论企业全面预算管理体系的构建

口 晏晨晖 郭臻
预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。近20年来，随着我国企业集团化进程的加快，特别是Wm和CEPA规则的实施，试行和推进全面预算管理已成为国内企业探寻管理发展的重要课题。
一、全面预算管理理论概述
1.全面预算管理的概念与特点
全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。
全面预算管理具有如下特点：①全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。②全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。③全程性。对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评奸考核都在全面预算管理中得到体现。④目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。⑤指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
2.全面预算体系的内容及其相互关系
全面预算是由一系列预算构成的有机结合体，其内容包括四个部分。
(1)业务预算
业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营(或营业活动)的预算。一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。
(2)资本预算
资本预算是指预算期企业设计长期投资的、非经常发生的、一次性业务预算。主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算和研究开发费预算。
(3)筹资预算
筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
(4)财务预算
财务预算是指预算期与企业现金收支，经营成果和财务状况等有关的各种预算。主要包括：现金预算、预计损益表和预计资产负债表。
全面预算体系的内容具有系统性特征，各项预算之间具有密切的内在联系。通常是以企业预算目标为核心，以业务预算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财务预算的顺序编制而成。
二、实施全面预算管理的基础
1.预算管理实施的环境要求
从硬件方面讲，最重要的就是组织保证，相关部门职责的强化，再就是电算化的现金预算信息处理系统、企业内部网和共享数据库的建立。
在软件方面，公司董事会和总经理的积极支持，是实行预算管理制度的原动力；各职能部门的参与和配合，是预算管理制度有效运行的关键；预算执行结果必须和奖惩制度挂钩，是预算管理制度是否真正实施的重要标志；全员对预算管理的正确认识和健全的职业道德规范，也是预算管理实施的重要基础。
2.预算管理实施的制度条件
需要制订和完善相关配套的管理制度、规定和办法，包括《公司预算管理制度》《公司预算作业细则》《年度预算作业指南》《预算监控工作制度》《公司预算考评办法》《公司奖惩制度》等。
三、全面预算管理体系的构建
1.全面预算管理的组织体系
(1)预算管理组织
全面预算管理是对企业集团的决策目标以量化方式进行资源配置、并使企业集团的整个经营活动协调运转的控制系统，预算的编制、执行、内审、评估、激励和信息反馈，需要有一个具有独立性、战略性、权威性的专门管理机构来全面负责预算的协调、控制和考评工作。根据公司经营规模、发展方向、集团化的公司架构，可以设立预算管理委员会，对董事会或经理办公会负责。
预算管理委员会的职责主要包括：集团预算目标、预算政策、预算程序的制定；将预算提交董事会审核报批，已获批准预算的下达与组织实施；各项责任预算的审定、控制与调整修 订；奖惩标准与奖罚形式的制定；预算纠纷的仲裁等。
(2)预算执行组织
实行预算管理的一大特点就是把预算和责任会计紧密地联结在一起。公司预算经批准在各责任中心间进行分解、下达，各子公司和部门成为公司预算的责任单位。各责任单位按照预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能，并共同构成严密的预算责任网络。
2.全面预算管理的编制
(1)预算编制的总流程
全面预算管理是一个循环过程，其中编制预算是全面预算的起点。预算制订过程有自上而下式、自下而上式、上下结合式三种。上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好也是运用最多的方法。它一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行，另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。其编制流程如图1所示。

图1　全面预算的编制流程图
(2)预算目标的分解与预算编制
预算目标还必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。需要说明的是，预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)，还要考虑规模指标(如房屋出租率、市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。
①业务预算的编制
各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、固定资产更新计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。
②全面预算的编制
预算编制专门机构除负责其自身职责范围内的预算外，还负责汇总各子公司、各职能部门的业务预算，并依据企业战略目标、中长期规划和年度经营目标进行试算平衡，最终形成企业的全面预算方案。
3.全面预算管理的执行与控制
(1)预算执行的信息反馈
预算执行的信息反馈主要反映在以下几个方面：一是日常责任控制。如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段。二是责任报告体系。责任报告体系是依托于预算控制体系、对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。责任报告由各预算责任部门编制，由预算管理部门汇总后，上报公司预算领导机构评价。预算执行的责任报告包括日常统计报表、预算分析表和中期预测表等。
(2)预算的控制体系
预算信息的反馈是预算控制的基础，预算控制具体包括预算监控、预算调整和仲裁。理想的监控体系应该是全方位、多元的监控。所谓全方位，是指预算控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖所有的部门和岗位，不留任何“盲点、盲区、盲人”。所谓多元，是指既有事前监控措施，又有事中和事后监控手段；既有约束制度，也有激励安排；既有财务指标的设定、会计信息系统的跟踪，又有人事、生产等一体化的策略。其中涉及监事会、总经理、预算管理委员会、相关职能部门等多重监控主体，还有突破预算的调整原则和仲裁制度。
4.全面预算管理的评估与考核
业绩考核责任部门对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，无论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取改进的措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验教训，加强管理。同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。
要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。
需指出的是，预算指标和预算绩效的考核指标并非等同。预算指标主要表现为大量的财务和非财务定量指标，它理应是绩效考核的重点，侧重于预算的结果评估；而绩效考核指标不仅包括定量指标，还包括定性指标，如对预算行为进行评估。　■
(作者单位：晏晨晖为财政部国库支付局，郭臻为深宝恒贸易公司)
责任编辑 侯亚东