神马文学网《世界是平的》——第三天
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 11:20:48
【成功法则1】世界被铲平，你也感受到铲过来的那股力量时，请找一把铲子向自我的内在挖进去。千万别想要筑墙。
这宝贵的一课，是我从吉儿与肯夫妇俩学的。他们是我在明尼苏达州故乡的好朋友。大约二十五年前，他们俩人创办了“格利尔多媒体公司”，专拍电视广告，也为商品目录拍照。公司经营得不错，有40多名员工，算是中型公司，本地及全国的客户都有，不多但稳定，日子过得不错。
但2004年4月我们相见时，我发现肯被生意搞得心事重重。交谈中我俩发现，我们在谈同一回事。世界已经抹平了，发生得好快，影响他的生意好大。肯很清楚，他正遭遇的竞争及价格压力是前所未见的。从前的竞争都是跟规模、产能相当的公司，大家用不同的方式来做类似的事。
今天完全不同了：肯不但要跟一直以来的对手竞争，还得跟大公司竞争，因为现在的大公司变成大中小项目都可以处理了。还有自己接项目的“SOHO”族，他们凭今日的科技与软件，理论上也能做与肯的公司一样的事。从客户的观点来看，大公司雇个小毛孩坐在电脑前，肯的公司雇个小毛孩坐在电脑前，还是小毛孩坐在自家的电脑前，设计的东西有什么不同吗？科技与软件赋予个人的力量是那么大，大家都变得一样了。于是，肯有好几个项目输给了个人工作室。
为什么？格利尔的业务很大部分是摄影，25年来的运作方式就是先接项目，按客户需求去拍照，拍好了就送给专业的公司去冲洗分色，或修照片。现在则行不通了。最近三年，专业摄影的数码相机技术达到新高，就算没有超越传统相机，也达到同等级了。格利尔也购进了数码单反相机，一开始肯觉得发挥空间真是难以置信：摄影全部的刺激和惊喜它都能制造，避免用底片，还可现场校对拍法是否正确。但这种感觉只维持了一年，格利尔团队后来发现，他们的责任也不仅是拍照及找到客户要的感觉了。也得参与技术面，要自己冲洗。因为有了科技，客户就会要求说，“现在一切都数码化了，一切都可以掌控了，你们就应该把这些都纳入服务。”还声明不会多付费用。20年来，格利尔只做摄影的美术面：配色、构图、质感，让模特儿在镜头前感觉自在。现在，格利尔公司的各个层面都承受到类似的铲平力量。市场跟科技逼他们自己做剪辑、影像合成、音效，还要自己做DVD压片。以往都是包给不同公司做的。整个供应链抹平了，压缩进工作者桌上的单一机盒之中。
原来的专业变成一种大众商品。随着三大汇流，变成大众商品的专业技能越来越多，跨越所有产业。愈来愈多的作业变成数字化、虚拟化、个人化，变成标准化，就有更多的技能变简单，变得人人可上手。
当大家都一样，供应充裕，客户有太多选择，选谁都没差多少，这时，你就成为一种大众物资。你变成香草。
很幸运，格利尔的应对之道是唯一的正确选择：铲子，而不是墙。他跟合伙人挖掘自己的内在，锁定公司真正的核心能力，作为推动公司在抹平的世界向前走的动力来源。格利尔说，“我们现在卖的，是洞见、直觉、灵感。我们卖有创意的解决方案，我们卖个性。现在我们专心做那种不能被数字化的事情。”
往日许多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因为你不会想到自己要跟全世界竞争。远处有地平线，人眼是无法超越的。但只在短短几年间，我们的竞争对手就从隔一条街变成隔半个地球。三年前都没想过，我们要争取的项目竞争是输给英国，现在我们遇到了。大家现在都看得见别人在做什么，大家都有同样的工具。你必须成为最棒的，做最有创意的思考者。”
香草已经不配上桌了。你得拿出一些独特的，你必须有能力做“巧克力饼团”、“樱桃加西亚”等特殊的口味。从前的重点是你能做什么。客户会问：这个你能做吗？那个你能做吗？现在的重点是创意与个性。想象力最重要。
【成功法则2】小应该做大。小公司想要发展，就要学做大。关键就在快快学会怎么利用新工具，参与全球竞合，把事业搞得更远、更快、更广、更深。
我的一位朋友Fadi Ghandour是Aramex的共同创始人兼CEO。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快递，也是唯一在NASDAQ上市过的阿拉伯企业。Ghandour家族是黎巴嫩人，1960年代移至约旦，其父是皇家约旦航空的创始人，Fadi Ghandour可以说是生来就懂空运。从美国华盛顿大学毕业不久，他回国就看见一个大商机。1982年，他跟朋友筹了一些钱，创办一家迷你的FedEx，在中东搞快递。当时的阿拉伯世界只有一家全球性快递公司即DHL。Fadi去找当时在中东没设点的美商，如FedEx和Airborne Express，说可以当他们的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中东，晓得如何克服中东特有的种种不便。Airborne有正面反应，Fadi就利用这一点建立业务，把一些货运小公司购并或进行结盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，创造出自己的地区网络。Airborne不像Fedex那么有钱，可在全球设点，所以Airborne聚集大约四十家像Aramex的区域供货商，组成一个虚拟的全球快递网。加盟商取得的，是全球快递网中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查询系统。当时他们靠自己是不可能有这两样的。
Aramex是Airborne系统的第一个外部采用者。Aramex的员工把系统用熟练，就被Airborne请去，到全世界去为加盟商做系统安装及员工训练。后来Airborne买下Aramex9%的股份，将双方关系变得更紧密。
一切运作顺早，Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场，生意兴隆。1997年，Aramex在Nasdaq上市，成长到年营收近两亿美元，员工3200人，业务全是来自民间，这在阿拉伯世界是极不寻常的。2002年，Fadi Ghandour找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化。 他当时不晓得，这一步的同时世界也正在抹平。他突然发现，自己不仅有能力做新的事情，还必须做以前做梦都没想过的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborne居然被DHL收购了。Airborne宣布，自
世界的抹平让Airborne这个大块头可以变平一点，也让Aramex这个小块头可以往上一步，取代大块头。在Airborne宣布接受购并，解散联盟时，Fadi Ghandour就召集主要加盟伙伴在伦敦开会。做的第一件事情就是成立新联盟。Aramex保证研发新的基于互联网平台的查件系统，在Airborne的系统关掉以前就会建好，开始运作。
这等于是宣布，Aramex这个小鼠要取代大象了。他的小公司不仅可以在阿曼做Airborne在西雅图做的相同的事，他还会去找更多的全球伙伴，填满Airborne所留下的洞。他在招商时说， 他聘用约旦的人才做一切后勤，成本只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司，但他取得了主导权。
如何反应这么快，靠三大汇流。
首先，约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成年，步入铲平的竞技场。他们发现，一切可以用来做大事的合作工具，他们手边都有，跟Airborne在西雅图手边的完全一样。工具要怎么用，全凭他们的精力与想象力。事实上，通过互联网为加盟伙伴做后勤，比大家各自与西雅图连线有效率多了。像Airborne那种中央管理式的架构，要改过来与互联网连线，反而吃力。
其次，Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新，可以直接上网，运用最新的科技。互联网让Aramex做大。大公司花几百万做出来的庞大系统，Aramex花小钱就能做出来。2004年1月，Aramex上线，衔接得毫无瑕疵。Aramex用的是互联网平台，都不必Aramex派人去安装，也不必去加盟商做实地训练。加盟商都可以通过Aramex的系统在网上建立自己的客户资料库，进行自己的追件查件，做这个新的虚拟全球货运网的一分子。如今，Aramex有了四十多家加盟伙伴。
【成功法则3】大应该做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃发展，方式就是籍着学会让客户做大，自己则做小。
星巴克的创始人兼董事长霍华德?舒尔兹说，估计依星巴克的点选单，可以调制出一万九千种不同风味的咖啡。换句话说，星巴克让顾客依自己的规格设计自己要喝的饮料。舒尔兹说，星巴克从没想过要提供豆浆，许多店长却频频碰到点豆浆的顾客，只好大白天跑去对面的便利店买几箱几箱的豆浆。星巴克被顾客上了一课，今天星巴克的饮料约有8%含有豆浆。“豆浆的各种喝法并不是我们凭空想出来的，是顾客自己想的。”星巴克只是跟顾客合作。
最聪明的大公司了解到：三大汇流允许企业跟客户之间全新的方式合作。这样企业可以做到很小很细致的服务。做小的方式并不是锁定每个消费者提供个别服务。那是不太可能的，也太贵。聪明的大公司是把业务尽可能变成一张自助餐台，也就是创造出让每个客户自己服务自己的平台，依他们自己的方式、步调、时间、品味。等于是把顾客变成员工，同时还要让顾客掏钱买消费的乐趣！
“以大做小”的另一范例是网上券商E*Trade。CEO卡普兰解释说，E*Trade之所以能提供细腻的服务，就是当初认识到，互联网泡沫再破灭，整个喧嚣的背后其实有很重要的事情发生，就是网络创造出“企业与消费者接触的全新平台”。留意趋势的企业都了解，“自导型消费者(self-directed consumer)已经诞生。网络等抹平世界的工具已经让每一位消费者都可以依自己喜好的价格、经验、服务，量身订做产品。大企业只要在科技及流程上做好调整，给自导型消费者更大的自由，让消费者做大，企业自己就能做的很小。企业可以让消费者感觉：每一项产品或服务都贴近他的特别需求，是专为他一人定制的。事实上，企业只是摆出一张数字化自助餐台，让消费者自己来。
在金融业，这种做法已带来深深的改变。过去，金融业是由大银行、大券商、大保险公司主宰。业者告诉你，你会得到什么，如何得到，何时何地得到，该付多少。顾客虽然不喜欢银行待我的方式，但也别无选择。但世界抹平了，有了网络，消费者感受到他们可以拥有更大的掌控权。消费习惯愈调整，从书店到金融业者的各种厂商也愈需要改变，需要提供掌控的工具给消费者。
卡普兰说，网络股大跌时，E*Trade也不能幸免。但私底下，消费者已经尝到权力的滋味，一尝到就不一样了，从本来的企业掌控消费者行为，变成消费者掌控企业行为。做生意的规矩变了，你不加以回应，不提供顾客想要的，别家就会提供，你就会出局。金融业者曾努力做大，现在则都努力做小，让顾客去做大。E*Trade并不自视为银行、券商、融资等不同金融服务的集合，而是为自导性最强的金融消费者而服务的一种整合体验。三、四年前，你上E*Trade的网站，会发现证券户在一页，融资户在另一页。今天，你在同一页就可以看见你的所有账户。
【成功法则4】最好的企业将是最好的合作者。在抹平的世界中，愈来愈多的任务都必须通过企业内外的各种合作来达成，道理很简单：未来的价值创造，无论在科技、营销、生物医药，还是制造，都会变得复杂至极，绝非单一部门或单一企业就能掌握。
下一波创新一定会交叉用到许多不同专业的先进知识。每一个领域的最尖端都愈来愈专业化。大部分的情况，一家公司或一个部门的专业都只对业务或社会挑战的很小一块儿有用而已。所以，有价值的新突破一定要融合许多小颗粒的专业。合作才会如此重要。举个刺激点的例子：电玩。长久以来电玩的配乐都是外包的。后来业者发现，配乐如果配得好，不仅电玩可以卖的更多，配乐还能单独出CD或提供下载。所以有些电玩大厂就自设音乐部门，有些艺人也认定，要宣传音乐，给电玩当主题歌要比电台播送有效得多。抹平的世界连接的知识库越多，专业就分的愈细，将不同专业做重新组合而产生的创新就越多，管理跨业合作的能力就会愈重要。
也许，要说明这种“典范转移”之中企业该如何应对，最好便是拿一家最传统的制造商来检视：劳斯莱斯。听到“劳斯莱斯”，心里可能就浮现一台闪亮的手工车，前有穿制服的司机，后有一对衣冠楚楚的绅士名媛，正在赴温布尔登网球赛的途中。 让我告诉你，劳斯莱斯早就不制造汽车了，它的汽车部门已于1972年授权给德国的BMW。目前它50%的营收是来自服务。1990年时的员工还都在英国，但今天已有四成员工是在英国以外。今天，劳斯莱斯的核心竞争力是以涡轮机为代表的动力系统。它把约七成五的组件外包给它的全球供应链，其余约二成五的关键技术组件部分则自己制造。公司CEO约翰罗斯认为，劳斯莱斯还有一项核心竞争力就是结盟的能力，在生产与服务领域都结盟，跟大学也跟同业结盟。“你必须有纪律，才能清楚盟友可贡献什么，我们又该贡献什么。研发、供应商、产品都有结盟的市场，公司必须具备一个可以应对的架构。
劳斯莱斯应对世界抹平应对的这么好，它的作法将会是愈来愈来新创企业的准则。假如今天你去硅谷找创投，说你打算成立新公司，但不考虑外包或岸外生产，他们会马上送客。今日，创投业者要知道你打创业第一天，就准备利用三大汇流，就能在全世界找最聪明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的世界中，有愈来愈多的公司一诞生就是全球性公司。 印度WIPRO的总裁保罗说：“以往，创业时可能会想，希望在二十年内成为跨国公司。今天则要想，创业第二天就要成为跨国公司。”现在，很多三十人的新创公司是二十名员工在硅谷，十名在印度。如果公司的产品不只一种，有些制造可能会在马来西亚及中国，有些设计在台湾，后勤支援在印度与菲律宾，工程在俄罗斯及美国，这便是所谓的微跨国公司(micromultinational)，是未来的潮流。
在抹平的世界里，利润空间变香草的速度很快，所以今天的第一流公司都会定期照胸部X光，随时界定自己的利润空间何在，并加以强化，把香草包出去。给公司照X光，就是将公司的业务拆成大小组件，投影到墙上的大屏幕，供你研究你们公司的骨骼。每个部门、功能都放在方块中剖析，标示为成本或收入的来源，还是两者皆有一点：是独特，还是别家公司也能做的香草，可能还做得更便宜更好。通常一家公司会有四五十个组件，照X光就是要回答，你为每个组件花多少钱？你的强项是哪些？哪几项是独特的？哪几项是和别家一样的？哪几项是你虽然有能力，却不确定是否能胜出，因为要花很多钱？回答完这些问题，找出四五个“热点”。一两个可能是核心竞争力，别的可能是你本来不知道可以好好发展的技能。其他热点却可能是重叠了五个不同部门的功能或服务，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，就应该包出去。
一般的公司只要有25%是核心竞争力，是有策略意义，是独特的，那就很不错了。
惠普看到客户对自己的内部系统这么有兴趣，有一天终于自问：“嘿，干吗不把这个拿去卖呢？”这就成了惠普企业流程服务的核心。它帮自己照胸部X光，发现里面有别人想要的资产，那就是商机。
LRN公司专门提供法律、规范、伦理的在线课程给大企业做在职训练，也帮企业主管及董事做企业责任方面的咨询。2004年，LRN与印度的MINDTREE签下外包合同。LRN负责人赛德曼向我解释说：“我把业务包出去是为了致胜，不是省钱。上我们网站看看吧。我们现有三十多个职位空缺，都是知识工作。”
赛德曼的经验正是大部分外包的重点。外包是为了取得人才，为了加速成长，不是为了省钱缩编。在安然事件后，很多企业对企业伦理教育的需求激增。赛德曼意识到，LRN和E*Trade一样，都需要更整合的平台，一个一次性购足的E化界面，所有公司治理与伦理的解决方案都在里面——过去LRN给员工训练的软件是一套，给董事会的伦理咨询又是另一套。所以，他面临的是双重挑战：既要让LRN在线上法规教育的市场占有率继续成长，又要为现有的客户设计一个全新的整合平台，这是需要一次科技大跃进的。而和MINDTREE合作，等于让赛德曼有两组团队，一组在美国，全力守住并扩张核心业务，另一组包括LRN的印度顾问，全力做LRN成长所需的科技大跃进。
无庸讳言，纯想省钱而把工作外移的企业是现在和未来都会有，省下的钱也只会分给股东与管理阶层。只有白痴加三级才会以为没有。但是，这种企业毕竟是少数。第一流企业会利用印度最好的，结合美国最好的。英文“外包”(outsourcing，直译为资源自外部取)这个单词，实在该退休了。更好的单词是sourcing(取资源)。这就是世界抹平变成可能的，也是世界抹平后所要求的，最会取资源的企业市场会变大，各地员工会变多，而非市场变小，员工减少。
【成功法则7】把工作包去海外的，不是那些不爱自己土地的人而已。有理想的人也在做。 近年世界舞台上最新出现的一种人，便是公益创业家。这种人通常胸怀改善社会的大志，而且相信方法如谚语所说的，给穷人一条鱼吃，不如教他们怎么钓鱼。三大汇流及世界抹平对他们来说是天上掉下来的礼物。
我最喜欢的一位是杰瑞米哈根斯坦，这个年轻人走的是大家都想走的路，念哈佛，进麦肯锡，后来却跟一位同事走向另一条路，决定创办一个非营利事业，专做美国公司包出去的资料输入，地点选在全世界商业环境最不友好的地方：柬埔寨。
世界抹平了才会有这种事！
2001年2月，哈根斯坦跟几位麦肯锡同事去金边，他们惊讶地发现，金边有好多网吧及英语补习班，补习完却找不到工作，不然就不是好工作。哈根斯坦成立了一个叫Digital Divide data的机构，在金边设一家小小的打字行，请当地人将美国为了方便存取搜查而想要数字化的印刷品输入电脑。印刷品会先在美国扫进电脑，上网传来金边。先是请印度人帮忙训练两位柬埔寨的经理人。接着雇用第一批二十名的打字员，购进20部电脑，租下每月租金100美元的网络专线。2001年7月，Digital Divide data开张，第一笔生意就是哈佛的学生报《哈佛深红报》。打字员每天工作6小时，每周6天，月薪75美元，是柬埔寨最低工资的两倍。
成立4年后，Digital Divide data目前拥有170名员工。除了《哈佛深红报》，生意的最大来源就是非政府组织，他们有许多关于健康、家庭、劳工现状的研究，也都需要数字化。所以第一批员工已经有人离职出去创业了，去帮那些在做研究的非政府组织做资料库设计。他们在职的时候，发现一些非政府组织需要数字化的资料，由于没有先标准化，没办法迅速数字化。这些柬埔寨人就看出，供应链的前端还有一些有价值的工作可做，不是打字输入，而是设计标准化的格式。
哈根斯坦说，这些在柬埔寨进行的工作没半个是从美国移去的。这些打字工老早就被包去印度及加勒比海了，如果有剥夺哪里的就业，也是印度及加勒比海。十年前是不可能在柬埔寨做这种事的，近几年才变成可能。