卞志祥

　　台湾惠普(HP)企业业务事业群 策略客户暨全球伙伴事业处 资深副总经理

　　1972年生，交通大学信息科学系、信息管理所硕士，曾任台湾思科服务业务总监、EMC资深业务经理。

　　每日的工作习惯

　　每天的时程表大致如何？

　　每天约7:30起床、19:00下班、23:30睡，保持至少7～8小时睡眠。

　　不在办公室时，用什么工具管理时程？

　　随身一定带笔，但不爱用笔记本(因为纸随手可得)。重要的笔记会用“关键词”型态键入iPhone，也常用iPhone录音功能来记录灵感。

　　你一天看／回几封e-mail？

　　每天通常会收到200封e-mail，但其中只有五、六十封需要专心回复。每天早上9：00～10：00、22：00～23：00，是专心回信的时段。

　　累积很多压力时，你如何排解？

　　假日会运动，如打高尔夫球。在办公室时，会站起来跟同事说话，或打电话跟客户聊天。

　　干劲的来源是？

　　案子照计划进行、最后成交的成就感。

　　座右铭是？

　　当你专注时，世界就会变慢。

　　高阶经理人，一定得绷着脸，每天晚上9点下班、不休年假、也没有休闲嗜好吗？在台湾惠普(HP)担任资深副总经理的卞志祥，他的工作和生活形态，完全颠覆了这个刻板印象。

　　卞志祥所服务的单位(企业业务事业群?策略客户暨全球伙伴事业处)，负责台积电、友达等台湾惠普最关键的20多个企业客户，部门主管的压力不言而喻。但总 是带着笑容的卞志祥，不仅达成业绩目标，更长期研究股、汇市等投资，也维持每周运动两、三个小时、每年旅行二到三次的生活习惯。工作十多年，他每三年换一 个专业领域，38岁就经历过财务分析、营销、客服和业务四种专业，非常有“效率”。

　　速度快、结果导向，才是有效率

　　“在预期的时间内，达成预期的目标，”是卞志祥对效率的定义，因为“效率”虽然和“速度”有关，但更要与“目标”高度连结。他举例，为了向客户提案，必须在一个月内完成5件事，即使最后只花了两星期，却没有赢下案子，这就不叫“效率”，因为“效率必须是结果导向的。”

　　这个道理是在“国小”月考时体悟出来的。当连续三次从头开始写、但考卷都写不完后，卞志祥不得不构思新的得分技巧。他认为，有效率的应试，是在有限的时间内， 得到最高的分数。于是他改变答题顺序，从考卷最后的应用题或申论题写起，最后再写选择题。因为前者占分大、猜不得；但后者的答案往往就在题目中，万一时间 不够，也能猜。

　　效率领导：用对人、授权第一线

　　考不好的震撼教育，让卞志祥明白，提高效率的关键，就是排定轻重缓急。因此，每月月初、每周日晚上，他都会花一、两个小时思考本月及本周的“重要事项”；每天早上开始工作前，也会留10分钟思考当天工作重点。

　　卞志祥认为，判断轻重缓急的原则，就是分辨“重要的事”与“紧急的事”，因为效率的最大杀手，就是为了处理“紧急的事”，而忽略“重要的事”；因为“重要的事”不做，“紧急的事”就会一直回来打断你的工作，把每周、每月的效率拖慢！

　　为了让自己有效率地运用时间，卞志祥有两个效率领导原则：

　　原则1：在对的时间做对的事，在对的位置放对的人；

　　原则2：第一线同仁能做的事，主管就不做。

　　原则1的前半部分，牵涉个人的专业与经验，较容易达成；后半部则涉及组织气候和个人偏好，困难度较高。一般人通常会因此祭出“拖”字诀，结果往往使重要的事，变成紧急的事。

　　比如说，新官上任的主管，对于某个没犯大错、但也算不上优秀的员工，是该留任、还是调动？多数人都会安慰自己，“观察一下好了”。结果，三、五个月、甚至一年就过去了。

　　卞志祥认为，人放错位置，比不放人的影响还大，因为这个人事错误会造成很多紧急事件，逼使主管必须花很多时间去修补，连带拖垮个人及组织效率。而这个恶性 循环的起因，只在于一开始没能“在对的位置放对的人”。反之，如果一开始就找对人上车，组织战力自然会提升，而“当团队能完成70%的事，主管才会有时间 去找出另外70%的新工作。”

　　至于原则2，则是在面对容易打断工作的突发状况(例如，客户临时提出需求变更)时，先分析问题原因，找出团队中最适合处理的同仁，交给他负责，而非在第一时间就亲自打电话向客户说明。

　　许多有强烈“主管意识”的经理人，会希望“决定要经过我”“我要给点意见”。但卞志祥认为，这其实是花费双重人力处理同一件事，反而会使自己成为决策的瓶颈，对团队效率造成很大的耗损。

　　效率业务：活用资源

　　卞志祥提醒，外商业务员要特别注意“资源运用”这个高效率关键词。多数业务员接到案子的第一个动作，就是拆解规格，看看有哪些自家产品符合需求。“但这样 做会很辛苦，因为你有的产品，对手也有！”他解释，客户对产品规格的要求经常会改，但发动项目的动机通常不会变。因此，业务员最先要思考的应该是：“客户 为什么要做这个案子？”接着再从公司内外部找出可以促成交易资源。

　　比如说，某制造业公司计划让营业额从30亿成长到50亿，所以打算导入ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源规画)系统。一般业务员可能会直接架构ERP的规模，但有效率的业务员却能洞悉，“成长”才是这笔生意的关键词，意即ERP只 是客户寻求成长的方式之一，如果还能从海外总部找到处境类似的企业成长案例，或帮忙引荐适合的上下游合作厂商，业务员就能跳脱业务面的价格战，提升至策略 面的合作，提高成交的机率。

　　我的效率工具

　　1.iPhone笔记功能：计划、准备中的事情，只要想到，就立刻用“关键词”的型态记录下来，才不会等期限到了脑筋还一片空白。图为卞志祥为了采访而准备的笔记。

　　2.iPhone录音功能：有灵感、但不方便动笔时，可以把想法录下来，有空时再放出来听。通常10则录音中，只有3则会需要重听，因为说话就是整理思绪的过程。说完后，你会立刻明白哪些想法不可行、哪些则尚有发展空间。

　　(摘编自台湾《经理人》月刊2010年8月号 文／陈芳毓)