人际关系——成功的纽带

　　人际关系——成功的纽带

　　当美国白人缺席时，为什么摆在印度人和中国人之间的平等机会却多为印度人所夺呢?一定要说美国人歧视中国人胜过歧视印度人恐怕就很勉强了。我的结论就是中国的竹子更结实，虽然同属亚裔，我们中国的竹编天花板要比印度的竹编天花板更严密、更结实、更有韧性，因而就更难突破。因为这层天花板并不是美国人为歧视中国人而设置的，而是我们中国人作茧自缚般地给自己加上的，所以我戏称为“丝茧天花板”。

　　我自己在美国职场拼搏多年，其中的一个深刻体会就是要有这种乐于为老板作嫁衣裳的态度。

　　最能考验一个人的品德和智商的，就是看其在往日的同事变成自己顶头上司时候的表现。这个时候最容易暴露平时深深隐藏的人的弱点和劣根性，也最容易展现人的大度和气质。前者早晚要栽跟头，后者的成功只是个时间问题。

　　直言不讳是有一定场合的，直言而有所忌讳才是真功夫;在鼓励坦率时别忘了含蓄的魅力，含蓄而又不失真诚才是真本事。

　　在高科技的今天，现代职场的交流早已不再依赖传统的书信，电子邮件使人们得以交流得更频繁、更迅速了。但是任何好的工具都可以是“双刃剑”，弄得不好会伤害到自己。加上现代商业竞争激烈，险象环生，人们总是在一种高压和高速的状态下工作，极容易犯错误。所以，我从那以后给自己定了这么一条规矩：　慎击“发送”键!

　　道听途说者戒!

　　突破中国丝茧天花板

　　美国公司、印度上司和中国工程师

　　2005年圣诞节，我的大表姐夫妇借去加州看望儿子、儿媳的机会，到佛罗里达我们的住处小聚。我们上次相聚还是12年前在他们北京的家里，一晃12年过去了，久别重逢有说有笑甚为开心。

　　大表姐的儿子、儿媳都是清华大学毕业的高材生。上次见到我的这位外甥马成俊时，他刚刚从清华大学研究生毕业，如今已经在硅谷一家高科技公司担任尖端产品开发的要职。成俊的太太刘晓青是他清华大学的校友，毕业后到美国念的硕士学位，如今在著名的《财富》500强高科技公司思科(Cisco

　　Systems)工作，小夫妻俩比翼齐飞，事业有成，相亲相爱，煞是令人羡慕。

　　因为都是在美国大公司工作，我和刘晓青很自然地聊起了在美国公司的感受。她告诉我，她所在的地处硅谷的分公司外籍雇员很多，其中尤以华人和印度人居多。因为大家都是搞技术出身，所以最初往往分不出高低，但是几年干下来最后升入管理层的却总是印度人居多。越是职务高的位置，这种现象越明显，结果在硅谷高科技公司形成了美国公司、美国老板、印度上司和中国工程师的怪现象。晓青说大部分中国人不但技术精湛而且吃苦耐劳且多有良好的教育背景，丝毫不比印度同行逊色。那么为什么在“公司阶梯”(corporate

　　ladder)上却爬不过印度人呢?

　　无独有偶，几个星期后公司一位从没见过面的华裔贾女士给我发来了一封电子邮件，问我有没有兴趣参加南佛罗里达州一年一度的春节联欢会。我因为要出差不能前往，但是为太太要了一张票好让她不会太寂寞。这样一来两位女士倒是通过那个联欢会成了朋友。太太告诉我，贾女士来自天津，除了工作外还用业余时间担任当地华人协会的董事，为弘扬华夏文化辛勤耕耘，乐此不疲。贾女士对我在美国公司取得的成就赞不绝口，说虽然华人社会里不乏佼佼者，但大多数成功者都是依靠个人技术或知识，如做医生、律师、工程师、教授或是做餐馆老板，华人进入美国大公司的，也多以技术谋生，真正进入管理层的不多见，那么这是为什么呢?

　　竹编天花板作茧自缚

　　最近读到的一本名为《突破竹编天花板》的书评，倒是让我受到不少启发。在北美的大公司里，对异族和女性的歧视不但存在，而且非常严重。英文有个说法“glass

　　ceiling”，指的就是这种现象，直译的话该是“玻璃天花板”。它非常形象地比喻了这种歧视的看不见，却又突不破的现象。所谓看不见，是因为各个公司都有明确的人事部门的规定，严禁招聘和提拔时有性别和种族的歧视，任何雇主和考官也绝不会堂而皇之地用性别和种族的理由拒绝聘用或提拔一个员工。所谓突不破，那就是几乎每个人都在种族和性别上存在某种偏见，甚至作决定的本人也没意识到自己的决定是来自偏见。我以自身的经验证明了“玻璃天花板”固然存在，但绝不是固若金汤、牢不可破。

　　但是除了“玻璃天花板”对女性和少数民族的禁锢外，我们亚裔还在“玻璃天花板”之上又加了一层“竹编天花板”。这竹编天花板从何而来呢?《突破竹编天花板》的作者珍妮非常形象地用代表亚洲文化的竹子，来比喻亚裔是如何被自己传统文化里的一些传统价值所束缚，在跨国公司里先天不足，痛失良机。虽然到写这篇文章时，我还没有读过这本书，不过我已经把它列在下一批要订购的书单上了。书虽然还没读，但书名和简介已经足以引起我的共鸣，自身的阅历让我有强烈的责任感来谈一谈如何突破竹编天花板这道障碍。

　　其实，刘晓青谈到的在硅谷高科技公司形成的美国老板、印度上司和中国工程师的现象非常值得深思。当美国白人缺席时，为什么摆在印度人和中国人之间的平等机会却多为印度人所夺呢?一定要说美国人歧视中国人胜过歧视印度人恐怕就很勉强了。我的结论就是中国的竹子更结实，虽然同属亚裔，我们中国的竹编天花板要比印度的竹编天花板更严密、更结实、更有韧性，因而就更难突破。因为这层天花板并不是美国人为歧视中国人而设置的，而是我们中国人作茧自缚般地给自己加上的，所以我戏称为“丝茧天花板”。

　　三组数字令人深思

　　我读到过一篇专家的文章谈的也是亚裔在美国公司升迁时遭遇的种种障碍，虽然他没有提到竹编天花板或是丝茧天花板这样的概念，但是他把亚裔在跨国公司做职业经理人功亏一篑和棋差一招的关键，也不谋而合地归因于亚裔文化和价值观所造成的局限性。让我们来看一看这么几个令人忧喜交集的数字：

　　60%!据说亚裔在硅谷的专业人员和技术人员高达60%!这和亚裔的人口总数仅占美国人口的3%相比，可以说是一个颇为骄人的数据。要知道这些专业人员和技术人员的工作环境和薪金待遇在美国绝对是中产阶级或偏高于中产阶级，甚至是富裕阶级。这说明了什么?说明亚裔不但已经在美国站住了脚，有所参与而且有骄人的业绩!他们是美国高科技革命的主力军，是美国经济高速发展的动力。

　　28%!亚裔学生在美国最顶尖的20所商学院所占的比例竟然高达28%!这对美国人来说简直是不可思议的事。难怪有美国人感叹：“哈佛大学的院墙修多高，亚洲的孩子就能跳多高。”这又说明了什么?说明亚裔传统中重视教育的观点和价值为他们的下一代赢得了一个新的起跳点。如果说他们的父辈不得不开餐馆、开洗衣店或是为美国人剪花、修草的话，他们的下一代已经雄赳赳、气昂昂地取得了预赛的胜利，拿到了进入决赛的入场券。

　　1.5%!这个数据就不那么鼓舞人心了。在美国排名《财富》1000强的公司里，亚裔最高层的管理人员却仅占可怜的1.5%!不但把他们在参与主流和受教育方面有的优势丧失得一干二净，而且这个比例远远低于前面提到的亚裔人口占美国人口3%

　　的比例。也就是说亚裔在攀登美国大公司的阶梯途中纷纷中箭落马，伤亡惨重。别忘了我们在这里说的亚裔的很大一部分是第二代移民或是第三代移民。他们不但能说一口流利的英文，很多甚至已经不再说自己的母语。所以，值得深思和探讨的是一个文化和价值观的问题。

　　“温良恭俭让” 束缚手脚

　　其实在任何行业，进入上层都是管理，都是一个领导力的问题。管理就是和人打交道，做领导一是要有战略眼光，二是能够清楚地阐述自己的战略思想，三是通过自己的凝聚力和号召力带领自己的团队去实施自己的战略并达到预期目的。这几条无一不需要交流和领导的能力。

　　前面提到在硅谷的美国老板、印度上司和中国工程师的怪现象，可以从侧面说明一些问题。和印度人相比中国人吃亏的第一条就是语言弱势。尽管能到美国留学并能在美国公司里立足的华人恐怕都能流利地使用英语，但印度人毕竟曾是长时期属于英国的殖民地，虽然英语的发音我不太敢恭维，但他们在表达自我方面要比中国人来得自如得多。这里所说的语言，尤其指的是口语表达和演讲的能力。华夏文化对语言的推崇和提炼从来就强调诗词和文章，也就是写的能力。所以，中国不乏能文炳雕龙者却罕见口吐珠玑的人。而搞管理、做领导在西方政界、商界靠的是影响力，靠的是要能够向别人推销你自己的观点、想法和计划，口语表达稍逊一筹必然吃亏。正如中国老话所云：“茶壶里煮饺子，有货倒不出来。”

　　但是仅仅是语言能力并不能解释华裔在取得了良好的教育后，尤其是那些ABC 们(American Born

　　Chinese，即在美国出生的中国人)原本并无语言障碍却还是竞争不过印度人。

　　我觉得这里的主要原因，还是咱们中国人文化里传统的“温良恭俭让”在作怪。我们的文化历来推崇温和、善良、恭敬、节制和忍让五大美德，而这些和西方人所崇尚的独立、自信、创新、主动和自我意识在很多时候并不是非常协调，有时候甚至是矛盾的。

　　节制和忍让会被误认为是没有独立性和缺乏自信心;温和和善良则容易被误解为被动和缺乏创新精神。再看看印度人，借助语言的优势，他们大多深知西方文化价值观的真谛因而较有自信心，比较独立，比较善于创新，也更愿意与别人去交流，同时善于并敢于表达不同的意见。有意思的是，很多华人不但自己做不到这些，还非常看不惯印度人的所作所为。可是看不惯有什么用?别人成了你的上司，你成了他的垫脚石!

　　其实我在这里绝没有贬低“温良恭俭让”的意思，恰恰相反我常常把自己在美国的成功归功于华夏文化和西方文化的结合。所谓洋为中用，古为今用，去其糟粕，取其精华，去伪存真而达到中西合璧，说的就是这个道理。如果到了美国就数典忘祖，完全唾弃自己文化传统之精髓和道德观念而去东施效颦，到头来只能是邯郸学步、匍匐而归，谈什么成功?

　　和印度人竞争尚且如此，遇到金发碧眼的白人就可想而知了。我们中国人在美国的形象是什么呢?玩命地学习，拼命地工作，埋头苦干，任劳任怨和“两耳不闻窗外事”。这样的人什么雇主都喜欢，什么上司都欣赏。这在入门阶段其实是中国人的强项和优势。因为这个时候基本上是个“做事”的阶段。我们中国人见面常常问“您在哪里做事?”可见做事和工作在这里是同义词。可是要往跨国公司的梯子上爬，要搬进坐落在拐角处的办公室(corner

　　office，即高级管理人员的大办公室)，工作就不再是“做事”而是“做领导”了，光是埋头苦干怎么能领导?你见过哪只领头羊是埋头吃草，而对外面的世界和身边的事情不闻不问的?

　　所以，我们的苦干常常被误以为是傻干(美国人常常说“work

　　smart”，就是巧干的意思);任劳任怨被理解为没有自己的见解;忍耐被解释为懦弱;含蓄被看成是拐弯抹角和不直率;独立自主被视为缺乏团队精神。很容易想见，这样的一个群体形象怎能不是在玻璃天花板之外的又一层障碍呢?

　　只有一个标准，世界标准

　　今天的中国不但已经成为“世界上最大的工厂”，而且正在成为世界跨国公司所青睐的最具发展潜力的市场。著名大企业纷纷在华设立办事处、开店、办厂，中国的年青一代无疑赶上了一个比他们父母辈远为幸运的就业年代。即使不出国，也同样需要学会突破各种天花板的本领。

　　到中国来投资的企业，无一例外地都强调管理干部本土化。前不久，我曾有机会与一家世界最大的饮料公司的亚洲部负责人事的副总裁谈起跨国公司面临的挑战。他说：“最大的挑战就是人才的竞争和培养。公司的战略非常明确，人才本土化。我们正在逐年减低从美国总部外派干部的人数，这不光是个费用问题。本土干部懂得当地的文化和习俗，与消费者更接近，而且他们多勤奋好学，努力工作，他们的成长对于公司在中国的成功将起到至关重要的作用。我们常说，企业之间的竞争说到底是人才的竞争，但是对跨国公司来说，企业的胜负将取决于人才本土化的成功与否。”他的话很精辟，亦很有代表性。

　　摩托罗拉公司中国网站里的一段话非常有代表性：“摩托罗拉公司用实际行动，帮助将来有可能成为经理和总经理的中国员工成长。摩托罗拉选拔和培养中国员工，向他们提供培训、参加国际会议和到海外学习与实习的机会。截至2001年底，摩托罗拉中国公司的管理层中，767名是中国员工，其中女性有196名，占总数的26%。在中国区董事长赖炳荣先生、总裁陈永正先生的倡导下，摩托罗拉中国公司还提出争取在未来几年内，使经理层中女性人数达到40%。”

　　从某种意义上来说，下一代中国管理层面临的竞争既不是像我所经历的与美国人、加拿大人之间的竞争，也不是像晓青所谈到的中国人和印度人之间的竞争，更多的将是在我们中国人之间的竞争。但是不要忘记，你是在替跨国公司工作，玻璃天花板依然存在!竹编天花板依然存在!中国丝茧天花板依然存在!

　　弱肉强食，适者生存。成功只属于那些不失中国优良传统又能将其融于西方企业文化精华中的精英们：　他们自信而不自大，谦虚而不卑躬，善于忍让而又不失原则，主动却不咄咄逼人，有创意而不想入非非，独立却又精于团队协作。任何类型的天花板都将被他们冲得粉碎，最终他们将冲出国界，不但与印度人一争高低，而且去和日本人竞争，和欧洲人竞争，和美国人竞争，骄傲地在世界企业管理界占得自己应有的一席之地。

　　为老板作嫁衣裳

　　将军不开枪，胸前别勋章

　　2007年5月，出差到中国遇到我过去的一位部下，他现在在一家欧洲公司驻华办事处任高级管理人员。当我们无意中谈到他的顶头上司，一个从瑞典派来的老外首席代表时，此公愤愤不平地说：“真是窝囊，因为我的努力和才干，公司在中国的战略实施大获成功，业绩是芝麻开花节节高。每次总公司派人来检查工作，办事处做年度报告或总结，也都是我呕心沥血的结果。可是这些功劳都被我的老板贪为己有。他不断受到公司的嘉奖和提升。我真的很不服气。事情明明都是我干的，好处却都给他得去了!我干的事情比他多几倍，可是他的工资却是我的好几倍，心里真的是很不平衡!他凭什么?不就是因为他是个瑞典人吗?”

　　听了他的抱怨我笑了笑，说：“你的业绩被看做是你的顶头上司的功劳这并没有错啊。做下级的职责之一，而且是非常重要的职责之一就是‘为老板作嫁衣裳’嘛。”看到他一副迷惑不解的样子，我决定好好地和他聊一聊，帮他解开这个心里的疙瘩。

　　中国唐诗曰：“苦恨年年压金线，为他人作嫁衣裳。”这诗错就错在这个“苦”和“恨”字上。这是一个态度问题，本来同是为他人作嫁衣裳，为什么不是“甜”和“爱”的感觉呢?依我看这诗中的贫女，其实是诗人秦韬玉自身的写照，反映出他当年久屈下僚、怀才不遇、愤懑不平的心情。

　　在职场我常常告诫自己和任何一个员工，无论职务有多高，为老板作嫁衣裳都是义不容辞的职责和天经地义的本分。我这里说的老板特指我们常说的“顶头上司”(boss)。

　　打开欧迪办公(Office

　　Depot)的网站，浏览公司关于高级管理人员的简介，我们会很容易找到关于罗宾先生的介绍，其中有这样一段：“(他)大幅度地提高了公司自有品牌的渗透率和独家经营产品的比重。”

　　我在欧迪办公工作四年之久，担任该公司负责自有品牌和国际货源的副总裁，可以毫不惭愧地说，公司自有品牌的渗透率和独家经营的产品比重的大幅度增加，恰恰是我在欧迪办公白手起家、辛勤耕耘四年的成果，每年为公司多创利润一亿多美金，不但公司内部有口皆碑，在办公用品行业内也可以说是家喻户晓。罗宾先生在这期间是我的顶头上司，如果你去问问他本人，他一定会同意我的看法，认可我的业绩。但是当我读到这段文字时，觉得很自然啊。罗宾先生是我的上司，我的成绩当然就是他的功劳，天经地义，无可非议。

　　领导有两种，一种是专家型的，他比下级经验更丰富，知识更全面，阅历更广泛。这种领导他可以具体地指导你，让你心服口服、言听计从。但是这类领导人多见于我们所说的专业人员(professionals)的行业内，比如医生、律师、大学或研究所里的教授。

　　但是现代社会有影响力的领导的标准却更多的是将军型的。在军队里打了胜仗，“将军不开枪，胸前别勋章”(原文是：　The General gets credit

　　for winning the war even though he doesn?t fire a

　　rifle)。这天经地义呀，他不别勋章谁别勋章呢?难不成炸掉敌人碉堡的战士别勋章吗?当然战士也有别勋章的，可以是因为你炸了碉堡，也可以是因为你勇敢杀敌，也可以是因为你奋不顾身抢救自己的战友。但是所有这些勋章都是因为战士们自身作为一名士兵的杰出表现，即使那场战役或是战争打输了，这些战士还是会因为他们的杰出表现得到表彰，别起勋章。

　　将军就不一样了，他枪打得不一定比战士准，更不会有机会去炸碉堡或是去抢救战友。现代化的战争，他们常常是在最安全的前沿指挥部里面对电脑屏幕，做出战役胜负的决定。仗打赢了，他们功不可没，勋章别得心安理得，大家也心服口服，而所有归他领导的军队，从士兵到参谋长都在为他作嫁衣裳。

　　但是请不要忘记，如果这仗打败了，输掉了战争，当将军的不但没有勋章别，而且可能会被革职、降级甚至受到军法处分。

　　其实在我们这个社会里形形色色的组织中，都存在这种“将军不开枪，胸前别勋章”的责任与奖罚挂钩的制度体系，大同小异，异曲同工。我在美国商界干了二十多年，已经非常习惯。如果罗宾先生的简介里没有关于自有品牌的描述，那我一定会替他鸣不平呢，那么重要的业绩怎么可以不被提到呢?

　　学学美国副总统们

　　中国人思想里有个根深蒂固的想法，你当领导的钱拿那么多，官做那么大，你多干，多作牺牲是应该的。当上级的就应该比做下级的懂得多，干得多，多作牺牲，多作奉献，多留血，多淌汗。当官的就应该是完人，要身先士卒，鞠躬尽瘁，死而后已。至于名利则应该如君子一样谦让。所以，我们往往拿自己的长处比领导的短处，越比越不服气;拿自己的功比领导的过，越比心理越不平衡;拿自己的工资、奖金待遇比领导的工资、奖金待遇，越比越不想干。像我的这位老部下这种对自己上级的想法，我在中国人的圈子里经常听到，不管是在中国的公司里，还是在外国公司在中国的企业里，或是在美国公司的华人圈子里。这大概是柏杨先生因为阅历所限而被他遗漏的一个我们中国人的劣根性吧。

　　这种劣根性归纳起来似乎应该被称为“不服气”，尤其是对自己的老板和上司不服气。美国人也有不服气的精神，但是他们不服气的时候不是拿自己的优点与别人的缺点比，拿自己的成绩与别人的过失比，越比越喊冤，越比心理越不平衡。然而恰恰相反，美国人乐于承认别人的能力和地位，愿意拿自己的缺点和别人的优点相比，找出差距，然后分外地努力，并心甘情愿地为老板作嫁衣裳。同时，在这个过程中为自己积累“嫁妆”，寻找“如意郎君”，最终取得自己的成功。

　　从秦韬玉到今天已时过境迁，可是我们中国人的这种久屈下僚、怀才不遇、愤懑不平的劣根性有增无减，贻害无穷。等到和外国人在这个扁平的世界上在同一个竞技场里竞争时，我们更是常常用种族歧视这个极好和极方便的借口或掩饰自己的不足，或抱怨世界的不公，或为自己的怀才不遇愤愤不平。在这样的心态下，很多人就会消极怠工起来，更有恶劣的甚至还能在老板的嫁衣裳上做一点手脚。“我不行但是也不让你太得意了。”这样的事情在中国人的圈子里太多了，既卑鄙又可怜，这也是中国人为什么在跨国公司里能做到高层的人凤毛麟角的原因吧?劣根性所累也。

　　那么应该怎样做呢?

　　以我的经验和观点，首先是纠正这种心理不平衡的态度。写到这里，想到美国新当选总统奥巴马在赢得民主党的胜利后挑选的副总统搭档约翰·拜登，以及他在当选总统后组阁的几个重要任命：国务卿希拉里·克林顿，商业部长比尔·里查森等。这几个人都是奥巴马在美国总统预选中民主党内的对手和手下败将。这里姑且把奥巴马的胸怀和领导水平抛开不说，谈谈这几个入阁的重要人物甘为奥巴马作嫁衣裳的态度。这几个人要资历有资历，要能力有能力，要说不服气他们才是最不服气的。可是既然自己被打败了，就心甘情愿地俯首称臣，愿意担任奥巴马的下僚，心甘情愿地为新总统作嫁衣裳，明明知道自己的能力和努力只会为过去的竞争对手锦上添花也无悔无怨，这种心态就非常让人佩服。这才是强者的风范和态度。

　　有人说美国总统的大选是世界上透明度最大、花钱最多和职务最高的一场求职竞争。我们不妨把在这场求职竞争中这几个奥巴马手下败将的这种面对失败、正视现实的态度，看做是我们在职场上的一个楷模。这种拿得起放得下的态度，尤其值得我们中国人学习。要知道这几个人都在美国政界担任要职：　约翰·拜登和希拉里·克林顿都是美国参议院中炙手可热、权倾一时的资深元老，而比尔·里查森则是民主党内冉冉升起的一颗新星，又是一个重要州的州长。这些人完全可以抱着不服气的心态回到自己现有的宝座上去，瞅上机会再给奥巴马一点小鞋穿，报一箭之仇。可是他们的表现却是非常地有水准，体现了政治精英的胸怀和胆略。谁也不敢说他们中的哪一个今后不会卷土重来，再次竞选总统而问鼎白宫。但是可以肯定的是，他们此刻的输者风范为他们的政治生涯垫定了新的基础，他们在奥巴马新内阁的任职将会给他们提供一个实现自己政治理想和抱负的新平台。

　　甘作嫁衣裳

　　我自己在美国职场拼搏多年，其中的一个深刻体会就是要有这种乐于为老板作嫁衣裳的态度。就拿前不久公司高级管理层讨论2009年公司主要战略方针的一次会议为例，针对当前的金融风暴和市场萧条，公司重新调整了经营方针，体现了开源节流的新动态。虽然我非常同意公司战略的调整，但是我觉得在2008年和2009年这两年的战略计划的变化中缺少一个连接。这种欠缺容易在这个动荡的时代引起误会和不必要的猜测，不利于战略的实施和执行。

　　会后，我花了半天的时间用PowerPoint精心绘制了一张2008年和2009年公司战略调整的演示图，既重温了2008年公司的战略又推出了2009年经过调整后的新战略版本，并且指出了演变的过程和理由，简单易懂、一目了然。做好后我悄悄地把它递给了我的老板、首席执行官布赖恩。布赖恩看了后非常高兴地说：“非常出色!”知道他的观点后，我又非常细心地把原件(softcopy)用电子邮件发给他，方便他在制作公司的战略计划时可以拷贝或修改。

　　几天后公司开董事会，我在翻阅厚厚的公司2009年战略和预算的报告文件中，果然找到了这页演示图!有意思的是，布赖恩一字未改照搬了我的演示图!也就是说我为老板精心裁剪的嫁衣裳他穿着感觉非常合适!能为首席执行官在职责分外多助一臂之力，我感到由衷的欣慰。董事会开得很成功，我也没有对任何人提起这个小小的插曲。

　　几天后，全体高级管理人员开会传达董事会精神，当这张演示图出现在屏幕上时，布赖恩很谦虚地说：“我从威尔逊那儿借来了这张图，它明确地阐述了公司2008年和2009年度战略发展与变化之间的关系和原因，承上启下，一目了然，对于我们内部的战略宣传和实施都非常有帮助。我非常欣赏威尔逊这种极具责任心的敬业精神。”

　　说老实话，首席执行官的赞许有点出乎我的意料之外，因为我的想法就是为老板作嫁衣裳是我的职责，哪怕是一针一线，只要我能出力的我都会竭尽全力。至于我会不会得到赞许、嘉奖或是晋升，根本就不是我考虑的因素。

　　当然这只是一个小小的做“分外”的工作和“事不关己，高高挂起”态度的比较。更多的当然是做好自己分内的工作为老板作嫁衣裳。可以这么说，我自己在美国职场二十多年的经历就是为老板作嫁衣裳的经历。当然自己职务越做越高，在手下又有一批人在为我这个老板作嫁衣裳，恰恰是这样一个为老板作嫁衣裳的阶梯式的不断递进，才能汇拢整个公司的人力资源为一个共同的目标奋斗。在这个过程中，公司不断壮大成长，个人也得到锻炼和成长，相得益彰相辅相成，所以我为老板作嫁衣裳是乐此不疲。

　　如何与上司相处

　　几乎所有的人都会同意，要想在职场取得成功很重要的一点就是要得到顶头上司的赏识、信任和提拔。可是能得到上级的赏识、信任和提拔却并不是一件容易的事。大家可能都听到不少关于美国的民主制度，可是在美国，老百姓虽然可以任意批评政府、攻击总统，但在工作中却是绝对的“官大一级压死人”。如果和上司相处不好，别说加薪提职了，被解雇也是不需要任何理由的，不喜欢你就足够了。

　　尊重领导

　　尊重领导是一个关键。不管多高级别的领导都是人，不管你是什么样的人才对公司是如何的重要，切切记住尊重他。不管你是多么地比他强，水平比他高，切切记住尊重他。如果她是个女性，不要小看她，切切记住尊重她。如果你觉得实在不能忍受下去了，你可以炒老板的鱿鱼，但还是要切切记住尊重他。

　　先讲一个故事。前面提到的我的上司罗宾先生，他在被任命为代理执行副总裁时，只是一个帮助我们搞制度改革的一家咨询公司的顾问。而且公司首席执行官在宣布这项临时任命时再三强调罗宾先生只是临时代理，一旦找到新的执行副总裁，罗宾先生就会退下来协助我们的新老板完成制度改革。罗宾先生自己也信誓旦旦地向大家保证，他对这个职务并不感兴趣。我们几个副总裁都深信不疑，也认为这只是一个临时性的过渡阶段的任命。尽管如此，我还是本着尊重上司的一贯原则，积极配合罗宾先生的工作，绝不因为老板是临时的而有一丝一毫的疏忽。

　　但并不是所有的同事都对这一反客为主的变化能迅速调整、适应，负责商品策划的一位副总裁艾莱克斯是美国名校毕业的工商管理学硕士，又有丰富的零售业经验，所以他根本没把罗宾先生放在眼里，更不用说尊重他了。在开会时，艾莱克斯总是出难题找罗宾先生的茬，以显示自己的能力和知识来贬低罗宾先生，弄得他很下不了台。不过罗宾先生显然是久经沙场的老将了，他还是专注地带着大家搞体制改革，同时如饥似渴地了解和掌握第一手资料。几个月后，罗宾先生被公司高薪挖了过来正式聘为执行副总裁，他马上开始组阁。虽然艾莱克斯立刻换了一副嘴脸，开始对新老板毕恭毕敬，但他在罗宾先生心里的形象早已形成。三个月后，新团队出台，艾莱克斯和另一位副总裁被不客气地炒了鱿鱼。其实这样的下场我早有预感，就算罗宾先生后来不被正式聘用，但是他一是有机会在临时任职期间向公司首席执行官汇报情况，二是有机会向来接任的执行副总裁交接工作，如果他对艾莱克斯的印象不好，那艾莱克斯能有好果子吃吗?

　　离开你地球照样转

　　我刚开始在美国工作时就遇到这样一个人物，他的名字叫大卫，是公司唯一的一位高级副总裁。这家伙还真是聪明能干。搞销售，销售猛增;搞管理，效率翻番，你不服他还不行。但这家伙就是太狂，别说我们这些高层干部了，连老板他也敢顶撞。记得在一次公司的圣诞节聚会上，他大谈公司年内的骄人业绩和他的种种不凡表现，俨然是公司老板的腔调，大有喧宾夺主之势，弄得老板脸阴沉沉的挺不开心。不过我的老板倒是一个挺有城府的人，等到他上台致辞时，不但感谢大家一年来辛勤的劳动，还特别表扬了大卫的突出表现。

　　那时我已经是公司的副总裁了，轮到我讲话时，我从老板的战略眼光谈起，一直讲到公司在他的领导下把生产基地从韩国以及中国台湾和香港地区成功地转移到中国大陆，从而大大降低了生产成本的成功过程。平心而论，事情都是我做的，但是不是说人都要溜须拍马，违背心愿地奉承老板呢?决不是!凡是与我共过事的人都知道，我从来不会因为别人的财富、权力或职位而去恭维别人。但我向来信奉“夹着尾巴做人”的原则，其实如果你换一个角度看问题，老板的战略眼光和他的魄力在那场生产基地大转移中确实是至关重要的因素，而我做的只是帮助决策和执行决策而已。

　　缺了谁都行

　　那次圣诞节聚会后不到半年，大卫就被老板炒了鱿鱼。又过了很长时间我和老板一起到中国出差，在沈阳机场因飞机晚点坐在咖啡厅聊天，不知怎么谈到了大卫。当我问起他怎么会下决心让大卫这样一个关键人物离开公司时，老板的一段话令人深思：“大卫是很能干，但他太狂。他看不起我倒没什么，只要他能帮我赚钱，我可以容忍他。问题是他不懂得团队精神，更不懂得怎样去做领导。这样的人，职务越高危害越大，到最后弄得大家离心离德、众叛亲离我还怎么赚钱呢?”老板一边说一边把右手的两个指头伸进一杯还没喝的冰水里，然后又抽了回来，他一边用餐巾纸慢慢地擦着弄湿的手指，一边不紧不慢地望着一脸疑惑的我说：“你看，我的手刚刚抽出来，水马上就把空位填平了，好像什么也没发生一样。其实公司缺了谁都行，但是很多人却不懂这样一个简单的道理!”　好生动的一课啊!

　　小不忍则乱大谋

　　“小不忍则乱大谋”，是我在与老板相处时的又一原则。为什么要忍呢?因为他是老板呀!如果有需要忍让的时候，那当然是做下属的忍耐了。我记不得有多少次看到忍无可忍的下级在盛怒之下愤然辞职，甚至出口大骂不欢而散。几年前，我就有这样一个离职的同事，他在大骂他的顶头上司后拂袖而去，事后还打电话告诉公司里的同事他是如何地痛快淋漓。没想到事后好几个月他都找不到工作，最后发现原来是他的这次离走早已在业内被当作笑料而广为流传。而在美国找工作的最后一关是提供推荐人(或是证明人)。美国的推荐人和中国的推荐人可是有着泾渭分明的不同。中国人讲感情，你看得起我请我做推荐人，我还能不投桃报李吗?再说下次我要你做推荐人时怎么办?所以推荐人总是拣好听的说。美国人可不讲这一套，优点缺点面面俱到，非常客观。这位老兄的故事也通过推荐人传到了他应聘的雇主那里，他找工作的结果当然可想而知了。你想一想看，哪个老板在听到这样的故事后不会寻思再三呢?

　　再讲一个我自己的小故事。那是20世纪90年代末我在艾迪逊兄弟公司的时候，我和刚刚上任的老板到中国出差，在上海郊区看了一天的工厂后乘晚班飞机去大连。先是飞机晚点，到了大连后又遇到接机的司机弄错了日期早就回家睡大觉去了。等我们到了酒店已是半夜，我们一行是又累又饿，蓬头垢面。当前台服务员替我们办完登记后递给我们钥匙时，她说：“朱先生，您住18层的套间，这位老外住7层的标准间。”因为她是用挺流利的英语说的这句话，我的老板可是一字不差地全听懂了。可能是人太疲劳了吧，一直挺和气的史密斯先生突然大发雷霆，冲着我大叫：“为什么?为什么?”

　　我和那位小姐向他解释我住套间是因为我是常客，所以酒店按规定给了免费的升级。史密斯先生依然不依不饶：“难道你过去住的房间不是公司付的钱吗?究竟谁是老板?”

　　说实话，我当时真是懵了，在美国工作这么多年还是第一次遇到这么个不讲理的上司和令人尴尬的场面，我几乎就要爆发，但还是“小不忍则乱大谋”的理性占了上风。我没和他作任何解释与争论，只是递给他我的房卡和钥匙：“彼得(他的名字)，真抱歉，怪我想得不周到，您住我的房间吧，反正我也不需要套间。”史密斯先生理也不理我的好意，气呼呼地推开我的手冲进电梯上楼去了。

　　如果我和他当面顶撞起来会是个什么场面和结果我不得而知，但肯定不会令人愉快。有意思的是第二天早上在咖啡厅遇到史密斯先生时，他一脸歉意：“威尔逊，我向你道歉。昨晚我一定是昏了头了，请原谅我的粗鲁!”

　　他一边说一边伸出了手，我笑了笑：“接受您的道歉，其实我根本没放到心里去。”

　　值得一提的是，这以后我们的关系变得特别融洽。虽然我们几年前早已各奔东西不再是同事和上下级了，但我们至今还保持着联系。

　　其实人与人之间无论年龄大小、职务高低都需要尊重，对领导当然也不例外。这个道理看似简单，做起来却并不容易，尤其是在遇到你认为“不讲理”的混账领导时。请注意我这里用的是你认为“不讲理”，也就是有可能是领导不讲理，也有可能只是你这样认为而已，或许是你自己犯了错不讲理。但不管怎样，让我们首先尊敬领导，不因为他官大一级，也不因为怕他打击报复给咱穿小鞋，更不是因为想要溜须拍马、讨好卖乖。就因为他是领导我们就应该尊重他，其实很多情况下恰恰是通过尊重开始了理解，通过尊重促进了沟通，通过尊重取得了信任，通过尊重消除了隔阂。

　　还是孔子说得好：“恭则不侮”，他老先生把“恭”字列为“仁”字五要素——“恭，宽，信，敏，惠”中的第一要素，其中的含义值得我们深深地玩味。生活中“恭”不仅让人不侮，还几乎是所有成功人士共同具有的美德和品质。前面说到的对领导的尊重，让一枪不发的将军带勋章和在老板发怒失态时自己的忍让都是“恭”字的表现。

　　你想成功吗?请修好和老板相处这一课。

　　当你的同事变成你的上司时

　　在人生漫长的职业生涯中，几乎每个人都会遇到这样的情况：　你的平级和同事突然之间变成了你的顶头上司。坦率地说要处理好这样的关系变化很不容易。

　　首先，你会觉得愤愤不平。为什么明明自己的能力比他强，工作比他努力，资格比他老，经验比他丰富，学历比他高，却没有被提拔呢?可是你别忘了，这只是你的观点。很有可能你戴着有色眼镜看自己，越看越有光彩。而提拔你则是要靠别人对你的评价。就算退一万步讲，你对自己的评价确实更符合实际，而事后事实也证明被提拔的人的确各方面都不如你，但你也应该学会面对现实，迅速调整自己和新上司的位置。过去这么多年里，我不止一次地给年轻朋友、亲戚谈过处理这种关系变化的原则。

　　小牛成了小史的新老板

　　比如，我当年在国内做首席代表时，一个很有能力的女孩子小史，因为我提拔了一个我从过去公司雇来的同事小牛(也是一个与她年龄相仿的女孩)而感到很不平衡。首先，她在美国这家公司工作的时间比我还要长，不但在中国办事处口碑很好，同时受到美国总部上上下下来访的大小经理们一致好评。的确，被我提拔的小牛对业务的熟悉程度还远远不如她。但是从我的角度看，小牛的工作能力非常出众，尤其她是英语科班出身，还是名校的优秀生，这不是国内一般人能比的。对于一家常驻中国的美国公司的办事处而言，我一向强调英语水平超过业务，理由很简单，业务好学且主要靠实践。而英语绝对有天分在其中，有的人孜孜不倦学了一辈子还是不知所云。

　　小史在小牛变成了她的上司后表现得非常糟糕。一是在工作上不予配合，尽给小牛出难题，遇到小牛犯了错误她就毫不掩饰地讥笑、讽刺。二是自己的工作也明显不如以前，上班比过去来得迟了而下班却比过去走得早了。我注意到小史的变化后找她推心置腹地长谈了一次，提出忠告和建议：　一是她的表现非常不专业，无风度。支持自己的上司工作是一个员工义不容辞的义务，她这样做是渎职而且对小牛太不公平。二是她情绪的产生完全来自偏见，属于典型的用自己的长处去比别人的短处，结果越比越不服气。三是这样闹情绪的目的是为什么?想通过闹别扭发泄一下不快还是威胁领导以便被提职?其实这个机会恰恰变成了对她情商的一次考验，事实证明她还不具备做领导的资格。同时，我也充分地肯定了她的优点。最后我以公司负责人的身份表达了我的观点，要么振作起来努力支持新上司小牛的工作，要么就另外找工作重新开始。更何况即使是另找工作也毫无必要河还没过就拆桥，这个世界太小了，谁敢说新的雇主不会找小牛或者我了解小史在这里的表现呢?

　　小史在听了我的肺腑之言后作了认真的反思，从心底里认识到自己的错误，表示要从哪里摔倒就从哪里爬起来。她做的第一件事就是找到小牛诚恳地用英文说了一句：　I

　　am so sorry and I apologize

　　(我真的很对不起你，请接受我的道歉)。两人冰释前嫌，后来两个女孩子还成了好朋友，不但在工作上互相支持，业余时间还一起学习英语，准备出国留学的托福考试，小牛也当仁不让地成了小史的私人英语教师。

　　斯考特成了我的新老板

　　那是2006年1月的一个凌晨，当时我正在设在荷兰的欧洲总部出差，我习惯性地先扫描一下手提电脑刚收进的电子邮件的标题，看看有没有我老板的指示。果然有一个!点开一看，只有一行短文：“中午12点45分给我在美国总部的办公室来个电话。”

　　当我在国外出差时老板让我和他通电话，通常是有关重大的人事变动，否则他一般都会直接用电子邮件与我交流。我一边猜测是什么事情，一边继续与欧洲的同事们开会。时间到了，我去隔壁的会议室拨通了美国总部的电话。电话接通了，我们稍事寒暄一下，罗宾先生就直奔主题：“威尔逊，我被公司提拔任命为北美总裁了!”

　　自从新的首席执行官斯蒂文上任后，他很快就决定新增设一个北美总裁的职务，并公开宣布已经选用了一家猎头公司开始筛选恰当的人选。也就是说首席执行官要在我的老板和他之间增设一层领导。这项宣布无疑证明了罗宾先生在不到半年的时间里已经赢得了首席执行官的信任。这样的事在跨国公司里常常发生，面试了一个又一个外来的应聘者后，最后一比较还是内部的候选人更合格、更可信，所谓不怕不识货只怕货比货。“祝贺您，查克(他的名字)，我真为您感到高兴。”

　　“谢谢，威尔逊。我决定提拔汤姆任广告营销部的高级副总裁，斯考特任商品策划部的高级副总裁，你以后归斯考特领导。” 罗宾先生不紧不慢地说出了他要我与他通电话的主题。

　　我愣了一下，好在是在电话里罗宾先生看不到我的吃惊。其实我的吃惊倒并不是其他两位以前平级的同事被提拔，也不完全是因为我从此以后要归以前的平级同事领导。我的吃惊主要是我来公司后建树颇丰，又和罗宾先生建立了非常好的工作关系，他完全可以借此高升之际把我也提到高级副总裁一职，显然他没有这么做，而这的确是出乎我的意料之外。“明白，我认为斯考特是个非常优秀的领导，公司提拔他是完全正确的。我一定会很好地与他配合，请您放心吧。”

　　我以训练有素、十分得体的语气和语调回答道，一丝一毫听不出我心里的失望和惊诧还有失落感。

　　等我开完会回到酒店，真正的失落和气愤乃至愤愤不平才把我完全击倒。过去十几年里我还一直没有遇到过这种情况，尽管我可以非常专业地教诲小史去正确地对待小牛的提职，多年后轮到自己去感受时才真正体会到这滋味有多难受。

　　我晚饭也没吃，外衣也没脱就躺在酒店房间里的那张大床上翻来覆去，越想越气。好不容易熬到了凌晨一点，算算时差在美国家里应该是早上六点钟了，我急不可待地拨通了家里的电话。其实我一般遵循一个原则，那就是尽量不用公司里烦恼的事去打搅太太。自从全家搬到美国来定居后，这恐怕是破天荒的第一次。面对自己的妻子，终于可以撕下假面具痛痛快快地发泄一下了。妻子一边劝慰我一边耐心地倾听我的宣泄，她是一个典型的以柔克刚的女性，深知我此时需要的既不是同情也不是安慰，而是她默默无语的倾听。

　　电话打完后我仍然无法入睡，为了真实地记下自己的感受，我打开笔记本电脑开始写这篇文章，同时开始调整自己的心态。写累了，我就去酒店健身房的室内泳池痛痛快快地游了一个小时。这是我多年来的习惯，遇到不愉快一是努力地进行积极的逆向思维，二是通过大运动量减压。在清凉怡人的水中一边游泳一边思考，人不但很容易冷静下来也比较容易客观地看问题。我先做的是换位思考：　如果我是罗宾先生我会怎么做?不容置疑，提拔汤姆任广告营销部的高级副总裁，斯考特任商品策划部的高级副总裁既合理又合情。而我负责的自有品牌在任何一家公司几乎都隶属商品策划部领导，所以斯考特成为我的上司顺理成章。

　　换位思考是帮助人走出牛角尖最有效的办法，从牛角尖钻出来后再看斯考特：　此人成熟、老练、为人诚恳。因为我的部门是为他的部门提供服务的，所以我历来把他看做是我的内部顾客，顾客就是上帝。我们的工作关系一向很好。他懂的东西我未必懂，以我之长去比他人之短，既不公平也说不过去，这和当年小史以己之长比小牛之短没有两样，惭愧，惭愧。

　　游完泳我的心理调整基本完成，回到房间我给斯考特写了一个电子邮件：“亲爱的斯考特，刚刚和查克通了电话得知人事变动的细节。衷心地祝贺你，不用说我们大家都为你感到骄傲和高兴。期待着与你进行更密切的合作。顺颂商安!威尔逊。”五分钟不到斯考特的电子邮件就回了过来：“威尔逊，非常感谢你的祝贺，我一向乐意和你一块工作。回来详谈。”

　　我回到公司的第一件事就是去斯考特的办公室当面向他道贺，当我俩的双手紧紧地握在一起时，我知道我已经赢得了新上司的完全信任。对于一个刚刚被提拔的高级管理人员来说，还有什么比能得到过去曾是自己同事而现在是自己下属的人发自肺腑的祝贺和支持更重要呢?

　　职场如战场，变化多端。被雇用，得到提拔，遭到贬职，受到重用，被炒鱿鱼等都是很正常的事。但是以我自己的观察和体会，最能考验一个人的品德和智商的，就是看其在往日的同事变成自己顶头上司时候的表现。这个时候最容易暴露平时深深隐藏的人的弱点和劣根性，也最容易展现人的大度和气质。前者早晚要栽跟头，后者的成功只是个时间问题。

　　解铃还需系铃人

　　气势汹汹的电子邮件

　　2006年初的一个早上，我收到公司负责人力资源高级副总裁汤姆逊的一个电子邮件：“对不起，威尔逊，近来发生的几件事和你的某些行为使我不得不对我们之间的关系和信任程度感到担心。我们是不是该约个时间消除误会?”火药味十足。

　　看了汤姆逊的电子邮件我大吃一惊。我在美国公司做了二十多年，这是第一次收到一个口气如此严肃、措辞如此强烈的电子邮件。更让我吃惊的是，我还自认为在公司最高领导层里汤姆逊是和我关系最铁的一个。

　　当初，我应聘欧迪办公副总裁一职时，正是汤姆逊代表公司和我谈判的，虽然大家谈得很艰苦，却因此不打不相识互相赢得了尊重。我们虽谈不上是朋友，但是彼此之间的熟悉程度却大大超过与公司其他执委会(公司最高决策机构)成员。加入公司后，我因为要组建一个新的部门更是和汤姆逊主管的人力资源部来往密切，彼此配合默契。冷不丁收到这么一个电子邮件，的确让我很不开心。最让我不开心的倒还不是汤姆逊的不满，而是我对自己浑然不知身边一个重要合作伙伴的不快感到失败。坦率地说，我一向认为自己的情商不低，对于身边人的情绪和感受还是比较敏感的。这一次究竟是我太迟钝了呢，还是汤姆逊太敏感了?

　　心平气和地讲，作为一个人事部门的高管写这样口吻的电子邮件给自己的同事，站在第三者(我试着摆脱自己当事人的立场)的立场看，的确是有失水准的，因为他已经用“你的某些行为”为我们之间的误会找到了承担责任的一方。

　　诚恳表态解疙瘩

　　铃(疙瘩)显然是已经系上了，而且还不小。如果我不慎重处理好这件事，不光会失去一个很好的合作伙伴，并且会失去很多人力资源部门的支持。别以为在美国公司就是一切照章办事，其实人际关系在这里同样非常重要。令人高兴的是汤姆逊最终选择了要求与我对话这样一个方式，这一点你不得不佩服美国人的直率。难听归难听，但是我和你单刀相会，一不打小报告，二不给你穿小鞋，三不在暗处放冷箭。

　　我立即给汤姆逊回电：“亲爱的汤姆逊：　收到你的电子邮件感到震惊。对我来说我们之间的信任丝毫没有任何变化，我一向非常珍惜我们之间的信任和友谊。当然光是有良好的愿望是无济于事的，你的电子邮件让我在震惊之余开始反思。我期待着和你见面消除隔阂，我会让塔米(我的秘书)和你的秘书联系约个时间尽快见面!”

　　电子邮件发出后我吩咐塔米立刻帮我约汤姆逊见面，她很快回电说已约好第二天上午10点在我的办公室里和汤姆逊面谈。

　　反思寻根源

　　当天晚上我失眠了好一会，辗转反侧，脑子里的不快和自责挥之不去。索性就在脑子里放放“电影”，既然汤姆逊说的是“近来发生的几件事”，那么我至少应该不会一无所知。心静下来了，最近与人事部门的交往渐渐浮现在眼前，汤姆逊怨气的由来也初见端倪：

　　一件事是关于最近人事部临时取消战略货源部在公司领导会议上的一个报会，我据理力争结果首席执行官出面拍板支持了我的观点。平心而论，我对汤姆逊手下的公关主任享利的狐假虎威、假传圣旨的作风一向不以为然，所以对他传达的决定提出了抗诉后，毫不客气地给他又追加了一封长长的电子邮件总结我俩的谈话内容，这份电子邮件我还有意识地抄送了首席执行官西伦和享利的顶头上司汤姆逊。出乎意料的是西伦直截了当地回了电子邮件，并拍板决定让战略货源部按原计划做报告。读者可以从《有的放矢》一文中看到那场报告非常成功，受到了听众的欢迎和西伦的赞赏。现在回头看，西伦一锤定音可能使享利和汤姆逊有被越俎代庖的感觉。老实说这件事西伦做得也有欠缺，我只是抄送给他和汤姆逊。如果他不是一锤定音而是和他们商量后再做决定，可能就不会有这样的效果。

　　但是从真正的第三者角度看，你朱为众能不能在哪些方面处理得更好些呢?因为自己不喜欢享利的狐假虎威、假传圣旨的做派，是不是在下意识里影响了自己在处理这件事上的方式呢?答案是肯定的。如果我的电子邮件仅仅抄送给汤姆逊会不会更合适呢?甚至连汤姆逊也不抄送而是通过享利来办成这件事会不会更好呢?因为不喜欢享利，自己处理这件事时是不是带有“我是公司的执行副总裁，不需要你享利在我面前指手画脚”的情绪呢?我看是有。其实不管是美国还是中国或是世界上任何一个有人的地方都存在着矛盾，防止矛盾发生(系铃)和解决矛盾(解铃)需要的主要还是一个人的情商。

　　第二件事还是和这个享利有关系。前几天接到他关于公司一年一度员工大会的通知，通知告诉我们今年会议的方式有所改变，各部门的报告将要由外聘的一家专业公关公司为我们拍成录像在大会上放映。我收到通知后给首席执行官西伦发了一个电子邮件，对这样的改动表示支持，同时，毛遂自荐地建议如果时间允许由我在这个大会上做一个关于如何面对改革的励志报告，针对当前公司员工面对一系列改革出现的畏难情绪打打气。西伦立即回电表示“这是很好的想法，主题符合当下公司的情况，请与享利联系执行”。我把西伦的电子邮件转给了享利，可以肯定这老兄一定是转给了汤姆逊，虽然我从来没有听到任何反馈，可以想见享利肯定会暗暗火上浇油，挑动汤姆逊已经显而易见的不满。

　　第三件事依然与这个享利有关。有一段时间，享利负责国际战略、营销和商品部之间分工和职责的划分工作。在他召集的一次各部门主要负责人会议上，我对会议的内容和组织都提出了质疑，觉得会议没有实质性的内容，浪费了与会者的时间。这件事显然被享利和汤姆逊看做是对他们个人的指责，虽然我的出发点是对工作进行改进，可是却在无意中伤害了他们的自尊心。

　　第四件事是因为2006年已经过去了好几个月而我还没有收到公司让我们上报2006年的个人目标的通知，所以我先发了一个电子邮件给汤姆逊，询问他公司有没有一个限期和程序让所有的员工上报年度个人目标。这项工作原来都是由公司的战略发展部负责，自从该部门撤销后转到人力资源部负责，所以大家都有点丈二和尚摸不着头脑。发完了给汤姆逊的电子邮件，我随即把给汤姆逊的电子邮件转发给首席执行官的行政助理克里斯蒂，同时加上了一句：“克里斯蒂，请见我给汤姆逊的电子邮件。是公司尚未有通知还是我因为出差没看到通知?到底什么时候要上报个人目标?”其实我给汤姆逊的电子邮件问的是整个公司关于2006年目标的事，因为我有这么多员工不知道下一步该怎么做。而给克里斯蒂的电子邮件，我的关注点是我的顶头上司西伦什么时候要最后审定我自己的个人目标。

　　克里斯蒂回电：“此事已划归人力资源部，请与汤姆逊联系。”她同时抄送给汤姆逊一份。现在回头看汤姆逊肯定是误会我在首席执行官面前让他下不了台。恰恰是读了克里斯蒂的电子邮件后汤姆逊给我发来了那份火药味十足的电子邮件。如果仅仅从电子邮件的事由一栏看，明明是“2006年的个人目标”一个小小的枝节性的问题，怎么会导致汤姆逊“上纲上线”到“信任程度”这么一个原则问题?但是如果把前面几件事联系起来看，汤姆逊的猜忌和不满就可以理解了。

　　我推敲这其中可能还有汤姆逊最近在我和另一位负责营销的高级副总裁被提拔为执行副总裁后心里的不平衡和危机感。汤姆逊是在我被雇用前一个月被提拔为高级副总裁的，而那位负责营销的同事是在我之后加盟欧迪办公的，也就是说我们三人几乎同时担任高级副总裁的职务，而我和那位同事都是他亲手代表公司招聘进来的，现在看到我们被提升而自己还在原地不动，心里的不快和不满或是不安是不言而喻的。作为负责人力资源的高级副总裁这种不快和不满或是不安的心情还和在其他位置上的同事不同，因为作为负责人力资源的高级副总裁，他不得不直接参与我和另一位同事的晋升操作，从调整工资和敲定新的职称，从上报首席执行官和董事会批准到最后起草给全体员工的人事通知，他都要亲力亲为，真有点哪壶不开提哪壶的感觉。换位思考一下这些事无时无刻不在戳汤姆逊的痛处，所以他此刻一定是比平时加倍的敏感。

　　这么一回想，我对汤姆逊的怨气从出乎意料到胸有成竹。尽管我认为他在产生误会上也应该负较大的责任，但是“解铃还需系铃人”，这时候最好的解铃方式不是指责和批评对方，而是检讨自己、消除误会并取得谅解。

　　冰释前嫌重归于好

　　因为事先作了充分的反思，也给自己制订了谈话的侧重点和希望达到的目的，所以第二天的谈话进行得出乎意料地好。汤姆逊一进门坐下，我就开门见山地说：“汤姆逊，首先我想再次谢谢你的电子邮件，虽然我们之间产生了一些误会，但是你还是选择了与我进行开诚布公谈话的交流方式，这充分表示了你对我的信任。从我这方面说，我对你的信任没有任何变化，如果一定要说有什么变化的话，那就是过去13个月来你和人力资源部对我们的支持赢得了我比以前更多的信任。那么我为什么会让你感到我的某些行为使你‘不得不对我们之间的关系和信任程度感到担心’呢?我用昨天的时间进行了很好的反省，让我试试看能不能找到其中的症结所在。”

　　成功绝非偶然 ·

　　职场篇第二章人际关系成功的纽带汤姆逊默许地点了点头。我于是从容不迫地把自己的分析一一道来，当然我丝毫没有批评他，也没有指出他可以做得更好的地方，着重强调了自己的失误但也不失时机地指出自己的良好主观愿望。最后，我诚恳地表示希望得到他的谅解，大家能冰释前嫌、和好如初。

　　看来我的谈话方式和内容有点出乎汤姆逊的意料之外，他非常感动：“威尔逊，我一向认为你是一个优秀的领导者，今天的谈话更加让我意识到你优秀的人品和领导能力。相比之下我自己就相形见绌得多了。通过你的谈话我如释重负，因为我也非常担心是不是失去了你的信任。看来我是太敏感了。回头看我的电子邮件，我必须要向你道歉。我觉得这对你太不公平了!”我俩在紧紧地握手中相约以后要多多交流，互相支持。

　　一个让我非常不快而且感到震惊的矛盾就这么解决了，我如释重负。解铃还需系铃人，其实我们在工作和生活中都会遇到类似这样的矛盾，而且还不少。可是有的人善解铃，有的人不善解铃，更有的人还越解越紧，使自己在矛盾的漩涡中愈陷愈深。

　　换位思维有奇效

　　史蒂芬·柯维风靡世界的畅销书《高效能人士的七个习惯》已经在中国广为流传，这七个习惯中的第五个习惯就是“先去理解对方然后让对方理解自己”(Seek to

　　understand and then to be

　　understood)。在工作、生活中系铃是不可避免的，解铃的不同方式却是区别成功者与失败者的一个重要标志，而“先去理解对方然后让对方理解自己”恰恰是解铃的一个高效方式，也是化解矛盾的第一步。

　　换位思维是理解对方最有效的方式。所谓换位思维，其实就是我们中国人常说的“将心比心”，美国人则说“把自己的脚放到对方的鞋子里”。两种说法都很生动贴切，说的都是要设身处地地站在对方的角度去感受和看问题。

　　在和汤姆逊的解铃过程中，我就是心平气和地“先去理解对方然后让对方理解自己”，并且“把自己的脚放到对方的鞋子里”才走出了顺利化解矛盾的第一步。只有“把自己的脚放到对方的鞋子里”才能更有效地“先去理解对方然后让对方理解自己”，可以说前者是手段，后者是目的。

　　最后，要强调的是自我批评和道歉在化解矛盾中的功效。在这个世界上，没有比一句发自内心的“对不起”更有效的解铃方法了。至于对方的错处让对方自己去检讨，如果对方尚未意识到自己的失误和错处，那也无妨，我们不是常说“宰相肚里能撑船吗”?那么就不妨做一回宰相。其实我常常发现恰恰是自己的道歉引起了对方的反省和自我检讨。这一点我们中国人要好好地向美国人学习，每次回国总是能遇到几次同胞们在公共场合大打出手的场面，矛盾的起因往往都是很小的事情，可是当事人都在强调对方的错，当然就谈不上解铃，所以常常因为很小的事情而闹出人命来。

　　职场上各种关系错综复杂，稍有不慎“铃”就会被系上。成功属于那些善于解铃的人，他们真心诚意地去寻求理解和被理解，善于自我批评和换位思考。所以，往往能巧手理乱麻，手到病除，化险为夷。

　　慎击“发送”键

　　我们中国人常说“君子一言，驷马难追”，意思是说人的诚信很重要，说出话以后一定要算话。这后半句“驷马难追”又道出了语言的不可收复性。所以，我们又常常比喻说出去的话如同泼出去的水，无法收回。

　　现代社会高度发达的科技使得人们的说话有了更多的方式，除了电话、传真、视频电话，现在又有了电子邮件。人与人之间的交流变得如此迅捷，世界变得如此之小，回想传统的信件，不得不感叹我们生活时代的巨大变化。

　　这变化多端的交流方式中却蕴藏着一个人类交流的不变规律，那就是语言的“驷马难追”特性。我根据自己的体会得出这样一个心得：　在以电子邮件为主要交流工具的商业活动中(社会生活亦不例外)，更要慎之又慎，所以我常常告诫自己和部下，要三思而后行，慎击“发送”键。远的不说，就拿我2007年初换工作期间自己经历的两个例子来说，就很值得从中汲取教训：

　　第一个例子是2007年2月初的事情。当时，迈克尔斯(Michaels)公司力邀我去担任负责战略货源的高级副总裁的谈判已近尾声，人事部要求我提供我在欧迪办公(Office

　　Depot)的薪金待遇和自己对接受新职务的薪金待遇要求。我在办公室写了一封长长的电子邮件表示了自己对这个新工作有极大的兴趣，阐述了自己的管理思路并按照对方的要求一一详细列出了自己当时的薪金待遇和对接受新工作的种种要求。为了谨慎起见，我决定把这个电子邮件从办公室发回家中，等晚上到家后再从家里发往迈克尔斯。

　　当我开始输入家中的电子邮件地址的时候，近期用过的几个以wei开头的电子邮件地址同时跳入收信人地址栏框中供我选择。可是说时快，那时迟，就在我意识到被选的地址不是家里的电子邮件地址那一瞬间，我的食指已经在鼠标器上点击完毕，发出“发送”(send)的指令，电子邮件在瞬间就变得驷马难追。我知道不妙，赶快进入已发送邮件箱内查看收件人是谁。对方的电子邮件虽然也是以wei开头，但域名与我的邮箱完全不同，而且我并不认识这个人，要命的是从电子邮件地址后半部可以看出此人是欧迪办公刚刚在中国内地兼并的一家公司(亚商在线)的工作人员，也就是说我把自己关于要跳槽的情况以及自己现在和将来的薪金待遇情况原原本本、详详细细地告诉了分公司一个陌生的同事!当时的感觉大概也就仅次于在大庭广众之下裸奔了。

　　先把对隐私的顾虑抛到一边，我立马开始担心这位素不相识远在中国的同事会不会把我的电子邮件交给他的上司。他的上司会不会向我的老板通报?我是不是应该主动与对方联系防止这样的假设发生?说实话，这么多年我经历过比这大得多的差错和事故，可是从来没有一件事情让我如此心神不定。我给这个叫Wei

　　Zhang发出另一份邮件：“请销毁我的上一封电子邮件!”完事后好一阵子阿Q才平静下来，事已至此，也只能是兵来将挡，水来土掩了。

　　这件事的结局颇有戏剧性。第二天，一份“无法递送”的自动回电传了回来，我简直不敢相信自己的眼睛。直到今天我还是不知道究竟是真的因为此人已经离开了公司邮件无法传递还是这位中国好心的同胞在暗中保护我!

　　第二个例子是在几周后我接受了迈克尔斯的工作后给对方曾经面试过我的十位高级管理人员发出了一封感谢信。这次不是我犯的错误。对方收到我的电子邮件后纷纷给我回电表示祝贺，其中包括公司总裁兼首席财务官杰夫的回电。我当时匆匆浏览倒也没有发现任何不妥的地方。可是不一会儿，杰夫又匆匆追来另一个电子邮件对自己的错误表示道歉，原来他在电子邮件的最后一句话中错将“加入”(join)一词写成了“开玩笑”(joke)，所以“我们热切地期望您在不久的将来在鄂文(公司所在地)加入我们的队伍”就变成了“我们热切地期望您在不久的将来在鄂文(公司所在地)和我们开玩笑”。其实开玩笑倒还罢了，“joke”这个词还有“耻笑”和“取笑”的意思，这大概就是为什么杰夫会匆匆地追发一封道歉信的主要原因吧。如果光是错拼了一个词恐怕谁也不会介意，但是如果因此产生歧义甚至误会那就是另一回事了。

　　具有讽刺意义的是杰夫是搞财务出身的，非常严谨。所以他在发出电子邮件前还用了“检查拼写”的功能，问题是“joke”这个词并没有拼错，电脑当然也无法指出错误，只是那句话的意思却与杰夫想要说的话大相径庭了。估计当时杰夫的心情可能和我当时错把电子邮件发到中国分公司的心情差不多，但是一键击下，驷马难追。

　　杰夫的道歉信值得我们深思：

　　Wilson,

　　I should apologize for letting spell check correct my email! I truly meant

　　“joining us” in Irving not “joking us”. This is an important lesson in more

　　carefully proofing my emails before I hit the send key!!

　　Regards!

　　Jeff

　　两件小事殊途同归，给了我很深的教训。在高科技的今天，现代职场的交流早已不再依赖传统的书信，电子邮件使人们得以交流得更频繁、更迅速了。但是任何好的工具都可以是“双刃剑”，弄得不好会伤害到自己。加上现代商业竞争激烈，险象环生，人们总是在一种高压和高速的状态下工作，极容易犯错误。所以，我从那以后给自己定了这么一条规矩：　慎击“发送”键!

　　道听途说者戒

　　2007年7月1日，中国政府全面下调出口退税的幅度，这个改动直接影响了美国进口商的货源价格。其引起的震动立即就延伸到我供职的迈克尔斯这样的连锁零售商，公司里的买手纷纷告急，进口商普遍要求涨价，否则部分货源就会出现问题。公司新上任的首席执行官布赖恩要求商品策划部、财务部、供销部和战略货源部立即研究下调退税对公司经营的影响并拿出相应的对策。其实当时我的国际货源部刚在组建过程中，退税改动对我所负责的部门的影响微乎其微，估计把我包含在内的主要原因是因为我在公司里是当之无愧的“中国通”。

　　第一步是收集资料，于是我们分头通过各自的关系网收集情报，退税幅度究竟降了多少?退税包括哪些方面的产品?已经下了订单的订货受不受影响?电子信息时代，几天工夫铺天盖地的电子邮件就把我压得透不过气来，正好当时组建整个战略货源部的执行方案刚刚被董事会批准，我自己的工作很忙，基本上就是原封不动地把海外供应商和代理商提供的信息转送商品策划部、财务部和供销部，很多电子邮件我根本就没有读，心想反正财务部要负责向首席执行官汇报，让他们去研究好了，我懒得参与。

　　过了几天收到一份财务部副总裁克里斯给首席执行官布赖恩的汇报，大意是：　我们研究了此次中国全面调整出口退税的细节，中国实行增值税，税率为17%。过去中国政府为鼓励出口，对出口商实行退税政策。但近年来，为了控制巨大的贸易顺差和对环境污染大及劳动密集型产业的合理控制，中国政府已经多次对部分产业的退税降幅，此次全面降幅可以看出中国政府对其出口产业的战略转移日益明显。由于迈克尔斯公司所经营的产品大多为劳动密集型，所以是首当其冲，面临的冲击力很大。通过对收集到的资料研究，我们的结论是公司很快将面临供应商全面涨价的要求。所幸所谓的退税其实是针对生产产品的材料部分而言，并非指的是货物的总值，所以负面影响比人们预计的要小得多。最后，克里斯的结论是公司产品进货值由此可能需要每年多付3500万美金。

　　布赖恩批示立即拿出相应的对策，并组织商品部的买手们在一起学习贯彻。我和商品策划部的执行副总裁哈维商量后决定由我牵头拿出一个方案来，我知道这家伙对这方面一窍不通，所以也就当仁不让地接受了。我指示手下负责海外经营管理的高级主任艾伦与克里斯合作先拿出一个初稿让我审阅。说实话至此我根本没有时间仔细研究此事，自认为对增值税的了解相当透彻，更是信任克里斯是财务方面的专家，对他的研究结果根本就没有怀疑。

　　艾伦很快就拿出了一份报告，我看了看，调整了一下顺序，决定先对商品部的副总裁们宣讲并征求意见。商品部的这些副总裁对中国的情况一窍不通，所以我说什么，他们都照听不误，也没有提出任何意见和反馈。我把方案发了一份给首席执行官布赖恩，至此一切万事大吉，就等对全体买手传达执行了。

　　可是就在要对全体买手做报告前的那个周末，一个不知在什么时候埋在我脑子里的疑点开始变得越来越大，出口退税果真如克里斯所说的那样仅仅“对生产产品的材料部分而言，并非指的是货物的总值”吗?我虽然已经很长时间没有直接与增值税打交道了，可是记得过去在中国与出口企业做生意时留下的概念应该是根据出口总值增值来计算，也就是说恰恰与克里斯所说的相反。他是财务专家，我是所谓的“中国专家”。我的第一反应就是上网查询一下。不查倒好，越查疑点越大，总的感觉是我的观点开始占了上风。

　　周一的早上我立刻给克里斯发了一封电子邮件，阐述了我的想法。为了不刺伤克里斯的自尊心，我的电子邮件的基调是假设他的论点是对的，但我有些不明白，请他指教。同时也提醒他，我已经查了中文资料，不是凭空乱猜。一分钟不到我就收到了克里斯的回电：“我的报告和计算理论是理查德给我的。”

　　他的回答简单明了，一下子把责任推得干干净净。我一直挺欣赏此人的工作能力，这封电子邮件让我对他的印象大大减分。理查德是供销部负责进口部的一位主任，要说进口关税的税率他可以算得上权威，可是中国的增值税他能有这样的把握吗?根据何在?我心里对此的疑点更大了。想到我们的报告已经对商品部副总裁们宣讲过，首席执行官也已经读过我们的结论，我心里不觉暗暗叫苦。原来一切都是听理查德说的。

　　我马上给理查德发了一封电子邮件，追问他理论根据的来源。不一会儿他就回电：“威尔逊，增值税退税幅度的计算方法我是听道尔说的，他在最近的一份电子邮件中提到过‘增值税仅仅对生产产品的材料部分而言，并非指的是货物的总值’。我正在出差的途中，明天回到办公室我给你找出原始电子邮件。”

　　我读到他的电子邮件更是叫苦不迭。道尔是我们在亚洲总代理的高级管理人员，其实理查德的电子邮件就是道尔传给我的，我又传给了理查德。但我并不认为道尔是增值税方面的专家，所以一听到最后的信息来自道尔，我知道恐怕是错多对少了。

　　当机立断，我用电子邮件与国内的两个主要供应商相约次日早上分别通电话，向他们咨询有关增值税的计算方法。第二天早上的电话会议更是让我哭笑不得，因为两位企业家居然持完全相反的理论!一个说增值税仅对所用材料而言，振振有词;另一个则坚持增值税是按出口总值的增值计算，毋庸置疑。最后，我不得不打电话给国内一位税务专家请教，结果真相大白：　增值税是按出口值计算，退税幅度当然也是。只不过在实践中每个企业的运作方式不同，有的进料加工，有的来料加工，有的在国内采购原材料，所以在实际操作过程中会产生退税只是涉及原材料的错觉，实在是一种误解!

　　我赶快根据这个新理论修改了我们的报告，在抄送首席执行官的电子邮件中我没有踢皮球推卸责任，恰恰相反我主动承担了此次失误的责任，并诚恳地向首席执行官表示今后一定会更加仔细。

　　事情虽然过去了，但我把手下的干部全部召集起来研究这次出错的原因，主题就是：　道听途说者戒。分析一下错误的根源，大家都是犯了道听途说、信以为真的毛病。尤其是当信息资料来自职位较高、资历较深的人士时，我们常常会很自然假设其可靠性，不但失去了纠正错误的可能性，反而推波助澜，导致错误的蔓延和扩张。追踪一下这件事的来龙去脉其实很有启迪：　道尔发出有关增值税的错误信息。我收到信息后虽然没有认同其中的观点，却不负责地转发给有关人士，错过了一个纠正错误的机会。客观上不但起到了传递错误信息的作用，而且无意中增加了错误信息的权威性。理查德收到转发的信息后，不加分析就转发给财务副总裁克里斯，并开始与其合作计算此次变动对公司业务可能产生的影响。克里斯发出给首席执行官布赖恩的分析报告，言之有物，头头是道，毋庸置疑。我看到报告后立即要求艾伦拿出相应的决策，并对商品部的副总裁们以“中国通”的身份对中国调整增值税退税幅度作了“权威”性的分析和评论。

　　综观上面这个流程，中国的成语“以讹传讹”可以说是言简意赅，一针见血。所幸的是我对心中的那个小小的疑点最终放心不下，拿出了一点当年学英语“打破沙锅问到底”的劲头终于亡羊补牢。虽然没有给公司造成业务上的损失，可是几乎闹出笑话，教训深刻。

　　其实在我们的生活和工作中，这是一个非常容易犯的错误。尤其是现代人的生活节奏快、时间紧、信息多，我们做决定时往往缺乏自己的思考和判断：　学生相信老师的话;病人相信医生的话;下级相信上司的话;老百姓相信政府的话;工人相信厂长的话;退休在家相信报纸、电视上的话。虽然大多时候我们很幸运，因为这些信息都还属于正确或是基本正确或是虽属谬误却无大害，但是一旦具有很大破坏力的错误信息出笼并被以讹传讹，其后果就非常严重了。从那以后我常常提醒自己：道听途说者戒。

　　大智若愚

　　2003年初，我加盟欧迪办公后立即招兵买马组建战略货源部。新聘任的一位货源主任是个美籍印度人甘地，甘地出生在印度的一个颇有政治背景的富有家族，17岁就到美国名校读书，不光说得一口流利的英语，而且加盟前已经在几家著名的美国连锁店担任过要职。不用说，面试中甘地一路顺畅，不但面试他的公司高级管理层个个点头称是，就连一向很挑剔的几个董事会成员也一致投了赞成票。

　　可是上任之后，甘地的锋芒毕露和咄咄逼人的工作风格很快就引起了众人的反感，我自己在和他的交流中也能感到他的风格或是说明显的缺点。比如说，不管在什么会议上他总是第一个发言，这本来没有什么不好，可是他一旦开口就口若悬河，滔滔不绝。你别说他还的确是信息灵通，资料掌握丰富，而且常常有独到的见解。所以一开会就成了他的“一言堂”，而且他的这种风格往往不分场合和内容，本来他负责的是国际货源，可是哪怕是关于金融、法律甚至有关人事方面的专题讨论，他居然也能置主管部门的同事于不顾，旁若无人地继续发表他的高见。可以想象，当初面试他的时候的确能给面试官们留下有能力的印象，但是时间一长大家就逐渐不再喜欢和他一起开会，我从间接和直接的反馈中印证了我自己的感觉——他正在失去同事们的支持。

　　甘地的这种作风用到和他下级的关系时，就明显的是一种居高临下和好为人师的傲慢态度。尽管表面上他也非常笑容可掬，但是口气里却是一种不容置疑的权威和领导地位。他的口头禅是：“根据我的经验”和“让我告诉你怎样做”，好像他是师傅别人都是小学徒。表面上看别人对他毕恭毕敬，但是他的部下已经对他的领导作风颇有非议，并且直接反映到了我这里，有的还反映到了人事部。显然甘地正在失去或者说没有能够凝聚他的团队的人心，没有人心就没有凝聚力，没有凝聚力还谈什么业绩!

　　和供应商打交道时，甘地的锋芒毕露和咄咄逼人简直到了无以复加的地步。说实话，在我们这个行业买家和供应商之间本来就存在一种近似上帝和奴仆之间的由权力构成的不平等关系，甘地很会驾驭自己的权力和优势，说他是盛气凌人一点也不为过。记得有一次我和他一起去参加和一位代理商的会谈。对方初次和我们接触，准备的资料是针对美国那些从来没有到亚洲或中国去搞过货源的公司，遇到我们这两个多年搞国际货源的专家显然太初级了一点。我的态度是借此机会问一些问题，了解一下行业内的最新潮流和发展，兼带打听一下我们竞争对手的最新动态(这家公司当时正在做我们竞争对手的货源代理)。没想到，对方的介绍进行到五分钟时，甘地就毫不客气地打断了对方的演示，大谈起他的经验和他知道的对方所代理的几家公司的业务情况。对方一看这个架势马上提高了警惕，而且立刻看出了他们对我们并没有价值，态度马上来了一个180度大转弯，变得非常谨小慎微，使我想要得到信息的愿望化为泡影。

　　我决定要找甘地好好谈一下。虽然美国的大公司都有年中和年底一年两次的评估，但我多年来一直强调对自己的部下进行及时反馈和及时表彰的做法。因为只有发现缺点及时指出，有了成绩马上表彰，才能始终保持自己团队的高昂斗志和情绪，也避免了到年中或年底评比时给自己的部下一个出乎意料的结论。

　　老实说，我对甘地的这种风格并不陌生，因为十几年前我自己就是这种风格。事事时时都觉得自己比别人强，自己年轻气盛，认为既然是强者就一定要表现出来，所以那时真的是比甘地有过之而无不及。但是在过去的十几年里我从书本上、工作实践中和自己以及别人栽的跟头中慢慢悟出了一个真理：　大智若愚才是真正的高手。大智若愚并不是可以一蹴而就和刻意伪装的一种技巧，大智若愚是一种意境，需要不断地修炼和体会再加上时间才能达到。在我看来，大智若愚其实就是我们常说的智商和情商的一种最高境界的结合，是从智商到情商变化的一个质的飞跃。

　　我约了甘地共进午餐，我和他的谈话就以介绍中国的成语“大智若愚”开场。从成语的释义开始讲到过去的自己，从大家的反馈谈到我的观察，凡是有实例的我都一一以具体事情来解释自己的立场。甘地是个聪明人，谈话中他就表现得很出色，对我指出的他可以改进的一些地方，他坦诚地表示其实他自己也明白自己的弱点，可是既然一路仕途顺利又没有人给自己指出，所以一直没有引起重视和正视。谈话结束时，他真诚地表示一定要修炼“大智若愚”的功夫，我非常欣喜谈话达到了预期的效果。

　　谈话后不久，我就和甘地因为分别出差，阴差阳错有两个月没见面。等我们再见面时他大大地让我吃了一惊，原来的那个甘地不见了，虽然还不是“大智若愚”，但是他显然成熟了许多，言谈举止之间很容易就可以看出他修炼的结果。我由衷地为他和为自己感到高兴，我们的成功又多了一分把握。

　　在现代社会里，没有智商会一事无成，但是高智商往往只能小胜，只能拿单打冠军。真正的成功者则要智商加情商，而两者结合到炉火纯青的境界恰恰就是一种大智若愚的境界。达到这样境界的人才能海纳百川、有容乃大成为一个优秀的领导者，能够带领一个团队取得团体冠军。所以，培养自己的干部具有大智若愚的风格一向是我建立团队、择人用人的一个标准，甚者在生活中择友亦然。

　　反过来，在观察对方尤其是竞争对手时，我往往对那种夸夸其谈锋芒毕露的人不会太在意，而令我注意或是警惕的恰恰是那些藏而不露、大智若愚的人。其实大智若愚的人并不是很难和愚蠢的人区别开来，只要你留心观察就会感到他的藏而不露。西方谚语说：“吠犬不咬人”(Barking

　　dogs do not bite)，这里用狗比人稍有不尊，但是真的是肺腑之言，屡试不爽啊。

　　死了杀猪的，不会吃连毛猪头

　　我在江苏丹阳插队落户那些年里，曾经能说一口地道的当地方言，尤其对农民们很多新鲜的谚语、歇后语着迷得很，可惜年代长了，大多被渐渐淡忘了。唯有这句：“死了杀猪的，不会吃连毛猪头”，仍然记忆犹新。随着后来当船长、回城上大学、当工人、做老师直到在美国公司拼搏，这句看上去平平常常的话却经受住了时间和实践的检验，成为放之四海而皆准的真理，变成我自己在职场奋斗的座右铭。

　　杀猪的土皇帝

　　20世纪60年代末的江苏丹阳，农民们吃肉基本是靠自给，也就是说靠自己家养猪来解决吃肉的问题。当然养猪要有好几个月的过程，光是等自家的猪长大那还不得馋死人?再说真的等杀了猪，一家人却又一下子难以消受那么多的猪肉，所以就有了“杀猪的”这么一个行业。

　　“杀猪的”不光管杀猪，除了留下主人自用的几斤肉以外，他还负责卖肉，解决一般农户的吃肉问题，形成了一个“一家杀猪、村村吃肉”的小小供销链。不知从哪个朝代起，一直传到了我们上山下乡那个年代。农民们祖祖辈辈都这么过，习以为常，但对当时在城市里买肉凭票供应的我们这些知识青年来讲就是新鲜事了。

　　那年头谁家杀猪可是村里的大事，“杀猪的”往往是几天前赶集时就预订好的。等“杀猪的”一到，被请来帮忙的左邻右舍就会帮着把那倒霉的嗷嗷叫的猪捉住并五花大绑在一张特制的宽长凳上，一刀刺去，红血飞溅。接下来就是烫毛、开膛破肚、挖心取肝、分肢解体。

　　当时我们一帮知识青年最感兴趣的是打伙吃猪头。所谓打伙，就是大家凑钱把那猪头买下来撮上一顿，打打牙祭，解解馋。猪头好不好吃全看那屠夫清理猪毛的本领，因为那猪头比不得猪身子，眼皮底下，耳根，耳洞里全是细细短短的猪毛，刮不断，拔不出，功夫不到家根本就收拾不干净。记得有一次屠夫着急要走，扔给我们一颗没清理完的猪头便宜了我们五毛钱，说：“我今天没工夫，要就是这个德行，不然今天就别吃了!”

　　我们一帮知青什么时候侍弄过猪头?但是吃的欲望早就被几天来的盼望撩逗得不可抑制，几个人不由得面面相觑。“死了杀猪的还吃连毛猪头不成!”生产队的副队长兼民兵队长自告奋勇地卷起袖子帮我们拔起猪毛来，大家七手八脚倒也把那猪头调理得干干净净。当晚酒足肉饱自是不在话下。那是我第一次亲历其境体验一句谚语的出处，觉得妙不可言。原来以为非他莫属的事情其实别人一样能做，而且省了我们五毛钱!在那个年代，为了五毛钱人们愿意付出的太多了，拔几根猪毛算什么?

　　石猴子被罢官

　　后来在船上当水手时有个姓石的轮机长精通本行，这家伙光是听听机器的声音就能准确无误地判断出机器的故障在哪里，他可以闭着眼睛把一部柴油主机拆了装、装了拆，好像是小孩子玩过家家，让我佩服得五体投地。除了本行，这家伙还会开船，有副船长的证书，这在当时的航运界也是不多见的。不过能者多傲气，这“石猴子”(他的绰号)不但傲，而且放肆到连船长都看不起。他只要一有机会，就兴风作浪带着大家发难。有一天，老实巴交的船老大终于被逼得忍无可忍，哆嗦着手指着轮机长大骂出口：“石孙子，你给我滚，死了你这个杀猪的我们不会吃连毛猪头。”石猴子哪里受得了这个，当时就拎包走人。你别说，还真给我们船长说对了，平时细声细语的副轮机长受命于危难之时，很快受到船长的器重，几个月后就被推荐参加正轮机长的考试，顺利通过。地球照转，轮船照开，长江的水还是向东流。

　　再后来我回到城里当工人，做教师，这样的“杀猪的”在每个岗位上都见过。

　　欧洲杀猪的

　　世界各地都有“杀猪”的。我自己经历中最大的一个该算是欧迪办公当年的欧洲部总裁。这家伙是个满嘴巴大胡子，人高马大，挺着个大大啤酒肚的德国人。他是公司在欧洲创业的第一把手，有真本事，白手起家，十多年下来为公司创建了年销售额20多亿欧元的业务，销售网络跨及欧洲十几个国家。有一次我到欧洲总部开会，看到他的办公室不光宽敞、明亮，而且装潢得极其豪华，让我们美国总公司首席执行官在美国的办公室相形见绌。

　　这样的人没有一点狂气他也干不出这样的成绩，不过他不光是狂傲，我看他心底里还有点儿日耳曼人的民族优越感，打心眼里看不起美国人。有一次我和他在华盛顿的一家酒店里开会，他一边翻看当天的《今日美国》报，一边自言自语道：“这些××的美国报纸!”

　　他的居功自傲和骨子里对美国总部的看不起，最终导致了他的被迫离职。

　　2005年，公司新上任的首席执行官大刀阔斧地搞改革，这位德国“杀猪的”摆出一副“将在外君令有所不受”的架子，我行我素继续搞自己的一套。新任首席执行官正愁三把火没地方烧，马上下令收权，把这家伙踢出了总公司的领导核心，并新设全球国际业务总裁以加强对欧洲的领导。此举明眼人一看就知道，基本上就是下逐客令了。新任首席执行官当然从没听过“死了杀猪的，不会吃连毛猪头”这句中国谚语，但他的做法其实和当年的船老大怒斥“石猴子”时如出一辙。这个德国人也是聪明人，几个星期后递交了辞呈。结果呢?地球照样转，太阳还是从东边升起。

　　杰克·韦尔奇肯定也没听说过“死了杀猪的，不会吃连毛猪头”这句话，但是他对管理“杀猪的”的原则却是如出一辙。韦尔奇在他的畅销书《赢》里这样写道：“我曾经遇到过非常聪明、非常能干的人，他们认为地球离了他们就不转了。所以这些人在公司里目空一切，天马行空，甚至连公司的价值观对他们也毫无束缚。这些公司的大腕明星们有时会变成害群之马。当老板的永远不能让这些人抓住公司的前途和命运当人质!”

　　古今中外，各行各业，“杀猪的”都有两个共同特征：　一是这些人绝不是等闲之辈，他们往往都是一个或大或小的组织里的能人，英语里称这类人为“星”(star);二是他们往往都会有一种错觉，那就是如果他们不拔猪毛，普天下的人都得吃连毛猪头，大有江水倒流、地球反转的可能。说确切一点，这些人常常生活在自己给自己编织的一种幻觉当中，以“明星”自居，高傲自大，看不起身边的人，瞧不起领导。可是等到有一天从幻觉中清醒过来，才发现过去的种种业绩其实是借助了公司(或任何组织)提供的舞台，一旦离开了舞台，哪来的什么“星”?真所谓皮之不存，毛将焉附。

　　多年来，作为一个员工，我一直警钟长鸣，不要居功自傲;作为领导，我对那些所谓的“星”常常提点醒，用的就是这句中国谚语：“死了杀猪的，不会吃连毛猪头!”

　　提职后回头看

　　2008年5月13日，公司负责人力资源部高级副总裁汤·亨满脸微笑走进我的办公室连声道喜。我明白一定是我的提职被批准了，因为前两天首席执行官布赖恩已经找我谈过话，明确表示要把我从高级副总裁提为执行副总裁，并且把公司商品时尚、流行趋势的预测工作也交给我负责。

　　到迈克尔斯工作刚刚十三个月就得到了提升，这在我自己的职业生涯中也属于速度最快的一次了。说实话，到了这个地位薪金待遇方面的改善已经不是我主要的追求，钱虽然是多多益善、来者不拒，但是早就不再是自己努力工作的主要目的。作为一个中国人，尤其是从国内大陆出来的留学生要在美国商界打拼到最高决策层可以说是先天不足，困难重重，取得成功者凤毛麟角。这些年，我一直在为实现自己的美国梦而奋斗。我的美国梦和很多在美国拼搏的中国移民不同，我从来没有把绿卡、公民、房子、汽车这些东西看成是最终的美国梦。

　　选择了一条人烟稀少的路

　　我的美国梦或是奋斗目标来自于读研究生时和几个同学的一次争论。当时几个台湾、大陆学国际贸易的同学在讨论毕业后的就业前景和择业方向，同学们都异口同声地说我们中国人要想在美国大公司做职业经理人，出人头地是不可能的。他们列举种种不利因素，如语言、文化的欠缺和美国的种族歧视等先天不足的致命伤，所以要成功应该自己创业或是到中国去为跨国公司工作，扬长避短更容易成功。

　　我虽然同意扬长避短更容易成功的说法，但是却不能同意华人要在美国大公司做职业经理人出人头地是不可能的说法。那时候大家都年轻气盛，于是好一番唇枪舌剑，结果还是各持己见，弄得个面红耳赤。最后，同学们都起哄说让朱兄走他要走的路，大家相约十年后相会看他在美国公司的阶梯上爬了几层。开始的几年大家还保持联系，可是后来就渐渐失去了联络，到了十年时自然也没有聚会。可恰恰是那场争论让我憋了一口气，从此踏上了在美国做职业经理人的“不归路”。

　　二十多年过去了，现在想想当初的选择，我那时可以说是“初生牛犊不怕虎”，真是有点不知天多高地多厚。这次的提升无疑是我职业生涯的一个重要里程碑，两三年前这其实就是我的最高目标。现在目标提前实现当然令人兴奋，回顾一下这次的被快速提升其实颇有心得。

　　据理力争

　　当初面试这个工作时我和公司董事会、总裁和人事部门的一个主要分歧就是在职称上。他们坚持原计划的高级副总裁，而我则据理力争说这个职务应该是执行副总裁。后来我还专门为此给当时的总裁格雷格写了洋洋洒洒的一封信。在信中，我强调这个部门对公司发展的重要性：　首先，当时公司刚刚被著名的私募基金黑石集团和贝恩资本联手买下，而他们看好的投资前景恰恰就是要搞国际货源从而大幅度提高公司的利润率，所以这个职务毫无疑问是一个举足轻重的执行副总裁的位置;其次，公司所提供的职务责任与要求里忽略了发展自有品牌的重要性，根据我在欧迪办公的成功经验，国际货源与自有品牌是一对孪生兄弟，相辅相成，相得益彰，所以忽略了自有品牌的发展国际货源只是一匹跛脚马，不可能跑得很快;再次，我让公司拿我的阅历和能力与公司内现任的执行副总裁和行业内的执行副总裁作比较，看看我的阅历和能力“达不达标”。

　　双方僵持不下，谈判几近破裂。代表公司和我谈判的汤·亨暗示总裁和董事们的耐性已达极限，我必须要在接受和不接受之间作出抉择了。

　　我及时进行了心态调整和换位思考，也就我们常说的“将心比心”，体会了一下：　虽然国际货源是公司最重要的一个战略规划，可是我毕竟是单枪匹马一个人，无论面试时如何头头是道，令人信服，所有的东西终究都还是纸上谈兵，还没有机会让我“是骡子是马牵出来遛遛”就要求挂千里马的招牌肯定有顾虑。更何况总裁和董事会都对这一行一无所知，信服之中还是有疑虑的。至于搞自有品牌，他们更觉得是天方夜谭。再就是，我虽然在欧迪办公业绩卓著，但是隔行如隔山，换了一家公司和行业，很多高级管理人员都会因为公司文化的差异而夭折，我会不会是他们中的一个呢?换位思考让我冷静下来，虽然不同意对方的意见但还是多了一份理解。

　　我选择了妥协，同意接受高级副总裁的职务，但建议在合同上加注一个条款，说明公司同意在一个规定的时间内根据我的业绩重新评估这个职务的重要性。代表公司和我谈判的汤·亨在经董事会的同意后也作了妥协，在合同里加了一条说明：“如我们所讨论的，公司看到了这一职务的重要性与时俱增。我们将在大约12~18个月的时间内重新评估这一职称并决定是否作出修订或是提升。双方一致同意本条款将不承诺任何特定的改变。关于这一职务的任何变化将取决于总裁、首席执行官和董事会的最终决定。”

　　到底是美国公司，条条款款，滴水不漏。乍一看这个条款什么约束力也没有，到时候一切由老板决定，这有点像中国人到美国大使馆签证，最终给不给你签证决定权在人家手里，解释权也在人家手里。我当时倒也没有觉得这个条款有任何作用，这么多年换了这么多公司从来没有用过这个条款。但是我的一个多年的猎头朋友艾丽斯坚持建议我一定要加上这一条款，“威尔逊，你不会因此失去任何东西，为什么不加?”她说。我将信将疑。但艾丽斯的“为什么不”让我找不到任何理由不试试。我在欧迪办公的经验也让我不得不考虑艾丽斯的意见。我在欧迪办公做了四年，业绩卓著，为公司立下了汗马功劳，可是公司的高层领导像走马灯似的换人，四年内公司换了三次首席执行官，我先后有三位不同的老板，所以每次换人都要重新开始，最后我不得不炒了欧迪办公的鱿鱼走人了事。幸亏我走了，如果还在那里，短短的一年我又会换两次顶头上司，那是后话。

　　“为什么不”真是一语值千金

　　可是如今回头看这个条款的作用可就太大了。四月中旬刚刚“服役”满一年，我就借总结2007年工作和计划2008年工作的机会和新来的首席执行官布赖恩“重温”了我的合同，明确提出公司应根据条款评估我的职务。

　　布赖恩是在7月份加入迈克尔斯公司的，比我迟了四个月，几个星期后我原来的顶头上司格雷格就辞职了，布赖恩成为我的顶头上司。这本身就是换工作时的一大忌讳和风险——面试和聘用你的上司走人，新来的老板对你不欣赏或是他有自己的人马要带过来。不过我一向自信凭自己的能力和经验一定会和新上司搞好关系，赢得他的信任。不出我的所料，布赖恩在过去几个月中对我的工作成绩给予很高的评价，对我的领导能力多次表示赞赏。我因为格雷格辞职可能对我的升迁造成延误的顾虑为此有所打消。

　　虽然一般人不会在新上司才上任几个月就要求提职，但是有合同里的明文规定我决定再次据理力争，当然我做好了被拒绝的准备。老实说，布赖恩可以拒绝我的理由很多，可以是“我才来了几个月，再给我一段时间考虑考虑”;“合同说的是12~18个月，现在才刚刚12个月，再过几个月我们会研究”;也不排除欲速则不达弄个“我们研究过了，高级副总裁的位置恰到好处，不予调整”。所以，真正举足轻重的决定因素还是过去这几个月里我的业绩和我给布赖恩留下的印象。但是这个当初我并不以为然的条款却为我的提升埋下了伏笔，其重要性是不可低估的，否则最好连提都不要提，这上司才刚刚上任几个月你就要提职，多少是有点不合时宜。

　　调整心态全面投入

　　一旦接受了这份工作，我就全心全意地投入进去，把谈判时自己不被接受的观点彻底忘掉。只有面对现实才能改变现实。如果这时候我还是对公司的决定耿耿于怀，肯定会影响自己的工作情绪，所以这时候的心态一定要平和，不要觉得公司职务给低了，工资给少了，否则职场的败局已定。

　　这里有个小插曲值得一提：　当初汤·亨和我谈判时提到几个不能给我执行副总裁职位的理由，其中之一就是公司一般不会从副总裁跃过高级副总裁一步提到执行副总裁。可是我上任后不到一个月，公司负责商店管理的执行副总裁辞职了，一位原来负责协调销售的副总裁尼克被提为了执行副总裁。说实话，听到关于尼克的人事宣布时我的心里是有过一瞬间不平衡的。之所以让尼克一步到位的理由显而易见，他属下有一千多家商店、几万名员工，是个大摊子。可是众所周知，从零开始去建立一个部门所面临的挑战和所需要的才能其实远远大于管理一个已经运转多年的部门，我再次肯定公司在审定我的职务时缺乏战略眼光。但是我决定不再作任何申诉，也决心彻底丢掉那种受到不公平待遇的委屈心理，即使是一瞬间也让自己有所警惕，因为这种心态只会产生消极的作用。

　　其实我做领导时经常会遇到下属有这样的情况，我常常会教导他们如何处理好这样的问题，可是只有身临其境才知道这时候自制力是如何的重要。我们现在常常说情商，这就是测试一个人情商的典型和关键时刻，可以大胆地说情商的高低和一个人的教育没有必然联系，和一个人的业务水平也没有直接关系，甚至和一个人对公司的贡献也没有任何联系。

　　心态一旦平和了，工作起来就得心应手。我不但在短短一年时间里把国际货源部建立起来，而且赢得了布赖恩的支持，正式启动自有品牌的开发。这绝对符合我一向的原则和宗旨：“权力是赢得的”，虽然我的工作职称和职责上都还没有自有品牌，但是我却偏偏“不在其位，要谋其职”，以脚踏实地的敬业精神和有目共睹的业绩在一年的时间里为自己的提升奠定了坚实的基础。

　　职场如赛场，提职和晋升好比是奖牌，虽然大家都是为得奖而来，但是真正投入训练和比赛时还是忘掉奖牌更好。心态一平和就不再患得患失，不患得患失就容易专注和投入，所以成绩自然就好，得奖的机会反倒更大。职场如赛场，竞争很激烈。但是竞争的真正对手并不是别人，而是自己，战胜自己才是成功的必然条件。我写这本书想要和读者朋友分享的恰恰是隐藏在貌似偶然成功之下的必然性。这次提职后的反思只是战胜自我取得成功的一个小插曲，事情本身很小，细细琢磨还是能悟出其中的必然性，所谓一叶知秋。