科学的招商管理体系

第一讲  科学的招商管理体系（上）... 1
第二讲  科学的招商管理体系（中）... 6
第三讲  科学的招商管理体系（下）... 8
第四讲  科学的招商管理体系与渠道规划升级... 12
第五讲  渠道规划升级（上）... 15
第六讲  渠道规划升级（下）... 19
第七讲  找商观念升级（上）... 22
第八讲  找商观念升级（下）... 26
第九讲  管商策略升级（上）... 29
第十讲  管商策略升级（下）... 33
第十一讲  育商战术升级... 36
第十二讲  育商战术升级与行动制胜... 39
科学的招商管理体系（上）
本课程主要包括六个部分：科学的招商管理体系、渠道规划升级、找商观念升级、管商策略升级、预商战术升级以及行动致胜六个方面。这六个方面之间存在着可循的逻辑关系，首先要通过科学的招商管理体系来明确总的方向和思路，找到困扰招商持续成功的根源以及解决办法；之后从渠道规划、找商、管商、育商以及行动致胜这五个角度分别落实企业营销突破的策略，使这些营销突破的方法可以真正应用到企业的实际运作当中。
招商模式概述
在医药行业多年的人都很了解，经过这些年的发展，招商从无到有、从小到大，已经逐步发展成为医药企业中非常重要的一种药品销售模式，很多医药企业也随着招商的不断发展一起成长起来。但是这几年医药招商的环境、招商的方法和模式发生了很大的变化，招商所采取的方法以及代理商的思维都已经有所改变，所以现在很多的医药企业都面临着招商的困境。
虽然医药代理商的数目增加了，但是企业却觉得代理商的总体能力下降了。面对目前的这种情况，很多医药企业开始思考其代理商的所思所想、代理商能力下降的原因，以及企业从什么角度入手去改变现状，找到企业持续成功的方法等问题。
在回答这些问题之前，企业需首先分析目前药品销售的几种方法，从而了解招商模式的一些基本情况。根据企业在销售过程中所发挥的不同作用，药品销售可分为四种方法：经销、招商、助销以及自助终端。
经销是指企业把药品直接提供给经销商或者一级商，由他们协助企业销售产品，或自主销售这些产品。从医药企业的角度来看，企业只是提供了产品，可能有时候会创造出一些渠道把产品销售出境，帮助消化这些产品。招商和经销有一点类同，都是企业把产品交给经销商，唯一不同的就是招商划分了一定的区域，实际是代理的一种模式，在一个区域可能只有一家代理商来销售这种产品。而助销是针对经销方式的一些弱点，帮助经销商在渠道中消化自己的产品。企业可能会在渠道中使用一些助销的方法，例如做渠道的出境，帮助渠道进行分销，甚至可能会对销售终端进行一些培训教育。最后的一种模式是企业自己做销售终端，即完全由企业操纵和销售产品。
从经销到自营模式，代理商发挥的作用越来越小，医药企业发挥的作用越来越大。招商作为其中的一种销售模式，具有自身的优势特点，可以规避企业销售资源的不足，发挥企业相应的其他优势。任何一种销售模式都有其自身的优势，都有适合企业应用的一些地方，并不能绝对地说哪一种模式好或不好，只能说这四种销售方法应用的范围是不一样的，如表1-1中所示。
表1-1  企业对营销模式的选择
销售主要环节
下级渠道
开发
渠道销售
促进
渠道
管理
终端
开发
终端
促进
经销
企业
×
？
×
×
×
经销商
？
？
？
？
？
招商
企业
？
×
√
×
×
代理商
√
√
√
√
√
助销
企业
√
√
√
？
？
经销商
√
√
√
？
？
终端
企业
√
√
√
√
√
经销商
×
×
√
√
√
二、重新认识代理商(一)
医药企业招商遇到的营销突破的困境根源是什么？企业又该如何面对呢？要回答这个问题，首先要更好地了解问题的对象，即了解代理商的情况。首先要了解代理商的起源和发展，即从哪里来，到哪里去；分析代理商想法的变化；找到招商环境变化给企业的药品销售与合作对象带来的改变，从而确定企业应该随之做出哪些改变。只有对代理商进行分析，企业才能找到相应的策略和改变的方法，从而实现医药营销的突破。
1.代理商从哪里来
从80年代以来，我国的药品经销方式发生了根本的变化，国家逐步淘汰了原来三级战的经销方式，很多企业开始直接与经销商合作，从中也诞生了很多新的药品和经销商。有些经销商先知先觉，把外国的一些药品引入了中国，成为这些药品中国地区的总经销。因为他们采取的方式符合后来招商的基本定律——在一定区域内以某一价格来代理一种产品，因此可以说形成了最早期的招商的雏形。
从上世纪80年代中期一直到80年代末，在广东沿海一带出现了很多这样的代理企业。90年代之后，外企进入中国已经很多年了，国内自发产生的药品经销商有的取得了成功，企业发展为较大的规模，而更多的经销商没有发展壮大起来，逐步被淘汰。在这些经销商中，也涌现出了一批专做医院终端的经理人。外企的经理人和国内涌现出的这批经理人经过近10年市场营销的熏陶，已经掌握了药品销售的技巧以及大量的终端资源，他们于是开始逐步尝试这种销售方式。
从1997年开始，一些医药企业开始与这批经理人合作，尝试以经销的营销模式销售药品，但是由于那时还没有一套完整的药品经销方法以及内部管理条例，所以此阶段还处于探索的阶段。例如企业将药品提供给居间人，由居间人负责开发医院，之后药厂给居间人一定的返利或利益。这种方式不是断价销售，与后来的招商模式不同。这种方式从90年代后期出现，在2005年逐步发展为比较成熟的药品销售模式，即今天使用较多的通过断价或区域代理的方式进行销售的形式，并且获得了迅速地发展。可以说1998年～2005年是招商发展的一个黄金时期，很多企业正是在这个阶段抓住了这种药品的销售方式成长了起来。在这个时期涌现了大批的居间人，在前人成功榜样的带动下，很多人加入了这个行列，队伍呈现出空前的繁荣。
2．代理商往哪里去
2006年以后，国家开始整顿药品经济秩序，招商行业遭遇了寒冬，居间人队伍内部重新进行了洗牌，很多居间人被迫退出了这个队伍，一些规模较大、实力较强、内部管理较规范的企业存留了下来。经过整合之后，居间人也开始重新思考自己的未来。
2007年，国家政策回暖，招商又出现了一次井喷式的发展，其发展的速度更快于以前。目前医药企业都是把产品放入渠道进行招商，靠一招或者靠在某个领域的比较优势取得竞争优势。2007年以后，随着医药企业竞争的加剧，居间人的队伍逐渐庞大，招商企业也逐渐增多，使得这种竞争逐步转为系统竞争优势，这也是未来的发展趋势。
值得注意的是，在2006年、2007年，代理商内部从管理、观念上都发生了一些变化，如果医药企业在这个阶段没有跟上代理商的变化，企业原来的思路就可能会落后于目前市场的需求。因此医药企业只有跟上代理商的这种变化，才能从代理商的竞争博弈中赢得一些优势。
3.与代理商合作的基础
招商经过逐步的细化，有些代理商成为第一终端，有些成为第二终端，还有些成为第三终端。但这里涉及的主要还是基于第一终端的招商代理与合作，至于针对第二终端和第三终端的招商管理模式，本课程会在后面OTC的营销以及普药的营销中涉及到。
既然要讨论医药企业与代理商合作的基础，就要研究企业与代理商有哪些契合点，以及如何通过这些契合点来探讨代理商的想法、制定企业的策略。
从资金上来看，如果采取自营的方式，企业就要垫付很多资金费用，并招聘相关的工作人员，建立企业的销售队伍，支付这些员工的工资和差旅费，另外还要发生促销、办公的费用等，而商业的回款周期至少是三个月。而如果企业采取招商代理的方式，这些费用就可以全部省掉。所以从资金需求上来看，招商同自营相比具有明显的优势，这也是企业利用代理商的一个原因。
从经营的风险来看，自营终端的风险是比较高的，这里包括内部风险和外部风险。内部风险包括管理和资金上的风险，如资金链断裂；政策方面的风险，如国家出台的一些管理市场的政策会影响到企业的运营；货款方面的风险，企业要自营肯定要接受商业赊销的销售方法，这样会涉及货款无法按时回收或者收不到的风险。而采取代理的模式，这些风险可以完全被转嫁给代理商。所以从经营风险上来看，招商也具有明显的优势。
从组织管理方面来看，企业采取自营的模式需要管理更多的人员，从省经理到医药代表，甚至到目标医生可能都需要进行管理，这需要公司强大的管理能力作为后盾。而采取代理的形式就变得相对简单，企业只需要对代理商进行管理。这里的“简单”只是相对而言，随着市场的变化，企业只有对代理商的管理逐步深入，才能达到合作共赢的效果。
从渗透的能力方面来看，企业如果自己组建销售队伍，前期需要去逐家开发目标医院，所以渗透速度会比较慢，渗透能力会比较弱。但是一旦企业的第一产品占领了这个市场终端，企业第二产品的进入可能就会很快。这是因为企业已经拥有了渠道资源，所以自营方式的渗透能力是先慢后快。代理方式则恰恰相反，代理商一般都是已经拥有这些终端资源，可以迅速把产品铺到渠道中去，从而迅速占领终端市场。所以代理商的渗透能力在前期比较快，但由于代理商自身一些条件的限制，如只熟悉某一治疗领域，或只熟悉一部分医院，所以在后期企业如果有跟踪产品，或者某些产品发展到一定阶段之后需要扩展市场时，代理商的渗透能力可能反而会变弱。因此代理方式的渗透能力是先快后慢。
从企业最关注的问题——成本来看，企业自做终端的起始成本是比较高的，但是这种成本增长的幅度会逐渐下降，而利润是逐步增加的。而采取招商的模式，起始的成本比较低，但是随着招商的进行，企业产品价格的降低，与代理商的博弈和政策的出让，会使企业的成本逐步地增加。这是因为随着时间的推移，企业产品的特异性会越来越差，这时企业就要通过不断投入其他的资源来降低产品特异性降低给代理商造成的影响，所以成本是先低后高，并且这种成本增长的速度明显大于自营方式的成本增长速度。
从专业性来看，采取自营方式的专业性较强，企业的医药代表往往都经过严格的选拔，并且经过培训和企业整体文化的熏陶，所以具有较高的素质，尤其是对企业自己经营的产品具有较强的专业性。相比来说，代理商在专业性上可能会弱一些，因为代理商毕竟不是企业的内部员工，对企业和产品的了解肯定不如企业内部员工，但是通过培训以及加强对于经销商的管理，企业是可以改变这种状况的。
从可控性来看，显而易见企业对自己的人员控制能力比较好，但是这种可控性需要企业的管理做支撑。随着人员的增多，如果企业的管理跟不上，这种可控性也会划上一个问号。代理的可控性显而易见很低，企业与代理商之间是一种利益的组合，企业只能通过有效的管理手段来弱化利益对立，变成一种合作的关系。
从忠诚度来看，企业自身的队伍与企业具有深厚的感情，忠诚度比较高。而代理商的忠诚度可能会差一些。用一种形象的比喻来形容这种差别就是：企业的自营队伍是企业自己养大的儿子，而招商的代理商是通过产品招来的女婿。基于这个比喻可以看出来，单从忠诚度来说，可能企业自己的队伍要高一些，但是如果把女婿管好了，可能为家庭做的贡献不会少于儿子的，关键是看企业如何管理和掌握。
表1-2  自建终端与代理模式优劣比较
自建终端
代理模式
资金需求
大
小
经营风险
高
被分担
组织管理
复杂
简单
渗透能力
渗透速度慢，渗透力先慢后强
渗透速度快，渗透力强，但不持久
销售成本
先高后低
先低后高
专业性
强？
弱？
可控性
强？
弱？
忠诚度
高？
低？
从表1-2中可以看出代理的优势和弱势，企业要发挥其优势，并通过努力在一定程度上规避这些弱点。以代理商的资源弥补企业的不足是企业和代理商合作的基础。保证招商持续成功的关键就在于根据代理商的变化来调整企业策略，以此更好地弥补企业的不足，发挥代理商的优势。
4.合作到什么时候？
在这种合作的基础上，企业与代理商要有多长时间的心理预期呢？双方要合作到什么时候呢？
从资源上来看，企业采取招商模式是为了弥补一些资源的不足，如人力资源、终端资源、学术资源乃至专业网络资源，一旦这些资源具备了、充足了，企业可能就不需要代理商了。现在很多招商成功的企业都是在局部的核心区域、企业所在的省或者一些高端市场，如京浙沪的高端市场，通过自营的方式进行操作。而其他的市场则通过招商的方式来占领，这种综合的方式也是可取的。
从时间、成本的角度来看，招商的成本先低后高，并且斜率比较大；而自营是逐步走高，斜率比较小，如图1-1所示。两者之间必然会有一个契合点，在这一点之前，采取招商模式成本比较低，在这点之后，采取自营模式的成本比较低。
图1-1 代理商与终端队伍在时间成本上的比较
根据企业和产品的实际情况，代理商成本和终端队伍成本的交点是不同的，对于一个特异性较强的产品或一家中型的企业来说，可能8000万到1个亿的产品销售底价基本就是这个交点。如销售水平再提高，企业采取自营的方式就要划算一些。但这要看当时企业具体的大小环境，根据外部的因素适当做出调整。
5.谁是代理商？
一般情况下，在渠道中有三种角色：主渠道商、纯销商以及代理个人，这三种角色具有不同的特点。从宏观上来看，哪种人更适合担任企业的代理商呢？
作为代理商的首要条件就是具有医院的开发能力和终端的促销能力，企业正是利用代理商的这种能力来实现企业的盈利目的。从表1-3可看出：主渠道商拥有很多资源，其医院开发能力可能会比较强，但是其促销能力比较弱，即使医院开发成功了，可能意义也不是很大。
表1-3  不同代理商的能力比较
主渠道商
纯销商
代理个人
医院开发能力
较强
强
强
终端促销能力
弱
较强
强
公共关系能力
？
强
较强
市场培育能力
弱
较强
一般
资金风险控制能力
一般
较强
强
产品生命周期控制能力
较弱
一般
较强
市场秩序控制能力
较弱
较强
强
纯销商和代理个人的终端促销能力相对较强。虽然公共关系的能力、市场培育的能力、资金风险的控制能力、产品的生命周期不像首要条件那么重要，但是也会对企业产品能否持续获得成功、企业能否持续获得利润产生影响。从表1-3来看，主渠道商、纯销商和代理个人各有强弱。相对来说，主渠道商对产品，尤其对产品的生命周期，对企业未来有多长时间可以获得利润的掌控性比较弱，而这正是企业比较担心的问题。
最后还有一点，目前企业能否获得自己所需要的利润还要看市场秩序的控制能力。代理是一种断价销售的行为，如果企业不能控制住自己的渠道，就会出现渠道相互冲突的状况，而这种状况会影响代理商的信心，进而影响企业的市场操作。
基于这几点的分析，我们可以看到主渠道商在这方面表现不佳，可能不是企业选择的对象，更好的选择对象应该是纯销商和代理个人。这个分析过程看起来可能会很简单，但是在与业务员进行探讨的时候，你会发现他们为了完成任务指标，往往会找到市场中最强的一方，而且他会承诺在多长时间开发多少家医院，而能承诺这些的往往都是主渠道商。主渠道商自己会说其具有纯销队伍，可以为企业进行纯销，但是经销商自身经营的本质特点决定了他虽然可以开发很多医院，但是不一定可以真正控制住市场秩序。
科学的招商管理体系（中）
重新认识代理商(二)
6.如何判断合格的代理商？
企业选择合格的代理商可以从三个角度进行判断，一是忠诚度，能否与企业齐心合力，是否愿意代理企业的产品；二是代理商的能力，如开发医院的能力、终端促销的能力如何；三是实力问题，如该代理商能覆盖多大的区域范围，在该区域范围内代理商具有的特点。
从这三个角度出发，如果代理商既专注于企业的产品，其能力和实力也很强，显然就是企业最需要、最理想的一类代理商。如图1-2中Ⅱ所示。而如果这三个条件他不是全部具备，只具备其中的两条，如其专著度和能力很强，实力较弱，或只能覆盖一部分区域，不能覆盖很多的区域。虽然如此，他可能也是企业需要的代理商，因为他可以开发医院，只不过可能只是一个区域的代理商。如图1-2中Ⅰ所示。
图1-3  合格代理商的判断
有些代理商的能力不强，开发医院的速度也跟不上，但是实力较强，覆盖的范围较广，并且覆盖于渠道的上方，走上层路线。由于这种代理商不能满足为企业开发医院的需求，所以可能就不是非常理想的代理商。如图1-2中Ⅲ所示。
如果代理商能力很强，专注度和实力较弱。由于他具有一定的能力，可以覆盖一部分医院，也有值得利用的地方。对企业来说，他做一个地级市或者一个县的代理也是可以的，企业可以把它当成一个散户来看待。如图1-2中Ⅳ所示。
因此从这个角度来看，能力是企业首先需要的，是企业最需要最关注的，而专注度是可以培养的，因此不是否定因素，企业可以通过代理商培育的办法，或采取一些激励的手段来增强。
7.代理商走向哪里？
掌握了代理商未来的发展方向也就掌握了代理商的一些想法。
Æ整合
代理商的第一个发展方向就是整合，很多代理商受竞争环境的压迫逐步进行整合，由小变大。原来代理商只专注单一领域，整合之后，可共同与厂家进行谈判，实现代理商内部资源的互补，受到环境的限制就会减少，从而生命力增强，并向较好的发展方向。
Æ区域联合体
第二种发展方向是成立区域联合体，即进行一种虚拟的整合。代理商没有通过财务的关系进行整合，而都属于半整合的联合状态，从中推举一名领袖来与企业进行谈判。
联合体一般是由一些在某个区域、实力比较弱小的代理商自发整合到一起，如都是深圳的小型代理商，有的开拓深圳市区的市场，有的开拓深圳郊区的市场。如果这些小型代理单独与企业谈判，企业会认为这些代理实力不足，缺乏竞争力。但是整合后，这些代理商的竞争力就增强了很多。于是这种区域的联合体就逐步发展了起来，尤其在2006年市场受到冲击，小型代理商面临压力、资金链等问题，单纯靠自己来拿货会很困难，而采取区域联合体就成为了一种很好的解决办法。现在以地级市或者中心城市为区域发展起来的联合体已经很常见了，其推举出的领导人都是大家认为比较有影响力、与企业谈判比较有优势的人，但联合体内部实际是一种松散的关系。
Æ从代理新药品种逐步向普药代理发展
第三种发展方向是向代理普药发展。由于新药代理受到限制，代理商选择了一个突围的方向，即从单纯的代理新药向代理普药进行转移。以前人们认为招商一定要有利润作为支撑，所以认为只有新药才符合条件。而现在随着竞争的压力增大和招商运作模式的成熟，很多药品乃至于普药都可以进行招商，而且能做得很好。招商将逐步从新药向普药过度，最后会覆盖各类药品的价值链。
Æ内部细分更精细
代理商基于内部压力不断细分，有的只开拓大医院的市场，主要控制高端医院；有的专门开拓社区市场；有的专门开拓中型城市或郊区的市场。
Æ药品经纪人
现在社会还出现了药品经纪人。传统的代理销售是从头做到尾，即从厂家取得药品后直到把药品售出，随着药品销售竞争压力的增大，很多人从销售链条当中挑出某段链条进行开发，如有的代理商专门进行开发，有的专门进行医院关系的维护，还有的专门进行信息反馈、客户教育等，成为各种类型的药品经纪人。
以前进行招商的全是国内企业的人员和国内的药品，而现一些外企也入乡随俗，改变了原来对招商模式的看法，加入了招商的队伍。招商行业中不但有国企，而且还有外企，不但有小型企业，很多大型企业也改变了以前的观念，加入了招商的行列，所以招商正在以非常良好的状态快速向前发展着。
总之，企业在对代理商进行分析时，要思考代理商的未来发展、代理商的想法以及企业能否满足代理商未来发展的需求。只有这样，才能找到双方合作的契合点。
招商持续成功的困境与根源（一）
虽然招商取得了很大的发展，可是企业却碰到了很多的问题，那么招商目前所面临的环境有哪些新的变化呢？
1.招商所面临的新形势
招商所面临的新形势可以从代理商和企业两个方面来分析。
Æ代理商
从代理商来看，新形势的第一种表现是在不稳定的环境下观望等待增多。以前企业把产品提供给代理商后，代理商会去迅速开发医院。而现在代理商则会以招标、环境不好、医院的问题等各种借口等待观望。其观望的原因有以下几种可能：一种是在等待更好的产品，另一种是在等待企业更多的投入。
第二种表现是代理商业绩的停滞，持续成长不足。代理商在开始阶段受到激励，业绩增长很快，但开发医院后却没有看到销量的增长，或者增长速度远远不能与医院开发的速度相匹配。
第三种表现是代理商数量增多，但销量却没有增长。
第四种表现是代理商与企业若即若离。有的代理商与企业具有合作关系，但进货的数量却很少，表面看起来死气沉沉、没有生气。
Æ企业
从企业的角度来看，第一种表现是代理商的招募成本增加了，但效率却降低了。以前招募一个代理商的单位成本远比现在的成本低，可能以前通过一个广告可以招募到十个代理商，而现在只能招募到三、五个，而且合适的代理商也少了。事实上，可能不是代理商整体的数目变少了，而是对企业感兴趣的代理商变少了。而且企业维护一家代理商的成本费用也越来越高。
第二种表现是企业在政策博弈中节节败退，价格的关口现在越守越难，最后在代理商的压迫之下只有降价或者返利，这使得企业的政策越来越后缩，企业自身的资本越来越少，企业活动的余地越来越小，被代理商牵制得越来越紧。
最后一种表现是激励政策失去了普遍性。曾经的激励政策，如返利、降价对于很多的代理商都比较有效，而现在有些代理商已经对这样的激励措施失去了兴趣，并且提出了更多的需求。企业不得不根据代理商的要求制定相应的激励政策，这使得企业疲于应对这些变化，使企业增长乏力的状况越演越烈。
无论是代理商还是企业，其表现出来的都是一些表面现象，对这些表面现象进行分析归纳，可以看出代理商的信心不足，对企业的产品，乃至对企业无法充满信心，认为市场竞争发生变化之后，再增加投入可能会遭遇风险。
代理商的信心不足导致代理商的投入不足，他们认为把产品投入下去能获得的利润没有以前那么多。是什么导致了代理商的信心不足，从而导致其投入不足呢？这才是我们需要分析、要找到的招商持续成功困境的根源。
科学的招商管理体系（下）
招商持续成功的困境与根源（二）
2.为什么投入不足？
下面我们从代理商内心的角度来探讨上述表象的原因。针对不同的产品代理商的想法会有所不同。
Æ竞争力强的产品
竞争力比较强的产品市场基础较好，其特点是之前已经有企业把这类产品的市场做得比较大了，并且有很多后续加入的竞争者。代理商可以继续开拓这部分市场，通过一些营销手段抢占已经存在的一些市场份额。这是代理商最想代理的一类产品，我们称之为特异性最强的产品。
Æ利益见效快的产品
利益见效快的产品是单产比较高的产品，如抗癌、治疗肝炎等这类药。使用这类药品的患者群体很大，药品的总体销量高，相对比较集中，代理商操作起来相对容易。如对于肿瘤药这种产品，代理商只要在一家肿瘤医院做深、做透一般就够了，这一家医院产生的销量可能相当于很多家其他医院的销量。因此这样的产品也是代理商考虑的对象。
Æ投入风险低、可控性强的产品
投入风险低、可控性强的产品一般是一些专业领域的产品，如计生的产品。这种药品的竞争不激烈，代理商只要掌握住资源，其他竞争者很难抢占市场。即使没有好的市场基础，代理商也可以考虑代理这类的产品。
企业如果拥有了上述三种产品，就如同拥有了不愁嫁的女儿。代理商需要不断与企业谈判争取到产品的代理权，同时代理商的危机感也比较强，担心被其他代理商替代，希望能具有优秀的业绩表现，同时可能会更注重短期的利益。面对这种产品，代理商会主动进行投入，迅速收回成本，并凭借自己的能力、实力以及资源获得竞争优势，迅速把产品市场做大。因此在企业与代理商的博弈中，企业占据着优势。
【案例】
北京的双鹿拥有抗癌的全线药品，凭借抗癌药品，该企业在2006年跻身于全国医院销售额前15名。山东的某家企业也是通过其抗癌系列、心血管系列产品的竞争力，实现了企业的销售目标。这类企业的人员一般比较，管理也不复杂，企业的地位在代理商中很高。
对于这三类产品，企业需要做的就是控制好价格、渠道以及招标。在招标中要保证较高的招标价，以便于企业获得稳定的利润；要避免渠道之间的串货行为。应该说在招商的初期，很多企业正是通过渠道的控制获得了成功。但是到现在，拥有这类特异性产品的企业也越来越少。
Æ绝大部分招商产品
市场上绝大部分产品属于下面几种类型：
一类是慢热的产品，这类产品需要培育市场。如果前途市场不好，或者没有某些大厂家在前面进行指引，这类产品就需要进行市场培育，使医生或者患者对这类产品的认知逐步提高，从而逐步扩大销量。
第二类产品产出比较分散，不是集中于某几家医院，而是分散到各种医院，如抗炎药品、心脑血管药品、皮肤科用的治癣类药品等。这类药品在高端医院、中等医院，甚至县医院都有其销量。患者就诊的渠道非常广泛，药品适用的病症也比较常见。这时候代理这类产品的代理商就需要开发很多医院，通过很多医院的积累来获得一定的销量和利润。
第三类产品属于前景不明的产品。不是因为这些产品的市场销量不好，也不是因为产品的产出不高，而是产品代理商感觉到企业存在着一些问题，可能会影响他在代理产品的过程中获得利润，暂时看不清楚产品的未来前景。
以上产品与快热型产品是完全不同的，因为市场上这几类产品很多，这时候不是产品选择代理商，而是代理商选择产品。部分厂家为了获得竞争优势，甚至把这类产品当作普药，以最低的价格销售给代理商。
在这种利益的诱惑下，代理商会去选择供应价格更低的、政策更好的产品。同样可供企业选择的代理商相对来说也比较多，从这个角度看，代理商也有被替换的危机感。一方面由于产品的原因，代理这几类产品的代理商的产出会慢一些；另一方面参与竞争的代理商较多，被替换的危险也比较大。代理商既要面对企业风险，还要面对市场竞争的风险。在双重的压力之下，代理商会感到投入的风险增加了，而产出的效果有可能会降低。
因此在面对这些产品的时候，在得不到企业给他足够信心的情况下，代理商会非常谨慎。这时就需要企业给予代理商以足够的信心，使他能感觉到可以通过这个产品获得利润，其市场可以得到企业的保护，竞争可以得到企业的支撑，只有这样，代理商才能进一步加大投入。代理商投入不足往往是由于竞争环境变化、产品所具备的市场特性导致的，而且随着竞争的加剧和环境的变化，代理商的压力越大，就越认为需要谨慎投入。
以上三类产品已经不足以支撑企业获得成功了，也不能保证代理商可以获得足够的信心进行投入。这时候企业就需要采取比较紧密的厂商协作的方法，如激励手段的改进、管理方式的变革、代理商的培育等。
企业需要通过提高综合的竞争实力，以系统化的竞争优势获得成功。企业的成功不仅仅体现在产品上，还要在服务、协作、对整个市场的控制以及企业发展前景等各个角度来体现。这就需要企业采取比原来产品力时代更进一步的营销方法和策略。部分企业通过采取系统的竞争方式获得了成功，系统竞争的模式已带领这些企业和代理商进入了新的发展阶段。所以我们有理由认为，目前已经进入了后产品力竞争的招商时代。
招商成功与困惑的根源可以归纳为如下两点：
第一，招商的产品力竞争时代已经过去了。
第二，企业必须通过体系化的竞争来实现优势，实现竞争模式的升级。
【自检1】
请简要回答代理商的未来走向？
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见参考答案1
招商持续成功的思考（一）
既然已经不能单纯依靠产品力再进行竞争，企业要获得持续成功，应该从哪里入手进行突破呢？
首先来看企业对招商持续成功的预期，即怎样才可以判断为招商持续成功，针对这个目标企业应如何进行改进。这些都是企业需要思考的问题。
1.企业的期望
招商持续成功的第一点期望就是有效的贯彻策略，使市场的发展按企业设计的道路前进。企业为产品设定了发展策略和发展方向，代理商可以按照预定的方向和方法来做，既可以有效保护这类产品的生命周期和企业长、短期利益的获得，还能得到销量的提升和市场的拓展。
企业的第二点期望是与代理商建立密切的合作关系，实现互信互助。如果双方若即若离、冷眼相看则必定无法获得成功，只有双方共同努力把市场做好，达到共同的利益目的，才是企业的需求。
企业的第三点期望是引导代理商不断地投入，实现企业的市场目的。代理商的投入可以使产品获得销售增长，是产品获得成功很重要的一个因素。只有代理商不断地投入，才能把资源用到企业的产品上，企业才能从代理商那里获得所需要的资源，才能获得产品的销售增长。
企业的第四点期望是有效的控制市场，形成不变的网络。控制好市场，防止出现串货或者其他的问题。即使企业的销售人员或者产品不断地更新换代，只要销售网络还在，企业就可以始终通过这个网络带来利益。
这四点期望从四个角度阐述了代理商应该如何做才符合企业的要求。企业认为，如果代理商能达到自己的期望，招商就会突破目前持续成功的困境，代理商会不断投入，双方的关系也会越来越好，最后把市场控制住。这当然是最理想的状况，事实上，能否达到理想的状况，则要看企业与代理商在市场操作过程中能否协调一致。
2.实现的标志
有了美好的期望之后，企业就要确定期望实现的标志，即如何断定企业达到了目前的理想状况。一般可通过两个标志进行判断。
第一个标志是把企业和代理商从“我”和“你”的关系变成“我们”的关系。“我”和“你”是两个人之间的关系，而“我们”的关系则不同，我们的想法一般是一致的。转变为“我们”的关系后，代理商就会按照企业的思路前进，并与企业互相帮助，共同维护市场。
第二个标志是实现厂商的价值取向一致。只有厂商价值取向一致，才能使企业和代理商沿着一条道路前进，才能使“我们”的关系得到逐步加深。如果价值取向不一致，表面上我们是朋友，是实际的想法可能不一样，步伐就会不协调。所以从内部来看，“我们”成为一体的体现就是价值取向一致。
3.如何变成“我们”？
要使企业和代理商之间的关系成为“我们”，达到价值取向一致，就需要双方共同做出努力，采取一定的手段来实现。
Æ代理商肖像
首先企业需要甄别对象，判断谁可能与企业成为“我们”。通过门当户对的原则选择企业需要的代理商，为企业所需的、比较优秀的、目标客户的代理商画出一个肖像，根据这个细致的肖像图选择合格的代理商。如果门不当、户不对，可能前期双方会走到一起，但未来能否走得更长、更稳定则无法确定。所以合适的才是企业需要的代理商，才可能与企业产生更长久的合作，使企业获得更稳定的利润回报。
所以企业要设立一个门户的级别，据此来选择代理商。企业应通过渠道的设计来绘制代理商的肖像，这方面的内容将在后面进行论述。
Æ建立企业和代理商关系
企业确定了所需的代理商后，下一步就是要把他们招募到企业的旗下，此时涉及的是代理商的招募工作。企业通过怎样的手段、采取怎样的方法来招到需要的代理商，往往成了很多企业的难题。一方面业务员都在抱怨代理商难找，另一方面代理商也在抱怨企业的产品价格政策不好。
要解决上述难题，就需要企业转变观念，完成从招商策略到找商策略的升级。
Æ引导代理商，使之按设计的道路前进
当企业招募到合格的代理商后，这些代理商能否为企业作出贡献将成为企业的下一个难题。即使企业与代理商签订了合同协议，签了协议的代理商没有业绩也是没有用的。所以企业要考虑如何引导代理商按照企业的方法、方向前进。如引导代理商开发医院，实现每家医院销量的提升等。要使代理商按照企业的指挥棒去走，就需要企业对代理商进行激励。激励属于管理的范畴，在管商升级的部分会详细讲述。
Æ挖掘代理商潜力，培育互信互助关系
企业招募到代理商并对其进行有效的激励之后，代理商与企业的价值取向趋于一致，并开始按照企业的目标前进了。但是如何才能保证代理商长期按企业的方向投入资源呢？企业如何才能不断地激励代理商持续投入资源呢？很多时候代理商虽然已经按企业要求的方向去做，开发了很多的医院，但是销售量却没有跟上。这就需要企业对代理商进行培育，挖掘代理商的潜力，与代理商建立战略共赢的关系，从而使代理商打消顾虑，敢于投入。因此，找商、管商、育商是代理商持续成功关键的三个步骤。
Æ制定策略、强化管理，增强控制
为了保证企业有效的实现找商、管商和育商，甄别企业所需的代理商；针对代理商的现状制定相应的市场策略展开培育措施，使其不断地投入；找到代理商没有实现企业预期的目标的问题，并针对问题进行个性化培育，就需要一套数据作为支撑，因此还需要建立一个数据库平台，使企业的增长指标合理分解到代理商身上，并在后期进行跟踪的数据管理。
数据库的管理实际是对代理商的管理，也包括对内部的管理，可以把它放到管商的范围内，成为管商升级当中的另一部分内容。
Æ贴近市场，提高代理商的执行力，规避策略风险
最后企业还要了解市场执行的状况，了解最初的策略是否正确，是否需要进行微调以及在执行的过程中遇到的问题。这时候仅仅依靠提交上来的数据资料往往是不够的，企业还需要针对市场开展一些实际的微观研究，这也属于管商的范围。企业应对某些市场的策略进行测试，彻底解剖某个微观市场的销售状况，只有这样才能保证策略不会偏离方向，从而保证企业长期的发展。
Æ提高员工的执行力和可控性，保证各项落实
上述的内容都是对外，企业对内部的员工管理、制度流程能否跟上策略的升级也同样重要。如果企业内部的保障和策略不同步，即使企业制定了策略，却缺乏企业人员、组织制度的保障，最后还是无法取得成功。所以企业还要努力提高员工的战斗力和执行力，从管理制度、业务流程、绩效考核等多方面入手，引导员工去做应该做的事，保证策略的贯彻实施。
如果企业能从上述几个角度出发做好工作、进行改进，企业和代理商就能成为“我们”，就能获得比竞争对手更强的竞争优势，从而获得招商的持续成功。
科学的招商管理体系与渠道规划升级
招商持续成功的思考（二）
4.如何实现厂商价值取向一致？
如何才能实现厂商的价值取向一致，使每个人各司其职，不扰乱内部运行的秩序？上面我们设计了一个内部不断变化、不断运行的一套机制，要保证这样的一套策略运行顺畅，就要从前提上保证厂商价值取向的一致。
要保证厂商价值取向一致，就要与厂商共同开拓，共同发展。其基础是要有明确的分工，科学的定位，只有企业、员工和代理商的定位清晰，分工明确合理，才有可能实现一致的价值取向目标。
代理企业的招商主管是连接企业和客户的中间环节，。
Æ企业
从企业的角度来看，首先要定位到指导。企业要引导代理商把握大的方向，而不是干涉具体的内容。所以很多企业虽然要加强管理、控制销售，但是由于只有代理商最了解自己所在市场的销售情况和市场特点，其人员、操作方法、思路都具有独特性，而且代理模式的特性决定企业只要把握大的发展方向，只要代理商在这个大的方向中前进，企业就不能干涉其具体的内部运营。
第二，企业除了要把握大的方向以外，还要提供可持续的产品和利润。
第三，在合作上，企业在前期和后期都要对代理商进行支撑，如在前期解决初期发展的障碍，后期帮助代理商克服持续发展的障碍。这些都需要通过育商和采取激励的方法来实现。实际就是企业把自己定位到指导、提供资源、帮助代理商进行突破的位置。
Æ招商主管
对招商主管也要进行定位，其主要工作是在企业和代理商之间进行联络，所以其工作首先应该定位于传授和传递，不是传授传递具体的做法和操作方式，而是传递大的方向和策略。
第二是要进行监督和沟通。主要监督代理商是否已按照企业规定的方向前进、是否有扰乱市场的行为；另外招商主管还要开展沟通工作，把企业文化、价值观、代理商需了解的企业的情况、产品的知识以及企业的市场战略方法等传授给代理商。
同时招商主管还要具有敏锐的渠道监控能力，要密切监视代理商销售的动向。一方面要规避渠道的风险，另一方面要通过观察发现代理商内部新的变化，从而监督市场，做到事先预防，保证企业获得长期稳定的回报。
那么，如何选择合格的招商主管呢？首先招商主管一定要善于与代理商进行沟通，并且具有一定的监督能力。做招商与自做终端完全不同，自做终端企业的人员要开发医院，与医生建立良好的关系，甚至还要做些渠道的工作。而企业采取招商的形式，难度最大的工作需要代理商来完成，招商人员只需进行管理、传授，即把企业的政策灌输给代理商，更多需要的是沟通的职能。因此，在人员素质上，对于招商主管与企业作为自做终端对于地区经理的要求是完全不同的。
有些企业要求招商主管具有三到五年的招商经验，并具有一定的客户资源。这样的人能否真正为企业服务呢？招商实际更多是利用别人的资源，如果招商主管具有客户资源和一定的经验，他可能早已成为一名成功的居间人，而不会来当企业的招商主管了。所以对于这样的人，企业就要把握他与企业之间的平衡状态。可能企业在找商的过程中更需要一些勤快、思维灵活、具备沟通技巧的人，而不一定具有专业的药品知识。
Æ代理商
代理商首先是定位于企业的产品战略引导下的实际销售。企业的定位是对代理商引导，而代理商对自己的定位是不违背企业大方向的具体操作。代理商可以根据自己的实际情况对企业的战略进行微调，工作节奏可以有快有慢，但是不能有方向上的背违。如果企业为了培育某类产品，使产品的生命周期更长，规定了前两年只能做第一终端，不能进入第二终端。但是出于利益的目的，代理商在做第一终端的时候认为第二终端有利可图，背着企业大面铺入第二终端，这就与企业的战略规划背道而驰，从而出现定位的偏差。
代理商另一个很重要的定位是进行区域公关。药品是很特殊的一类产品，其销售与其他产品的销售有所不同，需要开展一些政府公关工作。如物价、医保、招标等这些门槛性的公关工作需要在前期解决，否则药品将不能正常销售。代理商的定位就是要帮助企业进行门槛性的政府公关，同时企业也要提供必要的帮助。
综上所述，对招商持续成功的思考可以归纳为通过变成“我们”的方法，保证“我们”价值取向一致，通过一定的策略制定和分解来支撑“我们”的实现和价值取向一致，最后才能获得招商的持续成功。
5.如何实现模式升级，实现持续成功
模式的升级涉及到以产品特性为中心，对外以渠道设计、数据库管理、代理商的招募、培育、激励、控制等为销售因素，对内以制度、流程、办事处管理和绩效考核为保障因素，最终以销售与保障共进的方式来实现整个模式的升级。本文主要针对对外的内容，以招商升级、管商升级、育商升级为核心，搭建科学的招商管理体系。
6.科学的招商管理体系的定位
科学的招商管理体系和原始的招商管理体系从销售的价值链上有所区别，产品力时代的管理体系的招商属于粗放型，只关注销售价值链上的代理商的环节，重视的是代理商的数量、发货和回款的要求以及市场销售的管理，如跨区销售的处罚、利益的分配、政府关系事务等。
如图2-1，表示出来就是冰山露在水面上的一部分，而水面以下的部分则往往被企业忽视了。
图2-1  招商体系的冰山图
而对于自做终端的队伍，则要关心整个价值链的销售，既包括冰山露出水面的部分，还包括在水下的客户、医生专家、医院等各方面的公关。科学的招商管理体系是定位到原始招商和自做终端中间的状态，如果往下就变成了自营，往上就成了原始的招商。原始的状态不能满足目前销售竞争的需要，因此要把科学的招商管理体系定位到专家、医院这个层面，向前进行延伸。但是不是由企业直接去管理专家或者医院，而是通过代理商了解这些医院终端的状况，从而为科学管理代理商制定好的招商政策，为管商和育商提供所需要的平台。
渠道规划概述
把产品销售给终端的患者或者医生的工作一般需要代理商来完成，但是谁是最适合企业产品的代理商？这就涉及到代理商肖像的问题，企业需要在某种渠道范围内寻找最适合自己的代理商。为了使企业的产品销售得更好，企业应确定自己的渠道应该是一级的还是两级的，应该具有多大的范围等。
谈到渠道就不能不谈产品，因为产品是在渠道中流通的主体，只有根据产品的特点才能确定渠道的层级以及渠道网络的规模，从而根据产品的特点、渠道设计的层级和渠道的特点确定在渠道当中进行销售的代理商的具体特点。所以要画出代理商的肖像，首先要从产品入手，了解产品的具体特点以及产品对于渠道的要求，把渠道设计好，最后去定所需要的代理商的肖像。
进行渠道规划时，首先应根据产品的特点决定渠道是一级结构还是二级结构，之后根据渠道的结构决定招商的范围，如是从地区还是市内的范围来招商。通过渠道的层级和渠道中的招商单位来确定代理商的肖像，例如要在省会级城市范围内招商，企业就要在省会选择代理商，如果产品的销售要深入到县，企业就需要在县、市、省更广的范围内进行寻找。如图2-2上面的线路。
进行渠道规划时还要考虑渠道策略，而产品的特点决定着渠道策略。企业是通过拓展渠道做到广覆盖还是通过渠道实现销量的提升是不同的渠道策略，不同的渠道策略又决定了渠道的职能。如果需要渠道进行广覆盖，就需要赋予渠道市场开发的职能；如果渠道不需要广覆盖，只需要把某一部分市场做透，就需要赋予渠道纵向深入的职能。如图2-2下面的线路。
图2-2  渠道规划的两条思路
最后通过渠道上下两方面的描述确定代理商的状况，在一定的招商范围和渠道层级内寻找代理商。
渠道中的产品（上）
既然提到渠道规划要从产品出发，首先就要对产品的分类有所了解。
1.产品分类
前面把产品分成了两类，一类是快热的产品，一类是慢热的产品，这是从销售的角度进行区分的。而根据渠道来划分产品，可将产品分为以下几类：
Æ集中型覆盖
属于集中型覆盖的药品有三种，分别是：
①专科产品，这类产品只要覆盖专科的医院就可以了，如肝炎类药品就只需要覆盖传染医院和大型的三甲医院。
②新药和高价药，这类产品刚刚进入市场，在渠道中的医生还不是很熟悉、第二级的医院还不是很了解的时候，就需要先覆盖高端战略性的医院，由战略性的医生引入这类产品，由专家来宣传教育这类产品，逐步向下拓展市场。这类药的典型例子是肿瘤药。
③高端用药，这类产品只在高端医院才能用得到，低端医院一般没有能力使用，因为患这类病的患者都会去高端医院治疗，如严重的脑外伤、比较大型的外科手术、严重的车祸等。
上述这三类产品共同的特点就是覆盖不是很广，销售这些产品的目标医院并不是很多，因此把这类产品称为集中型覆盖的产品。
Æ密集型覆盖
与集中型覆盖的产品相反，还有一类适应性非常广泛的药品，例如所有的医院都能用到的抗生素、止痛药品、心血管药品等，即一些具有广泛的适用症人群的药品。还有就诊渠道很广泛的一些药品，如皮肤科或者妇科产品。这类产品可以铺到所有的渠道，从大医院、小医院、中医院乃至到社区。有一些患者认为这种疾病很普通，去大医院就诊需要更多的时间和金钱，所以会直接去社区的医疗机构就诊。
还有一类专业推广性不强的药品也具有密集型覆盖的特征，这类产品不需要依赖很专业的学术推广就可以迅速地推广到市场上去。例如企业研发出的新的感冒药，不需要医生针对这种药品进行医学的宣传就可以推广下去，无论是高端还是低端,无论是中心城市还是二级城市、三级城市全部都应覆盖。
Æ选择型覆盖
还有一类产品是特殊渠道的药品，既不是覆盖高端的大医院，也不是覆盖所有的医院，而是有选择地进行市场覆盖，例如有的产品只能在专业的女子医院或者男子医院进行销售，这些产品就属于选择型的产品。
还有一类产品是半普药。这类产品在大医院已经被逐步淘汰，并被新的药品所替代。在中等医院由于受招标的影响，操作空间不够，所以也不好推广。因此代理商只能做局部一些地区的市场。
所以这类产品既不是覆盖一部分顶尖的医院,也不是覆盖全部医院，而是属于中间过渡的状态，覆盖能做的这一小块市场，所以把这类产品称为选择性覆盖的产品。
2.产品生命周期
针对这三类产品进行分析，高价药和新药采取集中型覆盖，药品随着被大众所认知，逐渐变成专业推广性依赖不强的药品了，这时候可能就变成密集型覆盖产品。所以产品的类别是动态变化的，主要与产品的生命周期有关。因此，下面从产品生命周期的角度进行补充说明。
Æ导入期
处于导入期的产品应该属于集中型覆盖的产品。这时候企业应该关注代理商的招募，需要选择实力强大的代理商来开拓这个产品的市场。
同时企业要寻找专业性推广能力比较强的代理商，因为这样的代理商注重对医生和患者的培训，可以把企业的产品准确地传递给终端。
Æ成长期
从导入期进入成长期之后，产品已经被大家所熟知，这时就需要把产品从集中型覆盖转变为部分的密集型覆盖。这时的产品处于一个过渡的状态，大家已经熟悉了这类产品，代理商在学术性推广方面也不用做太多的工作。这时企业应更多的去关注代理商开发医院的情况，更多关注对代理商的激励，通过激励让代理商去扩大产品的应用范围。
Æ成熟期
产品达到成熟期的时候，大家对于该产品都已经很熟悉，因此已转变为密集型覆盖的产品，这时候产品已经出现增长乏力是状况，企业就要关注代理商的管理和培育，挖掘代理商的潜力，使代理商不断地进行投入，使产品的销量得到进一步的增长。
Æ衰退期
当产品进入衰退期后，企业就不能采取招标的方法了，产品的价格大大降低，已经明显被其他产品替代了，在大医院已经没有操作的空间。因此处于衰退期的产品只能在低端的医院进行销售。如一些抗生素、止痛药，如安乃、阿奇霉素等。对于这类产品，企业就要从密集型分销过渡到选择型分销。
【自检2】
请简要回答产品应如何分类。
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见参考答案2
渠道规划升级（上）
渠道中的产品（下）
在渠道规划中，我们要根据产品的特性来确定渠道的结构和渠道的策略，了解企业的产品特点，制定向代理商描述产品、吸引代理商的方案。一般来说，产品从生产商到终端中间存在一个销售的过程，其中可以运用两种销售方法，而不同的销售方法中具有不同的产品卖点。
1.产品的卖点
根据销售方法的不同，企业的产品需要具备不一样的卖点，只有这样才能获得终端和代理商的认同。
Æ两种销售方法
产品的销售方法主要有两种：
第一种销售方法是产品从生产商直接达到终端，例如自营，即厂家直接去拉动终端。这个时候企业要做的是改变医生和患者的行为，通过教育和学术推广等方法使医生对企业的产品有所认知。应用这种方法，就需要企业的产品具有独特的医学卖点，因为改变医生和患者的认知和用药习惯是比较困难的，企业必须从学术的或产品其他的角度宣传产品的先进性，对产品进行描述的时候可以重点描述它的医学定位。
第二种销售方法是采用招商的做法，间接地通过渠道使产品走到终端，以代理商做终端，这时企业需要改变的就不再是医生而是代理商了。企业要改变代理商的一些行为，让代理商从代理其他企业的产品改为代理本企业的产品。这时企业对产品的描述就应侧重于产品独特的商业卖点。
虽然代理商也关心产品的疗效和先进性，但是他更关心的是能否通过代理产品获得盈利，关注产品在渠道中相比其他产品具有怎样的商业优势。因此企业要以产品的商业卖点来改变代理商对产品的认知，进而改变代理商的行为，选择企业的产品进行代理。
Æ产品的卖点
科学的USP对于招商的产品来说需要两方面的卖点：一是医学卖点，一是商业卖点。因此企业在提炼产品、研究渠道中的产品和描述产品的时候就从这两个角度进行。
从这两个角度出发，企业可以对产品进行流行病学、消费者、竞争情况分析，分析产品的利益、功效以及为患者带来的好处，通过这样的分析，锁定企业的目标市场和目标人群，并根据目标人群进行营销的定位。在医学上的定位就是USP，例如缓泻、副作用低、不反弹就是产品在医学上的一种定位，因为对于泻药来说，负作用是人们比较关注的问题，进行这样的定位，就可以告知医生和患者这种产品不是剧烈的泻药，而是缓泻的药品。这也说明这种产品的负作用很低，并不反弹，从而成为一个医学的卖点。
如果是针对代理商，以上面的医学卖点进行宣传，一般能取得较好的效果，但是如果代理商不知道所代理的产品在未来会有怎样的利益，也会犹豫不决。针对这种情况，企业就需要换一种描述方法，在招商时采用最低的价格、罕见的市场空间、独家产品、替代刺激性泻药的首选等来吸引代理商的兴趣。代理商从企业对产品的描述中可以获得的信息是：较低的价格、可获利的市场空间、竞争力强和替代产品少等优势，从而得出对预期收益的判断。因此，招商定位和医学定位有明显的不同。
渠道规划
了解到产品的卖点之后，企业还需要了解产品应选择怎样的渠道结构。
1.渠道结构选择
渠道结构包括渠道长度、渠道密度和渠道广度。渠道长度是指从全国总代理、省代理到市级代理的长度；渠道密度是指在每个渠道中有多少代理商；渠道广度是指这一种产品在全国的市场中采取了几种营销模式，如企业同时采取了代理和自建终端队伍的营销模式，甚至还采取了经销的模式等。整个的渠道结构如图3-1所示。
图3-1  渠道的结构图
分析了渠道的结构之后，还要具体分析不同类型的产品分别需要怎样的渠道结构。
Æ集中型覆盖产品
集中型覆盖的产品只需要先覆盖几家重点的高端医院，之后可逐步向低级医院或二级城市的医院进行拓展。因为代理商的数量很少，并不需要在省里设立一个省级代理，在市里再设立一个市级的代理。所以集中型覆盖的产品需要较短的渠道长度和较低的渠道密度，在一个省中覆盖两、三个中心城市就可以了，其他城市可能在后期逐步进行覆盖。从宽度上来讲，集中型覆盖的产品需要宽度较大的渠道，因为这种产品只需要在一个省覆盖几家重点医院，各个市场之间的影响相对较少，所以企业可以在A省做自营，在B省采取招商的方式，这样也便于公司进行渠道控制。
Æ密集型覆盖产品
密集型覆盖的产品需要较长的渠道长度，企业不但要开发一级城市，还要开发二级、三级的市场，如果只用一个代理商作为省代，可能它的资源完全集中在一级城市，有时候可能覆盖一些二级城市，但是对三级城市的覆盖较差，一般很难把整个市场做透。而企业要想覆盖到三级城市的医院，可以招募一个省代，再招募一个市代，甚至招募一个县级的代理商。这样就可以从较长的渠道中覆盖更多的医院。同时密集型覆盖的产品对渠道密度也要求较高，需要划小招商单位，要以几个省、几个市或者一个省当中的某一个重点市作为一个招商的基本单位进行招商，甚至以几个县作为一个招商单位来进行招商，从而满足密集型覆盖产品的市场覆盖需求。同时这种产品所需的渠道广度要窄一些。因为如果代理商的渠道很长，密度又很宽，渠道将很难控制，企业需要在管理上付出很多努力，才能避免造成不必要的摩擦。一般情况下招商和自营肯定会产生摩擦，前者是高价供货，后者是低价供货，在市场上会相互影响。所以企业应尽量选择招商或者自营中的一种营销模式，即使同时采取两种方式，也要把各自的区域划分好，避免让招商产品与自营产品产生冲突。
Æ选择性覆盖产品
选择性覆盖产品需要覆盖的城市级别比较低，覆盖的医院层级也比较低，多半是覆盖到县级或者是地级市。这时如果企业采取较长的渠道策略，从省开始往下走，就会发现省代在其一级城市或者大的二级城市的势力范围内没有目标医院。因此面对这种情况，企业需要较短的渠道，直接覆盖招标的区域。同时这样的产品密度型也比较高，它更多是在一些低层级的医院和市场中销售，可能每个代理商只能做一个县。而对渠道宽度的要求不高，因为可做的区域很少、很集中，渠道控制比较容易，所以可以采取招商的方式，同时在另外的区域采取自营的方式，甚至可以采取第三终端的方式。
2.渠道策略
Æ策略分类
一般情况下主要有四种渠道策略：市场培育策略、通路拓展策略、销量提升策略、公共关系策略。市场培育策略即如何把产品从小培育到大；通路拓展策略实际是覆盖的策略，即如何扩充销售的渠道，把渠道变得更密、更长；销量提升策略是指针对某些终端和重点医院提升销量，即提升核心市场的销售业绩；公共关系策略也很重要，因为药品销售与其他产品的销售不同，需要铺平一些关系网络，把物价、招标的工作做好，因此代理商需要在这方面进行投入和努力。
Æ策略应用
当产品处于导入期的时候，大家对这类产品还不熟悉，因此需要企业对产品进行培育，在渠道当中多使用一些市场培育的策略，例如鼓励代理商多使用学术推广的方法，召开学术会议等。在培育市场的同时还要做好公共关系工作，扫清产品未来的销售障碍。
产品从导入期进入成长期和成熟期之后就产生了分化，有的成为集中型覆盖，有些成为密集型覆盖。对于集中型覆盖的产品来说，它只需要覆盖某些目标医院，所以通路拓展策略对它不是很重要，更重要是销量提升的策略和公共关系的策略，以保证目标医院的销售业绩和维护良好的公共关系。企业要鼓励代理商注重销量提升的策略和公共关系方面的策略。
密集型覆盖产品需要广泛的渠道，企业在设置渠道策略的时候要更多采取通路拓展的策略，通过一定的激励措施把渠道变得更长、更密。
3．渠道职能
渠道规划主要包括三部分：渠道层级、渠道策略、渠道职能。企业要怎样定位渠道的职能呢？
Æ一级代理商
对于一级代理商即上游的代理商来说，首先需要对重点终端进行开发。因为一级市场中的重点的医院往往是企业产品的重点目标医院，因此需要上游的代理商把这些医院争取到。
同时还要对上游的代理商提出销量提升的要求，因为大医院的资源和企业的销售额都在这些上游的代理商的手里，按照二八理论，20%的大医院能够产生80%的销量，所以也需要赋予上游代理商销售提升的职能。
另外上游代理商还需要具有通路拓展职能。因为它处于渠道的顶端，需要招募一些二级的分销商向下拓展渠道。除了在市场中做好一级渠道以外，还要把下面的二级市场乃至三级市场铺开。同时因为上游代理商拥有专家和重点医院的资源关系，因此也应具备公共关系职能，好专家的培育和产品代言以及产品的学术推广，以创造更大的产品销售空间。
因为企业要把产品直接交给上游代理商，而二级分销商与一级代理商直接接触，二者涉及货款的关系，因此上游的代理商还有一项最重要的职能——回款职能。
总之，上游代理商至少应具有上述的五个职能，只不过根据不同的代理商在不同的市场当中各有侧重。
Æ下游代理商
相比来说，下游的代理商就不需要具备这么多的职能。其第一个职能是进行终端开发。因为越往下医院越分散，数量越多。另外还需要具备销量提升的职能，只有销量上去了，才能带来目标收益。第三是联合行动的职能。因为二级代理商同企业之间隔着一级代理商，企业对二级代理商的管理无法像对一级代理商那样紧密。在进行市场联合行动的时候与二级代理商相互之间了解比较少，配合也不是很好。可能二级商认为自己是从一级商拿货，没有义务配合企业的市场行为。这时候企业就要从管理的角度赋予二级代理商联合行动的职能，配合企业的一些行动，如召开医生圆桌会等。
代理商肖像（一）
上面分析了整个渠道的层级、渠道职能、渠道策略，包括企业不同类型的产品需要设置不同的渠道，目的是通过这样的分析画出代理商的肖像，实现代理商招募的最终目的。
1.代理商的宏观肖像
下面从宏观上来看企业需要什么样的代理商。
Æ企业需要的代理商
企业所需的代理商应具备四点：资源、经验、队伍和关系。企业需要通过代理商的资源、经验、队伍和关系把产品推广下去，通过代理商弥补企业欠缺的资源。
Æ企业不需要的代理商
企业不需要这样的代理商：第一做其他目标终端的；第二只做简单分销的；第三做医院，但是只有一到两人。做其他目标终端是指企业需要做第一终端的，而代理商的目标是做第二终端，如做药店，这显然与企业的需求不合拍。即使这样的代理商有一两家医院资源，但是由于他的主攻方向是第二终端，他就会在做第一终端的同时不自主地把产品流入第二终端，加大了企业的管理难度。所以企业要找到目标终端相同的代理商，避免给未来的管理造成困难，避免破坏市场秩序。
第二个不需要的就是只做简单的分销，因为企业对于分销很难管理到位。现在有很多代理商以前是做分销的，现在转来做代理，虽然企业也需要这些代理商的资源，可以通过他们迅速把产品做大，但这样的代理商是中间的一道程序，如果做全国总代，可以利用这些代理商的资源去做，但是如果只是做一个区域或者几个区域的代理，显然他是不合适的，企业很难管理到位，从企业对市场控制的角度来看也行不通。因为如果需要分销，可能他的二级商是企业的一级商，他的三级商是企业的二级商，如果企业要管到三级商的程度，市场就会很难控制，所以这样的代理商也不是企业需要的。
第三，就做一两家医院的也不是企业所需的代理人。如果要做密集型的分销产品，同时这两家医院非常大，如在北京做302和309这两家大型的传染医院，市场可以做大。但是从宏观意义上来讲，就做一两家医院表现出来的实际是散户的特征，往往会把产品锁定在某个区域，而耽误了其他区域的市场。
Æ企业需要留意的代理商
企业要格外留意这样的代理商：一类是财大气粗的，这类代理商看起来资金雄厚，规模很大，这时候就要考虑我们在第一讲中提到的门当户对的原则，如果代理商财大气粗，在企业的产品处于导入期或者是慢热的一类产品，他就不可能重视企业的产品。除非企业的产品是竞争力非常强的快热产品，可以迅速带来较大利益，才能获得代理商的重视。所以对于不具备这样产品的企业来说，最好选择一些门当户对的代理商，让代理商和企业的产品共同成长。
第二类需要留意的是特别容易达成合作的代理商。现在招募代理商的难度越来越高，如果有的代理商合作意愿非常高，或者主动找到企业要求代理产品，这样的代理商如果确实掌握资源，确实看重企业的产品，能把市场做好，企业自然求之不得。但是对于这样的代理商，企业首先要观察他是不是一个串货专业户，可能他已经了解到企业的产品在某个市场已经做得很好，打算把产品接过来往那个市场串。这类代理商往往不要求开户、价格等，他认为只要能把产品串过去、有利可图就可以了。
还有些代理商很容易就与企业合作，达成合作后却代而不做，这类代理商的目的就是掌握这个产品，使得在这个区域内只有他一家代理这个产品，企业不能再找其他的竞争对手。或者代理商已经代理了一种竞争的产品，为了保护目前已经代理的这个竞争产品的市场地位，减小产品的竞争压力，他把有竞争力或者是与产品有共同目标终端的新产品的代理权也拿到手，之后却把代理的新产品置之不理，最终耽误了企业开拓市场的时机。
还有就是恶意投标的代理商，他们故意低价投标，使企业在这个地区无法开拓市场，企业更要留意这种恶意投标的状况，由公司统一严格控制招标的价格。
渠道规划升级（下）
代理商肖像（二）
2．密集型分销产品的代理商
密集型覆盖产品的代理商的肖像是什么样子的呢？
Æ密集型覆盖产品
密集型分销产品需要很多的终端、很密集的渠道，所以各个代理商，只要他是从事药品销售和代理的，都有可能成为产品消费链上的有用环节。他可能不是一级链上的，也可能是二级链上的有效环节。不做重点市场，也可以做非重点市场。所以从宏观上来看，所有的代理商都可能成为企业的目标客户。
对于核心区域，要尽量以几个地级市或重点的地级市为招商单位。因为产品很密集，需要不断地进行深化，如果招商范围比较大，就很难控制市场，达到预期的覆盖力度。所以要划小招商单位，比如在山东省以青岛作为一个地级市，或者以青岛、烟台、威海几个市作为一个招商的区域，这样才能使渠道做得很深、更密。
从宏观上来看，密集型产品就是要关注每一类客户，同时要划小招商单位，扩大管理半径。
Æ一级代理商的特征
密集型产品的一级代理商一定要具有区域内绝大部分高端医院的资源，因为一级代理商是企业最重要的伙伴资源，企业已经划小招商的区域，在每个区域当中有一些高端医院需要一级商覆盖，因为一级商的公共关系职能较强，可以覆盖重点的高端医院，把企业产品的学术观点灌输到这些高端医院当中，从而影响下边的一些医院，帮助他们建立一种医学上的学术地位。
除了要具有大部分高端医院的资源和一定的公共关系，一级代理商还要具有一定分销的资源，把密集型产品的市场做透，这也是一级代理商的一个基本特征。
Æ散户的特征
所谓的散户就是那些销售额很小的代理商，在一样的区域内有一定数量或者某类医院的资源，但是他占了企业大部分的客户数量，也是企业的一级代理商，企业直接对他进行发货。散户的第二个特征是大型医院的覆盖能力和公共关系能力不足，他的增长是有限制的，不可能成为企业的大客户。散户的第三个特点就是在一级代理商不能覆盖的区域，可以用散户的分销资源来补充覆盖。
Æ二级商的特征
二级代理商拥有在区域内非中心城市的某部分医院的资源，这里的重点是非中心城市。比如某代理商代理的城市有青岛、烟台、威海，青岛、烟台是中心城市，都由一级商进行覆盖，而他在威海的覆盖是有限的，这时候就可以招募一个二级代理商把威海的市场开拓好。
或者一级代理商在青岛市占领了大医院的市场，但是周边郊县的医院没有占领，这时就可以招募一些二级代理商专门做青岛周边的县级医院和民营小医院的市场。企业可以鼓励发展这样的二级商，一是横向发展二级商，把划定的区域内覆盖住；另外就是纵向发展二级商，从高端到低端医院不断覆盖，找一些专门做社区、二级医院、厂矿或者周边县的二级商覆盖这些区域。
企业针对二级商制定的开发政策应与一级商区别开来，要考虑怎样引导二级商不断进行横向和纵向的覆盖。
Æ一级商的储备
有些二级商或一些散户可以被培养成企业重点的一级商，当在某个一级商市场覆盖范围内，该一级商的覆盖范围有限，企业就要划小他的覆盖区域，把他不能覆盖的区域给二级商，如果二级商在这个区域内确实具有一定的覆盖能力和市场培育能力，有一定的重点目标医院资源，同时还具有在当地的招标、医保的公共关系能力，企业就可以考虑把他培养成一级商。
3.集中型覆盖产品的代理商
集中型覆盖产品的代理商的肖像也是从一级商、散户和二级商三个角度分别阐述。
Æ集中型覆盖产品
集中型分销的产品属于一级代理商的产品，是消费链上的关键环节。一级商可以覆盖区域内重点的高端医院，而集中型分销的产品就是要覆盖这些重点的医院，因此一级商对于集中型分销产品要比密集型覆盖产品相对来说更重要。
对于集中型分销的产品，企业可以在包括一个或者一个以上的一级城市的较大范围进行招商，如很多企业以省为单位进行招商，一个省只有两三个中心城市。比如山东的济南、青岛，每个城市又只有几家重点医院，所以通过一个代理商就可以覆盖较大的范围区域。
企业还可以在重点医院进行招商，这也是集中型分销产品独特的做法。密集型分销如果要以医院作为单位进行招商比较困难，因为需要覆盖的医院太多。但是对于集中型分销产品，就可以以医院为单位进行招商。因此集中型产品在划定招商范围的时候有两种办法：一种是从大的范围来招；另一种就是划分得更细，直接从医院进行招商。实际上这两种办法殊途同归，把这个区域的几家大医院划分出来，就相当于把这个区域分配给了一级代理商，剩下的销量较小的医院，只能通过实力比较弱的二级商业或者散户进行覆盖。
Æ一级代理商的特征
区域内绝大部分目标医院的资源都在一级商手中。如北京有70家肿瘤医院，假设高端医院占了一半，在集中型分销的时候，一级商的目标医院可能有北京的五家重点目标医院，只要掌握了这些医院的资源就够了。所以，一级商的特点就是拥有区域内绝大部分目标医院的资源。
第二个特征是一级代理商要具有一定的公共关系资源，还需要相关的学术推广能力和相关专家资源。因为集中型分销产品只做目标的几家医院，这几家医院也是所有同类产品竞争最激烈的地方，这时候代理商一方面要通过各种方法销售产品，另一方面要为产品获得竞争的市场空间和学术空间，这样才能保证产品在重点医院的终端获得比较长久的销售。
Æ散户的特征
在做集中型产品的时候，散户可能集中于一些规模较小的或者一些非目标的医院，尽管也有一些销量，但不是很大。这时候定位散户与密集型产品有一点不同，密集型产品的散户更多的是做低端市场或者是非核心的覆盖区域；而集中型分销产品的散户不一定覆盖外围市场和低层级的医院，而是覆盖一些大医院，只不过这些大医院不是企业的目标医院，销量不够大。企业可以通过分销的方法让散户来做这些市场。另外一个特征就是散户针对目标医院的公共关系能力不足，只能把他作为一个散户来看待。
Æ二级商的特征
二级商在区域内的非中心城市具有部分目标医院的资源，比如在中心城市以外的另外一个城市也有一家医院，该医院虽然不是企业的目标医院，但是在这个区域内这家医院的规模最大，对各种药品都有一定的需求，如果代理商具有这样的资源也可以成为一个二级商，在非中心城市以外的地方进行销售。
案例分析
A、B、C产品的渠道规划
现在有A、B、C三种产品，A产品是甘草甜素，主要用来治疗一种传染病——病毒性肝炎。B产品是低分子肝素凝胶，是用于活血化淤的一种产品。C产品是胃康灵，用于治疗消化类疾病，属于半普药类的产品。
针对这三类产品我们应该如何设计它的渠道呢？
首先需要从以下几个角度进行分析：渠道的长度、渠道的密度、招商单位、代理商肖像和一级商渠道职能。
渠道
长度
渠道
密度
招商
单位
代理商
肖像
一级商
渠道职能
甘草甜素
低分子
肝素凝胶
胃康灵
甘草甜素是典型的集中型分销产品，因此需要较短的渠道长度和较小的密度，需要在较大的范围内或者通过个别医院进行招商，代理商的肖像就是拥有大型目标医院资源的一级市场。例如一级市场当中的传染病医院、有传染科的大型的三甲医院等。这类产品的目标非常明确，一级商的渠道职能就是要集中覆盖区域内的几家重点大型医院，获得销量的提升。企业可以针对这几家医院的销量情况制定相关的激励措施来持续提升它的销量。企业还需要代理商的公共关系资源，维护好这几家医院，尤其是传染病医院的良好合作关系，因为这些医院需要大量的这类肝病药品。另外还要思考如何通过学术研究扩大产品的学术空间，提高产品的学术地位。
B产品是治跌打损伤这类疾病的低分子甘素凝胶，在各种终端都可以看到相关的目标患者，患者群体非常广泛，大、中、小医院都有，即使在社区医院和私人诊所也能够遇到这样的患者，所以这类产品的渠道很多，具有很宽的覆盖需求。这时候就需要较长的渠道和较大的密度，同时也需要较小的招商单位。由于很多人都对低分子甘素凝胶这种产品很熟悉，所以也不需要太多的学术教育，只需要代理商覆盖到目标市场，把终端的促销工作做到位就能产生一定的销量。这时候代理商的肖像就是拥有各级市场、各类医院资源的代理商，大到省级、小到县级的代理商都可以，只要具有医院的资源都是企业的招商对象。而需要的渠道职能就是终端覆盖职能，即尽量覆盖更广泛的终端，从而实现销量提升。
虽然这类产品在所有医院都有，但是可能有一些重点医院或者重点与跌打损伤相关的科室当中的销售比较集中，这时候企业可以针对设定的销售重点医院对代理商进行销量提升的激励。当然在广覆盖的需求下还需要代理商具有通路拓展的职能，把产品的渠道扩大。
C产品是胃康灵，胃康灵是大家非常熟悉的普药，最初是由葵花药业把这个产品做大，现在仁和药业这类产品的市场规模也很大。在一些低层级的市场，比如三级市场的一些县医院都有很大的销量。有一些专门做局部地区的代理商对这类产品十分青睐，如果以较低的价格拿到这个产品的代理权，可以通过一些营销手段实现一定的销售业绩。
这类产品是典型的选择性分销产品，这时候企业就需要较短的渠道。因为这类产品主要是覆盖到县里，能做这类产品招商的代理商多半都是一些原来在普药产品和在低层级的渠道中掌握资源的业务员，企业可以利用这些业务员的资源对这类产品进行招商。做一些较短的渠道，同时在渠道密度方面需要大一点。在招商的过程中也会有一些代理商专门做县级医院门口的药店市场，通过医院和药店之间的特殊联系来获得一定的利润，他寻找的就是这类产品。
C产品的代理商肖像就是拥有二、三级市场医院资源和一些小的地级市资源的代理商，企业可以通过招标的方式来进行销售。因为这些代理商实际上全是一级商，很少有分销的情况，所以他们的渠道职能就是终端覆盖的职能，同时还要有终端销量提升的职能和回款的职能。由于这些代理商的规模都比较小，相对来说规范性比较差，所以企业要注重他的回款职能，同时要控制好市场。
【自检3】
请简要回答代理商的渠道职能？
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见参考答案3
找商观念升级（上）
前面从渠道的角度对企业需要预招募的代理商作了详细的画像描述，找到了所需代理商的基本特征。如何能把这些代理商招募到企业的旗下，使之变成企业的客户，进而实现销售目标呢？本讲将从代理商招募的角度出发探讨这个问题。
代理商招募概述
代理商是企业取得销售成功的一个关键的因素，企业需要通过他们来实现自己的销售目的。所以代理商的招募一直都是招商企业永恒不变的话题，也是招商企业前期获得市场、获得销售增长关键的基本因素。可以说有了代理商就有了销售，没有代理商一切都可能无法实现，如何提高代理商的招募效果，怎样才能招到企业需要的代理商，是很多企业非常关注的问题。而随着环境和市场竞争的变化，代理商的想法也随之发生了变化，企业在招募代理商的时候往往会发现，以前所用的一些方法已经变得不太有效，招募代理商的难度越来越高，成本也逐渐增多，而效果却明显降低。这就需要企业根据市场的变化调整自己的策略，从观念上做到找商的升级。
1.主要的招商方式
比较常见的代理商的招募方法主要有四种：一种是通过展览进行招商；第二种是通过媒体，如报纸、报刊广告等进行招商；第三种是定向招商，找到企业竞争产品的代理商，然后把这家代理商争取过来，使之成为本企业的代理商；第四种是电话招商，在网络、电话以及短信越来越普及的情况下，企业可以通过打电话来确认目标客户，进行电话招商。如表4-1所示。
表4-1  主要的招商方式优劣势比较
主要招商
方式
战术
优势
劣势
展览招商
愿者上钩
□ 成本：中
□ 互动性：强
□ 同时展示企业品牌
□ 主动性:差,等待
□ 效果:逐渐差，争眼球困难
媒体招商
地毯式轰炸
□ 范围：广（媒体？)
□ 成本：低（网络）
□ 成本：高（报刊）
□ 针对性:弱（媒体？)
□ 效果：慢，弱
定向招商
定向置换
离职的对手
□ 针对性：高
□ 成功率：高
□ 成本：中（寻找）
□ 范围：有限
电话招商
定点轰炸
□ 范围：广
□ 成本：低
□ 互动性：中？
□ 数据库限制
□ 成功率：低
□ 针对性：弱
Æ展览招商
展览招商基本属于坐商的一种招商形式。企业的负责人只需要坐在展会上，把招商的“擂台”搭好之后吸引代理商过来参观，有代理商过来，双方就可以谈判合作的事宜。这几年随着招商的不断增长，各种展会越来越多，展会的规模也越来越大，从这个角度看，展会招商有着极强的生命力。
展览招商具有其优势和劣势。其优势之一就是成本比通过媒体招商要低，但是参展的费用可能比其他的一些招商方式还要高一些，所以其成本应为居中。展览招商的第二个优势也是它最大的优势，就是互动性。企业可以通过在展会上同代理商面对面的洽谈进行很好的互动，提高招商的成功率。很多企业不断地参加展会，搭建大型的展台，实际也是为了展示企业的品牌形象和整体实力，通过展会告诉企业的目标代理商企业具有很强的实力。所以展会的另外一个优势就是可以展示企业的品牌和实力。展览的劣势也非常的明显，首先是主动性非常差，属于愿者上钩的方式，企业只能在展台等待代理商过来洽谈合作。其次展会的效果越来越差，展会虽然越来越多，但是招募到的代理商却越来越少。不但如此，与企业联系的代理商的层次和质量也在逐步下降。参加展会的企业越来越多，越来越注重形式，却很难静下心来对企业的产品进行仔细的观察和洽谈。同时企业面对那么多的竞争对手，为了争夺眼球，在有限的时间、有限的展台上，采取了各种花哨的方法，最后演变成了一种表演赛，而不是真正为招商服务的产品招商会。
Æ媒体招商
即在专业的报纸、媒体乃至网络上进行招商。其优势是成本可能会很低，如果企业通过网络进行招商，一个月少则几百元，多则几千元。但是如果在一些专业的媒体报纸、杂志上进行招商，可能成本会比较高。所以它的优势也可以成为它的劣势，关键是看用哪种方式进行招商。
媒体招商的针对性比较弱。因为它属于一种被动式的宣传，面对所有的读者进行宣传，其中药品代理商的数量有限，也不一定是企业需要的代理商。所以媒体招商是广覆盖的招商模式，属于地毯式轰炸。通过广告很难过多表达企业的产品，因此它的效果自然比较弱，同时互动性也比较差。
这种方式还有一个特点就是速度比较慢，企业把信息发布出去后，只能等待感兴趣的代理商打来电话，然后双方再沟通、见面、进行合作。
Æ定向招商
定向招商的针对性比较强，就是针对竞争客户或者在这个领域表现很好的代理商进行招商，如果争取到到这样的合作伙伴，企业就可以很快得到效益。所以定向招商是比较先进的一种招募方法。但是它也有一定的局限性，如成本并不是很低，因为企业要定向去寻找、谈判、争取，可能要争取的代理商原来是竞争产品的地区经理，有一定的利润基础，企业要把他争取过来，成本肯定要高于其他的招商方式。
定向招商的第二个劣势是范围有限，因为企业很难掌握更多的有效信息，要得到某个有用的信息，要做很多的前期工作。
Æ电话招商
电话招商是一种新型的招商方法，一般被称为定点轰炸，即企业通过各种渠道、手段，收集到目标客户的联系电话，之后逐个打电话推销企业的产品，询问对方是否对企业的产品感兴趣。电话招商的一个特点是覆盖范围比较广，企业可以一下搜集到几万个代理商的电话，并且不需要出差，成本相对比较低；另一个特点是在电话交流的过程中具有一定的互动性。
电话招商的缺点也非常明显，企业怎样才能找到这些客户的联系电话？这是一个现实的问题。有些企业受到数据库的限制，或客户的电话发生变化，或客户已经不做代理了，因此这种方式的成功率也是非常低的。随着电话招商的普及，各行各业都通过电话联系业务，这些短信和电话被称为垃圾短信、垃圾电话，接到电话的一方也经常抱有拒绝的态度。电话招商的另外一个劣势就是由于信息的渠道不畅，企业收集到的信息的针对性并不是很强。
招商主要有上述四种方法，关键是企业通过什么手段提高这些方法的效率，实现招商提升的作用。要招募到适合的代理商、提高企业的招商效果，可以从两个角度出发，一是在现有的基础上，把信息传达的效率和沟通的效果提高；另一个就是改变目前的心态，以主动的心态思考怎样提高招募的效果。
2.其他招商方式
除了上面这些招商方法之外，还有一些其他的招商方法，虽然这些方法并不是非常常用，但是也有一些企业在使用这些方法，并且取得了一定的效果。
Æ造势+拍卖
造势+拍卖就是先把企业的产品展示出来，代理商看到了企业的产品后可以过来竞标，在某个区域有实力的代理商可拍卖下企业产品的独家代理权。这种方法主要针对一些特性比较强的产品，同时企业在行业内还必须具有一定的品牌影响力。而且企业需要为造势投入大量的资金，前期投入的成本比较高，所以应用这种方法的企业并不是很多。
有些企业在应用这种方法时，取得了很好的造势效果，使得代理商的积极性很高。但近几年这种方法的效果也在逐渐降低，人们对这种作秀的方式越来越不感冒了。
Æ招商说明会/产品上市会
这种方法主要是在不同的地区邀请一些专家参与产品的上市会，宣传企业的产品，介绍企业的品牌和企业的情况。在会上大家可以进行进一步的交流和沟通。如企业新推出一种眼科用药，就可以邀请眼科的专家、代理商参加产品的上市会议，并且在会议上进行有效的沟通。这种方法的优势在于互动性、针对性都比较强。
但是因为企业需要到多个目的地召开上市会，因此成本非常高。当然为了节约成本，企业也可以召开大型的全国性说明会，但是这种会议的覆盖范围终究是有限的，能邀请到的专家和区域代理商的数量也是有限的。并不是所有的企业都能使用这种方法，要使用这种方法，首先要求企业具有一定的客户资源，例如已经有一种产品的招商做得很好，已经认识了很多的代理商和专家，可以通过专家号召一些招商的目标客户。例如山东的齐鲁就比较喜欢使用这种方法进行招商，一方面可以宣传企业的品牌，另一方面又可以与以前的产品代理商进行互动和交流。有的企业甚至把年底的答谢会与招商说明会放在一起召开，把代理商请来参加答谢会，同时向代理商介绍企业一些相关领域预上市的产品。
Æ招聘转招商
招聘转招商是近几年新近发展起来的一种招商办法，是中小企业应用得比较多的一种方法。企业招聘一些具有一定网络资源的业务人员，之后把他们视为代理商，给他们产品的低价让他们去销售产品。企业给业务人员发放很低的基本工资，承诺一定比例的提成。实际上中小企业采取这种方法可以付诸很低的成本，实现从招聘转招商的方法。
但是这种方法具有自身的一些缺点，就是当企业招募来的这些人员真正转成招商的时候，可能带给企业的效益并不大。他们认识的代理商多半都是拥有小型资源和客户，所以招聘转招商的方式多半都是一些小企业来应用，在小的局部市场招一些二级商或者一些散户是比较适合的，适合密集型分销的产品。但是对一些正规化操作的大企业来说，因为企业采取招聘转招商的方式，在市场、人员的控制方面难度较高，可能就不是很适合。
一般企业会在局部的一定范围内应用这种方法，并与市场的开发同步。例如企业已经招募了一级商，再通过招聘转招商的方式选择一些二级客户或者散户来弥补市场的空白是可以的。
招商效果提升(一)
要提高招商的效果和效率，一种方法就是在现有的招商基础上，在有限的时间、有限的成本内更有效的传递企业的信息，找到有利于提高信息传递的策略，在单位成本、单位时间内让更多的目标客户获得企业的信息，从而有利于代理商的招募。
1.有利于提高信息传递的策略
企业可以从很多的角度着手提高信息传递的效果，主要包括如下几个方面：
Æ策略方面
从策略上来讲可以分为以下三个方面：
第一，在传递信息的时候要有针对性。针对企业的产品、产品的目标市场、代理商的特点进行广告宣传。例如每个月的结款日是代理商比较集中的时间，这时企业招募的目标最集中，有针对性，成本相对比较低，可以提高信息招募的效果，因此企业可以针对这个时间进行一些宣传和代理商招募，这种方法在局部区域应用比较有效果。
第二，在传递信息的时候要有目的性，要时刻记住企业是为了招募目标代理商，而不是随意找来一个代理商，因为这样企业的时间成本可能会被很多无用的信息占用。例如企业利用专业的展会或者学科的年会在专业领域中进行宣传，目的性就比较强，可以直接对准受众目标。
第三，在传递信息的时候要有策略性。企业通过招聘转招商的方式来开发二级市场，还可以利用产品上市会的方式鼓舞士气，从宏观上来讲能够提高代理商招募的信息传递的有效性。
Æ展会方面
要提高信息传递的效果，首先要选择有效的展会。现在的展会数目繁多，怎样才能使参加展会的效果更好、招到更多的代理商呢？
①选择有效展会。要选择有效的展会，首先要明确参加展会的目的。现在的展会特别的多，有新药会、全国性的药交会、区域性的药交会，这时候企业要明确是纯新的产品上市还是局部区域的补充招商，是针对空白市场还是招募高端的大型代理商，或者是招募空白的二级市场代理商。企业应针对不同的情况选择不同的展会，例如通过全国性的药交会可以针对全国较大的区域招募一级市场的大代理商，通过区域的展会的可以根据区域市场空白的情况和布局情况招募二级市场代理商。另外企业还要在会前考虑参会人员的结构，并据此进行有效的准备，如准备一些礼品和一些公司的宣传材料等。
②会前联系买家。企业在参加展会之前应尽量联系一些对企业的产品有意向或者有需求的代理商。企业可以发放一些邀请函，如企业要推出一种新型的眼科产品，企业可以通过自己的一些代理商了解到代理眼科产品的代理商情况，并与这些代理商取得联系。企业还可以在会前进行一些广告宣传，说明企业和正在招募的产品情况、将要参加的展台位置甚至所下榻的宾馆。通过广告的传播让更多的买家了解产品和企业，以便于提高企业在展会上的效率。企业也可以通过短信的方式进行招募，因为现在很多展会面积特别大，企业特别多，代理商没有耐心挨家去看、去谈，如果会前通过短信告诉客户企业所在的展位、展出的产品，可能会取得更好的效果。
③会中收集买家。一些企业会定下搜集客户信息的目标，专门安排一些工作人员收集客户名片，主动取得与客户的联系。这也是企业能否通过展会取得良好效果的关键。有些企业认为在展会上把气势造好、把产品展示好就可以了。事实上企业一方面应通过会议获得一些客户的联系方式，把目标客户的信息尽可能地搜集起来；同时还应了解潜在客户，为日后的合作做准备。也许在这个产品上与这些客户无法合作，而在企业的其他产品上可能有合作的机会。
④及时跟进潜在买家。很多厂家在这方面都做得比较好。企业可以通过电话与客户取得联系，如果客户有意向就可以进一步会面沟通洽谈、深入交流。
通过上述四个方面，企业在参加展会的时候就可以提高信息传递的效果。
找商观念升级（下）
招商效果提升(二)
Æ广告方面
很多企业会通过广告进行宣传，包括在展会上做展板。怎样宣传才能使企业的信息传递得更好呢？这就涉及到招商广告的设计要点问题，广告设计的要点包括以下四点：
①客观实在。招商广告首先要客观实在，不能像保健品一样对产品无限夸大。因为药品终究是专业性非常强的一种商品，它需要医生的认同和学术观点的支撑。即使企业通过夸大的宣传找到了代理商，也很难维持长久的合作与销售成绩，产品的生命周期也会比较短。
②一目了然。例如企业在一张报纸上刊登了一个豆腐块大小的招商广告，而周边都是其他企业的招商信息，这则广告的效果可能不会好。企业应在众多的信息中凸显出自己的信息，广告要一目了然，要区别于很抽象的企业形象广告或者品牌广告。招商广告应在第一时间内把握住广告的核心，用简短的几句话把产品的特点强调出来，在三秒内锁定客户的目光。如果企业确实有优秀的产品，却因为信息没有表达好，没有使大家迅速了解到产品，可能就失去了一次招商的机会。
③诉求清晰，诉求点要“少而精”，这与一目了然是相关的。例如企业制定的一些销售政策、销售方案以及对市场的分析等是没有必要在这个场合与代理商交流的。因为展会上的时间很宝贵，企业与代理商接触的时间和代理商停留在企业展台前的时间都很少，所以企业要迅速突出产品的特点。对代理商来说，他更关注的不是医学的卖点，而是商业卖点，即产品能否为他带来更高的利益。所以企业要利用这个短暂的交流时间突出产品的商业卖点。
④创意要精巧。广告不能离题太远，也不宜太前卫，因为从某种程度上来说药品决定着人的生死，是一种非常严肃的商品。
【案例】
在药交会上有一家企业的宣传效果很好，其广告语一共就八个大字，参会者站在非常远的地方就可以看到：独家、专利、医保、新药。这八个字全都是医学卖点，都是非常吸引代理商的词汇。独家：是指没有竞争或者竞争很小；专利：是指企业的产品有专利保护，不但现在是独家经营，五年后、十年后还是独家经营；医保产品：是所有的医院都用得上的产品，并且患者不会因为价格的弹性而流失。新药：意味着产品的医学评价很高，比较具有医学卖点，同时也具有商业卖点。
所以在人山人海的药交会中，企业通过这样的标语吸引了很多人的目光。
2.有利于提高对话能力的策略
企业通过提高信息传递的效果吸引代理商，接下来就要与代理商谈招募的事宜，要取得代理商招募的成功，就要提高企业业务人员与代理商之间的沟通对话能力，通过对话能力的改善来提高招募的效果。
Æ客户开发答客问
提高对话能力的途径有很多种，一般企业可通过做客户开发笔记以及开发的问答来进行。
①客户开发答客问的意义。这种客户的答和问首先可以提高与代理商的有效接触，企业新招募的人员或者现有的人员对产品可能确实有一定的认知，但是随意性比较大。与代理商电话接触或者代理商询问的时候，最重要的还是前半分钟的沟通，如果在这半分钟内没有把产品的特点和代理商想得到的信息传达清楚，可能就丧失了进一步沟通的机会。所以这就要求企业负责招商的人员与代理商沟通的时候把握住最好的表达方法，遵循相对固定的答和问，只要对方发问，招商人员就回答准备好的最有效的答案。除了有效问答之外，企业还需要提高代理商对企业团队的认可，如果代理商通过电话发现企业人员的回答都很得体、很有水平、有素质，代理商就会认为企业很专业，企业的团队很有战斗力，代理商对企业及产品就会产生较高的评价。所以除了要提高有效的接触，企业还要提高企业团队在代理商心目中的地位。第三个需要注意的问题就是避免错误的表达。在双方沟通的时候，企业的人员可能在不经意间表达了一些不该表达的内容，这都是很大的忌讳。
②客户开发答客问的内容。答和问一般包括哪些内容呢？首先应该包括企业的基本状况，如果代理商询问企业的情况，企业要给出得体的回答。第二个内容是产品的特点和客观的竞争优势，从客观上说明产品具有的优势会让代理商增加对企业的信任度。第三个内容是对代理商的利益分析，让代理商了解代理这种产品会有怎样的利益预期。产品的市场空间如何，覆盖了哪些终端，现在的竞争状况如何，通过怎样的方法和手段可以获得特定的预期等都是代理商非常关心的内容。第四个内容是企业的发展战略规划。很多企业认为这部分内容很虚，而代理商经常会问到企业能否保证他长期获得利润，如果企业的发展战略或者想法让代理商认为不能保证他短、中、长期的利润，可能就不会合作成功。
【案例】
北京某制药企业开发了一种新产品，是独家经营并且还有专利，一般这种产品应该从医院的市场开始做起，但是为了获得更高的利润，这家企业制定了企业的产品营销战略：在开拓医院市场的同时还做OTC，招募了一批医院的代理商的同时还招募了一批OTC的代理商，同时开拓两个市场。从企业的角度来看，这样可以达到利润的最大化，但代理商的利益却受到了损害，医院药品的价格较高，而药店的价格肯定较低，做OTC的代理商肯定会抢占医院代理商的市场。而且还可能会出现串货的问题。
因此，企业对产品的规划乃至企业发展的长期规划都会影响代理商对产品和企业的判断。企业维护市场秩序的方法、竞争产品的特点和竞争手段也是问答里的重要内容。此外，客户的基本情况询问技巧也是很关键的一项内容。企业在与客户进行沟通的时候，在第一时间除了要向客户传达必要的信息以外，还要尽量搜集客户的一些想法，至少要搜集客户的联系信息和一些基本的想法。企业要研究怎样询问效果更好，怎样才能把代理商的兴趣和情况问得更彻底，这些都是要在答和问当中需要仔细规划的内容。
③注意事项。在制定客户开发答和问的时候需要注意两个事项：一个是双方长期合作的规划可以不在答和问里面涉及，因为这些是代理商下一步才关心的问题，并且变动性也比较大，要根据企业对代理商的能力、实力调查之后才可能做培育等方面的工作。第二点需要注意的是产品的政策介绍尺度，对于不同级别的代理商，需要介绍的内容有尺度的区别，例如对代理商的激励政策，如返利，，企业就要规定一个底线。
④更新。关于答和问还需要定期的进行更新，有些企业确实也做了答和问，并通过答和问取得了比较好的短期效果，但是长期来看却没有递增的效果。一段时间之后，企业的产品可能在市场当中已经发生了很大的变化，已经具有了一定的知名度，或者竞争对手发生了变化，所以企业需要对问答的内容定期更新，还可以增加一些区域的市场特点，如东北地区的市场特点有哪些，竞争对手主要是谁等。这些都是可以通过一断时间的积累和与客户的交流了解到的。企业可以把这些内容加到答和问中作为市场的分析，让代理商感觉到企业的专业化，同时还可以通过这种方式提高与代理商的对话能力。
Æ做好客户开发记录
企业通过客户开发笔记可以了解到客户开发的程度，客户所关心的问题，企业需要回答与解决在客户开发当中所遇到的问题。客户开发记录的内容包括客户基本情况、每次联络时间、沟通内容及客户认知、态度、观点、顾虑、下次联络时间、客户分析及开发建议、联络中发现的市场、竞争信息及其他问题。
记录好这些内容之后，企业还要对这些信息进行维护，定期整理客户开发记录，定期归类待开发客户、进行分类管理，定期研讨区域内重点待开发客户开发瓶颈及解决办法。这样做一方面提高了企业与代理商的对话能力，另一方面企业要成功开发代理商，就需要打消代理商的顾虑，而打消顾虑有时候不是业务人员可以做到的，需要省经理乃至大区经理召集业务人员，通过会议共同研讨打消代理商顾虑的办法。
通过做客户答和问和开发笔记，就可以在一定程度上提高企业的业务员与客户代理商的对话能力，从而提高信息传达的效果。
“找商”观念升级（上）
要提高代理商招募的数量和质量，还需要同目前已经改变的环境相匹配。以前企业更多的是一种被动等候的心态，即等待客户上门来招商，而这种观念已经与现在的竞争形势不匹配了，企业需要从更深的层次彻底改变代理商招募的瓶颈问题。
1.市场呼唤“找商”观念
可开发的代理商资源越来越少，可开发的优秀代理商的资源更少，环境改变了代理商对外部资源的需求。企业即使再像以前一样通过价格与好的政策已经无法吸引代理商了，招募的效果已经在下降。这个时候，企业要通过展示企业的综合实力与团队实力才能让代理商有商谈的兴趣。一些具有资源有能力的代理商已经成为众多企业追逐的焦点，企业要在追逐当中获得胜利，就必须具备一种全新的招商观念。
市场的另一种新变化是优秀的代理商已经从卖方市场变成了买方市场，以前是企业处于主导的地位，而现在代理商成为企业追逐的对象，双方的角色已经发生了转换。这就要求企业必须转变自己的角色，主动去寻找、迎合代理商。虽然有一些企业也主动去寻找代理商，并通过定向招商争取了竞争对手的业务人员和代理商，但是这种主动还是基于招商的大前提条件下，企业仍然认为自己占据着主导地位。
2.“找商”观念的理解
招商信息的发布是最原始的“愿者上钩”的方式，这种方式显然已经很难使企业找到很多的优秀代理商。于是企业开始主动地转变，尝试定向招商，这种转变虽然带来了一定的招商效果，但是还是不能满足目前的招商状况。
还有一种办法是说服开发与等待转变。有些企业发现了合适的代理商，但是该代理商已经代理了其他企业的产品，而不愿代理本企业的产品。企业可以通过主动地说服，通过前期的利益描述吸引代理商的兴趣，不断地密切双方之间的关系，等待这些代理商转为代理我们的产品。如果代理商认为虽然短期可以获得优势，但长期的优势还不明显，企业就要在说服开发的基础上不懈地努力去开发，这次说服没取得成功，下一次继续争取说服成功。通过说服，企业的业务员会发现一些问题，寻找弥补这些问题的方法，之后继续进行说服，只要对方确实是优秀的目标代理商，企业就要坚持把说服的工作做到底。
【自检4】
请简要回答如何提高展会的招商效果？
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见参考答案4
“找商”观念升级（下）
观念的转变和提高与代理商的沟通效率与传达信息的方法两个角度，一个从内部的“质”、一个从外部的“量”提高了企业代理商招募的效果。那么如何把这种真正的招商观念落实到实际的招商当中去？下面通过一个例子来说明招商策略的应用。
3.“找商”策略
首先，企业制定出区域目标代理商的基本状况分析要求，通过渠道分析把目标代理商的画像描述出来，再把一级商的画像发给企业的业务经理，规定他们一定要根据这些要求在某个时间之内找到企业需要的代理商。业务经理找到代理商之后，企业可以根据这些代理商的联络方式进行筛选。例如工作人员找到了10个代理商，从中可以筛选出5个目前比较适合的代理商，并这5个作为业务人员代理商开发的目标，规定业务员至少完成4个开发任务。
企业开发代理商与代理商开发医院的方式是一样的。例如某地有10个“三甲级”医院，第一期要求锁定5家医院进行开发，企业要求至少开发4家才算完成任务，医院开发成功也就带来了产品的销售，开发代理商成功也同样意味着企业的产品将会实现销售目标。
筛选出目标代理商之后，企业可以设定核心区和高价中标区。在核心区域中标的代理商会很高，这些区域同时是企业的目标区域，有足够的市场空间。企业设定的指标限制可以规定为最少要成功开发几家代理商，例如给业务人员的指标是在10家代理商中确定5家目标，在这5家目标代理商当中至少要开发2家才算完成任务。在开发过程中，企业需要给业务经理提供支持，甚至根据开发的实际情况配合业务经理进行开发。
对于开发核心区域或者高价中标区域的代理商，企业可以设置一些单项的奖励，专门奖励成功开发了优秀代理商的业务经理。因为企业的工作绩效考核很多是通过销量加管理等方面来体现的，代理商的业绩出色，说明找到这家代理商与企业合作的业务经理的工作业绩突出，因此，企业可以设一些单项奖或者年终奖，给予业务经理物质和精神上的奖励，一方面激励业务人员继续努力工作，另一方面又严格要求业务人员寻找到合适的优秀代理商。整个的“找商”策略可以从图5-1中体现出来。实际上这些步骤就是从心理、观念上转变招商的策略应用。
图5-1 “找商”策略分析
管商策略升级（上）
管商概述
找商观念升级之后，企业遇到的下一个问题就是管商策略的升级，即企业如何对代理商进行有效的管理，才能使代理商在企业规定的道路上前进，更好地按照企业的意志进行发展。有些企业把最后博弈的资本和利润都让给了代理商，可是代理商仍然不能满意；有些企业天天强调要管理代理商，最后却变成了代理商管理企业。出现这些问题的根源是什么呢？
企业在政治博弈和利益博弈的过程中节节败退，归根结底是因为企业在管商的过程中发生了偏差，在代理商引导方面存在误差。那么企业应该从哪里入手进行改进呢？如何才能实现管商的升级呢？
1.管商的四重境界
代理商管理一般分为四个层次：
①  无管理。在这种情况下，企业给代理商一个最基本的底价，并划分出一个区域，只要代理商在规定的区域和价格内执行就可以了。这是最早出现的一种代理商的管理方法，我们称之为“无管理”。这种境界可以简单描述为底价＋区域。
②  事后管理。如果代理商达到了一定的销售目标，企业除了给底价之外还会提供一些返利。当然企业也会进行一些引导，如果代理商偏离了企业的规划，事后企业会对代理商采取一些导向措施帮助其纠正。这种境界可以简单描述为底价＋区域＋返利。
③  过程管理。企业不是在事后才纠正，而是在销售的过程中就关注代理商是否已偏离了路线。过程管理除了会给代理商设定一个底价和区域，事后提供返利以外，在过程中更强调计划和管理。企业要对代理商的销售计划和执行的情况进行监督与评价，对产品销售过程的环节进行管理。这种境界可以简单描述为计划管理＋产品销售过程。
④  过程控制。过程控制是最高境界的管理方法。企业不再去管理代理商的每一项业务，而是给代理商一个大方向的策略引导，通过管商和一些激励、培训的手段，引导代理商在企业规定的区域内正常运转，用控制手段进行管理。这种境界可以描述为在策略引导下的关键环节控制。
2.高境界管商的核心
高层次的代理商管理的核心实际就是执行方面的控制，企业设计好代理商的激励、培训方法、引导方法，引导代理商按照企业的目标前进，前进的同时，企业还要控制节奏和各个环节的行进速度。
3.高层次管商的主要内容
高层次管商的内涵包括科学的代理商激励，激励实际上就是一种引导、一个方向标，引导着代理商前进的方向。企业还要做好数据库的管理，要掌握代理商销售各个环节的具体情况，了解代理商的终端覆盖预案、操作的方法，最终根据这些情况制定激励、培训的方向和目标。最后还包括计划与执行的控制。企业通过数据库研究有效的代理商激励方法，引导代理商按照目标前进，之后企业需要通过控制来掌握整个代理商管理的过程。
激励升级(一)
企业以往对代理商的激励办法已经逐渐失去了效果，对于应该采取怎样的激励措施才能保证代理商持续不断的创造销售业绩，很多企业都很苦恼。这个时候，企业就需要了解代理商需求层次的变化。
1.代理商激励的不同层次
代理商激励是整个控制过程的核心，企业对代理商的激励可以划分为不同的层次。其实代理商可以是一个人，也可以是一个由多人组成的经营单位。所以企业对代理商的激励也具备了对人激励的一些特征，例如代理商同样符合金字塔形的五层次需求。根据西方学者马斯洛的研究，人的需求包括生理需求、安全需求、尊重需求、归属需求和自我实现需求五个层次。而代理商的需求也具备这样的五个层次。满足基本的需求之后，就变成一种安全的需求，之后追求归属、尊重、个人代理商事业成功的需求。所以企业要针对于这个特点来设计立体的代理商激励的方法，如果对代理商只进行单一的激励，则无法起到全局长期的结果。
很多企业对于原来针对代理的激励方法不再奏效的问题很困惑，实际上是因为代理商的满足层次已经发生了变化。如果企业仍然采取一些低等级的激励方法，就不能满足代理商对激励的期望，所以企业应把对代理商的激励分成不同的等级层次，在满足了其低层次的需求之后要向上进行延伸，从而才能更好地激励代理商，发挥引导代理商的作用。
代理商的基本需求是产品的利润和产品特性。代理商代理产品的时候，一定要看这个产品能在未来带来多少利润，投入产出的比例如何，风险如何等，还有企业是否会划分区域范围，在划分的区域内保证他正常的经营活动。所以代理商最基本的两个需求是利益需求和安全需求，这也是最原始的代理商激励的两个着力点，即企业给代理商划分好区域，不论是通过价格折让的方式还是通过年终返利的方式，来满足代理商的利益需求。企业以这两点作为激励的基本点是没错的，但是代理商在不断地发展，企业与代理商进行密切合作的时候应不断地向更高的层次引导代理商，通过更高层次的激励方法，不断加强代理商与企业的长期合作，发展更密切的关系。
代理商的第三层次需求是归属需求。代理商一方面需要以业绩作为对自己的肯定，另一方面也需要企业对他的认可。之前提到过企业自建的队伍就如“儿子”，代理商就如“女婿”，这个比喻在这里也是适用的。如果企业给予代理商一种良好的归属感，认同这个“女婿”，代理商就会表现更好，更加任劳任怨；如果代理商得不到企业的肯定，让他感觉自己与企业间存在隔阂，就违背了招商升级要变二者的关系为“我们”的要求。所以企业首先要从形式和政策上让代理商感觉到我们实际上是“一家人”，满足代理商归属的需求。
代理商第四个层次的需求是尊重的需求。在我国的药品流通领域中，比较强势是那些具有政府背景的、拥有大流通的商业和渠道商，他们的资本雄厚、能力很强，而代理商往往被称为“居间人”，被视为中间的一个环节，是比较弱势的群体。随着这几年药品行业的不断发展，代理商的规模、实力逐步扩大，也越来越希望得到社会和行业对其地位和价值的认同，对尊重的要求逐渐显现。因此，企业要给予代理商一定的尊重，一些做得比较好的企业在代理商激励中都已引入了尊重层次的激励方法，从而与代理商建立了更为密切和成功的合作关系。例如有些企业通过召开表彰会，承认代理商不可或缺的作用；还有些企业进行了代理商的分类管理，将表现优秀的代理商视为企业的重要客户或企业的VIP代理商。这些都是尊重代理商的一种现实表现。
代理商位于金字塔“尖”的需求层次是自我实现的需求。代理商通过代理公司的产品不但要取得利益和尊重，还要取得个人的成功，实现自我的价值。企业可以利用代理商这种需求来制定相应的激励政策，引导他按企业的方向前进。让代理商感觉只要与企业密切的配合，投入资源把企业的产品市场做大、做强，就会实现自我实现的需求。例如企业可以通过制定区域的市场合作方案帮助代理商获得成功，或者实施个性化的战略合作方案，根据代理商的特性和实际情况制定长期互助的合作计划，不但帮助代理商把区域市场做好，还要帮助他把自己的事业发展壮大。这样代理商就会与企业团结一心、加大投入，按企业引导的方向前进。
企业应根据代理商的不同需要对代理商进行不同层次的激励，采取有效的组合激励方法。代理商不同层次的需求以及企业的激励措施如图5-2所示。
图5-2 代理商激励的不同层次示意图
2.价格激励
低层次的利益激励和安全激励并不是不重要，这始终是企业对代理商激励的核心点。关键是如何把这种激励的方式应用得更好，同时结合更高层次的激励，达到对代理商最佳的激励效果。
Æ价格折让
价格折让是最基本、最直接、最简单的激励方法，比较便于公司进行管理。价格折让包括现金折让、数量折让、赠品折让、补贴折让以及财务方面的折让，如放长应收支持等。价格折让一般在前期的激励效果比较明显，企业把价格定到最低，代理商就会迅速为利益乐此不疲地工作。企业还可以按照代理商的拿货数量给予代理商不同的价格，拿货越多，价格越低。这样使货物占驻代理商的仓库，一方面可以使企业获得更高的销售，另一方面也给代理商增加了压力，有助于产品的销量增长和市场拓展。同时价格的优势也增加了产品的竞争力，使得利润空间相对更高，对代理商吸引力也最强。价格折让是很普遍的一种激励方法，确实具有非常多的优势，但同时它的缺点也非常突出。如图5-3所示。
图5-3  价格折让的优劣势比较
价格折让为产品的价格控制增加了难度，为代理商提供了乱价的空间，同时也增加了窜货的管理压力；大量的折扣压缩了产品的利润空间，减少了企业与代理商博弈的能力；而且会缩短产品的生命周期，对产品未来的发展不利。
Æ建议
对于密集型的分销产品或者培育产品，企业需要很多代理商开拓市场，这时尽量不要使用价格折让。因为价格折让会使密集型产品的内部渠道结构发生变化，产生乱价串货的违规行为；对培育产品来说，价格折让有损于产品的生命周期，也不适于使用。企业应尽量以功能型返利和市场合作的方式来吸引和激励代理商。
对于集中型分销产品或者规模产品，通过价格折让可能会取得一定的效果，但是因为代理商的数量比较少，终端目标医院比较集中，相对容易管理。前提是要做好市场控制，从根本上刺激代理商做大这几家终端的销量。
3.返利激励
有两种返利形式：一种是数量型的返利，另一种是功能型的返利。
Æ数量型返利
数量型返利是通过一定比例约定，滞后兑现一定的现金或实物的方式激励代理商。滞后兑现与价格折让有所区别。价格折让是在拿货之前就已经把利润给了经销商，而返利是代理商达到了一定的销量之后才给代理商一部分利润。单纯从这点来说，返利比价格折让在控制代理商方面要严格一些，但同时返利对代理商产生的刺激也没有价格折让直接。
数量型返利是目前使用最多的一种返利方法，对于集中型覆盖的产品来说尤其适合。但数量返利是一把“双刃剑”，是串货、短期行为的诱发剂。
企业应如何应用数量型返利这种方法呢？数量型返利可能会带来短期串货、乱价的问题，企业应如何规避这些行为？刚才提过，对于集中分销的产品可以采用一定的价格折让或者数量型返利。既然集中型分销产品只是覆盖几家大医院，只要在一个区把这几家医院做透做大，就能满足企业一定时期内的增长需求。而往往医院的销售符合这种“二八理论”，即顶尖级的医院只有20%，销量却占80%。根据2000年的数据来源分析，在我国拥有大于1000张床位的医院只有很少的一部分，而企业的主攻目标正是这些医院。企业可以针对这些目标医院的销售要求给予代理商一定的返利和价格折让，代理商就会专注于把这几家医院做大，而不会去开拓其他的市场，因为其他市场不会获得返利的优惠。通过这种方法，就可以在一定程度上规避数量型返利和价格折让的弊端，同时也有利于集中分销型产品的销量增长和提升。
管商策略升级（下）
激励升级(二)
Æ功能型返利
功能型返利是为了鼓励代理商发挥渠道职能而设置的奖励。由于功能型返利不是直接对销量进行考核，所以部分数量型返利的缺陷被规避，是科学激励代理商的主要方法之一。
功能型返利的核心主要有三点：渠道的疏通、公共关系和终端覆盖。根据产品不同的发展阶段可以只包括其中的一种或两种，也可以全部包括。可能在产品前期更强调公共关系，中期更强调终端的覆盖，末期市场成熟之后又强调渠道分销职能。
功能型返利的应用主要包括下级代理商开发奖、终端覆盖奖、专卖奖、医院开发奖、价格奖、政府关系等专项奖等。渠道开发和终端覆盖是设置功能型返利最主要的两个衡量指标，例如企业设置了一种终端覆盖的奖励，只要代理商的终端覆盖增加了，企业就给予其返利，但是这种返利一定要有可衡量的目标，否则就失去了意义。而且对于覆盖的标准要进行严格的要求。因此渠道开发奖和终端覆盖奖的设置关键是要设定开发的目标和进度，详细分解到代理商和业务人员。把衡量指标定义清楚，以避免日后应用发生偏差，出现扯皮现象。
4.归属、尊重激励
从激励的角度来看，代理商需要归属感，同时也需要尊重和被认可。那么，企业如何才能增加代理商的归属感呢？
①提高接见人员的等级。接见人员等级的提高代表着企业对代理商不断加深的认识，企业可以设置由省经理、业务线经理、公司总经理或者营销总监组成的不同接见层次。
②邀请企业参观。
③节日问候。例如在一些特别的节日，由公司统一邮寄给代理商一些礼品或者贺卡。如某企业在端午节给代理商邮寄了一瓶红酒，红酒代表着尊重，虽然这瓶红酒不是很贵，但是却是企业为代理商精心准备的礼物，确实可以增加代理商对企业的依附感，拉近二者之间的距离。
④相关培训。企业可以安排代理商来企业探讨企业下一步发展的计划，对代理商的业务员进行培训，以提高相互的认同。
⑤设置一些单项奖。需要注意的是，企业不应设定过多的尊重归属激励奖项，否则代理商会对奖项麻木，稀释激励的效果，而且还会增加企业的费用负担。
⑥应用。
⑦代表产品。
5.代理商市场合作激励
最高层次的激励方式是满足代理商个人成长的需求，包括区域的市场合作方案和个性化的战略合作方案等。区域市场合作方案是针对重要代理商市场拓展的一种支持行为，在这个区域内，企业帮助代理商把市场做大、做强，企业和代理商互助互赢。一方面帮助代理商站住了脚，另一方面也使企业的产品市场越来越大。
区域市场合作方案主要包括学术知识、专家知识、进户知识、论文知识、市场拓展资源的配置以及销量提升的培训等内容。其中最常见的是市场学术和专家方面的知识，有时候代理商有能力做很大的市场，有时候可能只局限于部分医院，对区域内其他医院的能力欠缺，如果企业在这方面有资源，并且与代理商共享，弥补代理商的缺陷，帮助区域内的重点代理商拓展市场，可以使代理商感觉到公司对其区域市场发展的重视和公司拓展市场保证其发展的决心，从而建立对企业的信心。这也是引导代理商行为很有效的一种方式。
【案例】
有一种神经节苷脂的药品，主要用于治疗脑外伤。这种产品需要一定的学术支撑，同时产品的特异性也比较强。因此，企业针对这个产品组织了很多专家到全国各地去开会，进行学术方面的演讲，支撑当地代理商在学术方面的产品空间。一方面代理商通过自己的努力不断开拓市场，另一方面获得了企业在学术方面的支柱，双方共同把市场做得越来越好。
6.代理商战略合作激励
比市场合作更高的层次是代理商战略合作的激励，前者是在区域内合作，后者从战略的角度共同把市场做好，甚至不局限于某一个产品。战略合作的激励主要针对企业的大客户，主要是激励大客户投入更多的资源，把产品和市场做得越来越好。当客户持续营销出现障碍、不能持续得到进一步增长的时候，企业可以通过这种方法激发代理商的潜力。战略合作的激励是代理商激励的最高境界，主要包括市场深度的开发支持等，例如患者教育，企业通过品牌教育支撑产品进一步发展，同时体现了企业与代理商合作的决心和承诺，增强了代理商市场投入的信心。
【案例】
代理商战略合作的激励做得比较好的典型产品是京都念慈庵，该企业通过招募的代理商在大客户当中开展了一些患者品牌方面的共同合作，积累了该产品的内涵，同时也提升了代理商在市场中的市场地位，甚至代理商通过产品品牌的增长，自身也有了大幅度的成长。
数据管理升级
企业对代理商情况的掌握和研究都需要通过数据库的平台来实现。
1.数据库管理的重要性
数据库是招商、管商、育商的平台，数据库的完善建立是招商管理体系的基本前提。所以在研究代理商管理升级的时候，除了要对激励进行升级以外，还要对数据的管理进行升级，这也是非常关键的基础性工作。完善的数据库管理是企业重要决策的依靠，也是企业政策执行、监控的重要组成部分，还是规范管理、降低经营风险、提高人员的战斗力、平稳高效发展的重要保证。通过数据库管理，企业可以使人员管理更到位，执行力更强，同时还可以更规范地管理市场和经销商。所以企业在进行代理商管理的时候，一定要把数据库管理好，要在其他策略升级的同时将数据基础也进行升级，否则就会影响其他策略的执行效果。
2.数据库管理的内容
数据库管理的内容主要分三部分：
①客户档案内容。包括客户资料（基本情况、信用情况、能力情况、潜力发挥情况、专注度、商业供货价等）；核心客户销售及策略资料（销量变化、策略沿革等）。
②终端档案内容。包括区域招标价、当地已覆盖各类终端列表、计划开发终端进程表、重点终端基本情况（医院规模、重点医院纯销量、竞品策略等）。
③公共关系档案内容。包括相关协会关系管理、相关专家管理、各地物价、医保、招标关系管理、重点终端院长、药剂科关系管理。
3.数据库管理升级
对于数据的管理，一般采取面对面的管理方式比较合适，由业务人员作为中间环节，由企业内部各个相关的职能部门与客户或者所面对的资源相关部门进行对接，避免出现业务人员和他所对接的经销商之间掌握的数据同时丢失。为了降低企业人员的风险，使数据交流更通畅、更准确，企业要建立这种面对面的管理流程，由企业直接面对代理商，企业的财务面对代理商的财务，企业市场部的公共关系直接面对代理商所面临的公共关系，中间环节是业务人员和代理商之间的交流，最后统一进行全面的数据管理。如图5-4所示。
图5-4  面对面数据管理图
第二种数据管理方式是公共关系分级管理策略，企业对于VIP代理商、大医院、专家要集中、系统的进行管理，通过对这些决定公司命运的VIP客户进行系统的统一维护，可以使公司的资源更丰富。
还有一些地方性的资源，如地方性的VIP的专家、小客户、经销决策人等，需要由省经理出面进行个性化的维护，公司可以给予建议性的指导，省经理每年向公司汇报维护的方法和成果。
控制升级
对代理商的管理还要做好监控的工作，例如企业首先要设置固定的岗位，进行及时和定期的全面控制。可能企业已经建立了很多的控制体系，但是往往都是随机的、不定期的，不能进行全面的系统控制。因此最好是由公司安排固定的岗位、固定的人员来从事这项工作，从而实现全面管理。
1.代理商监控
对代理商的监控主要包括以下几个内容：
①价格体系。密切注意市场价格，避免价格体系混乱。
②保证金的制度。设立保证金制度，增加企业与代理商博弈的能力，同时加强企业对市场风险的控制能力。
③品牌形象。关注产品在渠道和终端的品牌和企业形象，对代理商危害企业品牌的行为要做到事先预防和及时制止。
④宏观风险。关注可能在政府、医院、患者及公众等环节上的风险，并建立危机处理流程和处理方案。
⑤人员风险。通过客户开发记录、代理商档案等建立企业与代理商的多重联系，规避人员风险。
2.窜货管理
窜货分为两种：一种是自然性串货，即虽然跨区域销售，但销售价格没有低于公司内部控制价格的窜货。另一种是恶性串货，即价格低于公司内部控制价格的跨区域销售行为。
窜货是企业比较头痛的问题，但是企业在解决窜货的时候不应单纯针对窜货进行解决。事实上串货是一个系统问题，产生窜货有制度的原因，还有渠道结构、销售政策的原因。因此，要系统地解决窜货问题，一定要从这三方面入手，单独解决任何一方面的问题可能都不能从根本上解决窜货的问题。
很多企业发现代理商窜货后就进行罚款，但这往往治标不治本。也许这种窜货是结构性的原因造成的，如企业过多的分销结构给代理商造成了窜货的机会；还有可能是销售政策不当造成的，如企业的指标非常高，代理商不通过窜货就无法完成指标任务；或者企业的激励导向错误，业务人员甚至协助代理商共同窜货。
要系统解决窜货问题，可以从以下五个方面着手：
①制定窜货处理办法，内外双向考核；
②合理规划渠道布局，正确划分销售区域；
③设计合理的代理商考核办法；
④制定合理的销售指标；
⑤强化内部管理。
案例分析
【案例】
A企业的管商升级
A企业是60年代成立的一家大型国有企业，其主要产品都采取招商模式，重点产品均有多个批文。近5年企业连续以30％的速度增长，利润增长了20倍。企业的两个主要产品分别占据各自70％和40％的市场份额。
企业成功的管商策略包含以下几点：
第一，采取了二级分销的方式。因为其产品是密集型覆盖产品，所以一级商有50个，并广泛发展了二级商，从而实现了广覆盖。
第二，采取组合激励的方法，提升代理商的积极性和长期合作的信心。企业组织核心的50家一级商参加一些培训、为他们订一些书籍、安排他们出国进行考察，甚至进行市场个性化的培育，如为一些优秀的代理商提供MBA的学习机会，通过这些办法增强了代理商对企业的信心，也使代理商敢于进行投入。企业针对这50家一级代理商采取了各种组合激励方法，充分调动了这50家一级代理商的积极性，促进了市场的稳定增长。同时企业也通过功能性的一些返利引导代理商去开发二级客户，从而使产品的覆盖得到增加。
第三，由于企业的产品属于密集型分销产品，有很多一级和二级代理商，所以A企业加强了市场控制，以保证代理商的利益。A企业对窜货行为从管理制定、渠道结构、销售政策三方面进行管理。
第四，A企业通过一个稳定的业务团队提高与代理商对话的能力，确保过程管理和企业策略的落实，通过数据库的管理使企业和代理商走得更紧密。
【自检5】
请简述管商的四重境界。
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见参考答案5
育商战术升级
企业持续增长的动力来源于代理商业绩的不断提高，但是在企业和代理商的关系中，剃头挑子一头热的现象比较普遍，很多代理商不能急企业所急，甚至冷眼旁观，这就涉及到如何激发代理商的潜力，使其持续进行投入的问题。企业需要不断对代理商进行培育，使代理商合理地把自己的资源投入到企业需要的市场当中去，真正做到“夫唱妇随”。
科学“育商”的理解
如何才能做到“夫唱妇随”，使代理商持续地进行投入呢？这就需要对育商具有科学的理解。
1.育商的必要性
企业之所以要培育代理商，是为了保证市场持续健康的发展、增强策略的执行、提高资源投入的有效性以及增加市场的控制力。同时，育商也有利于代理商发挥潜力、净化环境以及创造良好的市场空间。
企业前期的招商规模一般较大，如同把窗户打开，所有的人都可以进来，而当企业发展到一定阶段，就需要把窗户关上，把里面的害群之马清除，创造良好的环境，保证市场的健康发展。这与我国改革开放的发展历程相似，在改革初期，我国吸引了来自全世界的资源，而在改革进程中，我国逐步关紧了开放的窗户，健全了法制，进行了有效的管理和控制，从而保证市场能够健康良性的发展。
2.对于代理商培育的理解
培育代理商可以促进代理商进行持续投入，持续获得销量的增长，企业应该如何理解代理商培育的概念呢？
首先，代理商培育是对代理商进行系统的划分，而不是要找出好的和坏的代理商。只有分清楚了有多少类代理商，并按照一定的特点把代理商进行分类，企业才可能针对性地投入资源、进行引导，使得代理商发挥作用。其次，育商代表着一系列的策略，而不是仅仅包括代理商梳理的过程和结果。再次，育商还需要与之配套的相关策略、制度及流程做保障。最后，育商是连续的、来自市场一线的过程，企业要针对市场的实际情况，连续地进行代理商的培育。
育商战术升级
企业对代理商的培育具有了科学的理解之后，就需要着手进行战术的升级准备。
1.代理商评估
企业可以通过一个矩阵模型对代理商进行评估，可以从很多方面对代理商进行划分，如销量、与公司一致的程度、潜力发挥程度等。
Æ代理商评估模型的构建
一个比较系统的评估应该至少包括三方面的内容：
①代理商对公司发展的重要程度。对公司来说，该代理商是大客户还是小客户，对公司发展有怎样的支撑，这可以通过KPI的标准进行划分。
②代理商自身能力发挥的程度。如果代理商已经发挥了自身的潜力，企业所需要做的就是稳定代理商目前的销售；如果它的潜力没有得到发挥，企业所需做的就是通过培育使其发挥自身潜力。
③代理商表现出来的“个性”与公司的一致程度。代理商是否专注于企业的产品？如果其专注程度不够，企业就需要采取措施稳定他的心态；如果一致性程度高，企业可以考虑更深层次的合作，如市场合作区域计划，战略性发展的合作方案等。
如图6-1就是通过这三个纬度对代理商进行了划分。
图6-1  代理商评估维度图
图中纵坐标的大客户、重点客户和散户是根据二八理论得出的。大客户的销量一般占50%～80%，大客户不会很多；散户是指只掌握了部分资源、销量有限、培育不大的一些客户；重要客户是指目前还没有大客户的规模，但是在将来可能会被培养成大客户的一些客户。
横坐标代表代理商潜力的发挥程度，分为基本发挥和没有发挥。这样就把矩阵分成了六个部分，每个部分通过圆圈的大小代表代理商与企业一致性的程度，圆圈越大代表与企业的一致性越高。至于如何通过指标来确定大客户，哪些属于潜力已经发挥，哪些一致性高，这些都可以通过数据库中的可操作数据进行分析。
Æ代理商评估模型权重设定策略
代理商对公司发展重要程度的KPI主要包括代理商现有销量在公司总销量中的比例、代理商单次的进货量、年进货次数、覆盖的区域等。
代理商潜力发挥的KPI包括代理商现有销量在目标细分市场中总的销量比例、各类终端的覆盖程度、实际销量占终端潜在销量的比例等。
代理商与企业一致程度的KPI主要包括代理商发展新的市场是否与公司产品的目标市场一致、代理商对产品未来的预期、代理商对产品的销售策略、年进货次数是否形成循环销售等。
通过以上这些KPI指标就可以对代理商进行系统的梳理和评估，把代理商分别放到图6.1矩阵中的六个象限。如果企业拥有很多家代理商，不可能一步把所有代理商分析到位，可以先分析重点区域的代理商，然后逐步向所有代理商拓展。
2.代理商培育策略
企业对代理商进行培育时，需要针对不同类型分别采取培育措施。
Æ大客户培育策略
对于占公司销量较大比例的大客户，企业要与他们建立长期合作关系，以“合作伙伴”的理念为培育的核心。让大客户不断地为公司创造价值，不断地进行投入。只有形成合作伙伴的关系，才能稳定公司长期的利益。
对于代理商潜力已经发挥的这些大客户，无论他与公司的一致性如何，都应以增加信心和稳定销售为目的。这时候企业可以采取个人尊重的激励，包括节假日关怀、代理商的归属感，乃至对一致性比较好的代理商采取市场战略合作方案等。例如企业帮助代理商建立品牌，共同把市场做得更大，帮助代理商共同成长。
对于潜力发挥不足的代理商，虽然他已经是公司的大客户了，但是潜力还没有充分发挥，这类客户是公司最需要关注和培育的客户。无论该代理商与公司的一致性如何，都应以增加投入、增加信心、增加归属感为目的，使之成为企业忠实的客户。因为这样的大客户具有发展前景，企业还可以采取市场合作方案，给予这些大客户一些临床方面、学术方面的支持，使其潜力得到更大的发挥，增强代理商的信心。企业还可以采取战略的合作方案，提升代理商的知名度，加深与其的合作程度。
Æ重点客户培育策略
对于重点客户，企业要以合作发展作为培育策略的核心。
对于本身潜力还有挖掘空间的这类客户，企业要以鼓励其加大投入为目的，显然他目前处于重要地位，有能力发展得更好。如果与公司一致性比较好，公司还可以给予这类客户一些拓展型的返利，刺激代理商多投入一些资源。企业还可以对重点终端销量进行激励，或者采取一些市场合作方案，在区域市场进行合作，从而尽快增加产品的销量。
如果受竞争产品或其他因素影响，代理商的心态不稳定，企业就要以增加信心、稳定心态为主要的培育方式。企业可以进一步展示自身正规化发展的决心和归属感，例如企业的更高层次人员拜访代理商，通过慎重的交流可以达到稳定心态的目的；或者采用销量返利的方法激励心态不稳的代理商，让他在已有的资源基础上尽量提高销量。
有些重点客户，其潜力已经基本发挥了，但销量不是很大。这类客户多半是具有比较固定的销量、类似散户的小公司，只不过他们做得比散户更好一些。这些客户无论与公司的一致性如何，都应该以稳定销售为目的。企业应采取比较现实的策略，如保持价格的稳定，不降低价格，避免窜货等。同时加强这些客户归属感的教育，满足他们一定的尊重需求，使其将公司视为长期合作的对象。虽然销量不是很高，但是稳定这类客户，企业就可以保证稳定的销量。另外，企业还可以采取重点终端销量的提升策略刺激代理商，如某代理商掌握几家医院，如果他能把这几家医院做得更好，就可以得到一些返利，以此激发代理商剩下不多的潜力，促使他投入更多的资源，提升重点终端的销量。
对于一致性得不到改善的代理商，企业要提前做好市场的风险防范，如把价格控制好，监控代理商的渠道，同时加强在这个区域代理商的招募工作。如果一直得不到改善，将来可能要考虑替换代理商的问题。
Æ散户培育策略
对于散户应以“合作控制”作为培育策略的核心。散户的销量不是很高，并不能为公司带来很多的利润，但是他有可能会危害公司的整个市场。因此对于散户要以控制作为策略，在控制的基础上进行合作。
对于一致性比较好的散户，如果潜力挖掘空间有限，就要以稳定销售为目的。增加对散户的培训，设置功能性开发返利，帮助散户提高自身开拓市场的能力。企业还可以合理划分代理区域，并把散户划归为二级代理商，通过与一级代理商的优势互补，共同覆盖某一区域市场。有时候企业经过对代理商的评估，会发现某一区域需要重新划分，重新划分之后，对于新增的空白区域企业要按时完成代理商招募，此时企业可以吸纳一致性较好的散户来填补市场空白。
还有一类散户本身潜力较大，只是因为新加入或其他原因还没有占据市场，这类客户是企业非常关键的一类客户，是企业未来增长所依赖的一类客户。对于这类散户，企业应以引导其投入为目的，引导他不断增加投入，逐步与企业形成长期合作。企业可以设定功能性的返利，刺激他多开发几家医院。随着这些散户投入的增多和销量的不断增长，他有可能变成企业的重点客户。
企业还可以通过公共关系的返利吸引散户增加投入。在这类散户犹豫不决，观察产品能否做大的时候，企业通过返利可激发他建立好公共关系，例如招标的价格高、培育了专家、医生等，在收到企业返利好处的同时对企业的产品也逐渐具有了一定了解，增强了对产品的信心。其次还要展示企业正规发展的决心和保障体系。散户处于观望的状态时，更多是在观察企业是不是他长期合作的对象，企业是否具有系统的招商思路，有没有实力强大的团队保证他不断获得收益。因此，企业在这方面要体现自身正规化发展的决心，企业可以通过各方面的经营逐步发展壮大，坚定这些散户的合作信念。
对于因无法取得盈利或其他原因而心态漂移不定的这些散户，企业首先要控制较高的价格，避免窜货。因为这些散户本身就不想代理企业的产品，如果产品价格低，很容易发生窜货的情形。之后，企业应在区域制定一个招募计划，如果是核心区域，而且该区域的招标价格比较合适，那就根据招募的特点、策略及时补充代理商，并及时地淘汰不合格的代理商。
育商战术升级与行动制胜
育商战术落实
上面讲到的都是一些方法，怎样才能使这些方法有效地落实呢？
1.保证育商战术落实
首先企业要从上到下建立计划和跟踪管理体系。在执行初期，企业要根据市场制定实施的计划，及时安排时间表并进行跟踪，落实考核的责任人和考核时间。如对代理商进行功能性返利，什么时候返利；怎样开发返利规则、怎样衡量；如何提高这类代理商的归属感等。实施策略制定的同时要制定一个时间表，并针对时间表确定任务的责任人是公司的营销总监、省经理还是地区的业务人员等。另外在末期要由上级成立一个评定小组，对育商战略的实施情况进行审核和评定，以指导下一次的工作。一般来说，每三个月到六个月对代理商进行一次评估是比较合理的。
保证育商战术落实的第二个关键点在于不要制定过多的培育策略，如果太过复杂就不切合企业实际了。虽然代理商的类型很多，针对每种代理商可制定不同的培育策略，但是企业并不要制定过多的培育策略。归纳起来，对代理商进行培育主要的策略只有几种：增强归属感和尊重感、功能性返利、市场合作计划、共同发展策略方案等。关键在于企业如何把这几种培育措施进行有效组合，从而发挥出培育策略的最大功效。
要保证预算和战术的落实，企业还要做好完善的管理，例如要对代理商进行分类管理、档案管理、制度化管理、费用管理等。很多培育的方法都会产生费用，因此要做好费用管理体系，建立培育活动的评估体系。
2.客户分类管理策略
对客户分类管理主要是指针对大客户、重点客户、散户采取不同的管理方法。大客户数量较少，但直接影响公司的业绩水平，可以由业务线经理（或产品经理）直接参与管理和培育跟踪，并由省经理配合。
重要客户虽然业绩贡献比不上战略客户，但对公司业绩的增长起着关键作用，可由省经理直接管理和培育跟踪，区域业务员配合。
散户可由区域业务员管理，省经理可配合关注成长潜力较大的高质量客户。
同时对于客户的分类要进行动态管理，根据实际情况不断进行调整。而且代理商分类管理应与数据库建设相结合，由数据库作为管理支撑。
案例分析
【案例】
B企业的育商升级
B企业是国内一家私有企业，目前已经经过了十年的高速发展。其产品是专科类的产品，采取招商的模式、由很多竞争厂家进行销售。在同一领域，B企业有两个产品，一个市场占有率第一，另一个占据细分市场的前五，市场品牌领先。B企业共有30人的销售团队，依靠代理商的培育，使代理商与企业价值取向比较一致，促进了双方的共同成长，成功地团结了一批稳定、干劲足、忠诚度高的代理商。
B企业的育商策略如下：
针对25个左右一级商的实际情况，设置有针对性的培育政策，帮助代理商开发市场、培育品牌、持续提升。从区域的合作计划开始，一直到深度的战略性的合作，实现了与代理商变成“我们”的状态。
通过一级商把握了二级商的情况，评估二级商后，对二级商当中的一些潜力客户进行相关的培育。增加尊重方面的激励，把二级商有效调动起来。
同时B企业通过定期组织优秀代理商召开展研讨会，寻找共同发展的策略，实际上也是对代理商的一种培育。
最后也是最重要的，就是把所有信息通过数据库的平台进行过程控制，保证培育的效果。
行动制胜
上面通过对代理商的招募、代理商的管理和代理商的培育这一系列的讲解，描述了企业进行招商持续成功的策略，并且也谈到了如何进行落实。而策略制定得再好，只有真正落实到行动中去才是最重要的。
这里主要从四个角度展开，一是充分的准备；二是明确的目标；三是清晰的路径；四是有效的保障。
1．充分的准备
在这里，充分的准备并不是平常所说的单纯策略上的准备，而是要对很多方面进行准备。
Æ三统一
企业首先要做好三统一的准备。三统一是指统一思想、统一言论、统一装备。公司从上到下都要进行思想的统一，做到劲往一处使。如果基层的业务人员不理解企业高层的思路，就肯定无法做到有效的准备。俗话说“磨刀不误砍柴工”，只有把准备工作做好了，才能打有准备之仗，才会有竞争力。
统一言论要求企业的每个人对同一件事情的描述口径一致，从而体现企业的专业化，同时也可提高企业的竞争实力以及与代理商的对话能力。
统一装备是指无论是在宣传还是在激励措施方面，企业制定的各种保障措施都是一致的，从而体现公司的整体文化。
Æ市场摸底
企业在前期要做好市场摸底。有些企业把代理商招募过来后，简单的进行工作安排后就不管了，实际上这是一种盲目的招商状态。企业要进行代理商招募的升级，首先要做好市场的摸底，通过摸底的数据支撑代理商招募、代理商激励和代理商培育。企业可以利用两个月的时间进行市场摸底，得到一手的市场数据，并对这些数据进行研究，制定相应的策略，从而提高招募的效果。
①空白市场。在市场空白的情况下，企业首先应摸清市场的基本情况，锁定一批市场和一些医院，了解所辖区域目标医院的分布是集中型还是密集型，了解所辖区竞争产品的销售模式和现状。然后对本区域代理商的基本情况进行摸底，锁定前期预开发的代理商，对目标代理商的基本情况进行更为详细的了解，如代理商的能力、实力、重视程度、竞争产品、销售政策等。企业还需要对专家进行摸底，如果是集中型分销或者学术性比较强的产品，区域内专家的话最具权威性，企业可以通过学术的方法有效地推广产品。
②已开发市场。企业要增加已开发市场的销售量，就要重新启动摸底计划，除了要对市场的基本情况、代理商的情况以及专家的情况进行跟进的全面了解之外，还要对现有的代理商进行摸底。首先要摸清其挂靠的单位，挂靠的单位属于什么类型，商业流向如何等。通过商业流向，企业可以了解代理商目前覆盖的范围、具有多大增长潜力、是否与企业同心协力等，企业就可以据此判断是采取市场拓展型的激励策略，还是采取销量提升的激励策略。企业还需要掌握商业供货的价格，从而就可以计算出代理商的利润空间，从而为企业制定激励措施提供依据。已开发的医院处于怎样的销售状态直接关系到企业整体的销售业绩，因此已开发重点医院的销售情况更为重要。企业应观察已开发医院的销售量是超过一般的水平还是处于预期销售水平以下，从而了解代理商的潜力以及在销售过程种存在的其他问题。
另外代理商内部代理的竞争产品的政策如何，对方给出的激励政策与本企业的有何不同，例如竞争对手给业务员10%的返利，而本企业的返利是5%。企业可以根据市场摸底的数据判断是否需要及时调整激励策略，以增强竞争力。企业还需要了解现有代理商下一个阶段的市场工作计划，从而为企业制定下一阶段的培育策略提供依据，与代理商的资源进行有效配合。
只有把市场情况了解清楚，企业才能制定出更有针对性的政策、策略，才能更好地与代理商合作，才能解决代理商冷眼旁观、潜力发挥不足的一些问题。
2.明确的目标
摸清了市场的各种情况、做好各方面的准备后，下一步就要进行实施，为此，企业要设定一个目标体系。
Æ目标设计
目标体系一般分成三类，分别是产品的目标管理、代理商的目标管理、业务人员的目标管理。产品的目标管理可以通过产品的短、中、长期规划来实现；代理商的目标管理可以通过代理商培育来实现，如通过培育使代理商与企业同心协力、把重点客户培育成大客户等。业务人员的目标管理可通过绩效考核和人员管理两方面来实现。把上述三方面的目标体系结合起来，企业就有了准备、有了策略、有了目标。
Æ目标落实
要落实目标，首先要对目标进行分解，使之变成有效的目标。分解目标有很多种方法，再次介绍其中的两种：按指标分解，如按地区、按产品、按经销商、按医院等进行分解；按性质分解，可以分解为紧急性、重要性、一般性等几类。
企业在制定目标的时候，首先要开展目标的谈判工作，因为这些目标最终需要通过业务员的努力来实现，因此必须是业务员能够认可的目标。
3.清晰的路径
明确了目标、策略之后，企业就要进行策略的落实，这就需要通过一个清晰的路径，把代理商的招募、代理商的培育、代理商的管理变成销售和市场的计划，让业务员看到如何才能落实市场计划、实现市场目标。
4.有效的保障
行动制胜的策略还需要有效的保障，这个保障体系主要分为组织保障、制度保障和绩效考核三部分。
保障体系是一个单独的体系，组织保障包括组织结构和人力部署，企业的组织机结构是否支撑产品的销售策略，根据销售的情况、代理商培育的情况、工作量的情况，企业计划如何部署工作人员，这些都是保障策略贯彻执行的必要措施。
制度上的保障策略分为两大部分，一是人员方面的管理；一是办事处方面的管理。人员管理是指制度和流程的管理，即企业通过怎样的制度规范业务人员的行为，如何进行数据库信息的搜集，通过怎样的制度使业务人员可以不断地寻找代理商、不断地发现代理商管理方面的问题，从而加强企业的管理。同时通过制度保证企业对代理商的培育活动做得更好。一般的制度包括活动的管理制度、费用的管理制度、人员的管理制度等。同时还有关键的流程，如费用核销的流程，活动评估的流程等。
办事处的管理涉及到企业如何管理好办事处，如何提高办事处人员的战斗力。办事处管理也包括很多方面，如办事处的细化管理、费用管理，活动管理、人员管理、考核管理等。
有效保障的第三部分内容是绩效考核，即如何调动人员的积极性，如何引导业务人员和经销商按照企业的发展方向前进。企业应通过绩效考核，对人员短期、中期、长期的工作表现进行客观公正的评价，并根据绩效考核的结果给予业绩的奖励，设定市场培育的指标。例如对于区域覆盖的情况，企业要求业务员第一季度在某个区域要发现十家代理商，第二季度要成功开发其中的两家代理商等。
行动致胜主要是用行动配合策略的落实，最后实现策略和保障同步发展。很多企业确实也在营销策略方面进行了改革，制定了一些比较先进的策略，但是最后往往都以失败告终，这一般是因为后勤保障、目标的设定以及制度的管理都没有做到位，最后影响了策略的贯彻执行和策略的有效性。