神马文学网检讨中国制造——泡沫型企业模式剖析
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 22:47:01
中国企业不重视制造，从电脑企业就能说明这一点。还是从电脑产业说开去。如果说联想是一个失去制造根基的"浮萍式"企业，那么"四通"和"巨人"这两个曾经在IT业名噪一时的企业，就是"泡沫型"企业。他们从一开始就不做制造，让"巨人梦"成为一枕黄粱。
研究中国电脑产业的发展轨迹，联想之外，四通公司和巨人公司是两个无法回避的企业。
同在中关村的四通公司在1980 年代是中国最成功的IT企业，风头盖过联想。
在深圳创业，在珠海成名的巨人公司曾自称是1990年代初期继四通公司之后国内第二大民营高科技企业，并且立誓在1996年销售收入50亿元，成为中国最大的电脑企业。
殊途同归，后来四通和巨人都离开了电脑业，并且成为一对"黄金搭档"卖起保健品。
巨人和四通是最早喊出要做企业"巨人"的企业。
1991年，一个在深圳创业的年轻人想注册一家叫"巨人"的公司。因为深圳已经有公司注册了"巨人"这个名字，这个年轻人就把"巨人公司"注册到了与深圳毗邻的珠海。
这个年轻人之所以执著地将自己创办的公司注册成"巨人"，是因为他读过一本名为《蓝色巨人》的写美国IBM公司的书，年轻人的公司也是从事软件及计算机业务，他立志要做中国的IBM。
这个年轻人就是很快扬名国内的史玉柱，当年的史玉柱想要做中国的盖茨。
有研究者比较巨人和微软的早期发展，认为两家企业都是民营或私营企业，都是靠电脑软件起家，创业时的经营条件十分相似。
1989年，史玉柱和3个伙伴以仅有的4000元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，即史玉柱自己开发出来的M-6401桌面文字处理系统，不到4个月，就实现利润近百万元。随后两年内，巨人集团以软件业为根本，相继开发出M-6402文字处理系列产品及M-6403汉卡： 到1992年底，销售收入近2 亿元，实现纯利3500万元，企业年发展速度500%。
再看微软公司，由比尔•盖茨创建于1975年，当时加上雇员也只有4人，启动资金是3000美元，产品也只有一种电脑软件。微软公司起初的发展速度十分惊人，到1977年底销售收人达到382万美元，年发展速度636%。
这样的比较，也许是在某种程度上受了史玉柱"中国的比尔•盖茨" 的称号的影响，潜意识里将史玉柱等同于比尔•盖茨，将M-6401及以后的系列产品等同于微软的Windows系统。
也是1991年，北京中关村的四通公司喊出"二次创业"的口号。当时的中国民营企业大多才开始第一次创业，作为中关村旗帜之一的四通公司巳经创业7年，新领军人物段永基在四通如日中天的时候在国内第一次提出"二次创业"，震撼了一代企业家。段永基称"二次创业"为"巨人战略"， 他说，四通要"站在巨人肩膀上"、"与巨人同行"，实现"四通的四化"——股份化、集团化、产业化、国际化。
段永基提出"巨人战略"时，旗下子公司有28家之多，而且手头还有自主创新的打字机，堪称中关村的科技老大。鼎盛时期的四通一家公司的纳税额就占到整个中关村所有公司纳税总和的60%以上。
2008年，中国迎来改革开放30年，站在历史的高原上，回望30年的历程，我们倍感骄傲，一大批企业成长起来，带动中国经济奋起腾飞。
当回望历史倍感骄傲之时，左顾右盼，让人又不免有些心悸：与世界大公司相比，我们的企业还是太小了。
比如，令国人扬眉吐气壮国威的联想集团在2004年底收购了IBM的全球PC业务。2007年，作为中国电子信息百强企业之首的联想集团营收总额达168亿美元，净利润4亿美元，达到历史最高峰。因此，联想被看作中国最成功的企业之一。
但是与美国IBM相比，联想的差距还是巨大的。2007年，IBM净利润104亿美元，每股收益7.18美元，营收988亿美元，相当于7000亿元人民币。也就是说，IBM的净利润是中国联想的26倍，销售收人是联想的近6倍。
再看那个比尔•盖茨的微软公司，2007财年的全年营收为511.2亿美元，仍然是全球软件业的霸主，无人能与之争锋。
如果再来看史玉柱的巨人公司，更是令人汗颜。
2008年，在南方都市报主办的"改革开放30周年风云人物评选"活动公布的100名候选人名单中，史玉柱以其跌宕起伏的创业和人生经历跻身百人之列。史玉柱人选的理由是，和其他候选人相比，史玉柱不仅是最早一批大学生下海创业的典型代表，还经历了巨大成功后的彻底失败，同时， 史玉柱是中国为数不多的经历三次创业的企业家，从以一己之力开发汉卡到保健品到回归IT产业，史玉柱每次创业都能迅速登顶行业颠峰。
但是，提到企业的规模和销售收人，史玉柱的巨人集团顶多只能算是一只"小白免"，难以称得上"巨人"。2008年，史玉柱最成功的脑黄金已经销售10年，10年的总销售收人100亿元，每年平均销售收人10亿元，并且销售额处于逐年下降的趋势，2007年销售收人8亿元左右。近年来，史玉柱又开发了黄金搭档，但销售远不如脑白金。巨人网游《征途》2007财年收入为人民币15.275亿元，脑白金、黄金搭档、《征途》合计的年销售收入大概在30亿元人民币左右。
如此算来，史玉柱的巨人公司与IBM和微软相比，还有几百倍的差距。
再说四通。有人说，如果跟今天的中关村年轻人提起"四通"，可能会认为是"四通搬家"，没有多少人记起当年叱咤风云的"四通公司"。多年来，以10亿元规模设计1000亿元产业的四通公司不停地折腾，在产品、销售、渠道、网络、品牌、技术上均毫无建树，差不多是消声匿迹。
有人会说，中国企业刚刚走过30 年，我们不能和美国这些大公司相比。
事实上，中国企业和IBM、微软、苹果、戴尔、谷歌、雅虎这些企业距离曾经并不是像今天这样遥远。特别是在心理距离上，曾经很近。因为中国企业与这些公司的差距也就是10 年左右。在计算机技术几乎差不了几年的时间，互联网时代几乎同步。
当年，史玉柱说，我要做中国的IBM，要做中国的比尔•盖茨，段永基喊出"站在巨人肩膀上"、"与巨人同行"的时候，我们曾经多么激动和心灵震憾。今天，如果有一个人说，我要做中国的IBM，要做中国的比尔•盖茨，要做"世界巨人"企业，大家可能有些迟疑，不禁给他怀疑的目光，还可能嘲笑其头脑不正常。2009年7月，有媒体发表一篇《美国没有史玉柱，中国没有乔布斯》的文章，再把史玉柱比作美国苹果公司的乔布斯，大家就很难认可，已经感觉非常可笑。
最起码，在心理上，中国企业与世界大公司的距离是有些远了。
中国改革开放30年，还没有诞生世界性的制造业大企业，不能不是我们的一种遗憾。
为什么会是这样？
巨人公司和四通公司可以算是中国泡沫化企业、泡沫化巨人的典型代表。看看他们这些年来做了一些什么，从中分析企业的得与失，査找中国泡沬化企业的问题所在，从中可以认识中国企业的心理即行为上的一些症结。
一夜暴富成巨人
史玉柱是大学生创业的榜样，他也是白手起家创业的榜样。1989年，他开发了一套"M-6401"软件，可以不用四通打字机，直接通过电脑操作中文文件。创业时手里只有4000元，就租了一间公司，并租来电脑，并以先打广告后付款的方式在《计算机世界》做了一个8400元的广告："M-¬6401，历史性的突破"。13天后，史玉柱即获15820元；一个月后，4000 元广告已换来10万元回报；4个月后，新的广告投人又为他赚回100万。1992年7月，史玉柱的巨人公司从深圳搬到珠海，他在广告中宣称："速度是巨人的象征，从4000元起家， 迅速发展成为拥有千万元资产集团性实体，年均增长速度800%"。
1994年起，巨人公司成为国内闻名的科技企业，史玉柱荣获年度10大改革风云人物，72层高的国内第一高楼"巨人大厦"动工兴建。1994年，史玉柱还登上了福布斯中国富豪榜，排位第八。实际上，当时的史玉柱根本没有什么固定资产，所谓1个亿的资产也是由珠海市政府那3万平方米的土地折算出来的，另外还有1.2亿元的"楼花"也算了进来，那可是放在自己口袋里的别人的钱。
1995年2月史玉柱宣布：从1995年起，巨人正式实施百亿计划，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。百亿计划即巨人的二次创业分两步走，1995年力争完成10个亿，1996 年完成60个亿，1997年则必须全面实现企业的百亿产值大计，一年一大步，一年上一个新台阶。
在百亿计划中，史玉柱有诸多的数字化表达，对于二次创业的三年规划，史玉柱的确做了很多细分和安排。他甚至还用了一个很革命的词组——"三级火箭"来为这个计划命名。在一次会议上，史玉柱确定了巨人的发展目标，他说："企业有几种， 一是安定的，二是追求眼前利润的， 三是追求长期利润的，四是追求长期利润、社会效益和规模效应，三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。"
1992年，巨人公司搬迁到珠海时，员工不过30多人，1995年2月实施二次创业实施百亿计划之前，巨人公司也不过200人。计划一展开，巨人公司大举招兵买马，两个月内达到1500人，计划年底到1万人。这些新员工先到珠海总部进行短期培训，然后就派到全国各地分公司，进行脑黄金的销售。
很难想象，一群大部分刚刚二十多岁的年轻人，昨天的工作对象还是电脑，第二天就要面临一个全新的行业，对这种"转行时差"的不适应，史玉柱认为，"人在超常规的压力下, 都有极致发挥潜能的力量"，没有不能干的事，只有不能干的人，谁要是强调困难，说明主观努力不够。史玉柱对人的考核采取最直接最彻底的办法：完成任务奖励，否则罚款，直至免职。与此同时，集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压，不让勤劳的经理们有丝毫松懈。
为了实施1995年的三大战役，巨人集团实行军事化管理。史玉柱把下属的30多家分公司按军事建制改编成军、师，各级总经理称"方面军司令员"、"军长"."师长"，他自任总指挥，下设三个野战军，每个野战军率七八个军团，每个军团又有几个支队。军事化管理的标志是集体加班，开会不是讨论问题，而是下达命令下战书，限时完成，指令、执行、检査、纠正，然后再指令、再执行再检査，往复循环。
尽管在一种军事管理的高压之下，配合带有飞机、坦克画面广告的狂轰滥炸，1995年，巨人集团的三大战役和冬季战役以及接下来的最后冲击，都宣告失败。1996年，巨人集团所有的问题暴露出来，脑黄金损失上亿元，巨人大厦到了交工期却只挖了一个坑，债权人堵上门，拖欠加工厂的资金等也让巨人集团官司缠身，公司债务超过2.5亿元。史玉柱不得不躲避债务，离开珠海，一段时间隐姓埋名。
成为"巨人"愿望很好，但要一个晚上就成为"巨人"就是狂想。巨人公司在实施百亿计划的时候说："一个企业在它规模小的时候，可以有很快的发展速度。如'巨人'刚开始的时候，发展速度曾达到500%，后来仍保持300%的速度，让企业规模越大，发展速度越慢的经济学定义成为一个不准确的概念。'巨人的发展历史证明，只要‘巨人’想做的，‘巨人’就能做到"。
结果，"巨人之梦"一夜间破灭了。在中国，这种一夜暴富、一夜破灭的企业案例不胜枚举。
无所不能多元化扩张
曾经有一个时期，中国企业似乎是无所不能的，撒豆成兵。多元化经营曾经是众多企业的道路选择，因为多元化是企业做大做强的重要途径。
2005年，史玉柱在乌鲁木齐一个论坛上说："民营企业取得初步成功后，无一例外都实行多元化，这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集团如果不搞多元化，我的日子会好过得多……"
1995年，史玉柱巨人公司的产业就包括了电脑、软件、金融、生物工程、医药、房地产多项产业。
尽管史玉柱后来还是行走在多元化道路上，但他上面的这段话会是发自真心的。
多元化与一夜暴富的心态是联系在一起的。要想一夜做大成巨人，一个产业分量不够，那就多做几个产业吧。
四通的英文名字是"Stone"，四通就是一个多元化失败的企业"化石"。
曾任四通集团总裁的杨宏儒总结四通的失误时说：
第一，受错误理论指导。那段时间中国理论界讲学韩国搞多样化的企业集团，四通深受这个理论的影响，认为不一定非在电子行业发展，哪个利润好就做哪个，实际上这些经济学家本身很少做过生意，他们的理论如何当真？
第二，受东南亚劣质文化积习的影响。东南亚土财主的共同特点是挣点钱忘乎所以，以为自己干什么都能挣钱。当时四通也是这样。
正是以上两个错误导致了四通集团的乱投资，最多的时候，在包括食品、建材、半导体等不同行业内投资超过100家，而多数投资是失误的，导致整个集团运转体制上受很大影响。
1980年代初期，微电脑技术刚传入中国，但是由于没有汉字处理能力，其应用范围被大大地打了折扣，这时全国的电脑工作者都在汉字处理上做出各种开发研究，汉字输人、显示、打印、字库等硬软件新技术不断推出。这时，像倪光南、王辑志、严援朝等人也各自拥有了自己的专业积累和科研突破。
1984年四通成立时，业务主要是代理日本2024打字机，由于当时的打字机技术正处于击打式向点阵式过渡，每一针都可实现由软件控制，因此，当初的四通所做的工作主要是在打字机中装汉字字库。当时唯一能打汉字的是由四机部代理的东芝3070，但巿场零售卖到了9000元，而四通代理的2024打字机进口价只有500美元，市价只卖4000元人民币，这样的价格优势，使四通很快占据了市场的主动权。
从1985年开始，四通总工王辑志开始主持开发四通自己的打字机。1986年5月份，被命名为2400的带液晶的四通打字机被研发出来，每台卖到了7000元。在此基础上，1987 年四通推出了中国打字机市场的经典之作——"2401"打字机，受到了市场的广泛好评。一时间，四通在办公自动化领域确立了龙头的地位，四通打字机曾占领了全国2/3的市场。
1990年代开始，四通开始与"巨人同行" 的二次创业。四通在80 年代以打字机为龙头的产品取得辉煌之后，在所谓的"多元化"经营的战略选择方面进行了许多大胆的、多方面的尝试，涉及领域之宽、地域之广都可以说令人叹为观止！
1998年5月四通改制重组，投资设立北京四通投资有限公司。持股会以出资5100万元占股51%，四通集团出资4900万元，占股49%。1999年11月，四通投资公司完成了对原四通集团所拥有的香港上巿公司（四通电子）50.5%控股权的收购，此部分资产代表四通集团所从事的电子、电工产品分销业务，而四通集团继续经营信息技术和生物医药等业务。
但是，2000年又传出重组计划有变：似乎新四通（四通投资）又变成了四通集团的一个新项目，就像以前四通发展中客观存在的另外那70多项投资、合资、合作项目一样。老四通不但没有退隐趋势，集团总裁朱希铎还雄心勃勃地宣布了做"网络实业"，有系统集成、网络运营增值、网络软件三大业务。
1999年9月，身为四通集团董事长的段永基接受北京市政府的委托，出任上市公司"中关村科技"总裁。政府希望通过段落永基完成中关村从房地产向高科技的转型。但段还要担负四通公司的转型。
四通首先向媒体方面转型。成立阳光四通，持有四通和阳光在新浪的全部股份，即现时的20.6%和未来的6%的权益，成为新浪网的最大股东。在阳光四通的"集团公司"中，还装入了四通原有的四通新媒体投资有限公司——家基于有线网络和宽带的多媒体内容提供商。此外，还设立了"媒体投资基金"，目的在于筹措足够规模的资本，以投资于涉及新媒体以及在内容、技术等方面具有成长潜力的公司。
在有线网络方面，四通电子分别持有"中广有线"和"歌华数据"25%和5%的股权，据四通电子2001年中报公布，四通电子已透过四通集团，以1.08亿港元正式进入中广有线信息网络有限公司。其购买方式"由四通集团代四通电子委托形式代为持有。"
在终端方面，2002年1月9日， 四通通过与海信、新浪和阳光的联盟，进人了互动电视市场。段永基认为，发展中国家进人网络时代只有一个办法，就是电视上网和手机上网， 而电视上网的速度要远远超过手机上网。段永基对ITV的评价是："这是一种从今天的现实出发，走向明天的产品。而过去是从梦想出发，走向明天的产品。"
在软件方面，2002 年1月16日，中关村科技、四通集团和微软公司签约成功。三方共同出资1亿元，组建中关村软件公司，三方各持股为51%、30%和19%。
2003年，四通电子以11.7亿港元收购史玉柱旗下的脑白金和黄金搭档商标和经营权，第三次转型做保健品。随后，四通6000万购恒寿堂药业，委任巨人公司史玉柱担任四通控股CEO。
如今的四通，在品牌上，四通从当年响当当的科技一哥变成明日黄花；产品上，四通当年轰动一时的MS-2400中文处理机和打字机早已谢幕，新登场的是脑白金与黄金搭档； 技术上，四通的集成电路、激光照排早成过眼云烟，公司只剩下两张保健品的秘方。
在下一期，我们将继续对泡沫型企业展开详尽剖析。
营销压倒一切
中国企业对营销的迷恋远远大于对制造和科技的热情，终端致胜的理论最受热棒，对产品制造和科技的投入远远少于对广告等营销的投入。
因为中国市场巨大，本土企业以民族品牌为感召力往往能赢得更多市场，这是中国企业的优势。但是当把市场营销做到极端，压倒一切的时候，优势反而制约了企业的发展。
史玉柱被称作营销奇才，受到企业界的追捧。有一本书书名就叫《中国最牛的营销大师——史玉柱》。从计算机软件到脑黄金、脑白金、黄金搭档，从网游《征途》到黄金酒，史玉柱成功运作广告和营销，给人们留下了深刻印象，并且看起来无往而不胜。今天，打开电视，就可能跳出"今年过节不收礼，收礼就收脑白金"脑白金等广告。
研究史玉柱的广告和营销，以下几点让人印象深刻。
一是大手笔花钱。
史玉柱的第一次成功是靠广告得来的。1989年，他手里只有4000元现金，就以先打广告后付款的方式在《计算机世界》做了一个8400元的广告。在当时是一次很大的赌博。但史玉柱赌赢了， 13天后，得到了 15820 元的订单；一个月后，4000元广告已换来10万元回报；4个月后，新的广告投入又为他赚回100万元。
此后，史玉柱做广告从不吝啬。
二是制作出奇。
巨人公司的广告总能出奇，因为史玉柱把主要的心思都用在了广告策划上。
巨人开始做保健品，史玉柱把自己封闭起来好多天，最重要的是为产品起一个名字和想一句广告语。于是"脑黄金"和"让一亿人先聪明起来" 的广告语出笼，接下来就是用大把大把的钱做广告。脑白金软文的"生产程序"恐怕比脑白金的生产程序还要严格，而经过这样严密的程序生产出来的软文就有了 "原子弹"一样的威力，它对脑白金的营销所产生的"功效"，则恐怕也要比脑白金对消费者产生的功效大得多。
三是无边夸大。
无边无际地任意夸大产品功能功效，脑白金是最典型的一例。对脑白金功能的无限夸大留下的最耻辱的一句话是："西方一位服用脑
四是渲染暴力。
广告就要让人印象深刻，一见眼前一亮，过目不忘。为达到广告效果，史玉柱甚至不惜使用让人惊悚心跳的暴力画面。
1995年5月，巨人发起"三大战役"，全国各地的报纸接连出现整版、甚至跨版的"巨人"广告。在这些充满了 "战斗"、"刺激"的强烈视觉冲击的图像的一角，人们能看到一排并不引人注目的小字一"巨人宣言"。在"宣言"的小字部分，巨人公司的说明部分这样写道："巨人公司以提高民族体质、推动健康产业发展为己任……巨人斥资5亿元。强力启动健康、医药产业，优秀的产品群使巨人有信心在两年内实现高科技产值超百亿元，成为东方巨人……巨人从人民中来，为人民服务……巨人发展高科技造福人民。"比"宣言"更小的字号则介绍了他们此次广告行动的主角一几种新的健康品：脑黄金、补钙、吃饭香……以上广告一出，引来全国媒体讨伐。最后，巨人系列广告被国家工商局下令暂停发布。
五是恶俗。
"今年过节不收礼，收礼只收脑白金"在电视上反复播放，终于把人们吵烦了。脑白金和黄金搭档的广告连续多年上榜"十差广告"第一二名。但是史玉柱对这些批评却毫不在意。史玉柱说："我们每年都蝉联十差广告之首，十差广告排名第一的是脑白金，黄金搭档问世后排名第二的是'黄金搭档'，但是你注意十佳广告是一年一换茬，十差广告是年年都不换。""评选广告的专家们唯美，讲创意，讲社会责任感，就是不讲能不能卖货。厂商只认销售额"。
资本造窗创神话
新观念层出不穷，新概念不断出现，让人眼花缭乱，产品、质量、管理、技术等企业的基本面成了陈旧的老套套。很多企业家一门心思上市、融资， 进行资本运营，搞资本扩张，创造出一个个财富传奇，制造出一个个股市富翁。
2007年，史玉柱的脑白金销售额大约8亿元，黄金搭档销售额7亿元，《征途》经营额15亿元，总计30亿元人民币。有人计算，巨人公司自成立来的产品销售额大概在150亿元左右。当然这些销售额不可能全部是利润。但是，史玉柱的财富却能达到500亿元。这就是资本市场的魔力。
2001年1月底，史玉柱返回珠海收购巨人大厦"楼花"，偿还欠款债务，就是洗掉污点，让自己进人资本市场。得复出后的史玉柱身后有一大堆公司：黄山康奇、怀远宏强、黄山亘兴生物、珠海康奇、北京巨人软件、巨人投资、上海健特、无锡健特、上海华馨、内蒙古阿拉善左旗聚鑫、Interwise、CentralNew等中外公司有十几家。这些公司大多是纸上公司，只有无锡健特是一家实体公司，生产脑白金。几年后又有了黄金搭档、上海健特生物等公司。这些公司布下了一个迷魂阵，使出一套迷踪拳，捣腾过来，捣腾过去，把人搞得分不清东西南北，让史玉柱在资本市场频频得手。
2005年，史玉柱进入网游领域，开发征途游戏，再一次熟练炒作，并最终在2007年底美国上巿。不久即有美国律师代表投资者向巨人网络发起诉讼，控告巨人网络数据不实。
在10年之内，史玉柱通过一个年销售额10亿元人民币的脑白金产品，进入资本市场，折腾出了500亿元的财富身价，史玉柱确实是资本高手，出神入化。
但玩资本也有血本无归和栽了的。段永基虽然是资本玩家的老手，据说是史玉柱的导师，是他引导史玉柱进人资本市场，自己却是净身出门，远没有史玉柱成功幸运。
1993年，四通电子就在香港上市，虽然后来也和史玉柱玩了一出"黄金搭档"，也是颓势难挡。特别是另一个和段永基有关的上市公司"中关村科技"，在股市上更是一波三折。
"中关村科技"也是借壳上市。所借之壳"琼民源"上市融资后滥投资造成严重亏损，反而财务造假虚构利润，并导演出一系列并购事件，垃圾股变成了绩优股，1996年股巿上涨16倍，一度超过深市的领头羊深发展。经过一年多的调査，有关部门查清并公布了 "琼民源"1996年年报严重失实的结果，有关造假者承担了应有的刑事责任，成为国内首次使用证券犯罪条款的案件。
因"科技"二字，"中关村"披上了 "中国科技巨舰"的外衣，实际上北京市政府辖下的一家房地产公司90%的股份，100%的营业收人来自建筑和房地产业。为了强化"科技" 的形象，四通段永基受聘担任了上市公司"中关村"的总经理。大权在握又有巨额资金的段永基四处投资，为改变"科技"的形象，"中关村制药"、"中关村建设"、"中关村软件"、"中关村数据"、"中关村证券"、"中关村投资"纷纷冒了出来，"中关村"的股价再次上扬到44 .8元。银行也被"高科技"蒙了，借起钱来很痛快。不但如此，公司还大笔地为其他公司提供贷款担保。2001年6月，一笔总额25.6亿元的贷款担保被揭露出来，有人进一步摸清，中关村的贷款担保总额72.79亿元，相当于公司全部净资产的4.3倍。
为了挽回"科技"的名声，段永基最后一搏，果真投资了一个科技项目"CDMA"，南方的这个项目投了25亿元，结果这个项目也失败了。
中关村银行担保问题也爆发了 。中关村出面担保贷款的那些公司不还人家的钱，银行追究中关村的"连带责任"，将中关村告上了法庭。2003年，这样的诉讼就有5起。
2006年7月，《福布斯》搞了一个别出心裁的排行榜，段永基被列为"上巿公司最差老板"前五名。
从"琼民源"到"中关村科技" 再到黄光裕，中国资本市场的黑幕一幕幕上演，在富豪、"首富"们聚集财富狂欢的时候，股民屡被坑苦，血本无归。
缺钙的泡沫"巨人"
快速成长、多元化扩张、善抓机遇、市场营销、资本运作，这些公司和企业行为都没有错，但是如果过火过头，就可能出问题。特别是这样的企业往往忽略企业的根本——产品和制造，让企业失去了基础。
"老段1992年全面掌管四通后， 10多年来竟然在产品、销售、渠道、网络、品牌、技术上均毫无建树，这是他作为企业家最令人诟病之处"。媒体对段永基的这句评价既公道也深刻。
四通集团总裁杨宏儒也说："四通集团乱投资，最多的时候，在包括食品、建材、半导体等不同行业内投资超过100家，而多数投资是失误的，导致整个集团运转体制上受很大影响。四通在整个电子业内没有明确的产品定位。四通没有一个产品主线。"。
四通是最有可能和能力在电脑领域里有所作为的企业，它当时的条件要比联想好得多。四通也有条件进入打印机、传真机、复印机等办公自动化领域。当时的四通打字机进一步延伸，就是电脑或办公自动化产品。
四通也进入过电脑行业。1997年9月，四通推出过"红宝石多媒体电脑系列"、"绿宝石教育电脑系列"、"蓝宝石商用电脑系列"、"蓝宝石专业电脑系列"和"钻石工作站系列"。但不久就不见下文，没了声息。
四通公司另一个问题是几乎没有做过什么制造。最初的打字机，是从国外进口产品，装上中文系统而已，最多是把几个大件组装一下。1989 年，四通曾经策划新产品2406打字机，目的是实现全部国产化，降低成本。当时，四通找到提供机芯的富士通，问如果四通一年买5万台能否降到150美元/台，对方说可以。这样又用这种手法，逐一找主要零部件供应商，在电源、液晶显示器、软盘驱动器、机壳和键盘上都进行大幅度砍价，总成本控制到360美元。四通还在深圳创办了打字机工厂——深圳索泰克。应该说，这一策划的初衷是不错的，但是三年开发下来的结果是问题一大堆。2406打字机研发的失败， 断送了四通的主业。
从此，四通空怀"与巨人同行" 的理想，走上了乱投资的道路，成为没有根基的"浮萍"企业，最终被历史抛弃。
1995年，史玉柱制定"百亿计划"， 1996年的目标是销售收人60亿元, 成为国内最大的电脑企业。以此计划，巨人公司比联想规模还大10亿元。
1993年，伴随史玉柱的名气越来越大，巨人集团的业务也如同坐了火箭，急速上蹿。巨人集团先后在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。这一年8月，巨人集团开发出M-6405排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑等13个新产品。到了年底，巨人集团发展到了290人，在全国各地的全资子公司达到38家。集团在一年之内推出IT产品包括中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等。几乎所有能够想到的IT产品，巨人集团都生产。只有290名员工的巨人集团却在一年之内推出了 13个产品。换句话说，即使这290人全都是技术开发人员，平均到每个产品也只有大约22个人，特别是在资金的投入上根本就没有多少，很难想象他们开发出的产品在技术含量、稳定性、实用性上能够具有竞争力。
1993年，巨人集团宣布进军电脑软件、生物工程、金融、房地产四大领域，有人对此表示了合理的怀疑。巨人的成立只有短短几年，现在一下子要同时发展四种不同的业务，所涉及的资金也为数不少，史玉柱是否有足够的人力和物力去应付呢，史玉柱当时对此的回答是：公司拥有过剩的资金，在财政方面绝对不成问题。他说，"我们的资金主要是来自电脑市场。一个电脑软件售价约人民币1500 元，但成本却只需150元，所以利润相当可观"。150元的成本卖1500元， 这是多么诱人的暴利啊。
然而，电脑及软件业的高暴利维持不了多久。1993年10月，巨人集团在珠海金怡酒店召开第三届全国巨人电脑连锁会议，意想不到的是，订货额比1992年的连锁会议下降了 30%。而早两年，订货额是以200%-300%的速度增长的。对此，史玉柱开始产生了动摇。
史玉柱直到今天还在坚持暴利原则，对低利润的业务根本不屑一顾。软件和电脑被放弃是一种必然选择。
当然，史玉柱进入保健品领域后, 巨人公司接连推出了脑黄金、脑白金、黄金搭档"三金"系列产品，功能被吹得神乎其神，差不多成了灵丹妙药， 如果说史玉柱不重视产品或者说不重视制造，有人可能认为不妥，实际上，史玉柱保健品的症结就在这里。
一般人的理解，保健品是人命关天的产品，卫生、安全、质量之外，保健功能一定要好，这样的产品一定是高科技的，要经过多少实验才研究得出来。史玉柱的脑黄金来得却很容易。他有个大学同学留学美国，带给他一瓶美国的保健品，然后两人一拍即合，就经常在一起密谈，脑黄金就这么谈出来了。接下来，便是有关产品项目的报批，以及生产、卫生、宣传等等诸多繁杂琐碎事宜的完成。不过一个月的时间，不但所有的手续报批办完，而且还生产出了第一批脑黄金产品。有人赞扬说："对于这种速度，我们只能用一个词来形容，这便是：传奇。"
确实够传奇的。馒头是中国最简单、再普通不过的食品，如果一个没有做过馒头的人学做馒头，恐怕也要学上十天半月，也不可能保证能够蒸出香香甜甜的馒头；如果做面条，特别是做拉面，没有几个月的学徒，也是做不出来的。在连生产工艺都不清楚的情况下，一个月就生产出"让一亿人先聪明起来"的保健品，确实是传奇。
1995年，巨人保健产品从脑黄金一下子扩充为12个。在巨人公司， 研制产品就像捏泥蛋蛋一样容易，反而给产品起一个名字是最难的。只要有一个好名字，产品就出来了。
1 998年，史玉柱开始做脑白金，仍然沿袭脑黄金的套路。史玉柱介绍，从朋友处借来50万元，15万元补发欠的工资，15万元用来做广告，5万元做预备资金，15万元给无锡一家公司生产脑白金。被比作"生物原子弹" 的"脑白金"是怎么研发出来的，自始至终没有交待。
这些年来我们看到，国内一些企业家都过于聪明，聪明到在产品和制造上偷工减料，千方百计绕过最艰苦的和基本的环节，以最小的成本和代价获取最快和最大的利益。
聪明最终会被聪明误。因为泡沫总是会破的。