神马文学网杜拉拉升职记2——实用理论
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/26 09:29:25
拉拉对新上任经理的提醒：
1、一个新经理，总是会遇到很多困难，刚升起来的头三到六个月，是压力最大的。”
李坤说：“我也正想问问，拉拉你看我需要注意些什么？有什么建议给我？”
拉拉点头说：“那就好。这次你和姚杨一起竞聘，你上了，她落选了。原先你俩同在一组平起平坐，同为经理的接班人，肯定是有竞争关系的，我不知道你们以前平时是否会暗自较劲，你追我赶，争强好胜，搞不好偶然来个互相讥讽，甚至打个小黑拳，那都属于正常现象、自然规律。一夜之间，你成了她的老板，对她来说，这个心理落差不小。她是一个出色的销售代表，希望你能用好她，避免出现她跳槽或者和你对着干的事——用好昔日的竞争者，稳住重要的核心队员，是新经理要过的第一关。”
李坤认真地点头说：“这个我也想到了。其实姚杨能力很强，我自问并没有明显的优势，上我还是上她，这里有运气的成分。我现在非常需要她协助我把团队带好。”
拉拉笑笑说：“我的第二个提醒是，要注意从销售代表到小区经理这个角色的转换。过去，你自己做好就行了，现在，要你下面的每个销售都做好，你才能完成任务。千万不要自己冲到一线去做销售代表了，这是很多勤快的新经理容易犯的问题—一经理要做的是教会下面的销售代表如何做好，教的意思是什么，不是代替他去做，而是让他学会自己做。”
李坤很仔细地记着笔记。拉拉关切地问他：“有没有问题？能明白我的意思吗？”
李坤连连点头说：“非常明白。”
拉拉说：“如果有不明白的，随时打断我。第三条，新经理一上任，千头万绪，从哪里下手呢，人的精力是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成首要任务。所谓的二八原则，即80％的产出来自20％最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证，千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队，逮到什么做什么。
“第四条，明确目标，建立一致性。开始选人前，我和你的老板讨论过选拔标准，我看他讲的几条，条条都是冲着完成销售指标的能力去的，说明他是把完成销售指标放在第一位的。你的目标不仅是你个人的目标，首先要和你的老板保持一致，同时，你的目标也是你团队的目标，有的经理自己忙得要死，下面的人却不知道他在忙什么，大家各干各的，这就糟糕了。经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去。
“第五条，上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要求？我能提供怎样的支持和帮助？也明确地告知下属你对他们的期望是什么。
“第六条，任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。”
对于如何带新人，书中这样写到：
拉拉听李坤这么一说，马上记起田野曾在商业客户部南区经理会上提到苏浅唱进步神速，并大赞李坤功不可没。
当时有人提出姚杨带人也带得不错，田野却很肯定地说，李坤带人的表现在姚杨之上。陈丰听了很感兴趣，当场让田野给大家说说李坤带人到底好在哪里。
田野对比道：“姚杨带人随意性比较大，碰上什么就教什么，于是呢，新人对遇到过的问题比较有心得，但是一些应该能解决的问题，因为没碰上过，可能完全没概念。李坤呢，他带人有一个很重要的特点——他有一个完整的计划，首先是他设置了非常清晰的目标，要把新人训练到什么程度是很明确的，设置培训目标的时候，他会充分考虑工作目标和新人目前的水平，所以，在传授的时候不太会遗漏基本、主要的东西。新人需要在多长时间内学会哪些内容，先教什么，后做什么，轻重缓急，他都有清楚的计划，循序渐进地传递信息，使新人能由易而难地学习——有了这样一个计划，就算李坤中途调开，接替他的人只要一看计划，就能很容易地了解到新人的学习进程和下一步该继续教些什么。”
陈丰当时听了田野的分析，问拉拉有什么评价。
拉拉说：“咱们可以把业务能力划分为四个等级，——一级，就是被评估者刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；
“——二级，就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；
“——三级，就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；
“——而四级就是被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称‘楷模’，他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经READYFOR NEXT LEVEL（指被评估者已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升）。
“三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形成了体系并书面化，可现成推广运用——这正是李坤强于姚杨之处。”
陈丰顺着拉拉的话题继续道：“一个好的制度，有这样几个特点，有利于推动最高工作目标的达成，能独立于个人之外运行，从田野的分析来看，李坤的带人计划的确具有这样的特点，他的那一套，即使他被调开，别人能继续沿用。从管理者的角度讲，最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行，而不是离了谁就不行了。”
70%的人会因管得太细想跳槽，其中半数的人付诸了行动！
李坤沉默了，明显不服气。拉拉想了想说：“李坤，我这儿有一个数据供你参考，70%的人曾因管得太细而考虑过跳槽，其中半数的人采取了行动。这说明，管得太细会让很多人难以忍受。”
李坤吓了一跳，他是个重视数据分析的人，而他知道拉拉说话向来可靠，李坤嗫嚅道：“那就是说大约35%的人会切实采取行动跳槽。”
拉拉提醒说：“是的。所以，不排除你的团队中有人已经在考虑跳槽，也许现在他们在观望这次会议后的变化。我给你两个建议：一个是认真考虑管理上哪些地方应该授权；二是给自己的下属排排队，看看哪些人是你一定要保留的，哪些人的离开是你可以承受的——那些关键队员你得注意和他们的及时沟通，了解他们的动向，知道他们需要什么，不满意什么。比如这次他们的行动，你刚才说是突然袭击，说明你事先毫无察觉，直到卢秋白和你通气，这算得上是一个有分量的失控了。”
李坤尴尬道：“不好意思，我知道了。”
李坤经拉拉这么一分析，对接下来该怎么做心里有底一些了。他想了想，认真地问拉拉：“拉拉，刚才你说70%的人曾经因为上司管得太细考虑过跳槽，还有哪些直接主管的原因容易导致下属主动离职的？我想知道比较经典的，后果严重的。”
拉拉说：“有几种经典类型，——管得太细，事无巨细都要过问，弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理；
“——过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到，老板就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用；
“——话不说明白，不肯做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难，是指那些本身弱势的经理，比如他的上级不信任他，凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回，弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板；
“——另外还有诸如言而无信，不尊重人，指标资源分配不公，不懂行还瞎指挥。强调一下，对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个问题，如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。”
李坤说：“拉拉你这是专业书上看的，还是自己总结的？”
拉拉解释道：“理论依据当然有，我们还在各区做了两年对主动离职员工的访谈，分析各类原因导致的流失率后总结出来的。此外，面试的时候可以观察到，越有本事的人，对老板的要求越高，他是会挑老板的，其中老板是否太DETAIL（管得太细）是他们很关注的一点。所以，李坤，这一点上，你的管理风格一定得变一变。”
李坤要求道：“拉拉，麻烦你再给说一下会议的控制吧。”
拉拉说：“一提开会，很多人就头大，觉得既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明、效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。
“——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。
“——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。
“——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？
“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。
“——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。
“像你这样到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。
“这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。
“在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。
“你看那些老鸟，要说人‘不是’的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究，比如‘你怎么总听不进不同意见，这话肯定刺激人，‘我们是不是可以参考一下不同意见’就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘我们’，意思咱俩是一个TEAM的。
“有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实，可下属就会问你了，‘老板，我怎么觉得我都一无是处了，那我还有没有一条做得对的地方呀？’再比如，经理开口就说‘你怎么老是拖我们组的后腿’，这时候下属顶牛就不奇怪了，‘我怎么拖后腿了？去年我还是南区的TOP SALES！’；
“——聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；
“——不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；
“——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如昨天的会上，当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候，陈丰就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦，但是该做还是得做；
“——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做，我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。
“假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；
“——分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；
“——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人还兴奋，因为他参与了；
“——最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’”
1、一个新经理，总是会遇到很多困难，刚升起来的头三到六个月，是压力最大的。”
李坤说：“我也正想问问，拉拉你看我需要注意些什么？有什么建议给我？”
拉拉点头说：“那就好。这次你和姚杨一起竞聘，你上了，她落选了。原先你俩同在一组平起平坐，同为经理的接班人，肯定是有竞争关系的，我不知道你们以前平时是否会暗自较劲，你追我赶，争强好胜，搞不好偶然来个互相讥讽，甚至打个小黑拳，那都属于正常现象、自然规律。一夜之间，你成了她的老板，对她来说，这个心理落差不小。她是一个出色的销售代表，希望你能用好她，避免出现她跳槽或者和你对着干的事——用好昔日的竞争者，稳住重要的核心队员，是新经理要过的第一关。”
李坤认真地点头说：“这个我也想到了。其实姚杨能力很强，我自问并没有明显的优势，上我还是上她，这里有运气的成分。我现在非常需要她协助我把团队带好。”
拉拉笑笑说：“我的第二个提醒是，要注意从销售代表到小区经理这个角色的转换。过去，你自己做好就行了，现在，要你下面的每个销售都做好，你才能完成任务。千万不要自己冲到一线去做销售代表了，这是很多勤快的新经理容易犯的问题—一经理要做的是教会下面的销售代表如何做好，教的意思是什么，不是代替他去做，而是让他学会自己做。”
李坤很仔细地记着笔记。拉拉关切地问他：“有没有问题？能明白我的意思吗？”
李坤连连点头说：“非常明白。”
拉拉说：“如果有不明白的，随时打断我。第三条，新经理一上任，千头万绪，从哪里下手呢，人的精力是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成首要任务。所谓的二八原则，即80％的产出来自20％最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证，千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队，逮到什么做什么。
“第四条，明确目标，建立一致性。开始选人前，我和你的老板讨论过选拔标准，我看他讲的几条，条条都是冲着完成销售指标的能力去的，说明他是把完成销售指标放在第一位的。你的目标不仅是你个人的目标，首先要和你的老板保持一致，同时，你的目标也是你团队的目标，有的经理自己忙得要死，下面的人却不知道他在忙什么，大家各干各的，这就糟糕了。经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去。
“第五条，上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要求？我能提供怎样的支持和帮助？也明确地告知下属你对他们的期望是什么。
“第六条，任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。”
对于如何带新人，书中这样写到：
拉拉听李坤这么一说，马上记起田野曾在商业客户部南区经理会上提到苏浅唱进步神速，并大赞李坤功不可没。
当时有人提出姚杨带人也带得不错，田野却很肯定地说，李坤带人的表现在姚杨之上。陈丰听了很感兴趣，当场让田野给大家说说李坤带人到底好在哪里。
田野对比道：“姚杨带人随意性比较大，碰上什么就教什么，于是呢，新人对遇到过的问题比较有心得，但是一些应该能解决的问题，因为没碰上过，可能完全没概念。李坤呢，他带人有一个很重要的特点——他有一个完整的计划，首先是他设置了非常清晰的目标，要把新人训练到什么程度是很明确的，设置培训目标的时候，他会充分考虑工作目标和新人目前的水平，所以，在传授的时候不太会遗漏基本、主要的东西。新人需要在多长时间内学会哪些内容，先教什么，后做什么，轻重缓急，他都有清楚的计划，循序渐进地传递信息，使新人能由易而难地学习——有了这样一个计划，就算李坤中途调开，接替他的人只要一看计划，就能很容易地了解到新人的学习进程和下一步该继续教些什么。”
陈丰当时听了田野的分析，问拉拉有什么评价。
拉拉说：“咱们可以把业务能力划分为四个等级，——一级，就是被评估者刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；
“——二级，就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；
“——三级，就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；
“——而四级就是被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称‘楷模’，他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经READYFOR NEXT LEVEL（指被评估者已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升）。
“三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形成了体系并书面化，可现成推广运用——这正是李坤强于姚杨之处。”
陈丰顺着拉拉的话题继续道：“一个好的制度，有这样几个特点，有利于推动最高工作目标的达成，能独立于个人之外运行，从田野的分析来看，李坤的带人计划的确具有这样的特点，他的那一套，即使他被调开，别人能继续沿用。从管理者的角度讲，最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行，而不是离了谁就不行了。”
70%的人会因管得太细想跳槽，其中半数的人付诸了行动！
李坤沉默了，明显不服气。拉拉想了想说：“李坤，我这儿有一个数据供你参考，70%的人曾因管得太细而考虑过跳槽，其中半数的人采取了行动。这说明，管得太细会让很多人难以忍受。”
李坤吓了一跳，他是个重视数据分析的人，而他知道拉拉说话向来可靠，李坤嗫嚅道：“那就是说大约35%的人会切实采取行动跳槽。”
拉拉提醒说：“是的。所以，不排除你的团队中有人已经在考虑跳槽，也许现在他们在观望这次会议后的变化。我给你两个建议：一个是认真考虑管理上哪些地方应该授权；二是给自己的下属排排队，看看哪些人是你一定要保留的，哪些人的离开是你可以承受的——那些关键队员你得注意和他们的及时沟通，了解他们的动向，知道他们需要什么，不满意什么。比如这次他们的行动，你刚才说是突然袭击，说明你事先毫无察觉，直到卢秋白和你通气，这算得上是一个有分量的失控了。”
李坤尴尬道：“不好意思，我知道了。”
李坤经拉拉这么一分析，对接下来该怎么做心里有底一些了。他想了想，认真地问拉拉：“拉拉，刚才你说70%的人曾经因为上司管得太细考虑过跳槽，还有哪些直接主管的原因容易导致下属主动离职的？我想知道比较经典的，后果严重的。”
拉拉说：“有几种经典类型，——管得太细，事无巨细都要过问，弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理；
“——过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到，老板就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用；
“——话不说明白，不肯做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难，是指那些本身弱势的经理，比如他的上级不信任他，凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回，弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板；
“——另外还有诸如言而无信，不尊重人，指标资源分配不公，不懂行还瞎指挥。强调一下，对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个问题，如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。”
李坤说：“拉拉你这是专业书上看的，还是自己总结的？”
拉拉解释道：“理论依据当然有，我们还在各区做了两年对主动离职员工的访谈，分析各类原因导致的流失率后总结出来的。此外，面试的时候可以观察到，越有本事的人，对老板的要求越高，他是会挑老板的，其中老板是否太DETAIL（管得太细）是他们很关注的一点。所以，李坤，这一点上，你的管理风格一定得变一变。”
李坤要求道：“拉拉，麻烦你再给说一下会议的控制吧。”
拉拉说：“一提开会，很多人就头大，觉得既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明、效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。
“——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。
“——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。
“——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？
“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。
“——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。
“像你这样到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。
“这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。
“在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。
“你看那些老鸟，要说人‘不是’的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究，比如‘你怎么总听不进不同意见，这话肯定刺激人，‘我们是不是可以参考一下不同意见’就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘我们’，意思咱俩是一个TEAM的。
“有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实，可下属就会问你了，‘老板，我怎么觉得我都一无是处了，那我还有没有一条做得对的地方呀？’再比如，经理开口就说‘你怎么老是拖我们组的后腿’，这时候下属顶牛就不奇怪了，‘我怎么拖后腿了？去年我还是南区的TOP SALES！’；
“——聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；
“——不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；
“——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如昨天的会上，当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候，陈丰就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦，但是该做还是得做；
“——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做，我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。
“假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；
“——分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；
“——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人还兴奋，因为他参与了；
“——最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’”