大雁的力量

《大雁的力量》
想象一下有一群大雁在空中飞翔，它们的队伍正在进行每年的迁徙。你可以听到大雁的翅膀拍打着空
气的悦耳的声音，你不禁对你所看到的景象感到十分惊奇。成百上千的大雁排成队形飞行，这个队形在行
进的过程中不断地变换着造型和方向。
---------------
推荐序一信任决定成败
---------------
自己的重要性。2000年，我有幸看到LarryReynolds的《TheTrustEffect》，就是今天被译为《大雁的力
量——信任创造绩效》的这本书。这本书告诉我们信任对于一个组织的运作和发展的重要性，对我长期以
来关于“自动波”领导模式的思考帮助不小，我开始尝试在公司内开展搭建以建立信任为目的的团队建设
的平台，还有其他有关建立信任的努力。几年来的实践，让我们看到了“自动波”的效果，更深刻地体会
到信任是一个组织的快速高效发展的关键，甚至套用今天流行的句子“信任决定成败”，一点也不为过。
我们生活的这个时代，已经发生了翻天覆地的变化，我们熟悉得不行的游戏规则悄然发生改变，这个
改变正在纵向、深入地蔓延，这个改变越来越显现。经济学、社会学、甚至影响到哲学，无所不及。人们
不再需要孤单英雄，需要的是合作与团队;竞争不再需要“高、大、全”，需要的是核心竞争力，哪怕是
在一个非常细微的方面;虚拟企业、业务外包、贴牌加工(OEM)广泛应用;消费者购买不再需要单纯的
挑选产品，更多的还要选择观念与态度。在这个改变中，人变得越来越重要，人心和人性变得越来越重要
，组织中人与人的关系越来越重要。所以，反映人际关系的信任也变得越来越重要，已经由“可有可无，
有了更好”发展成为今天“必须拥有”的东西。
常言说：“害人之心不可有，防人之心不可无”。幼儿时期母亲的“不要与陌生人说话”与“陌生人
的东西不要吃”等教育形成了根深蒂固的传统文化，它给了我们一个安全的阀门和做人的基本规范，同时
，也成为我们今天信任建设的一个障碍。
信任是什么?信任是你相信他人的言行举止是好意。信任反映出组织内部人与人、组织外部企业与企
业、企业与顾客等之间的关系。这个关系的重要性超过了人和企业自身的重要。信任的解读很简单，但是
信任的达成却非常难。这不仅仅是因为“防人之心”的习惯思维，更因为信任的达成需要时间、技巧和实
践。
该书全面、系统阐述了信任的作用与影响，并在如何建立信任、合理有效授权的具体方法上做出了贡
献。这些方法，简单、易行、有效。特别是在“使他们负责”的章节中介绍的OPERA授权模式，在我们这
些年的实践中收益很多。这个OPERA授权模式强调了真正授权的核心要素，强调有效授权的前提是理解一
致，强调授权的权责利并行，强调授权要注重结果，同时又给出在注重结果之前必须做到结果共识、明白
后果、明确资源、量化标志。满足这些条件下的授权才是真正意义上的授权。这种授权才能够释放潜能、
成就卓越。
在企业内部中，信任是非常重要的。没有信任，就没有团队成员粘合在一起的基础;没有信任，就没
有团队成员之间的优势互补、协同增效，也就没有了“1+1=11”的奇迹发生;没有了信任，就没有融洽、
没有快乐、没有默契、不能借力、不敢借力、沟通成本加大，也就没有效益。
在企业外部，企业与顾客之间的信任会带来顾客的忠诚，这个忠诚会带来成本下降与价值增值;企业
与合作商的信任会带来长期稳定的关系，这个关系会帮助企业完成永续经营的事业;企业与政府部门的信
任会带来和谐的外部环境，这个和谐的环境会为企业带来良好的声誉与更多的资源。
对于个人而言，信任也是非常重要的。人是生活在社会中的，人必须与社会发生关系，建立这个关系
的基础不是别的，就是信任。信任不仅仅是一种生活的态度，更是种智慧。没有信任，就会猜疑，就会自
生烦恼，就会寻找证明。心理学的研究表明，只要你想找证明，你找到的都是证明。就像那句富有哲理的
话——“你怎么看世界，你就得到怎样的世界”一样，这个世界原来就这么简单。
今天的世界，产品供过于求、各个领域同质竞争异常激烈，一个企业与各相关方(员工、顾客、股东
、供应商、政府部门、社区等)的关系的质量决定着企业成与败，作为这种关系的反映和体现——信任，
也可以说决定着成与败。
//
---------------
推荐序二把信任转换为行动
---------------
中山大学企业管理研究所所长吴能全教授
第一次接触这本书是一个非常偶然的机会，在中山大学教授经理研究会的一次关于企业文化的论坛上
，我们的一个学员，一家跨国公司的人力资源总监向大家介绍在他的企业中如何以本书为蓝本来建立和实
施企业文化。我对此感到很好奇，企业吸纳西方的管理思想的情况并不少见，但是完全按照一本书的提示
实施某种管理方法，并且取得成功的例子并不多见，于是我向这位会员借来了这本书的英文原著仔细阅读
，发现这本书对那些试图在企业内部和企业与客户之间建立信任关系的企业家和经理人都是一本难得的好
书。
经济学告诉我们，信任是产生交易的前提，无论是企业内部的交易，还是企业与企业之间的交易，缺
乏信任意味交易成本很高，因此会影响企业经营业绩，甚至可能导致企业失败。信任危机是中国商界普遍
存在的问题。2005年度中国上市公司信任度指数为356，而这个指数的满分是100分，也就是说，作为中
国信任度较高的上市公司的信任度无一达到及格线。可想而知，中国中小企业的情况就更加不容乐观了。
如何建立高信任的企业呢?企业家和经理人非常需要这方面的理论和实践上的指导。《大雁的力量—
—信任创造绩效》一书是目前我所见到的体系最为完整、最实用的关于信任的书籍。在认真研读了本书之
后，我认为本书有以下几个特点。
1.具有很强的实践性。
本书讨论的主题是信任。虽然已经有很多有关信任的书籍，但本书的特点在于它能将信任这一十分抽
象的概念，转化为容易理解的，可以在企业中实际运用的内容(工具)。也可以说，本书是一本应用型的
，而不是学术性的管理书籍。为了帮助企业的领导者和管理者们理解什么是信任，本书的作者首先“将信
任的概念引入现实的工作”，他将信任分解为四个较为容易理解的概念，包括有能力、公开、可依赖和公
平。然后作者分八个十分具体的步骤来分析在企业中如何实现这些信任的概念，包括选择合适的人进入企
业、告诉他们数字分值、让他们负责、了解他们关心什么;另外作为领导者和管理者本身，你要果断地领
导、行为正直、及时反馈、不断学习。本书就是这样带领读者一步一步地学习如何在新型的工作环境下创
立、管理和保持信任。
2.具有较强的可操作性。
很多管理者希望能和下属、上级、客户等都建立信任关系。但让他们感到困难的问题是这件事说起来
容易，做起来难。采用哪些方法和工具可以正确建立高信任组织呢?本书就尝试给管理者这样一个答案。
本书提出要在组织中建立信任的关系这样的概念和观点，更重要的是它能通过具体的步骤和方法教读者如
何具体在企业中操作，以达到真正建立高信任组织这样的目标。这也是这本书的最可取之处。另外，书中
还有大量的实际企业的案例，例如惠普公司、美国诺斯壮百货公司、星巴克公司、Cisco公司、德克萨斯
仪器(TexasInstruments)公司、戴姆勒—奔驰公司、强生公司、春田再造公司、宝洁公司、马莎百货、
克莱斯勒公司、埃克森(EXXON)化学公司等，这些知名企业的实践帮助读者理解信任如何让企业提升绩
效。
3.有很强的现实意义。
首先从企业的外部环境来看，在我所创立的中山大学教授经理研究会中有很多会员是来自于珠三角地
区的民营企业家，在与他们的交谈以及对他们的企业实地考察中，我发现缺乏信任也是这些企业家们最为
烦恼的问题。职业经理人的叛逃，三角债的泛滥，经营者家族内部的股权相争，劳资矛盾的激化，产品质
量引发的法律诉讼等等这些困扰着企业家的问题只能通过建立高信任的企业来解决。其次从企业的内部管
理而言，现在许多的老板在员工关系管理上，正如本书所说的建立的是一种“权利关系”，而不是“信任
关系”，把员工变成了一部雇佣机器。当前在图书市场上备受老板们热捧的一批经管图书充分反映了他们
的心态。他们更多地考虑在“向解放军学习”的信条中培养员工的奴从、盲从心理，使其在“没有任何借
口”的条件下“执行”，很少考虑如何建立高信任组织使员工自动自发地执行;他们习惯于对员工说：“
你在为谁工作”，动辄以“动你的奶酪”相威胁，而不是考虑与员工共享奶酪。这种管理理念与手段是无
法使企业基业长青的。因为它无法使广大员工自动自发地为老板工作!他们始终把企业当成一个驿站，把
自己当成一个过客。最近有关珠三角民工荒的报道屡见报端，劳资关系日趋紧张，这种劳资关系的变化在
很大程度上反映的是信任缺失的问题。企业必须通过建立高信任组织让员工自动自发地工作，才能使企业
正常、健康、长远地发展。当然，正如书中所说，建立信任关系必须与控制并行。这一点很重要。这就要
求你选择合适的人，使他们负责，并以制度做保障。双方必须明白，如果信任破裂了，关系也就终止了。
我非常真诚地向企业家、经理人、学者以及对信任的问题感兴趣的各界人士推荐本书。我相信在您阅
读了此书后，你会了解如何把信任这一空洞的词汇转化为行动。
//
---------------
推荐序三信任创造绩效(1)
---------------
中山大学公共传播研究所副所长吴柏林教授
管理学在研究人的动机方面有两种理论。一种是Y理论，另一种则是X理论。关于Y理论与X理论，我们
可以粗略地理解为“人性本善”理论与“人性本恶”理论，作为一个管理者尤其是一名高层管理者，如何
根据人的本性来抑恶扬善，那就得看你的功夫如何了。在这套功夫的背后，隐藏了一个举足轻重的东西，
那就是“信任”。
一家企业，因工作需要招10个工人，为了管理这10个人的纪律，需增加一个组长来负责考勤等事务，
而为了检查这10个人的工作质量，需增加一个质检员。这个组长和质检员的出现，均来自于不信任，同时
它也增加了管理的成本。在政府管理中，有各种监督、检查、审计、检验与稽核部门，也是来自于不信任
，维持这些部门的运转需要一大笔管理费用。这正是X理论所描述的情况。X理论的基点是人性本恶。正因
为这个“恶”字，我们所有的管理策略、方法与手段都必须也只能建立在不信任的基础之上。为此，我们
付出了巨大的成本代价。
曾经在世界500强中排名第6位的安然为什么会崩溃?贝瑟尼·麦克莱恩(BethanyHcLean)在《财富
》杂志发表了《安然为什么会破产?》一文，他的结论是，安然的崩溃源于自负、贪婪与欺诈。下面这一
段文字摘录于该文：
雇员们不仅欺负外人，同时也相互倾轧……安然公司的交易员害怕上洗手间，因为坐在他身边的家伙
可能会偷看他的电脑，通过电脑屏幕上的信息来抢走他的生意。另外，由于坏消息有可能砸掉饭碗，所以
所有问题都被掩盖起来……
不信任的成本巨大，信任的风险不低，然而信任可以创造绩效，这也正是信任最迷人的地方。当王石
攀登完珠穆朗玛峰后，接受了中央电视台《对话》节目的专访，下面是他在《对话》节目中讲的一席话：
我创建万科应该恰好是20年了……我1999年就辞去了总经理职务。我是48岁交的班。一个企业家最不
容易做到的就是当你有权利去驾驭，但你不去驾驭，这是非常非常难做到的。比如你要培养年轻人，你明
明知道他们有缺点，你明明知道他们经验不够，但是你放手让他们去做，你必须得信任他们。万科成功不
成功不是看我王石在的时候，而是要看我王石不在的时候。
看到这一段内心的独白，我们就知道什么叫做信任，也能够理解为什么在王石登上珠穆朗玛峰时，公
司业绩增长了40%的原因了。
再看看蒙牛吧，蒙牛创造了194731%的成长速度，连续三年创造中国乳业“第一速度”，一路高歌
猛进，从蒙牛变为“中国牛”，进而成为“世界牛”!蒙牛之所以取得这样惊人的成就，是与其掌门人牛
根生的“散权集人”、“散财聚人”的双重努力分不开的。
这位当年因为“功高盖主”而被挤出局的伊利副总，作为权力与财欲的受害者，自己一直在创业中努
力挣脱贪权、贪财之恶，2004年牛根生在将自己的个人股份(市值10亿人民币!)全部捐出来成立“老牛
专项基金”后，又在筹划让出总裁位置，并准备到2008年连董事长的宝座也不要了。散权与散财的结果，
带来的是人才的集聚，员工潜力的极大发挥。
蒙牛大手笔成功整合营销传播“超级女声”，在举国上下引起了不小的轰动，被媒介热炒为“超女”
现象，也成了著名大学MBA、EMBA营销管理课堂上必讲的案例。这么大的一件好事儿，牛根生居然事后才
知道。在老牛的手下做事就是这样，不必事无巨细都要向他汇报，你就有这么大的自主权!只要一条，一
条就够，那就是老牛对你的信任!你得到的是老牛的信任，回报给他的当然是工作绩效上的惊喜。
信任创造绩效的第三个例子是南方李锦记。我给南方李锦记高层上“公司文化管理”课程的时候，学
会了一个新鲜词叫“爽指数”!“‘爽’是一种感觉，如果大家都爽了，那么工作的氛围就很不一样。”
南方李锦记的董事长兼总经理李惠森如是说。
南方李锦记是经营中草药健康产品的公司，成立于1992年，由在香港有着117年历史的家族企业李锦
记集团投资，公司以传播中国优秀的养生文化为使命。在1999-2004年期间，成长了近20倍，成为中国保
健品行业的龙头企业。
公司发展这么快，但在公司却很少见到董事长李惠森的影子，下属的总经理，甚至总监的办公室也经
常是唱“空城计”——他们不是出差就是开会。经理们也从来不需要考勤。但整个公司紧张而有序的运转
一点也不会受到影响，到公司应聘、参观，还有媒介的采访者都对这种氛围有着深切地感受。
原来，南方李锦记有一套名为“自动波”的领导模式，其中“要让员工爽”正是推行这套领导模式的
重要原因之一。李惠森在创立与完善“自动波”理论的过程中，大量地借鉴、吸收了《大雁的力量——信
任创造绩效》一书的理念与方法，并开始在公司中高层进行学习推广，搭建高信任、高绩效组织的平台。
他看到不少企业很容易做到一定规模(例如两三个亿)，但到了这个规模也就遇到了这样的一个瓶颈——
企业创业者或拥有者不能授权。不能授权的原因在于对下属的不信任——不仅是道德与操守的不信任，更
多的是能力上的不信任，高度集权的结果就造成老板很累，下属感觉也不爽。
//
---------------
推荐序三信任创造绩效(2)
---------------
“自动波”领导模式有六方面的内容：教练的心态和技术、高信的氛围、选对人才、充分授权、高效
的团队和共同目标。这六个方面互相联系、环环相扣，缺一不可。“教练的心态和技术”，是指领导应该
指导下属工作，而不是替代下属工作。“高信的氛围”，是指要在公司创造互相信任的氛围。南方李锦记
不像现在很多的公司那样，希望员工长时间加班，而是强调公司对员工的信任，只要能高效地完成工作，
你完全可以按时下班。南方李锦记对领导的考核，不仅是考核他本人的绩效，而且有一个“点将分”，就
是要看其下属的绩效，从制度上要求领导要选对人才。南方李锦记很多权力都放在最前线，充分授权提高
了公司的效率，也更好地激励了一线员工。
香港李锦记集团“思利及人”的文化非常有名，在南方李锦记，这种理念得以延续。所谓思利及人，
即首先站在对方的立场和角度思考和处理问题，换位思考，为对方着想，不仅在处理利益关系时，在沟通
和决策时都应本着这种心态和原则。对伙伴的信任，贯彻在“自动波”的实践中，更落实在李惠森的一言
一行之中。每次李惠森给任何一个员工打电话的第一句话就是“打不打扰你?”，从来不问对方在哪里，
也不问你正在干什么?关注目标、放弃对过程的干扰，让他本人和管理层从繁琐的事务性工作中解脱出来
，将时间与精力放在公司方向、策略、长远目标及关注外界环境变化等方面。“自动波”领导模式在南方
李锦记已经深入人心。现在，很多员工不仅用在工作上，而且也能用在生活上。
总之，自动波的核心是授权，授权的基础是信任，因此信任便成了“自动波”理论中基础的基础、核
心的核心。
这种领导模式带来的直接结果就是除了通过财务报表了解绩效快速增长的信息之外，许多李惠森事先
不知的成就与荣誉也接踵而至。在南方李锦记荣获国际人力资源管理机构颁发的“2005亚洲最佳雇主”和
“2005中国最佳雇主”荣誉的时候，李惠森在领奖的前两天才被下属通知!在由国际著名管理咨询机构华
信惠悦和《财富》杂志(中文版)于2005年共同的“卓越雇主——2005中国最适宜工作的公司”的评选结
果的名单上，南方李锦记同样是榜上有名。这一系列荣誉说明了公司以“思利及人”核心价值观和“自动
波”领导模式为核心的企业文化得到社会各界的广泛认可。
可见，信任是管理中最大的财富，是创造高绩效的基石。对此，《大雁的力量——信任创造绩效》一
书作了全面的概述。此外，该书对如何建立高信任组织也提供了实用有效的方法。李惠森总裁在他的管理
思想中，大量的吸收了该书的养分。该书对那些想以高信任赢得高绩效进而实现基业长青的企业而言，一
定有较大的启迪和帮助。
//
---------------
绪言大雁的力量
---------------
想象一下有一群大雁在空中飞翔，它们的队伍正在进行每年的迁徙。你可以听到大雁的翅膀拍打着空
气的悦耳的声音，你不禁对你所看到的景象感到十分惊奇。成百上千的大雁排成队形飞行，这个队形在行
进的过程中不断地变换着造型和方向。为了达到这样的目的，当队伍改变方向的时候，每个大雁和它旁边
的大雁飞行的速度不同——例如，在队形外侧的大雁飞行的速度比在队伍中间的大雁要快一些。这样让队
形看起来很漂亮，而且目的性很强—这样可以保证它们完成不间断的上千千米的迁徙飞行，这是让人不可
思议的任务。
有一些组织就像大雁一样。通过运用信任创造绩效，这些组织可以表现得很优美和很经济。与之相反
的是，你想象一下一群羊被赶着去另外一个牧场。这些羊挤在一起磨磨蹭蹭地走着，咩咩乱叫。如果没有
牧羊人或者牧羊犬的驱赶，它们随时都有可能停下来不走了。时常会有一两只羊要从羊群中走开，但往往
被那只对主人俯首帖耳的牧羊犬赶回来。队伍行进得很慢而且乱七八糟的。有一些组织就像羊群一样。员
工们不知道他们要到哪里去，也不知道为什么要去。如果缺乏管理者——牧羊犬的不断的督促，会有工作
停顿的危险。而且，员工会时常犯错误，管理者的工作是把他们拉回正轨，就像牧羊犬对待掉队的羊那样
。总经理和牧羊人一样，控制所有的一切，但是如果完全依靠他们的管理来完成工作，公司的进步会很慢
而且一团糟。
你愿意做羊还是大雁呢?
//
***************
*PART2
***************
在一个冬天的夜晚，一架佛罗里达航空公司的飞机停在华盛顿机场的停机坪上准备起飞。当时的情况
很糟糕，尽管机场的应急小组在尽最大努力为飞机除冰，但还是可以看到机翼上挂着的冰柱。
---------------
信任创造绩效(1)
---------------
在一个冬天的夜晚，一架佛罗里达航空公司的飞机停在华盛顿机场的停机坪上准备起飞。当时的情况
很糟糕，尽管机场的应急小组在尽最大努力为飞机除冰，但还是可以看到机翼上挂着的冰柱。当时副飞行
员不断地向飞行员提示这个情况，但遗憾的是正飞行员对他的副手缺乏信任，对他的提示不以为然;副飞
行员又不愿很明确地反对他的上级的错误判断。这是飞机黑匣子记录的最后几句话。
结果在飞机试着起飞的很短的时间内，由于机翼上的冰块导致飞机一头栽进了帕托迈克河中。机上的
74人中仅有5人幸免于难。如果在飞机的控制舱里有更多的信任，这些死去的人的生命原本是可以挽回的
。
幸运的是，我们很少会遇到这样十分悲惨的场面。但是经营现代企业并不比驾驶一架现代飞机的要求
低，同样会走到十分紧要的关头。如同前面的例子中信任可能关系到航班上人员的生死一样，信任可以决
定企业的存亡。
我们为什么要了解信任
在一个竞争不是非常激烈的环境下，信任可以是一件“可有可无，有了也不错”的东西。如果你的企
业人与人的关系是建立在信任的基础上的，那么与你企业有关的人都会感到很愉快。但是这对你的企业是
否能够生存没有任何影响。大部分的企业要么靠强迫别人，要么依赖建立在权利基础上的关系来完成任务
。在新的环境下，竞争日益加剧，信任成了“必须拥有”的东西。如果你不利用信任来有效地完成你的工
作和降低成本，而你所在的行业内的其他人却这么做的话，其结果是你将被赶出这个行业。
由于经济全球化的原因，也可能是一种时髦,很多公司的组织结构发生了变化：组织结构扁平化，不
再采用传统的职能化的组织结构，而是以业务流程来对组织进行划分;团队合作十分普遍，除了企业的核
心业务，其他部分都以合同的形式外包给供应商或者合伙人;权利关系不再适用，以信任为基础的关系成
为唯一的选择。
破坏信任
每个首席执行官、团队领导和员工都需要注意的一个观点是：在工作中使信任变得非常重要的力量同
样可以摧毁信任。让我们举一个应对经济全球化的措施——裁员的例子。在克林顿政府执政的前三年里，
为了从经济的衰退中挣扎出来，美国大公司纷纷裁员，AT&T、IBM各自裁减了12万员工，而通用汽车裁员
10万人，波音减员6万人，西尔斯裁员5万人。从短期的生存角度来看，这种做法可能是对的，虽然证据一
点也不充分。但是十分确定的是裁员导致的后果是企业在很大程度上失掉了信任。这不仅仅是对那些丢了
工作的员工，更重要的是对于那些还保留在企业中的员工而言的。新的组织安排毁坏了在传统的企业中信
任赖以维系的忠诚。而新的信任需要时间去发展成熟。外包制度的流行意味着员工安全感的降低、面对面
工作机会的减少。我们应该看到，这些都是信任不可缺少的因素。正如未来学家吉米·泰莱(JimTaylor
)和沃兹·威克(WattsWacker)所说，信任会成为越来越稀缺的物品：
当没有一个美国的行业可以得到公众的半数以上的信任，当只有8%的美国人认为他们相信广告的内容
，当仅有12%的人相信大公司向公众披露的信息，当只有1/4的美国人说他们认为电视新闻和谈话节目中的
信息是真实的时候，你应该不会感到惊奇，信任已经在公司、商业和人际沟通中消失了。
在英国也有类似的情况，最近的一份MORI报告指出只有15%的英国公众相信跨国公司是诚实和公正的
，而只有25%的人相信报纸的新闻(在同一份报告中提到，83%的人相信他们的医生，所以对于英国的医疗
行业来说，还有时间去避免他们的美国同行的遭遇)。我们可以看到：不仅信任是商业的关键，而且现在
是商业最不被信任的时候。所以现在企业经营者十分想了解什么是信任和如何建立信任。
信任是一种关系
信任反映的是组织中人与人的关系。换句话说，信任是一种人际关系，而不是指人本身，虽然组织中
的人决定了组织是非凡的还是普通的，但是，人际关系比人更重要，因为关系的质量意味着组织的成功或
者失败。
关系对组织来说如此重要，以至于我们从来不对它多加考虑。我们只是知道在组织中有一些人很好相
处，另外一些人不好打交道。如果我们再仔细考虑一下为什么会这样，我们的结论往往是因为人的不同，
例如玛丽很好相处，因为她很果断;彼得很难一起共事，因为他永远作不了决定。但是这样的分析方法让
你漏掉了重要的一点：“两个人才能跳探戈"，如果你想弄明白什么行得通而什么行不通，你不能只看个
人，而是要更加注意人与人之间的关系。
权利关系
基本上来说，有三种方式可以建立关系。第一种是建立在权利基础上的。有时，人们做某一件事的原
因不是因为他们喜欢这么做，而是担心如果他们不这么做而产生的后果。每当你和别人签订了一份合同，
你就进入了一个权利关系。合同是一种文件，其中会说明如果甲方这样做，那么乙方就应该会那样做;还
有如果一方毁约了，将会出现的结果。很多管理者和他们的下属之间的关系就是建立在权利基础上的。
//
---------------
信任创造绩效(2)
---------------
“胡萝卜”和“大棒”
权利关系是建立在一连串的“胡萝卜”和“大棒”的基础上的。在一个典型的权利关系下，在完成一
项任务的同时，在不同的阶段你会得到一系列的奖励和惩罚。在指责和惩罚比奖励要多的情况下，维持权
利关系十分被动。但是，并不会总是这样，时常人们在权利关系下也很高兴，特别是如果他们所建立的合
同对双方都是公平的时候。
有效完成任务
权利关系的最大的优点是在完成某项任务的时候它可以很有效。如果你为了某件事情签了合同，一般
情况下合同是必须履行的。在一个等级制度的组织中，如果上司让他的下属完成某项工作，一般来说，下
属至少会在一定程度上完成工作。但是在权利关系中，人们的表现通常不会在一个很高的水平，即使权利
关系主要依赖的是“胡萝卜”而不是“大棒”。
研究人员发现，与期望在完成某项工作或者很成功地完成某项任务后可以得到奖励相比，人们在完全
不期望有任何奖励的情况下工作，表现会更差。另外，在主要依靠指责，而不是以奖励来维持权利关系的
情况下，指责越多，人们想得到的回报越多。在这种情况下，好的结果是，失去工作满意感和不信任的员
工尽量少做一些事情来增加他们的公平感;糟糕的情况是，他们可能采取一些破坏性的行动来得到他们应
得的。
这里有一个例子，英国索恩公司的一位不满意的员工觉得他的公司无端地使他工作时间过长,并且要
他完成难以应付的工作。为了表示他的不满，他只是简单地将插在公司电脑主机后面的电缆拔掉了，而这
个主机的功能是处理公司店铺的订单。他这样的行为给公司造成了657万英镑的损失。
降低竞争力
权利关系的缺点是成本非常高。因为必须有人不断地监督和指导合同的另外一方按照合同要求去做，
这样会花费很多的时间和精力。在组织中，我们称之为交易成本，它会降低企业的竞争力，同时也是一项
非常繁重的工作。哥伦比亚大学戴明质量中心的主任约翰·惠尼(JohnWhitney)指出，很多组织50%的成
本是用在了监督、指导和其他并不创造价值的活动中。亚瑟里托(ArthurDLittle)咨询公司对美国的汽
车制造商的一项调查显示：研发工程师的65%的时间是用在做一些不增加价值的工作，例如很多时间是用
在参加管理的协调会议和其他的事务性工作中。
现在想一想你自己的情况。在一个典型的工作日里，你花多少时间在指导和管理活动——参加会议、
提交报告，应付公司的官僚政治?多少时间你是花在监督和指导下属中?你是否时常陷入办公室的文件堆
中?多少时间是留给你自己完成你真正应该做的工作——对最终的产品和服务增加价值?如果让人们这样
考虑，他们可能会认为约翰·惠尼提出的50%的数字太低了。
压抑
其实权利关系最大的坏处来自它对人的伤害。对于我们大部分人来说，我们一生中的很多时间将会是
在工作中度过的。你真的愿意让别人感到压抑，或者自己感到压抑吗?你希望运用权利让别人干他们不想
做的事情吗?你知道这样做不仅对你自己没有好处，而且表明你不能信任别人。
另有研究表明那些生来多疑的人更容易患致命的疾病。在一个实验期为25年的研究中发现，那些对信
任打分很低的人的死亡率是高信任群体的6倍，并且这些人得冠心病的机会很高。
希望是一种错误的授权方式
因为权利关系不能让人满意，组织往往会寻求其他的方式解决问题。“非此即彼”的方法在商业中很
流行，一些组织由此完全放弃了任何的实质性的控制。如果用权利关系在每一分钟都控制员工是很糟糕的
事，那么，公司完全不用控制应该是一件好事。所以公司开始像对待成人那样对待员工，以为解除了控制
和约束，任何事都应该变得好起来了。可怕和模糊的字眼“授权”在20世纪90年代广为人知，它所依据的
关系是希望而不是权利。
在希腊神话潘多拉盒子的故事中，宙斯的妻子潘多拉打开了一个盒子放出了人类所有的邪恶。当她准
备关上盒子的时候，发现盒子里面还有一条白色的小虫子。她又把盒子打开，把小虫子也放走了。这条小
虫子就是希望。有些人说给希望以自由是为了让它去减轻那些邪恶对这个世界坏的影响。但是另一些人说
，所有邪恶中最坏的就是希望，因为它让人们不断地受到鼓舞，又不断遭受挫败。
很多以希望为基础关系的组织会同意后面的结论：每家尝试这种天真的方法的公司都会失望。一个经
典的案例是在巴林银行，一个名为尼克·里森(NickLeeson)的年轻交易员为巴林银行在新加坡从事期货
交易。他并没有能履行他在伦敦的上司所希望他能完成的职责。他的无能的代价是巴林银行损失了89亿
英镑。
信任
幸运的是，还有第三种方法可以建立关系——在信任的基础上。在信任的关系中，员工按照你的要求
做某件事，不是因为他们不得不这样做(在权利关系下是这样)，也不是因为他们希望这样做的结果对他
们有好处(在希望的关系下是这样)，而是他们真正地想这样做。那么为什么会有人愿意为你做这些事呢
一方面是因为他们相信你会为他们着想——你知道他们的需要;另一方面，他们这样做只是因为他们认
同你的价值观和信仰。
//
---------------
信任创造绩效(3)
---------------
美国的一家零售商诺斯壮百货公司(Nordstrom)很了解什么是信任。福特公司的前任主席，诺斯壮
公司的忠实的客户，当奴·彼得逊(DonaldPetersen)这样写道：
诺斯壮公司有个信条：你作出的决定必须是建立在信任你的客户和员工基础上的。
诺斯壮公司当然不相信权利关系——他们的员工手册只有一页纸，其中仅仅写着：“在各种情况下有
效地运用你自己的判断。”那么这家公司到底是用什么方法使它的员工愿意为客户提供杰出的、令公司远
近闻名的服务的呢?公司的员工信任他们的公司。他们信任公司会为他们着想。更加重要的是，公司的员
工认同公司在客户服务方面的理念和价值观。这些可能看起来太近乎理想主义，但是世界上越来越多的企
业发现，如果能够达到这样的一种境界，可以为企业带来很多收益。
信任是艰巨的任务
在信任的关系中，人们能完成一项任务的原因是他们乐意这样做。但是如果他们不愿意会怎么样呢?
在信任的关系中是否存在控制呢?答案是肯定的，而且对责任心的强调是信任的关系中非常重要和与众不
同的一点。在权利关系当中，控制是大强度和频繁的。但是在信任关系中只有一种制裁：如果信任破裂了
，关系也就终止了。例如，在高信任的诺斯壮公司中，每个销售人员的目标工资水平是每小时10美元。如
果员工的销售业绩达不到对应的工资，那么公司要做的是让他的部门经理或者同事给他额外的辅导。如果
还是不行的话，他们就会丢了工作。诺斯壮公司并不为所有的人提供工作。信任并不是能够轻易获取的。
从长期来说，信任的关系比权利关系更加有效，并且维持的成本比较低。另外，尽管与希望的关系相
比，信任的关系需要花更多的努力去维持，但它可以得到更好的结果。虽然信任、权利和希望是三种不同
的关系，但是一种关系会向另外一种逐渐演变。在正式合约基础上的权利关系会由于合同双方的相互熟悉
演变为信任的关系。相同地，如果合同的双方发现对方的信任有问题的时候，信任的关系会转变为权利关
系。更加危险的情况是，由于合同双方彼此的重要性降低使权利关系滑向希望的关系。
工作中的信任
前面我们谈论了很多关于关系的话题。那么到底信任是如何在残酷的商业关系中帮助公司降低成本和
取得好的成绩的呢?
任何一家企业想要成功,必须处理好以下四种关系:
●管理者和员工之间的上下级关系
●团队和部门之间的横向关系
●与供应商和其他合作伙伴的关系
●与客户之间的关系
任何一种关系没有处理好，对你的企业都有很坏的影响。
这种看问题的方法在任何规模的企业都适用，无论你的企业是巨型的跨国公司，还是羽翼未丰的新公
司。而且对整家公司或者公司中的某个部门也适用，不仅是因为你是首席执行官才需要了解它的重要性，
在你的团队中，你也必须注意上下级和横向的关系，你的团队也有供应商和合作伙伴，只不过他们的名字
和你的名字在同一张工资表中而已。
信任对我们提出的这几种关系会有什么影响呢?
信任和上下级关系
如果一家公司有四个员工，他们都很有能力，并且热情地为客户提供增值服务，另外一家公司同样有
四个员工，但只有三个员工在为客户服务，另一个人在监督和指导其他三人的工作，你认为哪一家公司更
加有竞争力呢?检查和监督的体系在双倍地降低着企业的竞争力——因为这一体系不仅将资源配置到不应
该去的地方，还使那些真正完成工作的人感到非常的沮丧和缺少工作的动力。
惠普公司
惠普公司认识到管理层和员工之间的关系对公司的价值。这个行业中的其他公司都经历过大起大落—
—IBM和苹果是非常著名的案例。自从1939年戴夫·帕加(DavePackard)和比尔·惠利特(BillHewlett
)两人在帕洛阿图(PaloAlto)建立了惠普公司以来，公司从规模上和利润上一直持续增长，现在惠普公
司在全球有1万名员工。公司成功的核心是被称为“惠普之道”的管理手段。实际上，“惠普之道”就是
建立在信任基础上的关系，而不是权利关系。戴夫·帕加曾经用下面的故事来说明这一点：
我们曾经提拔了一位很优秀的工人成为我们的一家设备商店的经理。几天以后他来见我，他说这几天
的管理工作对他来说实在太难熬了，他希望我去他的商店并对他的下属声明，他是他们的老板。我的回答
是：“如果我真的必须那样做，你就不配做他们的老板。”
还有很多惠普如何让员工学会自己作决定的故事，如惠普公司怎样在20世纪50年代率先实施员工持股
计划等等。但是这些经典的故事却忽略了一点：惠普公司之所以成功，不仅因为它是一个会引导和关心员
工的雇主——很多其他的公司也这么做，结果还是一蹶不振——更重要的是因为这样的事件给员工提供并
加强了一种信息——公司信任它的员工：
我们公司刚刚建立的时候，比尔和我非常信任我们的员工，我们希望他们也可以坦诚地对待别人，我
们相信他们可以承担责任。
//
---------------
信任创造绩效(4)
---------------
现在让我们来作一个狡辩的假设。情况是惠普公司的成功来自它信任自己的员工呢，还是因为本来它
就很成功，所以它可以信任它的员工。为了解释这个难题，让我们来看看信任是否可以让一家公司起死回
生。
邓禄普公司
邓禄普(Dunlop)曾经是英国一个响当当的品牌。在“二战”之后的时代，邓禄普公司不仅为正在迅
猛发展的汽车业生产轮胎，而且为民用和军用的飞机提供轮胎。但是到20世纪80年代中期，公司陷入了困
境，它的3000多名员工的工作士气很低。实际上当时工人和管理层的唯一对话方式是通过行业工会。坏消
息接踵而来：解雇、裁员和冻薪。在1984年，来自英国利莱(Leyland)公司，以严厉的管理风格——“
管理者有权管理工人”而著称的迈克·爱德华(MichaelEdwardes)被推上高位来挽救公司的局面。但实
在是太晚了，公司在技术上已经破产了。最后，日本的住友橡胶公司收购了这家公司。新的日本管理者采
用了全新的管理方式——信任基础上的关系，而不是在权利基础上。在欣欣向荣的名为SP轮胎的新公司中
，员工们现在无法想象在邓禄普的最后的日子，浪费的比率高达50%以上，员工流失率在130%以上。是信
任带来了巨大的转机。
星巴克公司
星巴克(Starbucks)连锁咖啡馆也是非常成功的例子。经历了10年的时间，星巴克从一家仅有6家店铺
的小咖啡馆成长为有1300家分店，25万名员工的大企业。在快餐行业中，员工和管理者的关系普遍很差
，因为他们一般都采用“胡萝卜”加“大棒”，而不是依靠信任的管理方式。但是星巴克打破了常规，他
们将管理者和员工的关系建立在信任而不是权利之上，他们取得了成功。公司的首席执行官霍华德·舒尔
兹(HowardSchultz)这样说：
如果有一件事是值得星巴克公司骄傲的，那么它就是我们与企业员工之间建立的信任和信心的关系。
它并不是如有些公司所做的那样，只是一纸空文。如果一家公司的管理的目的只是为了满足股东，并且像
对待流水线一样对待员工，公司的成本一定居高不下。很积极地裁员的高层可能在短期内可以抬高股票价
格，但长期来看，这样做只是在压低士气，牺牲的是员工的创造性、企业家精神和员工对企业的强烈认同
感，这些都难以将企业推进到更高的境界。
信任和横向的商业联系
横向的商业联系在团队之间，以及团队内部都存在。英国的国际火灾(NationalVulcan)公司是一家
工程保险公司。它是在维多利亚时期建立的，当时主要为易爆的工厂锅炉承保。现在它为250多万家工厂
承保，这些工厂包括汽车修理厂和核电站。直到最近，国际火灾公司发放一份保单还需要三个月的时间，
投保书需要经过不同的10个部门的30个人的手。但是在三个月中，真正用于处理投保书的时间只是三个小
时，并且在这三小时中仅仅有三分钟是需要人的判断，也就是说其他过程都是可以自动完成的。在进行了
简单的研究之后，公司对部门进行了重组。现在投保书不用再经过一个部门到另一个部门，公司组建团队
来处理投保书——处理过程只需要24个小时。
很多公司发现了不通过等级制度和部门，而是以横向的工作过程来组织公司的优点。这样做不仅从经
济的角度来说可以提高效率，而且顾客也愿意只和公司的一个面孔打交道。如果听到这样的答复：“抱歉
，我不能处理这件事，我必须把你的意思转达给……"，你会感到很不满。满意的顾客可以给公司带来利
益。
横向的关系有很多优点，但是信任是它可以工作的基础。由于等级制度不存在，当你遇到麻烦的时候
你不能通过权利关系来解决。想把横向的关系建立在希望的基础上也是没有用的——如果希望横向的关系
可以长期地维持，它必须建立在信任的基础上。
组织的重组为什么经常会失败
事实上很多对公司进行横向重组的尝试都失败了，究其原因就是没有信任的关系支持这样的重组。由
于将企业按照流程进行横向重组的观念的产生，一个产业出现了。它被称为企业流程再造(BPR)。企业
流程再造的一个问题是，如果是大型的企业重组，会在很大程度上破坏企业的信任关系(可以看到企业的
企业流程再造都是伴随着公司裁员)。因此企业流程再造的创始人之一詹姆斯·钱辟(JamesChampy)开
始承认大部分的企业流程再造是失败的。他们失败并不是因为横向流程的原理是错误的，而是因为没有对
建立和恢复信任有足够的重视，使企业流程再造在实践中失败。
国际火灾公司是一个成功的例子。公司在变革的过程中付出了很多努力去建立信任的关系，包括从理
念上的到行动中的。当员工称呼新的主管为辛菲尔德(Sinfield)先生，或者甚至是尊敬的辛菲尔德先生
的时候，他要求他们叫他的名字——肯。新的流程不是公司的高层和咨询师设计的，而是一个跨部门的小
组设计的，其中包括了在公司资历很浅的低层员工。这样的努力的回报是，公司在实行变革之前的一年损
失了500万英镑，而变革之后的当年盈利了500万英镑。
信任和供应商
//
---------------
信任创造绩效(5)
---------------
1990年通用汽车公司有85万名员工，汽车的年产量为800万辆。丰田公司有65万名员工，汽车的年
产量是400万辆。是什么原因导致丰田公司不仅在质量和可靠性上领先，而且可以在只有通用公司5%的员
工的情况下达到其一半的产量?部分的原因是日本公司的管理者和员工之间的高信任关系，同时员工之间
的信任关系使“质量周期”这样的改革举措成为可能。但是主要还要归功于丰田公司与供应商之间的关系
。丰田公司70%的零件和服务都是外购的，而通用的大部分零件和服务是自己提供的。1990年丰田公司的
采购部的人员是300人，请你设想一下，通用公司在很少采用外部供应商的情况下的采购部会有多少人?
6000人。为什么会有这么大的差别?因为通用与供应商的关系是建立在权利的基础上的：冗长的合同、全
方位的质量控制，等等;丰田公司与供应商的关系是建立在信任的关系上的。
合作伙伴
当一家企业想要建造一个工厂、办公室或者车间，它可以签订一个建造的合同。在真正开始建造之前
，就要开始起草合同，合同双方的律师就开始因为讨价还价而拖延时间。一旦有意外发生，不能按照计划
进行——这往往是不能避免的，合同双方的关系就成为对抗性的，结果双方代价都很高。
还有没有别的办法?一家英国的咨询公司——约翰·卡莱尔合伙人公司(JohnCarlislePartnership
)相信还有其他的解决方法。通过让公司和建筑商都派出代表来参加一个称为“合伙人”的工作坊，使他
们了解他们的关系可以建立在信任的关系上，而不是权利关系上，这对双方都有极大的帮助。
当威尔士水利公司想使用620万英镑去改造切斯特(Chester)废水处理系统时，他要求约翰·卡莱尔
合伙人公司为威尔士水利公司与他的主要承建商爱米(Amey)公司设计一个建立信任关系的工作坊。在两
天的工作坊结束之后，20名参与者都承诺会像合作伙伴一样一起工作。威尔士水利公司的运营经理劳伦斯
·惠勒(LaurenceWheeler)这样说：
由于有了这样的承诺，我可以确信我的工厂经理和他的下属不需要不断地考虑程序性的问题就可以和
承建商一起工作了。
通过这种对工作结果和规则的设计，工厂的监督成本很大程度上降低了。这种工作坊对节约成本也有
很大的帮助。这项工程节约一半时间提前完成。爱米公司的工厂代表萨斯·革瓦米(SasGhavami)这样说
：
通过这种合伙人的方法，文件的工作大大减少了，和我通常的合同相比，这次的文件只有很薄的一叠
。合同双方没有争执。当地工厂的工程师也有相同的感受。我们在一个办公室工作，对事物的看法也很接
近。我从来没有体验过这样的工作气氛，我们合作的程度很高，愿意坦诚地交换意见和帮助对方解决问题
。我不得不承认合伙人关系的最大的问题是当你必须从这个有合伙人的关系项目转到另一个没有合伙人关
系的项目中去的时候，你会感到很糟糕。
在《团队的信任》一书中，瑞丁(Reading)大学建筑行业战略研究中心的约翰·班内特
(JohnBennet)和萨拉·雷斯(SarahJayes)研究了英国建筑行业中承建商和他们的客户之间的关系。他
们的结论是：建立在信任上的关系的成本在开始平均来说会花费总项目成本的1%，但是却可能使总成本节
约10%～30%。合伙人关系领域的权威约翰·卡莱尔这样评价：工业用户和商家之间建立合作关系相对于任
何敌对关系而言是能给双方都带来收益的十分有效的策略。
金融机构
如果说公司与他们的供应商之间建立信任关系能为公司节约大量的成本，那么公司与为他们授信的金
融机构建立信任关系就更重要了。直到最近，投资大师沃伦·巴菲特(WarrenBuffet)还是世界首富
(1996年他被比尔·盖茨所取代)。他拥有150亿美元净资产，甚至比很多国家都富有。巴菲特的财富来
自他对其他公司的投资。在他对某家公司进行投资之前，他会对这家公司进行仔细和详尽的调查，他花费
很多时间去确保他投资的公司是他可以信任的公司。一旦他买进某家公司的股票，他很少抛出。巴菲特的
策略对他自己很有利，对他投资的公司也一样。事实上，大多数公司希望有巴菲特这样的对他们公司非常
认同的投资者。
包括英国著名的经济学家威尔·休顿(WillHutton)在内的相当多的评论家认为英国经济的问题应该
归咎于基金的短期投机行为。这也许是为什么很多有创新能力、成功的中小型企业往往是家族企业的原因
——他们可以承担长期的建立在信任关系基础上的事业，而不必因为要为投资提供短期的分红而进行投机
。
信任和客户
英国的零售商马莎百货(Marks&Spencer)公司为它的顾客提供新的产品取得了成功。这些新产品包括
红酒、家具和金融产品等，马莎公司在这些产品领域并不专长，而且市场上已经有相当多销售红酒、家具
和金融产品的专业公司。为什么马莎公司可以成功地销售这些新产品呢?因为在某种程度上说，马莎公司
的顾客非常信任它，这是其他公司无法与之相比的。
忠实
如果你的顾客信任你，那么他就会对你很忠实;如果你的顾客对你很忠实，那么他对你就很有价值。
为一个已经拥有的顾客服务比吸引一个新的顾客更加经济。与一个很忠实的顾客保持紧密的关系使你很容
易为他们提供他们想要的产品和服务——所以他们会在你这里花费更多的钱。
//
---------------
信任创造绩效(6)
---------------
里奥·贝纳(LeoBurnett)是世界上最大的广告商，它在全世界有63家办事处，年营业额可达6亿英
镑。企业的成功得益于最好报酬的员工和最低的价格。贝纳成功的秘密在哪里?在这样一个变幻无常的行
业里，每年平均只有2%的贝纳客户会流失到它的竞争对手那里。忠实的顾客是企业的无价之宝。
美国保险业的巨头——联邦农业为全美20%的家庭提供保障，它的资产额高达200亿美元，比通用汽车
更值钱。《财富》杂志称它是金融业最成功的企业。它成功的秘诀是什么?高信任的员工和代理人，低成
本和对客户的信誉，每年5%以下的顾客流失率，比同行业的水平低得多。
政府部门
尽管本书的重点是讨论信任为私营机构带来的收益，但是这在政府部门也同样适用。令人遗憾的是，
很容易找到由于缺乏信任而造成的高成本和低效率的例子。最典型的例子是美国的医疗机构。由于医生和
病人之间信任程度的降低，诉讼和医疗保险的成本不断攀升——美国整个的医疗支出中大约40%是花费在
保险和医疗机构的管理上。于是出现了这样的情况，尽管美国的医疗支出占国民人均生产总值(GNP)的
13%——这是英国或者日本的两倍，但是作为整个医疗质量的一个重要指标——婴儿死亡率却比其他大多
数工业国家高。
全球化的竞争
不同的文化背景对信任的理解也有所不同。当一群美国商人与一群日本商人相遇的时候，他们建立工
作关系的方式不同。一般来说，日本人会首先想要了解和认识他们的美国对手，并且尝试寻找这个问题的
答案：我们可以信任这些人吗?而美国人则更希望直接讨论工作问题，开始起草合同和签订合同，对于他
们来说，信任就在合同当中。日本人希望首先建立一种信任的关系，而美国人期望的是从权利关系开始。
弗兰斯·福山(FrancisFukuyama)在他的畅销书《信任：社会的美德和创造繁荣》中提到：一些国
家的文化会比另一些国家的文化更容易产生信任。一些国家，例如日本和美国，人们认为在信任的基础上
建立商业关系很自然;而其他的国家，例如中国和法国，就相当困难。他还认为那些容易建立信任关系的
国家更有竞争力。
如何建立信任的关系
如果信任的关系比其他几种关系都好，为什么人们都没有建立信任的关系呢?这个问题可以从三个方
面来回答：
信任需要时间
首先，建立信任的关系需要时间。信任首先需要投资。无可置疑，一旦信任的关系建立了，这些投资
会有可观的回报;但是如果信任的关系无法建立，投资同样存在问题。对于一些人来说，这个两难的问题
十分简单：你确信建立信任关系是必要的吗?你愿意花费时间和精力去建立这样一种关系，并确信它会证
明你的努力是对的吗?
当我问马莎公司的部门主管约翰·斯坦利(JohnStanley)为什么马莎公司会成为一个高信任的组织
的时候，他的回答是这样的：
最关键的是时间。我们花了100多年的时间建立信任和信誉。我们和我们主要的供应商的合作时间长
达70多年。50多年前的员工政策中就有关于加强信任的内容。最重要的是我们把维持和培养信任的关系作
为一项事业来做。
但是这并不意味着只有经过数十年的努力才能建立信任的关系。我们在本书中可以看到，有可能将一
个低信任的组织在很短的时间之内转变成为一个高信任的组织。即在某些条件下，信任的关系可以迅速建
立。在一个组织中，如果组织成员对组织的目标都有非常清晰的认识，并且也了解一旦达不到目标的恶果
，在这种情况下就有可能很快地建立起信任的关系。当敌人出现的时候，军队成员的信任水平会很高——
可以说，他们没有其他的选择。在商业的环境中，当任务或者项目小组遇到很大的挑战的时候，他们也会
很快地建立信任。
但是这种信任关系很脆弱，当挑战过后就很难再维持。它有点儿像假日浪漫史——当时的感觉是非常
真实和强烈的，但是之后这种感觉却不能传递到另外的一个环境中去。这也是为什么“团队建设”的尝试
往往以失败告终的原因。当你把人们从他们的日常工作中拉走，并让他们面对很大的挑战的时候，很容易
让他们彼此信任，但是当他们回到真实的工作中的时候，这种刚刚出现的信任就很难继续了。
信任需要严格的要求
其次，建立信任关系要有严格的要求。无论从哪个角度说，低信任组织通常都可以容忍低效率的表现
，让人觉得意外的是，这些低信任组织往往可以特别地容忍高层较差的表现。高信任组织尽量使员工可以
达到高的标准，但是如果最后分析出某个人并不能达到要求，高信任组织会迅速地、坚决地将这个人从组
织中剔除。
信任需要训练
最后，建立信任关系需要训练。不是所有的组织都是高信任组织的第三个原因和并不是所有的运动员
都能拿到奥林匹克运动会奖牌的原因一样，他们需要很多的技巧、练习，要凭借坚定的意志力才能取得成
功。
这正是这本书的写作目的。这本书希望能帮助你提高建立工作中的高信任关系所需要的技能和认识。
//
---------------
信任创造绩效(7)
---------------
在第二章中，我们将讨论有关将信任的关系和信任影响力的构成联系在一起的原理，也就是发展和保
持信任关系的方法。本书余下的内容将逐一介绍信任影响力的构成，并向你提供如何在工作中运用的一些
具体的建议。
你的信任测试
在你的工作生涯中最重要的一个方面是你与他人交往的方式，也就是你信任他们的程度。在你继续阅
读这本书之前，请你花几分钟考虑你现在与别人交往的方式。
下面有八组陈述。请在每组中选出最能描述你现在的处理方式的陈述。
第一组A我可以立刻知道一个新人是否合适在我的团队工作。
B我和任何人都可以愉快地在一起工作。
C我会认真选择那些我愿意或者不愿意在一起合作的人。
第二组A作为一名管理人员，我部分的职责是保护我的下属远离那些大量的他们不能理解或者他们
不需要得到的信息。
B作为一个管理人员，我会告诉我的下属所有事情。
C我可以确保我的下属了解公司的目标和价值观。
第三组A如果你想确保一件工作做好，你只能自己做。
B我非常相信授权——只要你简单地消除对工作的限制，就可以确保你的下属可以很好地完成工作
。
C只有我相信我的下属有能力和愿意做好某项工作的时候，我才会让他们去做。同时我会估计失败
的结果。
第四组A确保别人很好地完成工作的唯一的方法是严格地监督他们。
B大部分的人是可以信赖的——只要给他们一个机会。
C我希望他们对自己工作的结果负责，但是我不干涉他们用的方法。
第五组A除非事情真的很糟，否则我不愿意花时间去了解我的员工的想法。
B我的员工不需要我去照看他们——他们都是有责任心的成年人。
C花时间听我的员工倾诉和了解他们的想法非常重要。
第六组A我不太喜欢向别人咨询——通过一个委员会作出的决策往往都不是最佳的。
B通过民主决策得到的结果总是最好的。
C我向他人咨询的程度取决于决策的性质。
第七组A从理论上说，讲伦理道德是非常好的，但是在生意场上有时你不得不走捷径。
B当遇到一些棘手的问题时，你必须相信别人会凭他们的良心做事。
C我们会为建立高的伦理道德的标准而不断努力。
第八组A如果有人搞破坏，我会严厉惩罚他们。
B如果有人犯了错误，一般来说最好再给他们一个机会。
C我非常公正，但是对那些不好好工作的人会很严厉。
必须提醒你的是，现在你的答案只是你对自己的印象，你从这个小测验中能学到什么呢?
你的答案主要是A：如果大部分的答案是A，那么你在工作中不信任别人。这样的态度在过去可能给你
带来好处，但是在将来会给你带来很多坏处。过去，很多工作岗位的设置是建立在人是不能信任的假设之
上的。但是时代在变化，这本书会帮助你准备面对这些变革。
你的答案主要是B：如果大部分的答案是B，你很可能认为你自己很信任别人。但是问题在于你可能过
于信任他人了。那些毫无原则的一味信任人的组织不能长久地生存。这本书会帮助你通过信任别人来取得
成功。
你的答案主要是C：如果大部分的答案是C，你已经在工作中运用了这本书的原理，但是你可能还没有
发觉。这本书会帮助你了解你为什么会这样做，你还能做得更好。
//
---------------
工作中的信任(1)
---------------
尽管在当今的商业社会中，信任一词被频繁地使用，但却很难找到如何在工作中建立真正信任的关系
的相关分析。信任的关系中存在以下四种原则：
●有能力
●公开
●可靠
●公平
这四个原则是信任创造绩效的核心。
核心的原则
有能力
有能力是指可以将某项工作完成得很好。我与珊德拉·伯斯莱穆(SandraBurslem)讨论过有关信任
的问题，当时她正在为就任曼彻斯特城市大学(ManchesterMetropolitanUniversity)副校长作准备，该
所大学拥有3500名教职员和3万名学生。我问她如何与教职员、学生甚至学校的合作伙伴建立信任的关系
时，她的回答是：
你必须值得信任。他们必须相信你是有能力的——你有判断能力，把他们的双手交给你是放心的。
让我们设想一下，一个攀岩教练正领着一队人攀岩。你会不会把你自己挂在教练的绳子上，让他带领
你攀登岩石呢?只有你信任他的能力的时候，你才会这么做。你相信他不只是让自己爬上去，还会带领你
也攀上岩石。正如我们在这本书中看到的，高信任的组织确信他们只和有能力的人一起工作。同时他们会
营造一种学习的氛围，这样当情况改变的时候，这些人还是有能力的。
公开
珊德拉·伯斯莱穆的第二个有关信任创造绩效的核心原则是：
你待人坦诚，尽可能地增加透明度。你还要相信别人。
正如一句谚语所说：公开、诚实和对别人说真话就是信任。也可以说是你必须行为正直。组织往往是
一个有很多秘密的地方，在呆伯特(Dilbert)的漫画中的经理和员工有这样的对话：
经理：这是我们企业的远景和经营计划。
员工：哦，远景是让所有的员工朝着共同的目标工作。听起来还不错。但是为什么经营计划是空白的
经理：这是商业秘密。
员工：那我怎么知道应该干什么呢?
经理：如果你做错了我会告诉你的。
不幸的是，现实中有太多的公司生活在呆伯特的漫画世界里。当组织中的员工不知道什么是真实情况
的时候，他们只能假设，而他们假设出来的情况往往与实际差距很大。高信任组织可以确保他们的员工了
解真实的情况：知道经营的整个状况和目前做得怎么样(没有什么秘密的商业计划)，也清楚个人的工作
绩效。
可靠
只有能力和公开是不够的，你还必须按照你的承诺去做。只有你是可靠的、可以信赖的和言行一致的
人，人们才会信任你。
刚刚结束了27年的牢狱生活，曼德拉就前往古巴去会见古巴领导人卡斯特罗。从政治的角度来说，曼
德拉知道这是不明智的举动，因为当时他正在试图建立南非与西方的民主国家之间的新型合作关系，在这
个时候显示对古巴的支持是对他很不利的。但是他想实现他的诺言。在曼德拉入狱的早期，全世界都遗忘
了他，卡斯特罗却站在他这一边并且让他了解世界发生了什么。曼德拉向卡斯特罗承诺，一旦他离开监狱
，一定会支持卡斯特罗，所以曼德拉去古巴实现他的诺言。高信任组织明白可靠是让客户信任他们的重要
的因素。很多公司，例如联邦快递、戴姆勒—奔驰、星巴克已经在他们的客户中间建立了可靠的声誉。他
们还明白作为一个可以信赖的个人或者组织，你不仅要履行承诺，还要让其他人为他们的行为负责，这两
件事情都不简单。
公平
信任创造绩效的最后一个核心原则是公平。人们理所当然地会关注他们的每一项商业交易的结果。从
信任的角度来看，人们真正关心的是这项交易是否公正和平等。
我们现在举一个加拿大安大略爱尔加马(Algoma)钢铁公司的例子。1991年该公司的所有者，加拿大
最大的钢铁制造企业多法斯科(Dofasco)公司决定不再承担爱尔加马钢铁公司的持续亏损和高达752亿
加元的负债。它的计划是在裁掉该公司占整个员工总数的50%的7000名工人的同时，全公司范围减薪。可
以预想到的，工人完全不能接受这个计划，而且他们不会再对多法斯科公司的管理保留丝毫的信任。但是
就在不到1年的时间之后，超过85%的员工投票决定减薪15%，并且裁员1600人(通过五年的时间)。是什
么让爱尔加马钢铁公司的员工的观念有这么大的变化?在这期间，加拿大全国钢铁工人总工会的主席里奥
·谢拉德(LeoGerard)设计了员工参股计划。同时里奥·谢拉德还聘请高级管理咨询顾问、公司的律师
和投资银行家来教员工如何管理他们自己的公司。通过教育和使他们积极地参与公司的决策，谢拉德挽救
了这家工厂，甚至可以说也挽救了爱尔加马这个城市。其实最后的决定和开始时管理层的决策一样，难以
让工人接受，但达到这一决策结果的途径变化了。员工们参与了决策的过程，他们对决策的公正性有了信
心。在不到两年的时间内，爱尔加马钢铁公司成为北美最赚钱的钢铁企业之一，每年的净收入为11亿加
元，股票每股市值为10加元——比开始实行员工参股计划的时候上升了5%。
欧洲著名的法国INSEAD商学院的金诚(ChanKim)和蕾妮·莫伯格尼(ReneeMauborgne)两位学者对
3500名经理人就信任专题进行了调查。他们得出的结论是：使一个组织创造出信任氛围的唯一方法是公正
和公平地作出决策。但是公平往往是一个需要平衡的行动——对某一个人来说是公平的，但对另外的一个
人可能又是不公平的。所以高信任组织并不能过分相信他们知道什么对别人最好，他们需要花时间和精力
去发现他们的消费者、员工、供应商和合作伙伴最关心什么。然后他们就发现的事实公正地办事。
//
---------------
工作中的信任(2)
---------------
核心的原则
这些原则：有能力、公开、可靠和公平是信任创造绩效的核心问题。如果你想要建立一个高信任组织
，你可以将这些原理运用到处理管理层和员工之间的关系、部门和工作小组之间的关系、你和供应商以及
合作伙伴之间的关系中去。你的工作团队是否有能力——他们是否知道他们应该做什么，并且有能力完成
任务?你的团队在沟通中是否公开和诚实，或者他们宁可保守秘密?你的团队可靠吗——团队的成员是不
是愿意而且可以履行承诺?它公正吗——团队成员之间的工作量和奖励分配是否很公平?如果以上的答案
都是肯定的，你的团队将会是一个高信任的团队。
大多数的人都明白信任的关系是建立在这些原则的基础上的。当然只是笼统地知道这些原则——有能
力、公开、可靠和公平是不够的。你必须将这些原则变为实际中可以操作的行动。
信任别人
信任的关系包括两个方面：你必须信任别人，同时别人也得信任你。正如下图的模型所表示的，这里
有与前面所讲的核心的原则相联系的八个实际的行动。让我们从使你可以信任别人的四个实际的行动开始
说起：
●有能力：选择合适的人
●公开：告诉他们数字分值
●可靠：使他们负责
●公平：了解他们关心什么
信任创造绩效
选择合适的人
并不是任何人在任何情况下都能胜任工作：你可能会信任一个人能成为照顾你的孩子的保姆，但是你
不信任他可以做你的会计，反之亦然。信任非常依赖特定的情况。因此，高信任组织并不欢迎所有人，他
们根据特定的商业性质而选择值得信任的人。低信任组织往往选择了不合适的人并且用不正确的方法评估
他们。一份调查指出，英国公司通过招聘能够选择到合适的人的比率仅仅比随便点名挑选出合适的人的比
率高出3%。高信任组织花费很多时间和精力去确保他们的确选择了合适的人——无论他们是员工、供应商
或者是商业合作伙伴。
在欢迎合适的人的同时，高信任组织会毫不留情地将不合适的人从组织中剔除。如果员工没有能力完
成他们的工作，那么组织就不能为客户提供可靠的服务——这样就会将整个组织的信誉毁于一旦。
告诉他们数字分值
假设你正在地势非常艰险的地方进行探险。每天你会被清晰地告知你应该前进多少千米，你需要完成
哪些科学实验。这次探险的装备很好，有很多资源。但是唯一的问题是，你不知道为什么要进行这次探险
，也不清楚未来将会怎么样，现在进行到了哪一步。当你就这些问题询问探险队长的时候，他的回答是：
“我不会告诉你，因为这是秘密，而且就算我告诉你了，你也不能理解。”这样会对你的工作热情产生什
么样的影响?你会信任探险队长吗?
但是很多组织就像例子中的探险队那样运作。他们不会告诉员工公司完成目标的情况。虽然一般公司
都有目标，但是它只是告诉你公司将来会怎么样，并没有告诉你，朝着这个方向努力，公司现在的进展情
况如何。通过告诉他们数字分值，高信任组织会公开地告诉员工有怎样的进步。
使他们负责
在以权利关系为基础的组织中，人们必须不断地监督和检查。这样的方法除了会增加很多成本和极大
地降低工作士气以外，还让人们分不清工作的轻重缓急。人们会发现迟到是比完不成工作更大的错误。遵
从这样的信条，公司会发现很难给客户提供可靠的服务。所以在高信任组织中他们关心的是结果。如果你
要求员工是可信和可靠的，你必须确保他们有足够的资源去完成工作，同时让他们为结果负责。
了解他们关心什么
如果你想信任别人可以完成某项工作，你得对他们愿意去做这项工作有信心。而如果希望他们有信心
完成这项工作，他们必须相信你会公正地对待他们。但问题在于，对你而言是公正的，对他们而言并不一
定是同样公正的。如果这样的情况发生，公司将会非常危险。
德国的大众汽车公司墨西哥普布罗(Pueblo)汽车厂曾就有关将工资提高20%的问题与工人谈判。厂
方认为提高工资的同时对工作内容进行略微的调整很公平。但是他们错了，工人认为这样的改变是完全不
公平的，而且他们不愿意用改变工作内容换取增加工资。后果是罢工给企业带来了3亿美元的损失。
保证公平关系的唯一方法是发现对方到底需要什么。在高信任组织中，公司高层花费很多的时间在做
这些事——他们走出办公室去倾听员工、客户、供应商和合作伙伴关心的事情。
获得他人的信任
信任别人只是故事的一半。别人是否信任你?为了获得信任下面有四件事情是你需要做的：
●公平：果断地领导
●可靠：行为正直
●公开：及时反馈
●有能力：不断学习
果断地领导
你建立关系的基础是不是公正的，他们会通过你的行动来进行判断，而不只是你的言语。只是倾听他
人的意见是不够的，你必须有所行动。在工作中人们往往根据一种行为作出判断，这就是他们决策的方式
。大众公司在墨西哥采用了错误的决策方式，他们应该只和工会谈判，而没有必要和工人直接沟通。在高
信任的关系中，通过正确的决策方式来使决策看起来很公正是重要的技巧。
//
---------------
工作中的信任(3)
---------------
行为正直
现在设想一下，如果你可以确信别人都是遵守承诺的，那么世界会是怎样的呢?如果一个帮你装修房
屋的人说：“我会星期二到这里，并且在这个星期之内完成工作。”他说到并做到了;如果你的同事告诉
你：“我会找到它的，并且会马上通知你。”她这样做了;如果和你说“明天你将会收到支票”的人履行
了他的承诺;等等，那么这个世界应该是多么美好。如果个人、团队或者组织能够按照这样的方式运作，
会获得很大的竞争优势。正直并不只是履行承诺的问题，它还代表了最高的伦理标准。
给予反馈
如果你希望别人相信你真的很公开和诚恳，只是与他们分享旧的信息是不够的。你得告诉他们你对他
们的看法，或者更正确地说，你必须告诉他们你对他们行为的看法。这样非常直接的谈话在很多组织中是
很少见的。在一些文化中，这样的行为被认为是不礼貌的和不能接受的。很多人都愿意更公开和透明，但
是他们担心过于公开会伤害人与人之间的关系。高信任组织认为事实是相反的。给予诚恳的反馈可以提高
以信任为基础的关系的质量——也就是告诉他们你们做得很好。
不断学习
在这个快速变化的世界中，有能力的人并不一直有能力。使自己保持有能力的状态的唯一方法是不断
地学习。这是为什么高信任组织并不满足于传统的学习方式——例如培训课程的原因。他们狂热地寻求能
使组织中的所有人每天都能学习和发展的机会。在《基业长青》中，杰里·波拉斯(JerryPorras)和詹
姆斯·柯林斯(JamesCollins)发掘那些可以持续成功的美国公司的特质，不出意料，其中一个重要的特
质就是不断学习去使工作做得更好。
从信任的角度，确定一个团队或者组织的信任水平的快速方法是询问他们的成员的看法。如果所有的
人都说情况很好，你就应该觉得有问题。但是如果你听到的是他们做得很好，但是还可以改善，那么这个
组织的信任水平很高的可能性就很大了。
作出明确的判断
在下表中你可以发现，八个不同的方面影响着信任的水平。那么如何评价你的公司的信任水平呢?
你的组织是高信任的组织吗
项目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任选择合适的人[]招聘员工时没有准备和非常仓促[]传统的招
聘方法——需要几个小时的面试[]非常系统的招聘方法——通常在确定人选之前需要和应聘人接触12个小
时告诉他们数字分值〖〗组织有目标指南——很多情况下是有讽刺意义的〖〗如果你询问：“组织的目标
是什么?”组织每个人都能给出相同的答案〖〗组织的每个人都可以解释出公司作为一个整体如何衡量成
功使他们负责〖〗组织中有很多的抱怨〖〗员工可以得到他们老板的授权去完成工作〖〗如果需要完成某
一项工作，完成它的人知道组织会帮助他们完成续上表
项目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任了解他们关心什么〖〗从来看不到首席执行官〖〗首席执行
官执行开放性的政策〖〗首席执行官经常在公司走动，与人交谈和倾听别人的意见果断地领导〖〗员工对
大部分的决策方式表示不满〖〗当进行决策的时候，员工抱怨管理层“从来不听我们的”〖〗所有的员工
都知道组织是如何进行决策的行为正直〖〗很随便，不履行承诺，伪善，曲解规则〖〗仅仅有一些进步，
会议可以在规定的时间后的10分钟内开始〖〗每个承诺都可以履行;会议按时开始和结束;人们的行为有
一贯性并合乎道德及时反馈〖〗在背后有很多议论，存在很多“办公室政治”〖〗大部分人对公司的评价
体系满意〖〗人们可以从所有与他们一起工作的人那里得到经常性的反馈不断学习〖〗员工很少有培训和
发展的机会〖〗有一些对员工的培训和发展〖〗花很多努力在对员工的培训和发展上
对应用的影响
大家都很清楚的一点是，即使你明白了如何创建一个高信任的组织后，也并不代表你已经有条件这样
去做了。有三个方面会影响我们是否可以将上面的观点运用到实践中去。
●技能
●环境
●信念
技能
本书接下来的部分会讲述八个信任创造绩效的步骤。在每个章节当中，我们会分析你所需要的技能。
例如，当你需要选择合适的人的时候，你需要有知道想从别人身上得到什么的技能，你还需要有设计正确
的挑选程序的技能，你也需要倾听的技能，这样你才能运用你的程序去找到合适的人，也就是你可以信任
的人。
当然，只是简单地读这本书并不会给你这些技能，你还必须在实践中练习。你想得到任何技能你都得
练习，练习得越多，就越熟练。但是只是练习是不够的，你还得发现你的技能是否真的在提高。否则你就
会像参加我的培训课程的一位经理人那样，他刚来的时候认为他可能什么都学不到。他对我说过：“你不
可能教给我任何管理的东西，我已有40年的煤矿管理经验。”当课程开发出来之后，他发现他并没有40年
的管理经验——他只有重复了40次的一年的管理经验。所以当你想把这本书中的观念运用到实际中去的时
候，你必须有办法知道这些观念是否真的对你有用。有时答案很清楚，但有时并不清晰。如果你不清楚，
就去听取那些你信任的人的意见。
//
---------------
工作中的信任(4)
---------------
环境
你是否有这样的经历，你在培训课程中学到了很多新的技能，但是却无法回去将它们用在你的工作中
即使你有了这些技能，也只有在工作环境适合的情况下才可以使用。我认为工作环境是指所有那些对我
们的行为有影响的外来的因素——其他人、物质环境、组织的机制和结构。
体系和结构
组织的体系和结构是否会对信任的水平产生影响?千真万确!1970年，社会心理学家菲利普·辛巴度
(PhilipZimbardo)在斯坦福大学心理学系的地下室建立了模拟的监狱。在那里有一些最普通的大学生，
他们已经完成了一系列的心理测试。通过扔硬币的方法，学生随机地被分成为囚犯和看守。这个实验设计
持续了两个星期。辛巴度这样写道：
六天之后我们不得不关闭了这个模拟的监狱。我们被我们所看到的景象吓怕了。让我们震惊的是我们
看到的是一些男生(看守)像对待下贱的畜生那样对待另外的男生(囚犯)，他们以残酷为乐。而另外一
些男生(囚犯)则成了奴隶和失去人性的机器，他们只想着逃跑、个人的生存和对看守的仇恨。
无论这个实验还有什么其他的启示，它再次揭示了很多在组织中工作的人凭直觉就可以知道的道理—
—组织的机制和结构对在组织中工作的人的行为产生深刻的影响。低信任的错误的机制和结构甚至会强迫
员工去做任何人都不会感兴趣的事情。当贝尔电话指示它的接线员用“祝您今天愉快”来结束他们和任何
客户的谈话的时候，那些接到紧急电话的接线员会感到很不舒服。如果你现在是打电话叫救护车来接你严
重受伤的女儿，“祝您今天愉快”可能对你不合适。
如果考虑到信任的问题，组织的机制很少是中性的。如果组织有一个很好的业绩评估机制，它会鼓励
反馈和促进信任。如果组织的评估机制很糟糕，它将会阻碍沟通和破坏信任。当我们研究八个不同的步骤
的时候，我们会分析哪一种组织的机制和结构对他们最有促进作用。
其他人
除非你是首席执行官或者是人事主管，你可能觉得你对组织的机制和结构很难产生影响。就像我曾经
被问到的一样：“我被我们公司的业绩评估体系所牵制，它要求我必须排列出我的团队成员的名次，在这
样的情况下，我如何能建立一个高信任的团队呢?”机制和结构的确会对信任产生影响，但是它仅仅是对
行为产生影响的外来因素之一。有据可依的是，最强烈的影响因素是他人的行为。因此对于你的团队而言
，你有很大的影响力。在实际中，你可以影响你自己的行为。我们已经明白可靠——或者是可依赖和一贯
性是信任的一个主要的原理。而你现在要做的是将它运用到你自己的行动中——你所说的和所做的之间的
一致性。如果你想建立一个高信任的团队，你不能只说不练，你必须用你的行动在每天、每分钟表现这种
信任的关系。
物理的环境
最后，我们简单讨论一下物理环境。差不多所有的在本书中提到的高信任组织的办公室和工厂的布局
都是开放式和不分级别的，这并不是巧合。虽然某些公司的高级管理人员不是和普通员工在一个食堂用餐
，但是他或者她的确是和其他员工一样在开放式的办公室工作。高信任组织很努力地想要通过一致的和可
靠的信息来传播他们所需要的工作关系。
信念
我的一个同事作为一个咨询师和一个财务服务公司的经理一起工作。他是一个让人害怕的人，他的部
门的信任程度、士气和生产率都很低。我的同事和他工作一段时间之后给他介绍了很多这本书中的做法，
这个经理愿意试一个月。在这一个月内，他会用和以前不同的方式来工作——他的工作方式会建立在信任
的基础上，而不是权利的基础上。在这一个月间，他的部门发生了出人意料的好转，工作效率达到了巅峰
。但是当我的同事鼓励他继续下去的时候，他发怒了。尽管实验取得了成功，这位经理还是决定按照以前
的方式工作。“我很难说得清楚，”这个经理这样告诉我的同事，“但是总的来说，我还是不能信任别人
。”
无论我们有怎样的技能，或者工作环境是如何的支持，我们也只能做那些我们相信的事。信念是最难
理解却又对我们的行为产生最大的影响的东西。信念有两个有趣的特征。一个是信念对人们的行为有很大
的影响，但是人们往往没有意识到他们自己所持有的信念。前面讲到的那家金融机构的经理在他没有做实
验之前并没有意识到他从本质上是不愿意信任别人的。另一个有趣的特点是这些信念并不一定要是真实的
。我们有些信念有很多证据可以支持，但是另一些却没有。这两种信念都在左右着我们的生活。现在让我
们来看一些影响我们实现信任和可信赖行为的信念：
●我们没有时间选择合适的人
●我们很难简单地衡量公司业务的进步
●别人都不能相信
●我没有时间去发现别人关心的东西
●我不可能在同一时间让所有人满意
●我的工作缺乏可预测性，所以没有办法信守承诺
●如果你告诉他们真相就没有办法激励他们了
//
---------------
工作中的信任(5)
---------------
●你没有办法教会狗变戏法
如果你想将你的商业关系建立在信任的基础上，那么你必须考虑你在这些方面的信念。如果这些信念
阻碍了预期目标的实现，你必须愿意改变这些信念。信念是可以改变的吗?当然可以，否则你现在会和你
还是个孩子的时候相信同样的东西。那么如何改变信念呢?有很多方法，这里我们列举最有用的三种方法
。
把信念当做理性的结论
第一种改变信念的方法是把信念当做理性的结论。让我们以“别人都不能相信”这样的信念来举例。
如果我们把这个信念当作是一种理性的结论，那它会是怎么样的呢?我们的生活将会过得很艰难——你从
来不会在餐馆吃饭，你也不会搭乘别人驾驶的交通工具，事实上，就算你自己驾驶，你也会觉得很紧张，
因为你会担心其他使用这条路的人会在任何时候撞到你。如果用这样的信念来经营一个组织，这个组织就
变成了劳动营，而且效率也很低。但是如果把信念当作一个理性的结论就会比较容易地形成新的信念。就
像一些孩子会因为他们的同学取笑他们还相信有圣诞老人存在而感到难堪，这时他们就会有新的信念了。
举反例
第二种改变信念的方法是举反例。在英国的酒类市场当中，健力士(Guinness)牌黑啤酒被广泛地认
为是一种老年人喝的廉价饮料。这种信念显然对这一品牌不利，因为它的消费者往往会很快就不能再喝酒
了。健力士牌黑啤酒通过大量的广告和促销活动来将自己重新定位为年轻人喝的啤酒。现在这个品牌蒸蒸
日上。这也是为什么这本书和很多好的管理的书籍一样用了大量的案例的原因。这样做是为了影响很多读
者都有的信念：“从理论上讲都是很完美的，但是怎样才能运用到实际中呢?”
尝试新的信念
第三种改变信念的方法是暂时抛开你旧的信念去尝试一种新的信念。因为你知道你还可以回到旧的信
念中去，所以你愿意尝试新信念。这是为什么一些新的观念组织试点的时候往往比大规模实施时要更容易
成功的原因——它给人们在没有很大风险的情况下尝试新信念的机会。当人们尝试新的信念的时候，他们
可能会发现新的信念比老的信念更能让他们得到他们想要的东西。
在你阅读这本书的时候，你可能会发现你的一些信念得到了证实，而另外一些却受到质疑。你应该对
此感到好奇，并问你自己哪些信念会帮助你信任别人和被别人信任。
总的来说，我们已经了解了什么是信任创造绩效：它是什么?为什么这是一个好主意?而且已经简要
介绍了怎样才能获得它?现在让我们去进一步看清它的本质。
//
---------------
选择合适的人(1)
---------------
选择合适的人加入高信任组织并不是一件容易的事。你必须在很短的时间——甚至是几个小时内决定
一个将维持很长时间的工作关系。由于在低信任组织中，人们经常受到监督和检查，因此非常有效的招聘
过程并不显得那么重要，真正重要的是对胜任该项工作的基本能力的认定。但是在高信任组织中，你必须
相信别人能够主动完成工作，并且会完成得很出色，而不是马马虎虎地应付一下。并不是所有的人都能很
好地适应这样的工作环境，因此挑选合适的人成为一个关键的任务。
在这一章中，我们要讨论选择合适的人所需要的技能。我们首先考虑选择员工时所需的技能，然后看
这些方法如何运用到选择供应商和合作伙伴中。其实这里提到的一般性的方法可以适用在任何以信任为基
础的商业关系中。本章结束的时候，我们将讨论你必须结束一个工作关系的时候会面临的困难决定，换句
话说，就是你要炒别人的鱿鱼。
如何选择合适的人
要选择合适的人，你必须具备三种技能，它们是：
●你必须很清楚你想从别人那里得到什么
●设计一个高效的过程来识别应聘者是否具备你需要的技能
●理解性倾听
让我们来逐一分析
知道你需要什么
从一个潜在的员工那里发现他是否具备你想要的能力，一个很有用的方法是从技术能力、人际能力和
价值观这三个方面进行考察。
技术能力
发现技术能力是最容易的。比如你怎么能知道应聘者有文字处理能力或者金融和财务的知识呢?他们
中的一些人可能有正式的证书，或者你可以让他们谈谈过去的工作经历。你也可以设计某项工作让这些人
去演示——你可以让他们坐在电脑面前，要求他们处理一份文件或者对某个财务账户进行分析。
人际能力
人际能力可以是团队合作能力、决策能力、创造性、灵活性，等等。在高信任组织中，人际能力是首
要的。虽然技术能力也是重要的，但是技术能力是可以被教会的，而且往往很快会被淘汰。所以如果你选
择了具备某种技术能力的人，但是他没有不断地学习，这些能力会很快地消失。人际能力的获得需要较长
的时间。你要选择那些在他们的技术领域有能力的人，你还要求他们是公开、可靠和公正的。
你如何知道某个人有人际能力呢?资格考试的应用在这里受到限制。有技巧的面试人员可以通过提问
来发现这些技能。最有可信度的方法是设计一些实际的活动来让应聘者表现他们的能力。
价值观
就像一首歌中唱到的一样：“你所做的并不重要，重要的是你怎么做。”我们的价值观部分来自我们
的信仰，而且就像前面的章节中提到的一样，我们的价值观会影响我们的行为。高信任组织的价值观是有
能力、公开、可靠和公正。很多组织的价值观是非常具体的——诺德斯特朗公司在他们的客户服务中体现
了他们的可靠性。强生公司在他们的公司信条中提到了公正性。
如果你想建立高信任组织，你必须了解你的组织的核心价值是什么(下一章我们会更加详细地讨论)
，并且挑选对这一核心价值真正认同的人来组织这一组织。你如何做到这一点呢?我们以客户服务为例，
一位应聘者可能会说客户服务很重要。如果你在招聘的过程中设计某些实际的活动来检查这一点，这时他
也可能表现出他能做到这一点。但是他能否做到在整个工作期间都能对客户服务表现出认同呢?唯一的方
法是设计一个系统的甄选过程来排除表面现象，而对他们真正的价值观有深层次的了解。
你发现了什么
北方食品(NorthernFoods)公司有超过2万名的员工，它的食品和乳品业务遍布整个英国。由于公司
实行的是分权的体制，并且母公司对每个独立的业务部门都有高度的信任，因此招到合适的员工对公司来
说至关重要。那么当集团人事部的总监菲尔·沃德(PhilWard)要为北方食品公司的某一家分公司招聘一
名主管的时候，他希望得到怎样的人呢?他这样说：
我们对招聘很重视。首先我们认为语言表达能力比书面写作能力更重要——我们需要的人是可以与同
事们面对面工作的人，我们并不是通过备忘录和报告来沟通。我们还希望他们可以在此基础上，帮助他人
发展，使团队取得成功。
第一直通(FirstDirect)电话银行是英国发展最快的公司之一，它可以在一个月内吸引12500个客户。
信任是这家银行成功的关键因素。在这家银行中，客户不会和任何一家银行的职员见面，甚至也没有在传
统银行中很普遍的、就算是最简单的交易都会出具的书面确认书。在这样的情况下，他们必须信任银行去
为他们处理金融交易。那么银行的业务代表应该具备什么条件呢?商务主管彼德·森逊(PeterSimpson)
这样解释：
我们非常小心地挑选我们的员工。我们不关注他们的教育背景、他们具备的资格证书或者他们的技能
，这些都可以通过培训得到的。我们想知道的是：他们的个人倾向是否和我们的企业文化一致?他们是不
是能把我们公司的价值观当作他们自己的价值观?
//
---------------
选择合适的人(2)
---------------
通过过程设计得到你需要的人
直到20世纪50年代，英国的码头工人还是按天来招聘的。愿意到码头工作的工人每天在指定的地点聚
合，手中挥动着他们的工会会员卡。工头只需要简单地点到他需要的那些最有力气的人，并且他们要避开
那些众所周知的“麻烦制造者”。这种方法很不尊重人，但是它很简单，而且行得通。码头工人所需要具
备的唯一的技能是强壮和有耐力。
但是让人好奇的是，现在很多组织招聘的方法和前面介绍的方法相差不远。应聘者在一个指定的地点
见面，手中握着他们的简历。他们一个个地被赶进一个面试的房间，在这里他们将被决定是否具备工作所
需的技能。在一个极短的时间内——可能是一个小时左右——一切都结束了。高信任组织的情况完全不同
，他们明白一个简单的面试并不能有效地判断一个人是否具备技术能力、人际能力以及与组织一致的价值
观，还有他们可不可以被信任。那么高信任的组织怎么做呢?
面试
面谈只是高信任组织招聘过程的一个部分。应聘者提供的任何的其他资料——申请表、简历等等都是
可以帮助你找到合适的人的有用的信息。但是这有两个弊端：第一，面试只能向你提供这个人能说什么，
而并不是向你提供他们能做什么的信息。第二，如果面试考官想得到对他真正有用的信息，必须有很高的
面试技巧。
实践性的测试
鉴于以上原因，高信任组织的招聘过程中往往会包括一些实际的测试。给应聘者一个机会来显示他们
的能力，比仅仅是让应聘者说他们会做什么更有说服力。实际的测试有很多种形式：
●完成一个书面的考试
●电脑输入和编辑一份文件
●分析一个财务账户
●评价一个商业计划
●完成一个讲演
●引导一个小组讨论
在一些情况下可以将几个测试合在一起用，例如可以模拟在一个工作日的上午，应聘者被要求起草一
份备忘录的回复，分析一份报告的要点，回电话，甚至是应付一个难以对付的下属。这样的包含角色扮演
的测试经常被称做模拟练习。如果将模拟练习和面试以及其他的招聘方法一起用就是我们所说的评价中心
。
试工
让应聘者在评价中心的假设环境中表现他们的能力是一种方法，而让他们在实际工作中显示他们的能
力则是另一种方法。越来越多的组织会在为应聘者安排正式的职位之前，让他们完成真实的任务来测评他
们的能力。
PretaManager是一家伦敦的快餐连锁店，两个对一般快餐店的三明治面包很不满意的特许调查员于
1986年建立了这家公司。目前公司有50多家店铺，每年的营业额高达7000万英镑。公司的服务和食品与竞
争对手相比要好很多，并以此为荣。那么他们是怎样招聘员工的呢?首先是面试，这个面试的重点是了解
应聘者的友好程度和团队合作精神。接下来，应聘者将会被要求在一家快餐店作为一个有薪的员工工作一
天。在这项测试结束的时候，公司管理者和一般员工将决定这个应聘者是否可以得到一个长期的职位。公
司的人力资源经理彼得·阿米帝格(PeterArmitage)这样说：
我们的标准很简单：他必须是一个PretaManagen公司的人。他的性格要适合为我们公司工作，无论他
申请的是高级的IT经理还是一般的快餐店员工。
招聘高级的职员也可以采用试工的方法。英国的医药企业海昌(Hydron)公司需要招聘一名高级经理
，公司已经找到了理想的候选人，但是作为最后的筛选，候选人需要在公司里工作两天。在两天结束之后
，从工厂的工人到公司的高层都不喜欢那个候选人，他盛气凌人而且工作方式很生硬。公司又请另外的一
个候选人重复这个筛选的过程，他顺利地完成了任务。采用这种招聘方法的公司不难发现，让应聘者承担
真正的工作，比只是面试他们或者在评价中心让他们做一些模拟的工作，更能了解这个候选人。
使用真实测验和试工方法的危险是有一些公司在使用时方法不得当。如果你选择的方法可以为回答“
这个应聘者是否具备你需要的技术能力、人际能力和价值观?”这个问题提供有用信息，那么它就是真正
有用的方法。换句话说，招聘的时候你只需要做那些可以为前面提出的三个方面提供高质量的信息的那些
程序。
让合适的人更容易地申请你的公司
在那些合你心意的人中挑选合适的人是很理想的，但它的首要条件是你必须能找到那些合你心意的人
。高信任组织要求在他们自己的领域中吸引到最好的人，所以他们必须确保他们招聘新员工的范围足够广
泛。新的科技为这种需求提供了有效的方法。
《计算机世界》杂志对来自1000个美国公司的计算机信息系统经理就哪些公司最能吸引计算机工作者
这一主题进行的民意调查中，Cisco公司排名非常靠前。Cisco公司是一家世界性计算机软件公司，1990年
成立的时候仅有250名员工，而现在员工总数超过7000人，并且这个数字一直在增长。在这样高速增长的
情况下，Cisco是如何找到适合它的人的呢?Cisco有一个有关公司的工作机会、企业文化和价值观、薪酬
福利的网站。这样可以方便应聘者通过电子的方式申请工作，他们可以用电子邮件来提交简历，也可以在
网上填写申请表。
//
---------------
选择合适的人(3)
---------------
但是，Cisco所做的不仅仅是这些。Cisco同时在报纸上做广告，一方面可以告诉别人公司的网址，更
重要的是推广他们的“朋友”网络。如果你已经认识Cisco公司的人，你可以将你的简历交给他们并且和
他们保持联络。如果你并不认识Cisco的员工，当你登陆公司的网站填写申请表后，Cisco会让和你有相似
工作背景的“朋友”和你联络。每一天，Cisco的人事部门都会将公司中的志愿者与这些应聘申请表相配
对。那些志愿者会给申请人打电话和聊天，回答申请者的问题并且向公司的招聘部门通过电子邮件报告这
些申请人已经成为“朋友”。如果申请人被成功地聘用，志愿者可以得到物质奖励。
对于它所需要的人来说，在互联网上招聘对Cisco很合适。在互联网上招聘对你的公司可能并不适合
——至少现在还是这样。但是原理是相通的：让你希望吸引到你的组织工作的申请者能很方便地申请工作
。
双向的过程
招聘的过程必须是双向的。在应聘者向你的公司提供足够的信息以便让公司作出最好的选择的同时，
公司也必须向应聘者提供他们需要的信息来让他们决定是否为你的公司工作。
得克萨斯仪器(TexasInstruments)公司每年要招聘大约200名大学毕业生。它过去的做法是让学生
参加一个3小时的考试，这个严格的考试的目的主要是测验申请的学生是否具备公司所需要的技术能力。
糟糕的是，这样的方法不仅让学生们觉得厌恶，而且也不是一种可以选择出优异学生的可靠方法。得克萨
斯仪器公司放弃了考试，替代它的是公司发给学生们一个叫做“你的工程师生涯”的磁盘。在这张磁盘中
有得克萨斯仪器公司的基本情况，并请学生回答32个有关工作环境、团队合作等偏好的问题。然后磁盘将
告诉学生们他们的偏好与得克萨斯仪器公司所提供的工作之间的吻合程度。接下来的部分安装了一个帮助
学生们撰写简历的写作工具，并且磁盘中还有公司最新的工作岗位空缺情况。所有完成了这个程序并且将
它寄回公司的学生都会得到反馈，是否可以参加面试，这是加入公司之前的另一个步骤。得克萨斯仪器公
司人力资源部的丹·麦克缪提(DanMcMurtey)这样说：
即使那些不愿意到我们公司工作的人也可以从我们公司得到一个有用的自助性的工具。很多学生完成
了这个程序之后会决定不来参加应聘，其实这样很好，提高了我们面试的质量。
付之以努力
你对这些高信任组织用到的招聘方法有什么想法?它让你感到很兴奋，因为在你的组织中可以运用到
这些方法?或者你觉得这些方法需要太多的时间和精力?高信任组织的确在选择合适的人上花费很多时间
和精力。当德国的汽车制造商戴姆勒—奔驰公司为它在阿拉巴马(Alabama)的塔斯卡卢萨(Tuscaloosa
)的新工厂挑选650名员工的时候，它为几千名应聘者付出的评估时间超过80小时。惠普公司在给一个新
员工职位之前，他必须通过至少7层面试。当英国的零售商马莎公司从外部招聘一个新的财务主管的时候
，最后成功的应聘者基思·奥兹(KeithOates)通过了不少于35次面试。
问题在于是否所有花费的时间和精力都是值得的。对于高信任组织来说，答案是肯定的。与花费在所
有指示和监督你不信任的人上的时间相比，花80个小时来挑选一个新员工是很短的。与如果将一个没有能
力、不公开、不可靠和不公正的人放在高层的位置上对公司造成的损失相比，7次或者是35次的面试只是
很少的投资。建立信任的关系往往在开始的时候会多花一些时间，但是却能在后来补上。
理解性倾听
为什么一些人天生就能很准确地作出评估，而另外一些人却总是在这方面犯错误?在这一节中，我们
将讨论一些可以改善你的认知和判断能力的技巧。就像所有的新的技能一样，它们乍看起来会让你觉得有
点儿奇怪，但当你不断地练习它们的时候，它们会成为你的一种习惯，并使你成为具备选择合适的人的“
本领”的人。
建立共感
什么是建立共感?当一个人生气地走来走去，并朝着另一个低头坐在椅子上的人大吼大叫的时候，他
们之间不可能有共感。同样的，当一个人充满活力，想和另一个人分享他的观点，而另一个人却懒洋洋地
什么都不想干的时候，他们当然也没有共感。但是，设想一对情侣正在餐厅度过一个浪漫的夜晚，他们非
常可能有共感。你注意到了什么?他们用同样的语调说话，他们的姿势可能很相像，他们的手势也相似。
事实上，当两个人有共感的时候，他们就像在跳双人舞一样。当人们之间有共感，他们会发现很容易建立
彼此之间的信任关系。在你想与别人沟通的任何情况下，营造共感是很有帮助的。面试的时候尤为重要，
因为这时公开和坦诚的沟通对于双方来说都是很重要的。
一种营造两个人共感的方法是注意彼此谈话的速度。对方说话的速度是不是很慢，而且若有所思，时
不时停顿一下?如果是这样，放慢你的讲话速度直到你们相互协调。如果对方说得很快，而且很有活力怎
么办?在这种情况下，你应该加快你的讲话速度直到与对方的接近。显而易见的是，这一切都必须采用相
互尊重的方法。如果你只是刻意地模仿对方的样子，可能被认为是对他人的极大侮辱。但是如果你能够配
合对方的语速和姿势，不仅可以使别人更容易信任你，也使你更容易“穿别人的鞋子”，也就是从别人的
角度看问题。这种敏感性对任何的面试都是很有帮助的。
//
---------------
选择合适的人(4)
---------------
紧张的面试
对于某些人来说，这是一种新的面试观念。建立共感、公开和诚恳?一些面试者认为整个面试的过程
应该是尽可能地让人觉得紧张。持有这样的观点是因为他们觉得这样可以使应聘者犯错误而使他们表现出
最真实的一面。这样的方法是建立在一些错误的信念之上的，信念之一是认为人们在很紧张的情况下才能
表现出真实的自己。但是当你很紧张的时候，你能表现出最好的自我吗?可能不行——很多人发现一定数
量的肾上激素会对人们的表现有所帮助，但是太紧张时的行为会让他们在事后感到后悔。人不像袋泡茶—
—不需要加了滚烫的水之后才能发现他们有多好。
这种增加应聘者压力的面试会给应聘者一个信号，这家公司的关系是建立在权利的基础上的，而不是
信任。我们会给你压力，所以我们会强迫你说你不想说的话。如果你的公司是建立在权利的关系上的，你
不妨让他们先试一试权利的滋味。但是如果你希望选择合适的人加入高信任的组织，你的招聘方式必须和
信任的原则相一致。
当然，我并不是建议面试最好是尽可能地轻松。一定正式的方式还是对招聘有帮助的，但是如果你能
让所有参与的人都感到很舒服，你会对应聘者有更多的了解。你在面试中要先介绍你自己，并真挚地欢迎
应聘者的到来，而且面试的环境要合适。这些都是面试的一部分，如果你想要建立信任的关系，最重要的
是建立共感。追问细节
一旦你与应聘者建立了共感，你就可以开始提问了。怎样的问题可以帮助你获得所需要的信息呢?这
个问题的答案在于你需要什么样的信息。基本上来说，你可以根据你所希望发现的技术能力、人际能力和
价值观来组织你的问题。但是你所应该做的还不仅止于此。琢磨下面的两句话：
我全面负责市场部的人力资源管理工作。
当我成为一个市场部经理的时候，我需要管理由三个市场主管组成的小组。他们之中的两个人很有经
验而且工作得很出色，另外一个是新手，但是很努力。
哪一种说法会让你能更了解这个人?第二种说法不仅能给你更多的信息，而且也让人听得津津有味。
第一种说法太简练了，第二种说法像要开始给你讲一个故事。
讲故事
在应聘中，你希望应聘者告诉你他们的故事。为了激发他们讲故事，你可以这样提问：
●给我举一个例子来说明……
●告诉我这样的一个时刻……
●请用一个典故来说明这一点……
当然，你并不是只想听故事，你是希望从故事中得到大量的具体的信息。你要注意如何在后续的问题
中得到一些具体的信息。在上面的例子中，有用的后续问题可以是这样的：
●那两个市场主管有哪些经验呢
●你是如何知道他们的工作很出色的
●第三个人是怎样努力的
●你是如何帮助他们的
有技巧的面试者会让应聘者举具体的例子;而不成功的面试者会满足于像“我会授权”这样模糊的说
法，而其实他们并不知道应聘者这样说的真正含义。
得出结论
通过具体的例子可以让你得到很多有关应聘者技能方面的信息。但是如果你想知道他们的价值观，你
就要用相反的方法——让他们从给你的例子中得出一般性的结论。当你已经听到故事——不是之前——你
可以问这样的问题：
●这说明你是怎样的一个人
●在这样的情况下，你用什么原则来处理问题
●在上面的例子中，你认为你的行动背后的价值观是什么
给应聘者时间来思考。请记住人们往往对影响他们行为的价值观和信念并不是很清楚，所以他们需要
一些时间去思考。但是只要你给他们机会，并使你们之间有共感的情况下，人们往往会说一些富于启发的
话。并且你不要担心他们可能会选择不能体现他们典型的行为的例子。在任何的一个例子当中，他们都会
说出他们通常所做的事——我们的大脑是这样工作的。
发现一致性
建立共感、追问细节和得出结论都将给你很多有用的信息。你最后必须做一件事，它就像给招聘这块
蛋糕浇上糖浆一样，这就是寻找一致性。当我们谈话的时候，我们用语言和移动身体的方式——我们通常
称它为“肢体语言”——来沟通。如果所有的渠道都提供一致的信息，你可以相当确信你得到的信息是可
靠的。但是如果有不符合的地方，那么你就要作进一步的了解。顺便提一下测谎仪是如何工作的——大部
分的人在说谎的时候都会出汗，测谎仪可以简单地测量人们皮肤中的水分的变化。你并不需要这样的仪器
，因为如果人们吝啬讲真话，他们会用更可耻的方法表现出来。
我曾经看过一个电视节目，是关于一家英国的玩具公司放弃将一种青少年的变形忍者龟投放市场的故
事。作出这样决定的人正在电视上接受访问，他讲述了这个错误的判断如何使公司损失了几百万英镑，雪
上加霜的是，公司又花了很多钱去促销另外一种不是很成功的新产品。尽管发生了这么多的错误，这个作
决策的人在电视上说他并不为他的错误以及对公司造成的损失而烦恼。在整个访问过程中，他一直保持着
灿烂的笑容——实际上是咧着嘴笑。他的笑容与他的故事之间的不一致非常的明显。这样的不合时宜、虚
伪的笑容给了我一些信息——我猜测他对这个经历感到十分沮丧。从对他的访问中我们看不到信任。当他
描述开发忍者龟给他带来的乐趣的时候，他笑了;但是当说到他的项目受到挫折的时候，他的样子很沉重
。那么如果你在面试的时候发现了不一致怎么办呢?问更多的问题。你甚至可以问不一致性本身，你会发
现很多东西。
//
---------------
选择合适的人(5)
---------------
文化和选择
你想从潜在的新员工那里得到什么和你采用什么方法来找到你需要的人在很大程度上会受到你所在国
家的文化的影响。在一些国家的文化中，例如美国和荷兰，人们普遍接受开始一个新的商业关系的最好的
方法是尽快地切入正题。工作面试的第一个问题可能是礼貌性地询问一下你是怎么到达这里的，之后会马
上直接讨论应聘者是否具备未来雇主所需要的技能和质量。在其他文化中的做法会很不相同。在日本、墨
西哥、法国以及很多南欧国家，人们相信在正式做某一项工作之前，大家最好相互熟悉一下。工作面试更
像是有关应聘者的工作和工作以外的生活情况的长谈。
很难说一种方法会比另外一种更好，但是一定要注意它们的不同之处。当一家美国公司想和一家日本
公司建立商业合作伙伴关系的时候，美国人可能会觉得日本人太拖拖拉拉——他们好像只是热衷于没完没
了地讲笑话和闲聊，而不是想认真对待正事。另一方面，日本人可能觉得美国人太迟钝和幼稚了——你不
花时间先去了解你的合作伙伴，如何能建立信任的商业关系呢?
选择供应商
选择合适的员工对高信任组织很重要，选择好的供应商也是一样。如果选得不好，你可能会遭遇低质
量、不可靠的送货时间、甚至是供应中断的情况。如果供应商向你提供的是无形的服务——广告的策划、
新的计算机系统或者管理咨询，错误的选择可能导致公司的完结。
传统的选择供应商的方法是这样的：写下你所需要的产品的规格;组织投标;选择价格最低的公司。
让我们来看一看你们公司每年都要重新印刷的宣传册的例子。每一年你们都组织投标，你们选择价格最低
的公司。你可以接受迟交货和质量问题，因为总是这样。而且你还说服自己经过组织投标的过程是公平的
，因为可以得到最低的价格。
用传统的办法选择供应商的效率和用传统的方式挑选员工一样。高信任组织的目标是与供应商建立长
期的关系来保证高质量和低成本。由于他们的目标是建立长期的关系，所以他们不需要每年都选择供应商
。他们会使用我们在选择合适的员工时所用的三种技能——他们清楚需要什么，他们敏锐地倾听，他们设
计一个过程来得到需要的东西。
当丰田公司准备将豪华型凌志(Lexus)这个品牌介绍到美国市场之前，丰田公司在美国已经拥有很
强的销售网络。但是公司知道它要做得更多——它的目标是建立在美国汽车市场上前所未有的关系营销。
为了做到这一点，丰田公司决定为凌志车建立全新的销售网络。初选的过程中找到了1500家销售商，经过
精细的甄选，最后只有150家销售商入围。
解雇员工
高信任组织不会轻易地解雇员工。实际上，它们尽量避免发生这样的事情。惠普公司的戴夫·帕加回
想起他曾经拒绝了很多能赚钱的合同时感到很骄傲，因为这些合同会导致有任务的时候要招聘很多员工，
而合同结束的时候又要解雇大量的员工的情况。但是当员工达不到公司期望的时候，高信任的组织会用很
严厉的方法处置这些员工。管理学书籍的作者查尔斯·汉迪(CharlesHandy)这样评论：
即使是最好的招聘者和最好的评判者也有犯错误的时候。当信任放错了地方——并不是因为员工的欺
诈或者恶意的行为，而是因为他们不能达到公司的期望或者不能可靠地完成需要完成的任务，他们必须离
开。
严厉的信任
总的来说，高信任的组织对他们的员工有两项期望：完成任务和对一系列价值观的认同。他们要求员
工负责任。也就是说，如果员工长时间地无法达到上面两个期望中的任何一个，组织就会要求他们离开。
由于高信任组织十分依赖它的员工的质量和可靠性，只有那些可以获得企业信任的业绩杰出的人才能在组
织中一直干下去。
SEMCO是一家巴西的工程公司。正如我们将会在下面的案例中看到的一样，这家公司以它的高信任程
度在全球闻名。在这家公司中，没有组织架构图，只有很少的制度，财务信息完全公开，甚至一些员工为
自己确定工资。每半年，管理人员会受到他们的下属的评估，下属们匿名地将填写一份只有选择题的问卷
。这些会向所有人公开。虽然公司并没有硬性的规定，那些连续得到较低评价(80%是平均值)的员工会
或早或迟地离开公司。
高信任组织并不只需要表现好的员工，他们更需要那些认同公司价值观的员工。第一直通电话银行的
前首席执行官凯文·纽曼(KevinNewman)这样解释：
成功的组织可以使它的企业的价值观制度化。他们并不依赖于一个有魅力的领导者——组织中所有的
人都有共同的价值观。如果哪个人的行为与组织的价值观背道而驰，就会出现像人的血液受到感染一样的
情况，组织中的其他人就会像白血球一样聚集在一起去帮助这个人改变，或者让他离开。
在高信任组织工作，有的人会觉得兴高采烈，而另一些人却没法应对——他们必须离开。
SEMCO的选人方式
在SEMCO公司，员工要升迁到管理职位并不是由比他们更高级的经理来决定的，而是由他们未来的下
属来决定的。现在让总经理里卡多·赛姆勒(RichardSemler)描述一下安东雷·帝莫山格
(AnatolyTimoshenko)是如何得到他的管理职位的。
//
---------------
选择合适的人(6)
---------------
“当帝莫山格走进房间的时候，房间里的几十个人立刻停止了议论。帝莫山格首先开始讲述他的上一
个工作岗位中存在的对抗情绪。他认为自己可能做过头了，也承认自己犯了错误，但是他愿意改正。
“有一些人微微点了点头，但大部分的人什么都没有说。过了一会儿，爱尔莫(Almir)要发言。大
家对爱尔莫的工程方面的天分都很认同，对他的坦白和坏脾气也一样。就像大家想象的那样，他生气地责
备帝莫山格没有处理好一些工作和他在工作中总是把自己的野心放在第一位。
“几个工厂的主管想维护帝莫山格，但是工程师和行政人员还是在不断地攻击他。会议拖到下午的时
候，大家都很清楚的是：如果帝莫山格升职了，爱尔莫和其他的几个工程师就会辞职。工程师的辞职会导
致公司失去核心的工程技术力量，市场上对这些工程师的需求一向是很大的。如果工程师们赢了，公司就
会失去帝莫山格;如果帝莫山格赢了，公司就会失去一些工程师。我们放弃了一般的官僚的想法，我们不
作任何的决定。我们相信民主将会取得胜利，在SEMCO公司会是这样的。“评判的日子到了，三个小团体
分别坐在他们习惯的位置上。经过一个小时的讨论之后，每个员工得到一份问卷并开始填写。很快地，每
个小组开始依次公布他们的结果。最先开始的是工程师小组，有趣的是，他们给帝莫山格的有关人际关系
问题的低分被有关技能能力问题的高分所部分中和了。下一组是工厂的工人，他们打的分数出奇的高，引
起了工程师们私下的嘀咕。行政人员的分数居中。
“最后计算出来的结果是帝莫山格得了74分——比他需要得到的分高出4分。最后没有任何人辞职，
而且帝莫山格出人意料地挑选了爱尔莫当工程师主管，这是他的主要助手。随后爱尔莫和帝莫山格一起工
作，完成的项目是我们公司的最成功的项目之一。”
资料来源：里卡多·赛姆勒(1993)《特立独行》世纪出版社。
//
---------------
告诉他们数字分值(1)
---------------
根据我的经验，许多美国公司都低估了“关系”和“忠诚”这两种“商品”的价值。很多人都不知道
与值得信任的人打交道有多么重要。敌对关系或紧张关系并非不可避免，但也不是做生意的最佳途径。拥
有具有共同目标的合伙人和同事能够使我们获益匪浅。
霍华德·舒尔兹
星巴克公司董事长兼首席执行官
为组织选择了合适的人选之后，你要做到对他坦诚。为什么高信任组织看重坦诚?原因有二。首先，
除非以诚待人，否则你就不能与人建立信任关系，也体验不到信任带来的种种好处，隐瞒和迂回是信任的
大敌。其次，除非让别人知道他们在为何而忙，否则别指望他们能竭尽所能地为组织作贡献。管理学书籍
的作者道格拉斯·麦戈雷格这样写道：
只有创造了环境，使组织成员在为企业的成功而努力的过程中可以实现个人目标，员工的绩效才能有
效。
如果员工打算为组织的成功而努力，他们还需要知道组织怎样判断成功，因此要告诉他们数字分值。
数字分值是用以衡量企业发展目标和经营状况的数字信息。许多公司认为在办公室墙上显著位置贴上公司
任务声明就行了，然而任务声明只是表达了组织的意愿，员工们经常对此嗤之以鼻。告诉员工分值不光表
达了组织的愿望，还能向每位员工传达组织的核心价值观及进度目标。当然，在告诉员工分值之前，你首
先得了解这些价值观和目标是什么。
理解公司价值观
如果你问公司的价值观是什么，那么你算是问到了组织是什么这一问题的核心。对一些组织来说，答
案很简单。金融家詹姆斯·哥德斯密打算接管固特异轮胎公司在俄亥俄州亚克朗市的分公司时，被指责为
其经商只为盈利。对此，他的回答是：
我想不出经商的更好理由……我强烈建议建立于这一理念的美国继续保持这种理念。
惠普的创始人之一戴夫·帕加(DavePackard)对经商则有另外一番见解。1960年，他对部分员工说
：
我想首先跟大家讨论一下公司为什么存在。我觉得，很多人错误地认为公司存在只是为了赚钱。赚钱
固然是公司存在的重要结果，但我们必须更进一步找出其真正的原因。一番寻找之后，我们不可避免地得
出这样的结论：我们所说的公司是一群人聚在一起并以机构的形式存在，即以便共同实现个体实现不了的
目标——为社会作贡献。这听来有些老套，但却很重要。
对惠普来说，在技术方面为社会作出贡献是其信奉的重要价值，并指引着其所有活动。惠普因此舍弃
了许多可以赚大钱但无法在技术上有所贡献的业务。
高信任组织不仅要赚钱，还要实现一系列价值。大家可以回忆应用能源服务公司
(AppliedEnergyServices)的故事。应用能源服务公司(简称AES)最初由罗杰·桑特和丹尼斯·巴克创立
时，其业务是想为如何建立清洁、安全和可靠的发电站提供咨询。后来，他们觉得建立公司去实践自己倡
导的东西可能会更有意思，于是AES诞生了。现在，公司已拥有5家发电厂。在做每一件事时，AES都奉行4
种价值观——有趣、公平、诚实和社会责任。
让电力公司履行社会责任似乎没那么容易。AES主要使用燃煤发电，尽管使用了最新的“清洁煤”技
术，还是不可避免地对环境造成污染。于是20世纪80年代末，公司董事长罗杰·桑特成立了工作组，以解
决污染问题。AES与地方开发机构合作，筹集资金在危地马拉植树5400万株，这些树可以消除AES一个电站
40年排放的二氧化碳。植树工程耗费了公司一年多的运营利润。公司在发起计划书中这样写道：
合理的盈利是为顾客提供高质量产品的重要结果。然而，当价值观与利益发生矛盾时，AES努力坚持
其奉行的价值观——尽管这样做可能使盈利减少或错过一些机会。AES坚持价值观至上的做法并非为了达
到经济上的成功，而是因为坚持本身就是值得努力的。
尽管高信任组织的价值观在细节上各不相同，然而实质上，这些价值都根植于信任效用的核心原则—
—能力、坦诚、可靠和公平。
所有高信任组织都选择了“能力”作为其核心原则。对惠普而言，能力指的是在电子行业做到技术超
群;对强生来说，则是解除病痛。所有高信任组织都作出了“坦诚”的承诺——也就是人们常说的“诚实
和正直”;都作出了“可靠”的承诺，也就是人们常说的“客户满意度”;都作出了“公平”的承诺，就
是人们常说的“满足不同利益相关人的需求”。
利益相关人
利益相关人是指受组织行为影响的人，通常包括客户、供应商、资金支持者、员工和当地社区成员。
公司对自然环境的影响也经常是这一方程式的一部分。“利益相关人”这一概念自从伦敦的艺术、生产和
商业皇家协会(简称RSA)发表了一篇报道后变得突出起来。RSA在安东尼·科里弗男爵(当时的IBM英国区总
裁)的领导下将英国25家最佳公司整合起来，目的是为未来的公司制定共同远景。在报告中，RSA坚决赞同
从利益相关人的角度看问题：
在英国，人们定义公司目标时传统的做法是强调短期财务业绩和股东回报率。当然，董事会必须不断
关注公司财务状况及股东回报率，但是仅仅关注某类利益相关人不能使公司的业绩保持可持续竞争力。我
们认为，公司在制定目标和衡量成功时如果考虑各种关系因素，那么公司可能会保持可持续成功。一家成
功的公司在激励员工提高技能、效率和创造力时，应使员工认识到客户、供应商、投资商和公司是共命运
的。
//
---------------
告诉他们数字分值(2)
---------------
英国首相托尼·布莱尔就对这一观点表示支持，他说：
我们无法通过立法来保证公司总能遵守诚信，目光长远。但是现在该想想如何将公司精神强调的重点
从公司只是资本市场进行交易、买卖商品的工具，变为将公司看成一种社团或合作关系，其中每名员工都
有利益，公司责任也将更明确。
在美国，“利益相关”并非新概念。R·W·约翰逊(R·W·Johnson)1943年在起草强生信念，即商
业价值声明时，按顺序指出公司分别对客户、员工、经理、社区和股东负有责任。承诺做到“公平”并将
其作为核心价值不光听来不错，而且能带来利润。哈佛商学院研究员约翰·科特及詹姆斯·赫斯凯特调查
了美国200家大公司，发现财务状况最好的公司最关注利益相关人的需求，其中12家关注所有利益相关人
的公司在11年的调查期内纯利平均每年递增70%。
理解公司目标
理解目标并不难——至少对于组织内的高层人员来说不难。每个组织都需要现金以维持生存，因此需
要制定财务目标。然而，在交易中，财务目标被认为是滞后指标，他们虽然可以显示业务进展得如何，但
对决定业务发展方向作用却不大，这道理就好像通过回头判断船迹决定如何驾船一样。
平衡记分卡
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了“平衡记分卡"这一概念。他们认为，公司不仅应提出财务目标
，还应提出客户满意目标、质量目标及创新目标，这样公司的领导者就能对公司状况有更完整、更准确的
认识。许多私营部门的公司其实已经在按照这些目标来经营，尽管他们并没使用“平衡记分卡”这一说法
。
政府资助企业
政府资助企业对目标的理解有时就更难了。传统上，许多政府资助企业，如学校、医院、慈善机构，
都不愿意设立可衡量的目标。如果没有可衡量的目标，当然就不可能将这些目标传递给员工、客户及财务
支持方，也就是说你拿不出分值数据。为此付出的代价是得不到信任，其实，政府资助企业中的信任比私
营行业中的信任更令人难以捉摸。非盈利性组织中许多人都认为人们很难衡量他们所做之事成功与否——
教育、保健、扶贫工作做得好坏，在某种程度上都是难以衡量的。然而，成立这些机构的人却并不这样认
为，他们将自己衡量成功的方法强加于所建立的组织上。但是，当你自己都不相信但却不得不按照别人的
成功衡量标准而工作时，信任是难以建立的。在政府资助企业和志愿组织的组织层次及团队层次设立成功
衡量法并不比在私有部门难。公私两种部门都采用较易界定的财务方法来衡量，也都设立其他需要更多思
考才能准确衡量的目标。
抢先行动
对于公有及志愿组织来说，走出这种两难境地的方法是更加积极地设立自己的成功标准。印第安那波
利斯市正是这样做的。印第安那波利斯市政府在过去的5年中取得了下列可衡量的进步：运作预算降低7个
百分点，两次减税，投资7亿美元用于道路、下水道及基础设施建设，增加公共安全预算40%。这座城市取
得这些成绩的一个方法是，告诉工作人员数字分值，特别是与财务相关的数字。例如，公共工程部在分析
成本时，发现市政府在一辆垃圾车的维修上已花费了252万美元，而新车不过才9万美元，但是维修这辆
车的市修车厂才不会管这其中的成本。
印第安那波利斯市开始建立团队业绩衡量方法，他们发现要取得巨大的进步是可能的。大多数城区都
存在废弃汽车问题，通常都出现在城区的贫困社区，这些车不光样子难看，并且用起来十分危险。1993年
，该市共拖走这样的汽车900辆，占受理投诉的1/10。此项服务花费了该市纳税人当年174万美元税款。
后来，这项服务被承包给一家汽车拍卖公司，他们共拖走了2300辆车，这不光为该市带来50多万美元的纯
收入，而且还大大改善了社区服务质量。
共享知识
只理解组织的价值及目标还不够——你还必须与每名员工分享这些价值及目标。告诉员工数字分值可
以增进信任，因为他们会认为你比以前更坦诚。告诉员工数字分值会增进信任，因为员工的能力会因为知
道了数字分值而有所提高。
如果组织不告诉员工商业信息，那么员工就不能有效地决策，面对没有足够信息的困境，员工只有猜
测或是将决策推给上级管理层，这样一来时间拉长、成本增加。更糟的是，隐藏信息会产生一种不确定及
不信任的气氛。有时，公司中出现裁员或其他组织变革的谣言，而高层管理者却拒绝透露任何信息，任何
在这种公司工作过的人都知道这种做法的破坏性有多大。
蘑菇管理法
然而，向员工隐藏商业信息的做法却比比皆是，甚至有了专门的术语——蘑菇管理法。客气点说就是
：将员工放在暗处，偶尔给他们扔点肥料。以前当工作竞争远不如今天这么激烈时，公司尚可将信息控制
在几名高级经理范围内，但今非昔比，顾客期望从公司某位与自己有业务来往的员工那里迅速地得到可靠
的回应，不愿把自己的问题上传到自己无法触及的经理那里，那样总会有种被哄骗的感觉。如果还是坚持
原来的做法，让信息在公司不同层级之间慢慢渗透，公司不仅会失去顾客，而且成本太高。而将信息直接
传递给一线员工则成本较低，且更为有效。
//
---------------
告诉他们数字分值(3)
---------------
传递价值
在高信任组织中，如何共享知识呢?首先，如何将组织价值传达给员工?写在员工手册中?刻在石碑
上?只做这些当然远远不够，你必须在所做的每件事上都能一贯体现这些价值。有时做到这一点很难，公
司政策，公司的公众形象，与顾客、供应商、当地社区成员的交往方法，招聘方法，培训项目，经理与员
工的关系，公司结构及体制，每名员工与公司的关系等每时每刻都需要与组织价值一致。
达到此种程度的一致非常困难，但是从另一个方面来讲，有了一套价值观作为依靠，决策执行起来也
更为容易。在本书的后面部分我们将会看到，强生公司的一个决策使公司丧失了1亿美元的年收入，而老
板吉姆·伯克却并未因此后悔，因为其他做法有悖于强生公司的价值观。
传达目标
与传递公司价值不同，传递目标相对容易。高信任组织中，所有员工都应知道衡量成功的标准。小公
司做起来比较容易。地处约克郡的AiredaleSprings公司是一家拥有100名员工的生产型企业，制造汽车零
部件。每周公司都会更新有关公司业绩的板报，每名员工都能清楚地看到公司在生产及交货目标方面进展
如何。
较大型的组织在传达组织目标时更需要有系统性。马莎百货(Marks&Spencer)的做法是，公司年度
结果一出来就通过《员工通讯》传达给每位员工，详细内容分部门进行传达。
但是，除非每个人都理解信息，否则信息将毫无意义，因此教会员工理解信息和提供信息同等重要。
在大多数公司中有两种人：一种人使用财务语言，另一种人则不使用财务语言。那些使用财务语言的人通
常是占少数的高级经理及财务专家，对他们来说，经营企业不使用“数字”是不可思议的，如果不密切关
注利润率、现金流及运营资本，企业将难以生存;他们还知道财务是衡量成败的最终手段。然而公司的大
多数人不懂财务，他们只是模模糊糊地知道公司必须盈利才能生存，但是他们可能不知道许多企业尽管在
盈利，但会由于资金短缺而失败。如果看公司的资产负债表，他们可能完全看不懂。更糟的是，表中的数
字对他们来说可能会有误导作用，结果引起信任程度降低。懂财务的人不明白为什么每个人对降低成本及
财务规定都有抱怨;不懂财务的人搞不懂为什么有那么多客户、高层经理薪酬丰厚且都开着豪华轿车，公
司的钱却管得那么紧。信任度降低了，员工的激励程度也随之下降。
许多组织都认识到向全体员工教授财务基础知识的作用，这样做可以使每个人都能理解公司衡量成功
的财务手段。
形势不容乐观时，经理们有时会不愿意告诉员工公司的财务状况，他们认为，告诉员工这种消息只会
降低员工的士气。如果公司业绩不好，员工会通过小道消息散布经理的这种做法，认为经理只是打肿脸充
胖子，而假装万事大吉的经理只会丧失信誉及员工对自己的信任。在这种情况下，与员工开诚布公地共享
公司信息显得尤为重要。
1991年，英国与其他许多国家一样处于经济衰退期，许多公司都破产了。AiredaleSprings公司面临
着艰难的抉择：裁员还是减薪?这两种做法对短期内降低成本都至关重要，但长期来看都可能颇具破坏性
。公司主席迈克尔·帕金森将公司全体员工召集至餐厅，向他们解释面临的困难，并向他们征求意见。显
然，员工都不高兴，但是由于公司内信任度较高——部分是由于公开分享信息这一做法——员工们选择了
减薪。这样，公司保证了其熟练工不流失，渡过了难关，六个月后员工的薪金恢复到了原来的水平。
如果棒球迷或板球爱好者搞不懂评分机制，不知道哪队输哪队赢，那么他们对比赛的兴趣会受影响吗
可能会兴趣暴跌!当然，人们是因为欣赏运动员的高超球技才看比赛，但是最终来讲，还是因为评分机
制增加了比赛的刺激，使得比赛更具可观性。商业也是同样的道理，如果员工们不知道公司在赚钱还是赔
钱，那么工作中许多使人兴奋、产生能量与动力的因素都将不复存在。
春田再造公司
(SpringfieldRemanufacturing)
春田再造公司(SRC)在告诉员工分值方面做得非常成功。1984年，杰克·史达克(JackStack)接管春
田再造公司，公司119名员工情绪低落，公司每年亏损6万美元，负债累累。然而十年之后，春田再造公司
的员工数目达到650名，年利润达180万美元。
假设你是一家工程制造厂的员工，你面前是一堆乱七八糟、破烂不堪的设备，比如可能是柴油发动机
的某个部分，你问自己，该修理还是丢弃呢?在大多数公司中，按小时计工资的员工对此根本无权作决策
，而是由主管或生产经理决定。在某些公司，这种事甚至被看作政策问题，要由高级经理决定。而在春田
再造公司，员工直接作出决策，因为他们最了解修理与丢弃该零件到底对财务有多大影响——不光是对公
司的财务状况而且对个人的工资有多大影响。下面让我们来仔细看看春田再造公司是怎样做到这一点的，
哪些教训值得我们借鉴。
史达克首先着手与春田再造公司的同事建立信任，他说员工们可以在工作区域内随心所欲地作画，他
自己还带头向员工传授财务知识。一天，他让工厂停了工，将每位员工都请到春田希尔顿饭店，那天被称
为“员工意识日”。他对员工讲道：
//
---------------
告诉他们数字分值(4)
---------------
“许多人都错误地把商业看成乏味又严肃的事，其实商业只是一场游戏，不比棒球或高尔夫球复杂多
少，其区别在于商业的风险更高。你高尔夫球打得好坏决定了你能否得奖金，而“商业大游戏”玩得如何
则决定了你是否能有能力分期付款，购买食品，实现梦想。坦率地讲，我认为财富的分配在美国甚至全世
界都不公平，但不能因为这一事实的存在就认为李·艾科卡一年赚450万美元的同时让数千名员工失业的
做法可以饶恕，他还算不上是最过分的一个。另一方面，我认为收回艾科卡的几百万年薪并不能解决问题
，这只是杯水车薪，解决长期问题的唯一办法是使员工有意识地创造利润，理解利润的形成过程，利润从
何而来，用到哪里去。必须有人向员工传授关于财富的知识，比如净收入、资产净值、收入组合意味着什
么、对个人的影响等。如果不这样做，我们就绝不可能改进生活水平，就会和原来一样无知，仍然认为工
作只是一份工作而已，这样的话，走下坡路是不可避免的。”讲话完毕，员工被分成几个小组，参加由不
同部门组织的工作坊。这样做的意图是使每位员工都大概了解公司是如何组成、个人是如何为公司作贡献
的。
自此以后，春田再造公司的员工都非常乐意去了解“商业大游戏”的各种信息。后来，公司又在一段
时间内对员工进行集中培训，所有的员工都参加了正式的公司财务培训班。经理们也开始培训手下的人，
告诉他们个人对公司整体盈利的影响。同时，还有一种活动叫内部互访、工作交换，这样员工们就能不断
了解公司的整体情况。春田再造公司的员工激励程度和公司盈利情况都明显好转。史达克回忆了一位也叫
比尔·克林顿的仓库主管的例子：
“很久以来，比尔总认为自己是个无足轻重的小人物，就像轮子上的一个齿轮。他觉得自己的工作就
是看着零件直到别人需要这些零件。但是，后来他学习了数字语言，开始理解自己的作用，明白了装配线
停工会造成多少损失。曾经有两次，仓库中本应有的零件找不着，导致装配线停滞，这件事使比尔突然意
识到公司依靠他去掌握可用零件的精确数目，如果他的计算不准确，公司可能会缺少关键零件却毫无察觉
。于是，比尔和他的员工统计出库存的精确数目，使得装配线的工作畅通运行。工厂确实需要他们才能成
长，这对于员工来说是一种很大的启示：工作不仅是工作，或是一个岗位，还是一种责任，是家中餐桌上
的食物。”
尽管春田再造公司有了巨大的进步，史达克却并不满足，他还要实施一个重要理念，即最佳、最高效
、最有利可图的经营方法是让公司中每个人都能就如何经营公司发表意见。
他的下一步是建立会商体制。每周三上午，大约50名经理、主管及公司其他人员在春田再造公司办公
大楼的会议室里集中，到会的每个人都要宣布上一周的相关工作数字，每个人都要在记分卡上将这些数字
记下。所有的数字说完之后，财务总监宣布总分——即利润。这种被叫做“大会商”(GreatHuddle)的做
法可使50人立即得知公司的状况及原因。这些人回到自己的部门后，立即向员工传达会商结果，几小时后
，每个人都知道了春田再造公司的状况，还知道谁作了什么贡献。
在接下来的几天里，每个部门都要讨论如何改善这些数字。他们是怎么做的呢?做法是将自己的一套
绩效目标和公司的财务衡量手段联系成一体。各部门的这种半正规半随意的讨论在每周二下午结束，每个
部门都要准备派一名代表，带着修改过的数字去参加周三上午的“大会商”。
这种会商体制的好处是什么呢?首先，这种做法可以把公司运营状况向员工快速反馈。如果公司只是
一个月、甚至一个季度研究一次财务状况，那么显然不够精确。其次，这种做法使该作决策的人——即执
行决策的人——能够作决策。
春田再造公司的一目了然式管理的最后一个方法是奖金制度，公司把这种制度称为STP-GUTR，这一
叫法来自春田再造公司一名员工早期对史达克说过的一句话：不用表扬，直接加薪(SkipThePraise-
GiveUsTheRaise)。公司所有员工的薪酬都包括三部分：基本工资，即对工作的合理回报;奖金，可高至
基本工资的18%;员工持股方案，即员工可以拥有公司的部分股票。春田再造公司的奖金制度计算方法有
点复杂，但是原理是这样的：每年公司设定两三个财务目标，这些目标可能是利润、资产和负债。根据每
个目标的实现情况发放奖金。每个季度公司计算目标实现情况，如果公司达到了预期目标，员工可以得到
奖金。未能发放的奖金滚动到下一季度，这样如果公司头一个季度没能实现目标，但是下个季度情况好转
后，员工仍然可以获得所有奖金，全年四个季度以此类推。理论上，公司在一年的头九个月可能业绩一般
，但如果最后一个季度业绩辉煌，员工还是可以得到所有的奖金。
资料来源：杰克·史达克(1992)《商业大游戏》(TheGreatGameofBusiness)，
CurrencyDoubleday出版。
通过这些方法，春田再造公司获得了很大成功，年利润达200万美元，春田再造公司的股票当初购买
时值10美分，现在价值20美元，是原来的200倍，春田再造公司的许多员工都因此而发了财。这种做法在
你的公司可行吗?
//
---------------
告诉他们数字分值(5)
---------------
教育
告诉员工数字分值的第一步是告诉他们衡量公司成功的方法。春田再造公司案例中指的是教员工财务
知识。你也可以这样做。教员工多少财务知识则取决于公司的情况。像春田再造公司这样纯粹创造财富的
公司来说，人们需要较深的知识才能自信地作决策、创造更多的财富。另一方面，政府资助企业的工作人
员只需要了解一些基本财务知识就足够了，对他们来说更重要的是了解组织用来衡量成就的非财务方法。
反馈
告诉员工数字分值的第二步是定期地快速反馈员工对公司成功作出了哪些贡献。春田再造公司基本上
集中在一个镇上，因此会商制度实施的效果不错。你需要定期快速地对你的团队作出反馈，告诉他们在实
现团队目标方面做得如何。越能将反馈与组织总体成功联系在一起越好——这也正是设立团队目标的目的
所在。你可以一周开一次短会，你可能需要通过公司电子邮件系统发送信息，或是定期在各部门的宣传栏
中更新各种图表。具体的做法当然要视具体情况而定。有的人害怕员工对公司总体情况了解得太多，唯恐
这些信息落到不该知道的人手中——比如竞争者手中，其实这种情况很少发生。
分享成果
告诉员工数字分值的第三步是分享成果。许多高信任组织都有自己的利益分配形式，比如诺斯壮百货
公司(Nordstrom)、惠普、沃尔玛、马莎百货(Marks&Spencer)、北方食品(NorthernFoods)及强生公司
都有自己的利益分配方法。这样直接地与员工分享成果对组织信任度并无损坏，但也并非非做不可。对于
许多像医院、大学、艺术团体之类的公共事业组织，分享利润并不太适合。建立信任的关键是员工的报酬
要公平，这也正是为什么高信任组织(只有少数几个例外，如诺斯壮百货公司)通常都不太喜欢花太多精
力在区分个人报酬上，因为实在很难对个人的业绩作出公正的评判，也很难将个人的报酬与其业绩挂钩。
如果你不是CEO
本章我们讲了通过告诉员工数字分值建立诚信的重要性，这也是高信任组织的一个特征。但是如果你
自己不知道这些数字分值怎么办?如果你无从知晓公司的财务及其他目标怎么办?
传递你知道的
显然，你该做的第一步是把你知道的告诉员工，要是能与员工一起就团队的价值观与目标是什么达成
一致就更好了。要确保你和团队成员真正遵守这些价值观，按照目标衡量进步。然后，你可以找到老板，
说：“我的部门已经制定了一套价值观和目标，但是我不知道实现这些价值观和目标对公司是否有好处，
因为坦率地讲，我还不知道公司的价值观和目标是什么。”
如果你的老板能帮你，那一切都将一帆风顺。如果老板帮不了你，那么就去找公司中能帮你的人。如
果公司中其他人也帮不了你，你就考虑换工作吧，显然你的价值观和公司的价值观不一致。
//
***************
*PART3
***************
信赖是信任效用的一部分。对某些人来说，信任其实就是信赖：你信赖别人，因为你觉得可以依靠他
。信赖也是任何企业成功的关键因素。你只有持续地为顾客提供他们需要的东西，他们才会一次次回到你
身边。
---------------
使他们负责(1)
---------------
信赖是信任效用的一部分。对某些人来说，信任其实就是信赖：你信赖别人，因为你觉得可以依靠他
。信赖也是任何企业成功的关键因素。你只有持续地为顾客提供他们需要的东西，他们才会一次次回到你
身边。20世纪50年代全面质量管理的提出正是基于这一认识，且已为当今大多数成功企业认同。全面质量
管理的一个核心理念是，如果你想将产品或服务可靠地交付到外部顾客手中，那么组织内部的每个人相互
之间的交接都应可以信赖，你的供应商也应做到可信赖地交货。那么怎样才能达到这种理想状态呢?
低信任组织自认为知道如何使员工可以信赖，做法是告诉员工每一步具体该做什么，并监督控制员工
以确保工作得以完成。工人来上班，在工厂大门旁的更衣室换下来时穿的外套，同时也把自己的大脑留在
了那里，直到下班时把外套和大脑取走，他们根本不需要用大脑工作，只要按吩咐做就行了。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒喜欢这样对工人说：“不用你们思考，已经雇了人专门思考。”
对20世纪初提出自己管理思想的泰勒来说，有效管理企业的最重要原则是专业化，即每个员工都有自己的
非常详细的工作分工。工人们不要思考，也不用作决策，思考与决策是经理人的职责。直至今天，泰勒的
思想对许多公司的管理仍有着深远的影响。
[]5使他们负责这种方法固然有一定的作用，但是这样的企业管理成本也非常高。高信任组织则有另
一种方法能确保组织中每个人的行为都可信赖——使每个人对自己的行为负责。这并不是说经理们放弃自
己的责任，简单地让员工担负起责任(正如一些分权派所建议的那样)，而是经理应当确保其员工拥有完
成工作所需的各种资源，这样让员工负责这一提法才能够公平合理。本章中，我们将探讨做到这一点所需
的技巧。但是首先让我们看看你应该有哪些信念吧。
你认为这可能吗
信任员工可以带来丰厚的回报。在高信任组织中，员工对工作投入更多，决策更好，成本更低。能真
正使员工负责的经理面对的压力更小，取得的结果更好。想一想，如果你的老板不停地检查你的工作情况
，并坚持认为你所做的每件事他都有份，这该多令人心烦啊;如果你知道他真的很信任你，那是很轻松的
。
既然让员工多负担点责任有这么多好处，为什么很多经理觉得做起来困难重重呢?因为他们热衷于保
留权力吗?其实，可能只有一小部分经理热衷于权力，大部分并非如此。大多数经理都很关心手下的员工
，希望客户能享受到好的服务，也确实盼望公司能成功、兴旺发达。使他们不信任员工的是他们的信念。
还记得第二章中提到的那个财务服务公司的经理吗?他能够使员工对所做的工作负责，并与他们建立了信
任关系。但是他的一些信念使他不能长期坚持这样做下去。让我们看一看妨碍人们建立信任的几种信念吧
。
我是不可缺少的
如果信任别人，那么你花在检查监督上的时间就会减少，这意味着你可能会没有以前那么忙碌，对一
些人来说，这很好，而对另外一些人来说却令人沮丧，因为他们深信：“如果我忙忙碌碌，那么我对公司
来说一定是不可缺少的。”在一个职位安全性不太稳定的工作环境中，许多经理都给自己加大工作量，以
显示自己对公司的价值。但是这种信念有用吗?你到底需要工作多少小时才能够保住自己的职位呢?你知
道吗，有人尽管十分卖力地工作可还是丢了工作。难道如今人们看重的不是功劳而是苦劳吗?在弥留之际
，你会说“我真该多花些时间工作啊”，还是会说你真希望当初多花些时间与家人在一起，多点时间玩乐
、学点新的运动方式或其他别的什么?
没人值得我信任
好，我听到有人说，我并不认为自己是不可缺少的——我之所以努力工作是因为我别无选择，我没人
可以授权或委托，没人值得我信任。这也是一种失之偏颇的信念，这种信念能说明什么?如果你度假去了
或是生病了怎么办?如果由于某种原因你几个月都没去上班，又会发生什么?你部门的工作会因此而停止
吗?还是说部门中的某位员工会挺身而出迎接挑战?
我存在就是做这个的
有些信念在人心中已根深蒂固，成了一种身份的象征。我曾经与这样一群经理人打过交道，他们的工
作角色因公司重组而发生了变化，新岗位要求他们放权——也就是说，让员工对各种事务负责，而这些事
在以前只有经理说了算。这些经理觉得很难接受，我问他们为什么，他们回答道，因为我存在就是做这个
的。这也是一种大可置疑的信念。有些人的自我认识与其工作角色的联系过于紧密，因而使自己处于较为
危险的境地。这种情况带来的最佳结果是，他们在换到新工作岗位时会觉得难以适应;最糟的结果是他们
在退休或被解雇时会遭遇一场巨大的自我认识危机。你还是趁早将自己与工作角色分离开来好。
我需要作贡献
想一想这种信念：只有承担起部门工作的所有责任，我才真正算得上称职。按照这种逻辑推断，在使
团队成员分担责任方面你不可能做得太好。但这种信念背面隐藏的内容十分有价值——即想要作贡献。如
果作贡献对你来说很重要，那么信任了别人，你就不能作贡献了吗?当然能!如果能使别人拥有与你一样
的技巧和责任感，你就可以为公司作出更大的贡献。这对公司好，对你部门的成员好，对你职业的长期发
展也大有裨益。
//
---------------
使他们负责(2)
---------------
改变信念
改变一个人的信念并不容易。如果在过去的许多年中，你的工作经历证实了你的信念，那么你可能很
难在短期内改变这些信念。但是，工作在迅速地变化，你的旧信念可能已经不适应新的工作——甚至可能
起相反的作用。你应该问自己两个问题：
●现在我对授权和分担责任有何看法
●哪些信念从长期来看对我更有用
利莱卡车公司(LeylandTrucks)的约翰·杜威(JohnDwyer)对改变信念深有体会。在英国汽车业，
利莱这个名字常常与失败联系在一起。但是从全国性灾难的废墟中，也涌现了不少惹人注目的成功故事，
其中之一就是利莱卡车公司。当初，还是公有制的英国利莱公司之所以聘用杜威是因为他以前在福特公司
黑尔伍德(Halewood)工厂工作时以令人畏惧著称。他非常严厉，对谁都不信任，人称“洛特维勒牧犬”
。后来利莱卡车公司被卖给荷兰DAF集团，后又被别的公司买下。杜威意识到，他的旧观念行不通了。在
行业关系充满敌意的大气候中，不信任别人是很有用的方法，20世纪70年代英国汽车业就是这种情况;但
当大气候变成互相信任时，再死守着谁也不信任的态度就毫无道理了，20世纪90年代利莱卡车公司取得巨
大成功，互信正是其特征之一。后来，杜威极大地转变了原有观念，作为生产主任，他积极地发展团队自
我管理，使利莱卡车公司的生产线效率极高。怎样使员工负责
评估风险
我们都希望被人信任，但是却很难信任别人。信任他人包含了一定的风险，也就是人们经常说的人家
会不会令我们失望的问题。如果你希望让员工负责得好，你必须擅长评估风险。
前面我们看到，杰克·史达克通过分给员工大量责任，特别是公司财务方面的责任，从而使春田再造
公司发生了巨大的变化。但是他是如何开始的呢?是奏响激昂的鼓号曲，宣布由于管理层完全信任员工，
所以公司所有规则都将被扔进垃圾筒吗?不是。史达克最初接管春田再造公司时，他觉得员工心中充满仇
恨与破灭的幻想，此时决不能给予他们太多责任，否则员工会不领情地将责任扔回他的脸上。但是他知道
他必须做点什么，来扭转公司中不信任的恶性循环。史达克从允许员工在自己的工作地点涂画做起：
我们画上美国旗，地狱天使徽章，所有想象得到的东西。到处都有符号、图标，而且颜色搭配都很不
协调，看上去虽然难看，但却是员工自己的东西。他们把家人带来时，会说：“这是我工作的地方，这就
是我的工作环境。”我们还希望涂画这种方法可以使员工整理好内务，这对工厂的安全和效率都十分重要
。
杰克·史达克在评估允许员工涂画这一做法的风险时考虑了两个因素：
●员工的技术——他们会画吗
●员工的态度及信念——他们会投入吗
在春田再造公司这一案例中，史达克知道员工有能力画，而他们愿不愿意画是个未知数。史达克还评
估了如果这一做法实施不了的后果：如果事情办砸了，后果可能会比较严重，但是并不会危害到公司的总
体成功。有一种风险叫吃水线下型风险：如果在船身吃水线下挖个洞，就会沉船。显然，让员工在工作区
内涂画是吃水线上型风险，值得一试。
蒙娜利斯克记忆公司
如果你开始信任员工，步子先迈得小点，尽可能选择吃水线上型风险。有时可能没有选择。半导体生
产商蒙娜利斯克记忆公司(MonolithicMemories)的情况与春田再造公司略有不同。1990年，公司总裁艾
尔文·费德曼面临着一场危机，公司处在破产边缘，他这样对员工说道：
如果上线不比中线大，那么账本底线就会是赤字，而我们已经没有富余的钱负担赤字了。现在要么一
起解决问题，要么就只有另谋出路了。
费德曼对员工的技术没太大把握，但他相信他们对公司的忠诚度，特别是在面临风险与不确定性的情
况下。他要求经理们制定计划，并说信任他们可以实施这一计划，他将每个人的购买权限上升十倍，并告
诉他们可以直接执行。结果是：
四周后，我们盈利66万美元，运货量增长40%，从此再也没有低过这一水平。赋予员工权力给自尊心
强的部门带来了很大好处。
明确期望
在权力的关系中，员工得到的指示通常是最模糊的，因此必须学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底
期望自己怎样做。这还没完，领导一路上会经常检查监督，引导员工走上正轨。但是，在信任关系中，你
必须一开始就明白你期望别人做什么，只有这样才能公平地谈得上让他们负责。
你要向你的任务被委托人明确五件事。OPERA一词来自拉丁语opera,意思是工作(即operate)，这个
词也正是由这五件事的首字母缩略组成的。令人高兴的是，《牛津英语词典》对opera一词含义的第一个
解释是“引人注目的表现(dramaticperformance)”，这恰恰正是通过这种方法将会取得的成果。
结果(Outcomes)
结果。你应该让其他人知道你到底期望从他们那里得到什么，这对你们双方都有意义。造成沟通不畅
的最常见的一个原因是人们对相同的话有不同的阐释。本杰明·狄思雷利曾经在给一位满怀抱负的作家的
信中写道：“Thankyousomuchforthebook.Ishalllosenotimeinreadingit.”(译者：这句话可以有两种
理解，通常理解为“谢谢您的书，我会抓紧时间读它”，也可以理解为“谢谢您的书，我不会浪费时间读
它”。)商界存在的一大麻烦就是工作中充斥了有歧义的字词。将两个商人放在同一个房间内，他们对下
列事物的构成可能会有不同的理解。
//
---------------
使他们负责(3)
---------------
●一份好的商业计划
●一个有效的团队
●一个全面的营销战略
●一份好报告
……
当讨论结果时，不要以为别人与你想的一样。在讨论什么是理想结果时，不要只使用抽象的字眼，如
“一份好报告”，还要用能看得见、听得见、摸得着的东西来描述它。在这一阶段，可以不断地问这样一
个问题：“我们怎么知道已经取得了所要的结果呢?”
尺度(parameters)
尺度。你不会为了使员工取得预期结果而向他们详细讲解每条措施的细节。如果你想这样做，那么其
实你又回复到权力关系状态中，员工们也不会真正感觉到被委以责任。另一方面，也不应该向员工隐瞒关
于任务的基本准则。换句话说，你要给他们一个广泛的可操作的尺度，也可以说是指导方针，特别是有没
有什么价值观需要员工特别注意。
影响(effects)
影响。完成或未完成任务的影响或后果是什么?你和员工都要明确地就做对的好处与做错的风险达成
共识，在这种情况下，你要告诉他们数字分值，即向他们解释他们的个人行为将会对实现整体的任务作出
什么样的贡献。通常是从这一刻起，你开始了解这名员工将会为任务付出多少努力。
资源(resources)
资源。对做工作的员工来说，有多少可用资源?包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在
许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员
工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责(accountability)
负责。这最后一步十分关键：你需要明确员工将对任务负责。你需要就何时何地及怎样向你汇报任务
进展与他们达成一致。这背后包含了重要一点：你要他们对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什
么方法完成任务(当然是在你给出的尺度之内)由他们自己决定。
放手(lettinggo)
这种方法对员工来说无疑是个很大的考验，因为你让他们对所做之事负责，这意味着他们要面临成功
或失败的结果。分担责任对你自己来说也是个大考验，因为这牵涉到令许多经理人感觉最难办到的——放
手。经常背后监视别人不光有损信任，而且还会打击别人的自信心，这样一来，员工的工作很可能不如从
前。或许你应该友好地问一句“进展得如何?”就行了，如果你问他们能不能如期完成，或根据从小道听
来的消息批评他们的工作方法，你就会失去信任。当然，如果员工需要你，你应当出面助一臂之力，否则
不应进行干涉。如果工程真的很大怎么办?你要等到最后才能发现所做的都是错的吗?当然不是，你们可
以在任务的不同责任阶段举行回顾会，但是一定要在工程之初就商定要举行这样的会议，而不是在失去耐
心、怀疑是否真的可以信任他人时单方面提出开会。在一开始提出这一做法可以使你在后来更有效地发展
与员工的信任关系。
对结果作出反应
到现在为止，你已经有效地分配了责任——你已经克服了起先的抵触，评估了风险、明确了任务、让
员工负责，那么下面该做什么呢?如果员工已按你的标准完成了任务，那就简单了，你需要做的就是感谢
他们，提高你对他们能力的评价。但是，如果他们失败了，那么你对他们的信任就部分或完全地落空了。
你的反应应该取决于环境及员工对其失败的反应。如果环境条件表明失败是难以避免的，而且员工愿
意补偿，那么你应该原谅他们;如果是由于员工的责任而导致失败，但是他们并不承认，那么你应严厉而
坚决地作出反应，尤其当员工不止一次地让你失望时更应如此。如果失败的是你的同事，那么不要急着布
置新任务;如果失败的是供应商或一个合作伙伴，那么你应该认真地考虑是否应终止合作关系。只有对不
值得信赖的人作出快速反应，你才能使值得信赖的人信任你。信任方面的得失大多不能一目了然，然而通
过评估两种因素的相对比重，你就能知道该如何前进。
你能走多远
一旦认识到让员工负责能起作用，组织就能取得非凡的业绩。
一些成功的大公司有时会有相当数量暂时不用的现金，一般他们不会将这些钱存进银行，而是用来投
资，因为投资可以在短期内带来更高的利润。这就是人们常说的“金库功能”，这通常由公司的最高层财
务官员执行。如果你以前没听说过这种功能，那是因为公司保密的缘故。公司的财务看护官们通常认为如
果员工们知道公司有闲钱，他们就会要求涨工资什么的。
应用能源服务公司(AES)却并不这么认为，他们招聘志愿者使在一段时间内的闲置现金发挥“金库功
能”。AES公司在康涅狄格州一家工厂的一个维护小组对此有兴趣，维护技术人员里奥·伯恩斯坦解释说
：
一开始我们有点怕，公司给了820万美元让我们投资，没有多少公司会把这么多钱交给维护技术人员
。财务部给我们上了课，把我们训练得挺不错。一开始，我们给一些投资公司打电话，想看看他们能有什
么项目可做，过了不久我们就真正开始体验到其中的乐趣了。我们互相打气，看看谁能获得最优价格。
//
---------------
使他们负责(4)
---------------
AES还探索出其他让员工负责的方法，其中之一是破除在许多公司都普遍存在的“我们和他们”的文
化。每年，公司高层官员都会在某一运营厂呆上一个星期，完成工厂操作员交代的任何工作。尽管工厂的
自动化程度已经很高，但是在发电行业，还是有许多又热、又潮、又脏的活要人来完成。公司的这种做法
不仅有一定的象征价值，还使得高级经理们能够理解和发现工厂操作员有哪些困难、关心什么事情。
AES在分权——权力下放、责任移交等方面，还进行了其他尝试，而这些权力与责任在传统的公司中
总是由公司总部把持。
比如预算制定。各部门制定自己的预算目标，这样一来各部门就真正拥有了掌管财务的权力。一天，
工厂的一位技术人员在为家里购物时发现一种风扇特价才25美元，而工厂中使用的一模一样的风扇要75美
元，而且厂里的这种风扇由于工作环境的缘故坏得很快，于是他拿出个人信用卡，把商店所有的存货都买
了下来。
这是一个成功的例子，当然，也有一些员工主动为公司做事却没有把事情做对的例子。一次，一位员
工花了1万美元为公司买了一台空气加热器，但是公司还是赞扬了他购买的出发点，因为公司需要这种对
公司忠诚的员工，而不是成天害怕犯错受罚的员工。现在，这家公司的市值已达20亿美元，在《财富》公
布的美国100家成长最快的公司中排名第58。
使每个人负责
让自己的部门或团队中的员工负起责任是第一步，那么你怎样才能进一步改变整个组织的文化呢?其
实，前面的方法同样适用。
培训
戴维·格林接管国际发展机构“海外志愿服务组织”(VoluntaryServiceOverseas,VSO)后，发现组
织中所有的决策都由最高层来作，于是他觉得必须改变这种盛行的企业文化。同时他也意识到，艾尔文·
费德曼在蒙娜利斯克记忆公司中实施的单纯赋予经理更大权力的做法也行不通。海外志愿服务组织的高级
经理习惯于将责任向上推，浪费了自己作重大决策的能力。于是海外志愿服务组织先是为经理，后来扩展
到为全体员工举行了关于决策和团队合作的大型培训项目，这次培训不仅使员工掌握了格林希望他们掌握
的负责任所需的技巧，而且提高了员工负责的自信心。前面我们也讲过，AES公司不会简单地把将近900万
美元的钱交给维护技术人员拿去赔光，公司会先培训他们如何选择投资。
承诺
培训显然可以提升技能，但是员工对公司的承诺可以通过培训获得吗?很遗憾，在这里培训可能起不
了作用，实际上，将并不心甘情愿的员工拿去培训可能只会使事情变得更糟。员工愿意承诺担负起更多的
责任，他们可能会期望公司回答这样一个问题：“我能得到什么?”而不同人可能期望不同的回答，对某
些人来说，工作本身给他们带来的满足感可能就是一种回报，对另外一些人来说，发展新技能可能是主要
动力，而对其他一些人来说，物质回报可能是动力的部分源泉。
明确对员工的期望值
在高信任组织中建立责任感的另一关键步骤是明确对员工的期望值。如果要员工担负责任，他们需要
知道他们的行为对公司的整体成功将有何贡献，他们需要至少像公司拥有者一样明白公司的各种细节，这
也就是告诉员工数字分值之所以重要的原因。
对结果作出反应
当然，员工也需要得到上级的反馈，才知道做的是对是错。在许多组织中，积极直接诚实的反馈已似
乎成了稀罕物，在第九章中，我们将分析其中的原因及你能做些什么。员工还需要知道，如果他们的行为
不能产生任何结果，那么信任关系将会终结，有时这意味着其必须离开公司。
改善体制、增进信任
前面我们讲了为了使员工对所做工作负责，你需要拥有哪些信念、掌握哪些技巧。但是，组织环境的
影响力，特别是公司体制及组织架构的影响力如何呢?
宝洁公司
1962年，宝洁公司庆祝它建立125周年，当时它是一家非常成功的公司。然而，有一两名高级管理人
员开始怀疑，公司精确测量工时并把它写入公司庞大的手册中是否有价值，这种测量有时会精确到半秒，
比如爬上梯子需要多少时间、搅动染缸需要多少时间。他们求助于管理顾问道格拉斯·麦戈雷格，于是在
他的帮助下在佐治亚州奥古斯塔建立了一家新工厂。这家工厂摒弃了宝洁实施的正规手册和组织层次制度
，每个人都处于团队之中，制定自己的目标，共同承担工作。这家工厂取得了巨大的成功，此后宝洁的每
家工厂都按这种模式建立，后来宝洁俄亥俄州莱马工厂还被誉为“全美最佳工厂”。他们要求员工不是按
指示行事，而是对结果负责，这样做的结果非常好，生产成本降低至传统型工厂的一半，工人的工资也相
应地提高了。
葛尔公司
高信任组织另一个为人瞩目的是没有繁文缛节。我们前面谈到的诺斯壮公司就靠一本只有一行字的员
工手册，要求员工总是相信自己的最佳判断。在这方面做得最彻底的是葛尔公司(WLGoreandAssociates
)，此公司没有正式的组织架构，没有岗位头衔，在体制及流程上几乎没有规定，葛尔的合作人被要求遵
循四个指导方针：公平，自由成长，承诺并遵守承诺，在作出任何可能有损公司声誉和财务稳定的行为前
向其他合作人咨询。除此之外，公司没有其他任何政策，然而这家公司的销售额从1969年的600万美元增
加到1990年的66亿美元，而且在这种巨大的增长过程中没有任何债务。
//
---------------
使他们负责(5)
---------------
赛氏企业
赛氏企业总裁里卡多·赛姆勒在他的《特立独行》(Maverick)一书中这样描述自己关于公司准则的
理念：
我在赛氏企业的第一个举措是抛弃所有程序性准则，这些准则有的看上去像本《英国大百科全书》，
谁会要呢?它们只会对工作的灵活性造成障碍，使自满的人心安理得。在赛氏企业，我们远离各种原则，
努力使思维开阔。一次，我做了个试验，在准则手册上加了几页，然后让几个经理读这几篇新章节，并向
我汇报感想。几乎所有人都回答说这几页不错。问题是，我把这几页订在了一起，要是不把它们扯开，是
根本没法读的，可笑的是没人提起这个。于是我知道了准则手册根本毫无用处。现在，我们的新员工得到
的是20页的新册子，其中有很多漫画，没什么文字，传递的基本信息是：使用自己的常识。
组织是由于没有繁文缛节性的规则而形成高信任的?还是由于信任度高才不需要繁文缛节性的规则?
两个问题的答案都是肯定的，于是很自然地又有了另一个问题：如果你现在的组织中信任度低，有大量的
繁文缛节，那么若要改变状况你该从何做起?你应该估计一下改变或抛弃原有准则的风险有多大，如何明
确对员工的期望值，并对员工取得的结果作出反应。
利莱卡车公司
为了看清楚这种做法在实践中的实施效果，我们来看看利莱卡车公司的案例吧。利莱卡车公司成功的
一个重要原因是公司能够摒弃影响信任的繁文缛节和所谓体制。公司装配区的开水壶问题曾经引起过争议
。在大件机器被升降搬运的工作环境，无依无靠地摆着个装满沸水的小物体显然有一定的安全风险。于是
员工只被允许使用自动贩卖机，公司还时不时地查看有没有人使用开水壶。这种水壶禁用令和定期的检查
损害了管理人员和员工之间的关系。正如一名工人所说：“在家里，我妻子都信任我能使用水壶，但是在
工厂里，你们却不相信我有能力自己冲咖啡。”而对办公室人员来说，茶和咖啡却可以想喝多少就冲多少
，这更增加了管理层和员工之间的不信任。后来的解决方法是：公司提供符合安全标准的固定的安全烧水
器，这样车间工人就可以随心所欲地烧水了。
这个例子听起来很小，然而往往就是小事能够对信任产生大影响，因为小事有时能反映大问题。在这
个例子中，开水壶的问题反映了车间工人与办公室人员之间的差别。许多组织的体制中都体现了这种差别
——以前，英国有的生产商在同一地址设有五个不同的餐厅，以区分非熟练工、半熟练工、办公室人员、
经理和高级经理的地位差别。幸好那样的时代已经一去不复返了，现在高信任组织的团队只有一种地位构
成，所有员工的条件都是一样的。
再以利莱卡车公司为例，以前每买一件新工具都要经理批准，一天一名工人找到生产主任杜威，问他
：“换件这样的扳手要多少钱?”“279英镑。”杜威回答。“错!”工人说，“要花879英镑，其中
扳手要279英镑，因花时间找你批准，公司付我6英镑。”杜威因此意识到原来的审批制度有多荒唐。这
次事件之后，杜威向工人征求改进方法，最后同意由车间工人负责自己的工具预算。这样责任还是有人承
担，如果车间买工具的花费超出了年度预算，就会受到上级的严厉质问。这种信任工人、很少检查的做法
使工具的成本在新体制实施的第一年就下降了30%。
上面两个案例中的公司都废除了原先的细小准则，更重要的是，责任被放到对于涉及人员来说应有的
合理地方。建立高信任组织不是说不要责任，而是将责任放在正确的地方。你可以从小处着手，如废除细
小的准则，然后继续进行，直到达到AES公司的责任共担水平。
关于信任的早期教训
惠普公司创始人之一戴夫·帕加的一次经历对他产生了深远的影响，甚至影响到他后来经营公司的方
式，他这样回忆道：
在我职业生涯的早期，我就认识到公司不信任员工可能会产生的后果。20世纪30年代后期，我在斯克
内克塔迪的通用电气工作，当时公司十分重视工厂安全，当然其他工厂肯定也会十分重视这一点。通用电
气特别热衷于看管工具与零件，以防工人们偷走些什么。面对这种明显的不信任，许多员工开始以行动证
实他们这种做法存在的不合理性。工人们一有机会就带走工厂的工具或零件。最后，通用电气的工具和零
件被散布到全镇，包括我们中很多人住的阁楼里。
具有讽刺意味的是，许多被通用电气员工“拥有”的工具和零件都是被用在与工作相关的项目或一些
提高技能的业余爱好上，也就是被用在很可能能够提高工作业绩的活动上。
让供应商负责
本章到目前为止都在重点讨论与员工共担责任，如果公司与供应商共担责任，可能会带来更大的利润
。瑞士洛桑国际管理发展学院的市场营销教授NirmalyaKumar说：
关键问题是，与剥削工人相比，与合作伙伴建立信任关系能否为业已强大的生产商和零售商带来更多
的可见利益。信任是否仅仅是感觉不错呢?对1500个生产商——零售商关系的调查结果显示，对生产商信
任度高的零售商的销售比对生产商信任度低的零售商的销售多78%。
//
---------------
使他们负责(6)
---------------
马莎百货
马莎百货(M&S)是世界上最擅长与供应商发展高信任关系的公司之一。马莎百货致力于了解顾客的
真实需求并提供可靠的产品与服务。马莎百货自己的标志“圣迈可尔”对英国许多顾客来说已经成为品质
的代名词。为了保证质量可靠，公司必须制定短期、中期、长期生产计划。对于马莎百货来说，唯一的方
法是与供应商建立信任关系。当然，这种关系不可能一夜确立，但是一旦建立这种关系，就将成为一大竞
争优势。作为零售商，你大可相信供应商的产品质量及交付。对于供应商来说，建立长期紧密的关系能使
生产顺利进行，也为长期投资规划铺平了道路。
怎样才能与供应商建立良好的关系呢?马莎百货前副主席布莱恩·霍华德说：
两个组织不同层次间——日常管理层次、高级经理层次、董事会层次的人际关系必须非常紧密。人们
一般都会认为，如果人与人太亲密了就会慢慢产生“软弱”。我从来没发现人际关系会造成滥用职权。供
应商和零售商之间的激烈争论也非常平常，但是双方都愿意进行艰难的谈判，因为他们有相同的兴趣，人
与人之间既有信任又很公平。另外，除非你愿意与他人共享信息，否则也赢不了别人的信任。马莎百货总
是对供应商公开自己的真实数字。要建立信任关系，需要许多技巧和实践。
换句话说，对待供应商马莎百货确保能够说明对他们的期望值并对供应商的结果作出反应。顾客越是
期望零售商更灵活、更富创新，新技术越能提供从生产商到零售商紧密整合的供应链，在各方间建立高信
任关系就越发显得重要。许多美国公司已经在公司内率先建立信任关系，而像马莎百货这样的英国公司则
在与供应商建立信任方面走在了前面，这种现象部分是由于美国与英国零售商之间存在文化差异。在美国
，生产商的品牌一般非常突出，而在英国，零售商的自有品牌往往更重要，比如马莎百货。然而，北美的
公司目前已经开始认识到与供应商建立紧密关系的价值。
克莱斯勒
20世纪80年代末，人们普遍认为克莱斯勒在美国汽车业关系不佳，它的利润率无疑落后于通用汽车和
福特汽车公司。到1994年，情况完全发生了变化，克莱斯勒的盈利比这两个主要竞争对手都多。克莱斯勒
的总裁罗伯特·鲁兹将这种成就几乎完全归功于与供应商建立良好的坦诚相待的信任关系。与美国大多数
汽车生产商一样，克莱斯勒以前对供应商的态度是敌对、保密性质的，因为想要降低成本。但是这种方法
适得其反：挑拨众多供应商的关系造成的交易成本、质量问题使成本急剧攀升。克莱斯勒的供应商与日本
人联系得更为密切。鲁兹在1988年接管公司后开始与这些供应商建立紧密、信任的长期关系。
其做法的核心是SCORE(SupplierCostOfReductionEffort减少供应商成本)计划。鲁兹在1989年启动
“减少供应商成本”计划，目的在于使克莱斯勒和供应商都找到减少成本的方法，利益双方共享。鲁兹这
样做传达的信息是：“我要的是你的智能，不是利润。”要实施减少供应商成本计划，公司和供应商之间
要做到前所未有的坦诚，这在整个行业都是史无前例的。另外，克莱斯勒同时还鼓励采购员请供应商吃午
饭，而与此同时，通用汽车公司的做法是禁止其采购员接受供应商的午饭邀请。到1996年，由于“减少供
应商成本”计划的推行，公司采纳了5300个节约成本的点子，每年为克莱斯勒节约17亿美元，每辆车的利
润从20世纪80年代初的250美元上涨到90年代初的2110美元。
千足虫
大生产商可以有许多小供应商供其挑选，有时其中的力量对比看起来过于悬殊。然而，不管小供应商
多想提高其与大生产商的信任关系，总要其强大的合作方愿意合作才行，至少短期来看情况是这样。
AiredaleSprings公司主席迈克·帕金森对此这样解释：
英国工业中的所有大公司都离不了我们这样的供应商的支持。如果我们中的一些人被他们挤出了商界
，他们似乎不会太在乎，这和千足虫失去几条腿根本察觉不到一个道理。但是如果千足虫对自己的腿仍然
那么不在乎，某一天它就会突然发现自己动不了了。大公司也是一样，如果他们继续对供应商那么无情，
总有一天他们会成为千足虫。
//
---------------
了解他们关心什么(1)
---------------
管理者必须有信誉，否则人们不会听从你。与别人交往时应当互相尊重、互相信任。要让人感觉到，
不管你犯了什么错，你对他们以及他们的问题多少是关心的，你珍视他们对公司的贡献，会为他们提供公
平的待遇。这样一来，尽管你犯了错，至少他们会愿意因为没有证据而认为你无罪。
杰克·史达克
春田再造公司首席执行官
信任效应的第四个原则是公平——也就是公正。在团队中散播不信任种子的最快方法是不公平地对待
团队成员，比如，把最有意思的工作、最好的电脑、最舒适的办公桌都只给一两个你最喜欢的员工，对他
们的错误视而不见，却对其他员工吹毛求疵。如果你想在大多数员工的伤口上撒把盐的话，当你的部门某
一名员工的业绩很差时，你置之不理，或者仅仅逼另一名员工弥补他的过失。你有没有见过这样不公平的
老板?如果有，那么你就能明白这种做法对信任有多大的破坏性。你会像他那样对待员工吗?当然不会。
但这是一种奇怪的现象——几乎所有人都曾被不公平地对待过，但是没人会承认自己那样对待过别人。到
底怎么回事?回答当然是，不承认的人常常意识不到他们自己在不公平地对待别人。
自我实现预言
如果你把有意思的工作、最好的资源给某些人而不是其他人，你可能不认为这样不公平——或者你会
说这些人值得你偏爱。可能你是对的，也可能你只是受自我实现预言的影响。有这样一个著名的社会心理
学实验，罗伯特·罗森塔尔和勒诺·雅格布森为美国一所小学的学生做了智商测试，然后他们随机抽取了
20%的学生，告诉老师说测试表明这些孩子有在学习上取得很大进步的能力。此后，他们不再采取任何措
施，直到一年后孩子们接受了类似的智商测试。被说成是学习会取得较大进步的那20%的孩子不光阅读和
数学比其他同学优秀，而且IQ也比同学平均多15分。产生这种结果的原因是他们相信自己有这种能力，这
也正是为什么人的第一印象总是对的，因为我们总按第一印象的样子塑造他人。
[]6了解他们关心什么这一研究结果对商业的影响是不容忽视的。如果不论由于何种原因你将团队中
的某一名员工看成是特别优秀的员工，他的工作就会变得更高效。如果你对待另一名员工的态度表明似乎
他不是个好员工，那么他的工作会变得没那么有效。
怎样才能知道自己对待员工的态度是基于对其能力及忠诚度的正确判断，或只是一种自我实现预言呢
从某种意义上来说，这并不太重要。重要的是员工们面对你对待他们及其同事的态度会有何反应。为了
知道员工的反应，你需要了解他们关心什么。
看重的事物有所不同
之所以难做到公平，除了自我实现预言的影响外，还有一个原因：不同人看重不同的事物。在第二章
中，我们谈到过大众汽车的案例，案例中经理们以为，与调整工作内容相比员工会更看重增加工资，而事
实恰恰相反。如果你想公平对待员工，你需要了解他们真正关心的是什么，而不是你认为他们应该关心什
么。因此你需要倾听。
倾听
了解别人关心什么是建立信任的重要一步，也是领导艺术的重要组成部分。只有别人愿意听从你，你
才能领导别人;只有相信你了解他们关心什么——换句话说，只有你把他们的最大利益放在心中，别人才
会听从你的领导。而了解他们关心什么、做到把别人的利益放在心中，只有问他们，并仔细地倾听他们的
诉求。
许多组织中的经理们不会花很多时间倾听。当丹尼斯·朗斯特瑞特成为强生集团一家公司的总裁时，
他意识到为了建立信誉需要花大部分时间与精力提高倾听技巧：
我觉得多数管理人员，尤其是男性白人管理人员，倾向于倾听十秒钟，然后就解决问题。别人就是这
样训练我的，我也是因这种方式在公司里得到提升的，所以我总想快速解决问题。但这种方式并不总管用
。
当然，在欧洲及北美许多组织中，经理人喜欢讲和做，不喜欢听和想。但是正如朗斯特瑞特所说，讲
和做并不总是最佳方法。其实，一家公司最终走下坡路的最明显迹象是高级经理们不愿倾听。罗伯特·麦
克斯韦挪用职工退休基金，但仍难以支撑其报业帝国，因而自杀身亡，垃圾债券之王迈克·弥尔肯由于参
与破坏德莱瑟公司(DrexelBurnhamLambert)而被送进监狱，他们俩都不是会倾听的人。他们会说，但不
会听。倾听对许多经理人来说都是一种陌生的活动，但是倾听有许多好处，尤其对于建立信任更是好处多
多。
如何了解别人关心什么
设立量化的倾听目标
你认为倾听有多重要?大多数人会说他们认为倾听很重要，但是实际做起来却又是另一回事。如果你
再挖得深些，你会发现许多人认为倾听不是“真正的工作”。西方许多男性经理都深信真正的工作是做事
，而不是倾听。但是看一看高信任组织中由于业绩突出而升至最高职位的人，你会发现他们花很多时间在
倾听上。
山姆·沃尔顿将大部分时间花在沃尔玛店面里，与员工和顾客交谈，在店里工作，给收银员打下手。
他还定期地乘坐载货车，听司机谈论公司的情况。诺斯壮公司的每一代老板，从创立人约翰·诺斯壮，到
后来的主席布鲁斯、杰姆和约翰兄弟都花很多时间呆在店里，倾听顾客及同事的意见。诺斯壮公司的信念
是：人是通过跪在顾客面前了解生意情况的。惠普公司也有成文的倾听要求，被称为MBWA：走动管理
(managementbywalkingaround)。
//
---------------
了解他们关心什么(2)
---------------
倾听很重要，但不总是急需的，所以人们容易把倾听向后推，直到有时间时才倾听，而这意味着，你
可能永远都不会倾听。如果事情重要，那么值得估量一下成功地完成这件事需要什么条件。因为你可以设
立一个量化的目标，看看你花多少时间倾听。英国伯明翰中郡(BirminghamMidshires)建筑协会的高级
经理的工作描述中规定至少60%的时间必须花在分公司中而非总部中，这就是一种倾听关键成员、员工和
顾客的量化时间目标。
选择合适的环境
如果你真的想知道别人怎么想，最好去他们那里与之见面，而不是让人家过来在你这里见面。这就是
为什么那么多成功的首席执行官们花那么多时间“在路上”——去见员工、见顾客、见供应商、见合伙人
。了解员工真正关心什么的最有效途径是与他们一道工作。李维斯公司(LeviStrauss&Co)肯塔基州弗罗
伦斯分销中心总经理彼得·布来克摩隔一段时间就花一天工夫在工厂车间里包装牛仔裤，搬运箱子，他还
鼓励其他经理也这样做。
第一直通电话银行(FirstDirect)的前任首席执行官凯文·纽曼十分重视与公司全体2000名员工至
少一年一次的见面会，会议一般持续2～3小时。他见面的人数有时二十人左右，有时五六十人，重要的一
条是，大家对话是双向、坦诚的。纽曼这样说：
有时开会时，员工将有些账都记到我头上，我会变得有点冲动，但我认为这都没关系。如果你显露出
自己的弱点，承认错误，那么绝大多数人都会对你的坦诚作出回报。信任是不能靠命令得来的，信任是赢
来的。
你需要办公室吗
有些高级经理干脆连办公室都不要了。伯明翰中郡建筑协会的主席迈克·杰克逊觉得自己花那么多时
间在路上，根本不需要办公室。他回到总部时，就在开敞式办公区内找块地方，跟大家一起办公。
社交活动
也可以采用其他方式。利莱卡车公司开设了“经理见面会”，高级经理们定期下车间与组装线上的工
人交谈。许多高信任组织还组织一些社交活动，员工们可以聚到一起。惠普公司在20世纪50年代就首次举
行了公司野餐，当时只有200名员工。到了20世纪60年代，公司创始人戴夫·帕加和比尔·惠利特
(BillHewlett)经常安排好食品，邀请同事及其家人一起来聊天。现在公司员工数目超过9万，而惠普公
司在全世界的分公司都延续了公司聚餐这一传统，高级人员轮流提供食品供大家聊天时享用。
面对面会议很重要
随着电视电话和电子邮件技术越来越普遍，面对面会议会不会变得多余呢?新技术固然会在传输事实
及数字方面起到非常大的作用，还能帮助维持已建立起来的信任关系，但是不能通过电子媒介建立信任，
与他人发展信任关系的唯一途径是与他们面对面。
1997年英国大选中工党胜利，戴维·布朗奇出任教育部长，他认识到要在教育部2000名公务员中赢得
自己的信誉，而且他需要赶快赢得信誉才能开始实践工党在大选时许下的将教育放在首位的誓言。布朗奇
邀请教育部所有人员在威斯敏斯特的中央大厅(CentralHall)会面，这是有记载的首次部长对全体工作
人员的讲话。教育部的许多人到达会场时还嘲笑说这只是一种公关游戏而已，但一个小时后当他们离开时
，大部分人都被征服了。使他们信服的是布朗奇和其他部长乐于回答普通公务员提出的尴尬问题。以前那
种阻碍诚实工作关系的有些夸张的尊敬和礼仪看来都已被清除了。
我并不是说这种大型集会是高级经理与员工接触、倾听员工的唯一方法，但是这种方法确实起到了作
用。面对面十分重要，如果总裁想通过公司内部录像系统广播其热诚的讲话来赢得员工的信任，那么他选
错工具了：没什么东西可以代替人际接触。一些蓬勃发展的“虚拟组织”——没有办公室，靠在家或在汽
车上办公的员工组成系统而存在的公司——已经意识到了这一点，他们创造专门的见面机会，形式有培训
、员工大会和社交活动。这些会面使员工有机会交流想法、建立信任。
理解性倾听
第三章中我们看到了理解性倾听对于选择合适的人员有多么重要，我们了解了理解性倾听的四个要素
：建立共感、追问细节、得出结论、寻求一致性。这些要素与倾听员工、顾客和供应商之间有何关系呢?
建立共感
共感是指具有像他人那样理解世界的能力，以便更好地与他们交流。与他人建立共感的一个方法是注
意他们的精力水平、姿态、手势，另一种方法是不光注意单个的词，还要注意他们使用哪种语言模式，特
别是他们是否倾向于谈论普遍性，也就是说他们是对“大画面”更感兴趣，还是更关心细节。不管使用哪
种语言模式——两种模式对理解世界都同样有用——如果你注意到他们的倾向性并使用同样的语言模式，
那么你会与他们沟通得更好。
有一种沟通不畅十分常见：高级经理想讨论公司战略、年终利润及投资需求，也就是大画面，而员工
想知道今年发多少奖金，餐厅到底何时装修，也就是小细节。员工觉得管理人员总是闪烁其词、爱说漂亮
话，管理人员觉得员工总是斤斤计较，因此信任无从谈起。你喜欢谈论大画面还是小细节?如果你遇到与
你不同的人，能灵活调整自己吗?
//
---------------
了解他们关心什么(3)
---------------
追问细节
在挑选人员的面试中，你知道你在寻找什么，你还知道从你的角度来说主要目的是看候选人合不合适
挣这份工资。如果你去了解员工、顾客及其他人关心什么，情况就不一样了。你要知道他们想要什么，他
们怎样才能知道自己已经得到了想要的。因此如果一名员工说她想要更好的工作环境，你不要只是表示理
解地点点头，然后问别的问题，你应该问：“更好的工作环境具体是什么样的呢?你怎样才能知道工作环
境变好了呢?”同样，如果一个供应商告诉你他觉得你公司和他之间的沟通不太好，你应追问他到底怎样
不好。对本来就关注细节的人来说追问细节是件很自然的事，但是关注大画面的人会觉得做起来很难。
得出结论
收集完所需的细节后，你该问：“这有什么用?”不停地这样问，直到知道别人认为重要的东西是什
么。这可能是别人第一次把感觉诉诸文字。想获得最高级别信任的领导者不光要了解员工想要什么，还更
应透过表面进一步了解他们内在的真正需要是什么。
许多高信任组织都有一个有趣的特征，一些至少在起初没什么市场需求的产品在他们手上后来都取得
了市场成功。想一想3M公司和即时贴，索尼公司和随身听。是巧合吗?或许是，又或许是由于高信任组织
善于倾听，他们能从顾客需求的表面理解其背后未被察觉的需求。
寻求一致性
有个例子很能说明不一致性：面对他人的问候“你好吗”，某人答道“我很好”，但是说这话时，他
的语气冷冰冰的，表情阴沉，目光斜视，肩膀耷拉着。当然，人们通常不会做得这么明显，但是在其他更
为细小的方面，他们所说内容与所说方式之间可能存在不一致性。这值得我们注意，值得我们询问，所以
要有点好奇心。
在20世纪60年代一部精彩的警匪片《法网》中，弗雷戴中士喜欢说：“女士，请告诉我事实，只要事
实。”不耐烦的倾听太容易做到了：只要告诉我需要知道的，然后我就能回去着手解决问题。迅速解决问
题的方法不能解决长期问题。你应该多问些问题，说不定能帮你了解他们的真正烦恼。他们可能不好意思
直接把想法说出来，你应挖掘出他们的想法。
如果你以前从未真正倾听过，或者你公司的文化不鼓励直接、坦诚的沟通，那么上述方法尤其重要。
许多经理认为自己挺平易近人、挺随和，应该是那种能让员工坦诚相待的人。但是很多员工并不这么看待
自己的上司，大多数人对与直接上司该说什么不该说什么都小心翼翼，至于对更高层的上司该说什么更是
十分小心。如果你是名高级经理，你则要下大工夫使员工对你坦诚。寻找一致性是一种检查员工的话是否
全面的方法，如果你觉得员工还有什么没说，就要做点什么使他觉得说出来容易些。
跨文化倾听与交谈
不同国家不同种族的人对信任的理解不同，其中原因之一是由于我们沟通的方式不同，甚至在说同一
种语言时，人们的沟通方式仍然可能不同。
大家可以想一想我们说话时词与词之间的停顿。美国东海岸长大的人比美国南部长大的人停顿短。所
以如果得克萨斯的萨莉和纽约的鲍勃说话，那么萨莉可能会觉得很难插嘴。当她在等待空隙开口说话时，
鲍勃又开始说下句了，而鲍勃也搞不懂萨莉为什么好像无话可谈的样子。在许多拉丁国家，人们之间谈话
时根本没有停顿，这说明对别人的话很感兴趣，不等他们说完，就要迫不及待地作出反应。另一种完全相
反的情况是，许多东方国家中，一个人说完另一个开始说之前会有较长时间的停顿，这也说明对别人说的
感兴趣，因为不光花时间倾听，还花时间思考别人的话。对西方人来说，除非了解其中原因，否则与日本
人说话时的长时间停顿会令他们不安。
同样，肢体语言在不同文化中也有不同含义。在不同文化中，目光交流会被理解为有礼貌的表现、傲
慢的表现、兴趣的表达。如果你想和另一个国家的同事建立共感与信任，要先了解一下对不同手势他可能
会有哪些理解。
倾听顾客
高信任组织知道倾听顾客的重要性。与大多数其他公司一样，他们也通过电话、邮件、面对面交谈作
顾客满意度调查，他们还鼓励顾客通过意见卡和帮助热线提供反馈意见。高信任组织与众不同的做法是，
他们强调一线员工的作用，一线员工要花时间倾听顾客，他们有责任就所听到的作出相应行动。诺斯壮公
司在加州康特曼德拉(CorteMadera)分店的销售人员乔伊斯·约翰逊与大多数顾客都亲切地以名相称：
不管你在零售业、房地产业、银行业或法律界，都要倾听顾客。我们和顾客走进休息室，喝杯水，开
始漫无边际地聊一聊孩子、度假等等。等到开始选购商品时，顾客感觉很舒服。
乔伊斯·约翰逊的同事柏特·长泽同意这种做法：
我不再为销售担心，从开始倾听顾客的那一天起，所有事都变得明朗有序。年轻人刚开始在公司工作
时，总想着销售，但是你说得越多，听得就越少，你能做的也越少。
如果说倾听顾客有助于建立信任、发展生意，那么不去倾听则可能带来灾难性的后果。1994年10月，
弗吉尼亚州林奇堡学院的数学教授托马斯·那斯利在互联网上贴了一条消息，说英特尔公司新推出的奔腾
芯片在划分区域方法上存在一个缺陷。英特尔公司不光不听这位顾客提出的担心，还想法反驳这种担心存
在的理由。英特尔的首席执行官安迪·格罗夫立即也发了条消息，大意是说这种缺陷微不足道，对奔腾用
户不会产生任何影响。在技术上，他说的没错，至少迄今为止，他是对的;但是对于英特尔的用户来说，
他们感觉被骗了。
//
---------------
了解他们关心什么(4)
---------------
美国有线新闻网发现此事后，把这件事报道得很严重，于是电脑界开始传播关于英特尔的笑话。问：
他们贴在电脑上的“英特尔内置(IntelInside)”标签又叫什么?答：警告标签。电脑用户很快就不再信
任英特尔及其新芯片，国际商用机器公司(IBM)也停止了所有奔腾计算机的装货。尽管英特尔继续争辩
说发生计算错误的可能性非常之小，公众对英特尔芯片已经不再信任了。英特尔公司停滞了一段时间，最
后终于被迫拿出一整套挑不出毛病的替代方案。有缺陷的奔腾芯片被卖给一家珠宝公司用来做耳环，英特
尔因此在股票上损失475亿美元。
倾听其他利益相关人
许多组织已经认识到倾听员工、倾听顾客的重要性。但是直到最近，倾听其他利益相关人的重要性在
公司日程表上的地位才开始有所上升。壳牌是世界上最大、利润最多的公司之一，它的团队管理主任科尔
·欧斯特拉特最近在阿姆斯特丹的一次演讲中谈到这些问题：
发展，特别是人们沟通方式及获得信息方式的发展，已经改变了生活的许多方面。其中大多数变化都
是积极的。现在我们的选择更多了，信息也比以往任何时候都多。然而，发展也有一些消极的影响，一是
许多已建立起来的机构和思维方式都大范围地丧失了信任，同时，荒谬的是这些发展也使人们对其他组织
，包括跨国公司的期望值扩大了。
作为一家大型跨国公司，这种扩大的期望值令我们很矛盾——一些人要我们做这，另一些人要我们做
那。有个例子是布兰特史帕尔(BrentSpar)钻井平台事件。为了丢弃这种构造独特的钻井平台同时将对环
境的影响程度降至最低，我们花了整整三年时间制定方案，并与英国环保人士和科学家一起测试方案，最
后方案满足了所有法规的要求，并获得了英国政府的同意。但是，后来我们发现，在英国是最佳的方案在
其他地方却不为人接受。我们被夹在两种不同的环保认识之间。公众的反应出乎我们的意料，一些团体给
我们施加压力，给Spar赋予了我们意想不到的象征意义。
环保组织“绿色和平组织”发起了运动，因此欧洲许多开车的人都拒绝使用壳牌汽油，壳牌集团虽然
庞大，但财务上仍然受到了影响。公司的声誉受到了严重损害，最终迫于压力，改变了丢弃BrentSpar钻
井平台的想法。像壳牌这样成熟的大型公司怎么会犯这样的错误呢?科尔·欧斯特拉特接着说：
我们当然会倾听顾客的声音，我们还仔细倾听了政府及员工的意见。我们还与环保、消费者权益等组
织取得过联系，但是我们倾向于让公关部门与这些组织打交道。这些组织固然重要，但其重要性不如政府
、行业组织等。实质上，我们没能理解这些组织的权威性越来越大，而同时，我们习惯于打交道的机构正
面临丧失权威的趋势。我个人认为造成这种态度的一个主要原因是技术傲慢，这在有强大技术基础的公司
中非常常见。对大多数工程问题，都有一个正确答案。但对大多数社会和政治困境，则有一系列可能的答
案——几乎所有答案都是妥协。
公司不可能对利益相关人提出的所有相关要求作出面面俱到的决策，换句话说，除非真正努力倾听不
同利益相关群体的需求和需要，否则公司没法了解他们关心什么，也就不能公正地作出反应。而且也不能
理所当然地认为同一群体中的每个成员想要的东西都一样。另外，正如壳牌所认识到的那样，这些群体的
相对权威可能会随时间的变化而变化。仔细倾听利益相关人的意见对维护组织声誉是至关重要的。倾听的
作用
1990年，咖啡公司星巴克为了保证员工在如何经营公司这一问题上能发出强有力的声音，建立了若干
由公司各部门工人组成的项目小组，其中一个小组叫“员工成长”小组，在其提出的建议中有一条是：建
议公司实施职工优先认股计划。当然，正如霍华德·舒尔兹报告中所说，这样做还有其他作用：
怎样衡量倾听员工、共享所有权能带来的好处呢?没法衡量。但是这些好处可能会比你想象的更深远
。“员工成长”小组的一名成员马丁·沙那希是个能说会道、扎着马尾辫的高个小伙子，在工厂里他的工
作是接收、卸载粗麻布袋装的生咖啡。当他被邀请到厂区外与办公室人员开会、别人征求他的意见、给他
机会向管理人员陈述观点时，他又是高兴又是害怕。几个月后，他来到我的办公室，对我说我们需要一个
专业的分销经理，其实就是让我为他聘个老板。我让他写份建议书，并向董事会作报告，他按我说的做了
，六个月不到，我们就按他的建议运作了。
1992年的一天，马丁带着一封信来到人力资源部，信上有仓库和烤制工厂绝大多数工人的签名，表示
不希望再由工会代表他们了。“你们让我们参与经营工厂，”他说，“我们有抱怨时，你们会解决问题，
你们信任我们，现在我们也信任你们。”
//
---------------
果断地领导(1)
---------------
可能我想不出好点子，但我擅长充实、综合别人的点子——我认为这是一种更迷人的领导形式。
彼得·休依特
北方艺术(NorthernArts)首席执行官
我尽力避免作决策——我的工作是帮助其他人作决策。
凯文·纽曼
第一直通电话银行前首席执行官
如果你想建立一种基于信任的关系，那么你必须倾听别人，了解他们关心什么。但是只倾听还不够，
还必须领导。本章内容是关于领导艺术的一个关键方面——作决策的方式。但是本章的重点并非在于如何
作出“正确”的决策。在复杂的商业世界中，有时你永远不知道某个决策是对是错。本章的内容是如何正
确地作决策，使决策方式有助于产生信任。
[]7果断地领导研究过公平的心理学家认为公平有两种形式。分配公平指的是结果，即谁得到什么;
程序公平指的是作决定的方式，即导致最终分配的过程。两种公平都很重要，但是人们最操心的还是程序
公平。大家可以回忆一下第二章中讲到的爱尔加马钢铁公司和大众公司墨西哥工厂的案例。在两个案例中
，对管理层的信任不在于最终结果，而是决策的制定过程，两个案例中，经理一开始都没有直接向受影响
的人征求意见。
这是不是说征求意见就是决策的最佳方法呢?不幸的是，事情并没有这么简单。20世纪80年代中期，
为美国太空总署的航天飞机制造固体燃料火箭的摩汤·锡欧寇公司(MortonThiokol)的高级经理们接到
来自工程师的警告，说运载火箭存在问题，可能会失败并引起可怕后果。摩汤·锡欧寇向员工征求意见，
大多数员工赞同接着干，他们知道与太空总署的合同即将更新，合同对于他们来说意味着工作，他们不愿
使发射停滞。只有直接参与运载火箭设计的工程师们强烈反对。摩汤·锡欧寇公司没有向太空总署反映这
一情况。1986年1月28日，“挑战者号”火箭发射几秒钟后，O型增压器就出了故障，七名宇航员，包括一
名教师，因此而失去了生命。
程序公平的关键是具有灵活性。在不同情况下，应采取不同的方法作决策。本章我们将会看到其实只
有四种主要方法，每种方法都各有利弊。
有效的决策是指选择的最佳方法。问题是，大多数人都有自己喜欢的某一种方法，并且不管情况如何
都会坚持这种方法。如果幸运的话，你的位置使你只面对适合自己决策风格的决定。但是，你可能会被提
升到不同的位置，必须面对完全不同的决定，这里你的旧方法将不再起作用。如果我们使用错误的方法作
决定会发生什么呢?
失去信任
首先，受决策影响的人会对决策人失去信任。有时，一个小小的决定会产生深远的影响。决策过程中
的一时疏忽会导致终生遗憾，杰拉尔德·拉特纳付出了代价才认识到这一点。1991年时，42岁的拉特纳是
个十分成功的商人，他被邀请向英国董事协会作演讲，题目是关于以他名字命名的珠宝连锁店的成功之道
。然而，他的演讲被安排在午后的间隙，那时与会者都刚刚吃过午餐、喝过葡萄酒。他想，来一番坦诚的
发言可能会活跃气氛，于是他决定将自己对公司产品的真实想法和盘托出。他把公司的产品描述成“纯粹
是废物”，为了解释这一观点，还将产品的寿命与价格和明虾三明治作比较。事后人们很容易看出拉特纳
的决定大错特错。他的话很快就被媒体拎了出来，公司的股票价格一下子从150英镑下降到15英镑。不到
几个月，拉特纳就失了业，公司的新主人为公司重新起名，以摆脱“废物”这一咒语的烦恼。
报复性公平
尽管一个糟糕的决定会有损信任，然而这还不是全部。人类发现承认错误很难，人们总喜欢接着作决
策，为自己最初的错误找理由。从过程公平的角度来说，决策越糟糕，信任就越少。如果人们被剥夺了分
配公平和过程公平，那么他们通常会寻求第三种公平——报复性公平，这种公平的形式可能是严重的行业
破坏，或者是每天都能发生的事，比如偷走办公用品等。这显然对信任毫无建设。
承认错误
如果说为一个蹩脚的决策找理由会伤害信任，那么坦率地承认自己犯了错则对重建信任大有帮助。
1995年的英国夏天漫长、酷热而又干燥，约克郡水公司(YorkshireWater)供水严重不足，它甚至向公众
发出警告，说要减少轮值人数。当时的总裁随便说了句话，意思是说他已经几个月没在这一地区洗过澡了
(他常去米德尔斯布勒看望母亲，就在那儿洗澡，那儿的供水充足些)，他的这句话被媒体错误地理解为
他建议公众别洗澡。这是公司的一场公共关系的灾难。尽管约克郡水公司后来向该地区运送了很多水，成
绩称得上显著，然而公司还是在后来的一次听证会上遭到公众的严厉批评。1996年，新一任总裁凯文·邦
德接管约克郡水公司，采取的第一个行动就是与当地的主要媒体记者单独会面，表明约克郡水公司让顾客
失望了，他表示道歉。然后，他接着解释说公司正投资17亿英镑，以确保再遇到类似的干旱时供水能够
应付自如。他愿意承担责任的态度大大地帮助了公司后来重建与公众的信任关系。
//
---------------
果断地领导(2)
---------------
正确决策的能力是天生的吗?是要么天生要么永远也不可能学到的吗?不然怎么解释当其他人还在为
两难境地而发愁时，有的人似乎能凭直觉快速地作出明智的决策呢?但是，在商业世界和组织中，独立作
出高明决策的能力并不一定是值得追求的优点。更有价值的是有能力知道怎样作决策才是最合适的，尤其
是应在多大程度上使员工参与决策过程。
决策的方法
当面对一个棘手的决定时，你靠本能作出决定还是征求别人的意见?你喜欢依靠逻辑作出决定还是更
靠直觉?这些问题都很重要，因为它们决定了你决策的风格。〖〗直觉〖〗逻辑自己决定〖〗决定并说服
〖〗谈判使他人加入〖〗白纸式咨询〖〗建议并咨询
图中是作决策的四个主要方法。第一个方法是决定并说服，你自己作出决策，然后说服别人接受它。
第二个方法是谈判，指的是你知道自己想要什么，但是为了作出令其他各方接受的决策需要讨价还价。第
三种方法是建议并咨询，你提出一个建议，请别人对你的想法发表意见，并提出他们自己的建议。第四个
方法是白纸式咨询，你提出决策所必须遵循的尺度，然后向别人询问。
没有哪一种方法总是对的。最佳的决策者在对特定情境选择正确方法时总会显示出极大的灵活性。他
们擅长决定如何作决策。不幸的是，这类人很少见。更常见的是人们采用其中某一种方法，或许因为自己
喜欢这种风格，或许是因为组织文化要求这样作决策。让我们看看每种方法的优缺点吧。
决定并说服
如果员工对公司最大的批评是“上司从来不问我们的意见”，那么你的老板可能喜欢“决定并说服”
式的决策。在有些公司，管理者不会花很多时间说服别人接受他们的决定，这种风格更像“决定并命令”
。20世纪50年代，斯坦利·米尔格伦(StanleyMilgram)做了个著名的实验，实验中的人都是普通人，他
们会按照指令(他们以为是指令)电击其他人，而他们这样做的原因仅仅是因为有权威人士要求他们这样
做。这种时代已经过去了，现在即使是在最独裁、等级最森严的组织都需要做一定量的说服工作。
作为一种决策方法，“决定并说服”的形象仍然较差，其中的原因自然可以理解。如果直到准备将决
策推销给别人时，你才让受决策影响的人参与到其中，那么你不仅可能由于遗漏一些重要信息而须承担风
险，而且你会发现很难使他人投入到决策的实施中来。
然而，有些情况下，“决定并说服”的确是最佳的决策方法。如果决策取决于一些你不愿让步的基本
问题，那么大可以采用“决定并说服”的方法。不能让步的基本问题如核心价值观等。
1982年，强生的高级经理们听到了一条让人震惊的消息，在芝加哥地区发生了几起中毒事件，中毒都
显然发生在病人服用了公司最畅销的止疼药扑热息痛之后。公司很快就查出有人在药片离开工厂后向其中
加入了氰化物。公司内部马上就如何最好地处理危机展开了激烈的辩论。董事长吉姆·伯克停止了这场辩
论，命令收回所有扑热息痛。对他来说，这是关乎公司核心价值观的问题——强生的信念，强生的商业理
念说明书在一开头都写着要对使用产品的人服务到最后，肯定了对员工和更广泛社区的承诺之后，才提到
对股东和利润的承诺。尽管扑热息痛价值一年1亿美元，然而公司唯一可以遵守信念的做法是收回所有的
扑热息痛。
如果别人都不了解问题的情况，只有你一人掌握相关的知识和技能，那么也适宜采用“决定并说服”
的方法。如果你负责为公司采购新电脑系统，那么就不应该向没有必要知识且无法作出全面判断的人征求
意见，不要问他这个系统有什么技术上的优势。需要留意的是，人们很少能单靠技术作出最佳决定。在这
个例子中，如果你想了解同事们想从新电脑系统中获得什么，那么你需要广泛征求意见。
最后，时间紧迫时“决定并说服”也是最佳选择，有时甚至是唯一可选的方法。1949年8月5日，15名
训练有素的消防员跳伞进入曼恩峡谷(MannGulch)，企图扑灭蒙大拿山脉上的森林大火。消防员们的情
况越来越糟，最后完全被大火包围了。在这一时刻，队长瓦格纳·道奇下达了一道听起来十分荒唐的命令
——在他们所站位置周围放火，这样这一块地方就不会再烧了。时间非常紧急，道奇确信只有他知道如何
逃生。他真的在他们站的位置点了火，并躺在这片逃生之火留下的灰烬中。他活了下来，而其他队员想冲
出火海，除了两个人，其他的都丧失了生命。
这个例子不光说明了长时间地征求意见不总是找到最佳答案的方法，它还说明了“决定并说服”这一
方法的缺点——你只有拥有足够的权威或是足够的信任才能使决定贯彻下去。在商业中，决定作得太匆忙
大多数是由于计划得糟糕，以致拖到最后一分钟。一些决策者也会无意识地这么想——“如果我把决定推
迟到最后一分钟，那么我就有充分的理由自己作决定，而不是向其他人征求意见，因为时间紧迫嘛。”这
种方法会破坏信任，并使决定实施起来困难重重。
谈判
如果你知道自己想要什么，但是没有权力或影响力说服别人同意，那么你就需要谈判。有没有可能既
能得到想要的结果又能维持与相关人员的某种关系?有些谈判者不在乎关系，他们想为所欲为。他们会使
用任何手段，说谎、欺骗，使你同意按他们的方法做。欺骗和隐瞒可以为他们迅速产生结果，但是你再也
不会信任他们了。有些谈判者走向了另一极端——他们太在意维护关系，所以完全同意另一方的要求。长
远来看，这是一种弄巧成拙的做法，“为了生活的平静”而作出让步的人可能仍会有潜在的憎恨，而且他
们很少会对谈判对手产生信任。
//
---------------
果断地领导(3)
---------------
折中
这就是为什么那么多传统的谈判都是建立在折中的基础上。我想用5000英磅买辆二手车，你想以6000
英镑卖掉一辆二手车。我们同意折中，只要你加送一套工具就以5500英镑成交，而且是付现金。
折中不是件坏事。每一方都得到一些想要的，至少信任没有受到破坏。但是还有一种选择，就是尽量
双赢，也就是双方都获得想要的，同时也增进了信任。
双赢结局
获得双赢的关键是创造性。许多公司觉得受到政府环保规定的束缚。政府希望通过严格的环保规定保
护地方社区以及整个星球。而公司不考虑这些，因为遵守这些规定要花成本，从而影响竞争力。于是公关
公司甚至法庭介入双方这种既耗时又昂贵的争执，直到最终取得某种折中——规则不像原先那样严格，或
是规则的实施速度放慢了。通常这种情况下，双方都不是真正满意。虽然成本不像原本担心的那么多，但
是公司还是要承担额外的成本，政府虽然减慢了环境恶化的速度，但是与原本希望的效果差远了。
然而，有些组织采取了不同的方法。他们不是将环保规定看成威胁，而是看成机遇。毕竟，污染是另
一种形式的浪费，每家公司都知道减少浪费有利可图。采取“双赢”方法的公司努力寻找既符合规定又能
降低成本的方法。比如，美国大多数煤焦油提取厂反对1991年制定的要求大大降低苯排放量的规定，而唯
一的解决方法是在焦油罐上盖上昂贵的气垫。但是匹兹堡市的Aristech化学公司寻找到一条双赢出路：该
公司发明出一种方法，在提取过程一开始就将苯分离，这种新方法为公司节约了330万美元。
这种引起双赢的创造并不一定非得依靠技术。有时，只要了解对方的真正兴趣是什么，而不是了解他
们为谈判采取什么立场。大家可以回忆一下利莱卡车公司曾经有过的装配区开水壶的问题。管理者的立场
是，水壶不该出现在装配区，工人的立场是那儿应该有水壶。但是真正的问题不是针对水壶，而是工人希
望被当成可以随心所欲冲热饮的成人看待。一旦管理者认识到这才是问题所在，就很容易找到创造性的解
决方案，为工人提供固定的、可自行使用的开水器就行了。
以强硬手段应对
你的谈判对手有时会不会不诚实?可能会。在谈判这种商业活动中，虽然不鼓励说谎，但却常常容忍
谎言。但是如果你不仅想取得想要的结果，还想与对方发展长期的信任关系，那么说谎就很危险了，相反
，你应该好好利用诚实。
美国律师格里·斯宾塞是位利用诚实赢得艰难谈判的大师。他从未打输过一次刑事案件，甚至当媒体
全都在谴责被告伊麦尔达·马可斯时，他还是赢了官司。他认为，如果讲出你在辩护中有和没有的力量这
一真相，而不光是案件中的某些事实，那么你每次辩论都会赢，你还会与你曾经的对手建立起信任。
我最初做咨询那段时间，曾经投标为一家公司做绩效工资(Performance-relatedpay)评估。这项工
作对我的职业来说很重要。事实上，这家公司几年前曾经做过绩效工资评估，但不确定应该进一步改善还
是完全停止这种工资。由于这个项目很敏感，所以公司希望找有把握的咨询师，于是找了几家著名咨询公
司竞标。我很高兴应邀参加面试，谈谈我的建议。他们给我的第一个问题是：“你在制定或评估绩效工资
方面有过哪些经历?”我觉得许多咨询师似乎喜欢假装自己什么都擅长，我该遵守这种游戏规则假装有较
多经验呢，还是应该说实话承认我什么经验也没有?我当时是这样回答的：“我对制定和评估绩效工资什
么经验也没有，但是，咨询师一旦做一件事，就会全身心投入。我觉得你们需要的咨询师应该能够开放式
地看待你们需不需要绩效工资。我来讲讲我在这方面的相关工作经验吧。”最后，我赢得了合同。
建议并咨询
如果你自己不作决策，那么你必须使其他人参与到决策中，一个不错的方法是建议并咨询。这种方法
如果用得好，就会得到三倍的利益——你的决策更佳，员工更投入，信任程度更高。同样，为了避免与这
些潜在好处擦肩而过，你得留心一些陷阱。
你可能会向两种人咨询：对要处理的事有专业知识的人和将受决定影响的人。有时，这两种人可能是
完全不同的两类人。如果你想对新电脑系统作出决策，你可能需要向公司外的电脑专家咨询有关技术问题
，你还需要征求将会使用电脑的员工的意见。有时，这两种人可能会有交叠，甚至可能是同一群人。在公
司重组过程中，员工可能既是专家又是受变革影响的人。
向专家咨询
花太多时间
向专家咨询时要避免两种危险。第一个危险是花太多时间在咨询过程和信息收集上，这是一种分析麻
痹。在小说《掷骰子的人》中，主人公通过掷骰子作决定而变得富有显赫。我并不是在宣扬快速决策是万
能的，毕竟掷骰子的人是个虚构人物，但是决策得早确实比决策得晚好。
当然，战略规划的趋势也正是朝着这个方向前进。曾几何时，每家值得尊敬的公司都有个庞大的战略
规划部，此部门整天忙于分析大量杂乱的数据，为公司准备合适的战略。问题是，等到准备工作全部做完
，战略规划已经过时，变得毫无意义。可能是由于工作环境太复杂，又变得太快，导致寻找战略的人误入
歧途。这有点像问莎士比亚的《哈姆雷特》写得是否“恰当”，或者问贝多芬的第九交响曲创作得是否“
正确”，现在问这些都为时已晚。如果战略本质上是一种创造性过程而非科学过程，那么你不应追求“正
确”的战略，而应追求得体、有效的战略。像创作小说与音乐的过程一样，这种战略方法的制定本身更为
凌乱，更有实验性。你可以尝试很多事，看看什么管用，然后赶快把没用的剔除。
//
---------------
果断地领导(4)
---------------
太多信任
咨询专家的第二个危险是你可能会太相信他们的建议。虽然专家们有很多类似的决策经验，但是没人
比你更了解你的决策。决策越复杂，标准的解决方案越不可能有用。这就好比一个人找到眼镜商抱怨说自
己视力不行，眼镜商摘下自己的眼镜说：“你该用这副，这副眼镜我戴了几年了，挺不错。”向你提建议
的专家是信息供应商，我们前面已经谈到，与供应商之间的最有效的关系要建立在信任基础上，而信任的
建立需要时间。如果专业知识提供人在你的决定中有既得利益，那么更需要信任。如果建议有悖于建议人
的短期商业利益，那么这说明此%%%人值得信任。
向受影响的人征求意见
向受影响的人征求意见也不是件容易的事，特别是当信任程度低时。如果你向他们提供一个详细的建
议书，他们会说你其实已经决定了;如果向他们提供一个简单的想法，他们会说你什么都没讲，他们怎么
能有所反应。不管在征求意见之初信任的程度怎样，如果你想提高信任程度，就要弄清三件事：
1什么是已经决定的，什么还可以改变。
2征求意见指什么——你征求他们的意见，而且还要仔细考虑这些意见，但是最终作决策的是你。
不同的人对你的建议书会有不同反应，那么至少其中一部分人会对最终决定感到失望。
3征求意见过程中的方法——从哪里获得信息、如何应对、何时作出反应;等等。
在许多情况下，还有第四条——你需要教会员工对你的建议书作出实质性的反应。许多公司都将其商
业计划草案告诉员工，并向他们征求意见，认为是一种建立信任和忠诚度的方法。然而，公司对员工的反
应常常感到失望。大多数商业计划书的性质和使用的语言令做普通工作的员工无法理解，如果组织真想知
道员工对商业计划书的意见，应当先教他们如何看计划书、如何提建议。
白纸式咨询
如果咨询这么有用，那为什么不完全这么做，还要白纸式咨询干吗?白纸式咨询有两种：
如果你打算向很多人征求意见，那么用意见书或开会的形式咨询。
如果要咨询的人数量较少，一般小于12人，那么你可以把决策权委托给他们，让他们集中在一个房间
里讨论，看看能得出什么结果。许多研究都表明，小组比个人得出的解决方法更好。其中部分原因在于小
组讨论可以提出更多奇异、有创造力的想法。然而，这也有不利的一面。小组可能会作出非常不合适的决
策，而换了个人可能决不会产生这种决策。心理学家欧文·杰尼斯把这叫做“集体考虑”——意思是个人
觉得有压力，觉得自己必须同意同事的观点，因此放低个人判断，从而造成“集体考虑”。
然而，在白纸式咨询中移交决策权有不少好处。不光可以使大家更投入于作出最后的决定，而且很可
能得到有创意的点子。如果采用这种方法，那么对员工提供教育培训、偶尔在建议和咨询方面助一臂之力
对于白纸式咨询来说非常重要。对员工进行决策培训能确保花在建立信任上的时间会长期带来巨大的利益
。
如何作出有效的决策
选择最佳方法
当面对一个特定决策时，怎样在“决定并说服”、“谈判”、“建议并咨询”以及“白纸式咨询”之
间选择?你需要考虑四个因素。
你的信誉如何
如果你作决策，别人会同意吗?如果别人会，那么可以选择“决定并说服”，也可以选择另两种咨询
方式。如果别人不会同意，那么你需要使用“谈判”的形式，尽管这只是一种决策过程。
需要受影响的人参与和投入
如果你想让别人投入到决策的实施，那么使用咨询的方法——“建议并咨询”或“白纸式咨询”——
更能使你获得他们的投入。当然这里只是可能性更高，而并非百发百中。员工的投入程度不光取决于你使
用的方法，还取决于你实施方法的技巧。
有两家公司都决定引入绩效评估系统，而且都知道员工对该系统的投入是系统实施成功的关键。两家
公司都决定使用“白纸式咨询”法。X公司组织了一系列由全体员工参加的短会，经理在会上解释绩效评
估是怎么一回事，然后让员工发言，讲讲这一系统应有的关键特征是什么。大多数员工都会用“公平”、
“容易理解”、“实际”这样的字眼来描述这种系统。X公司的经理在会议结束后，设计出符合员工所提
标准的方案，系统实施后取得了很大成功。Y公司则建立了工作组，组织了类似的员工见面会，会议开得
时间长些，因为他们习惯于先起草一个实际的绩效评估系统。他们也想让员工发表意见，但员工觉得这种
系统又冗长又不能鼓舞人，没人喜欢它，最后根本实施不了。
需要从别人那里得到的信息
如果你确信你已拥有作决策所需的所有信息，那么就决定并说服别人吧。但是你必须仔细想想是否真
的拥有所有信息了，做到这一点很难，因为你不知道自己还有什么不知道。如果说你只是拥有足够的信息
来决定决策的主要尺度是什么，那么你还需要了解更多的细节，比如这一决策在实践中将起到何种作用，
在这种情况下“建议并咨询”是最佳选择。如果你在决策前还需要了解有哪些重要原则，或者如果你真的
很需要有创意、有新意的想法，那么可以选择“白纸式咨询”。
//
---------------
果断地领导(5)
---------------
时间
用“决定并说服”的方法可以很快作出决策，而其他方法可能需要多花时间。但是对于实施决策，情
况就不一样了：让别人接受决策的说服过程可能要很长时间，而其他方法由于已经达成一致意见，实施起
来则可能很快。
西方人如果和日本人谈判会觉得很沮丧，因为日本人似乎总要花好长时间才能下定决心。另一个典型
的例子是，西方人可以拥有全部权力代表公司去谈判，而日本人好像总要请示一大帮人后才敢作出反应。
但是一旦签订了协议，日本人可以立刻实施，而西方商人的任务则更艰难，因为他们必须说服同事们接受
这桩买卖。
ICI前董事长约翰·哈维回忆说，一次ICI要新建一家化工厂，而且与当时日本正在规划的一家化工厂
一模一样。这两个项目都同时得到了批准。英国项目立刻就决定了工厂规格等所有关键问题，然后就开始
建造了：
四个月后，我们就已经破土动工了，并且自豪地认为我们比远东的那个竞争对手快多了，他们还在没
完没了地辨认该用哪种设计哪种设备呢。但是最终他们的工厂比我们提前七个月建完，而且当我们还正为
一些常见困难而头疼的时候，他们已经开始使用了，我们的工厂在使用三个月后才拿出一份(最大容量的
)操作程序框架图。你们可以想得出我们有多懊恼。
综合几种方法
如果决定复杂，则可能需要将上述几种方法结合在一起使用。每年，应用能源服务公司(AES)都要使
所有员工参与战略规划的制定。首先他们让每家工厂开一天开放式的规划会，这实质上是白纸式咨询，
AES的员工可以畅所欲言，讲讲工厂和整家公司应该做什么;有一个战略规划小组负责总结每次会议的内
容;在之后历时三天的战略规划会上将这些总结拿出来讨论，与会的有高级经理、工厂代表以及任何想出
主意的人;通过谈判，各方一起制定出战略规划草案，这份草案还将在员工中传阅，征求他们的意见——
这是“建议并咨询”;最后，由AES运营委员会实施规划。AES运营委员会每两个月开一次会，根据情况的
变化实施并改变规则，他们负责作出变革并说服员工接受变革。
分析信息
收集完所有信息后，你需要对信息进行分析。这里有三种技巧很有用：
优点和缺点。衡量可供选择的各种行为的相对优点。需要的话，把相对优点与相关标准进行对比打分
。
比如，你要为工厂购买一种新设备，有三家供应商报了价，标准有购买价格、使用成本、生产力及维
修费用。你应该将每个供应商所能提供的产品和服务与这四个标准进行对比。
“如果”式分析。也叫情景规则。如果购买一种设备不买另一种，可能会出现什么后果?
风险与回报。多数情况下，回报越高，风险也越高，但并非总是如此。谨慎地分析风险与回报可以帮
助你作出正确的决定。
1952年，波音公司4/5的销售额都来自美国空军。波音公司在商业市场中没有份额，所有进军市场的
尝试都以失败告终。然而，波音还是决定大力投资商用喷气客机，尽管当时并没有这方面的市场需求。如
果这次赌博失败，波音可能将因此而倒闭。但是波音没有倒闭，波音707将商业世界带入了喷气飞机时代
。
征求意见不是谈判
向别人征求意见并不意味着你必须少数服从多数。这是你的决定，不是他们的决定。征求意见不是谈
判。有时，对所有信息进行仔细分析后，你会发现你的决策必须违背你咨询过的人的意见。
实施决策
决定即将作出但尚未作出的这段时间充满了不确定性。在决定真正作出之前，没人可以肯定会发生什
么。不确定性会产生压力。如果不告诉员工将会发生什么，他们会自己猜想，他们想象的几乎都比现实糟
糕得多。所以，在决策制定过程的各个阶段，你都要与员工进行沟通。一开始，你要告诉员工过程将会如
何。在决策过程中，你要让员工知道进展情况，特别是如果事情与你当初告诉他们的比较有变化时更要让
员工知道。你还需要告诉员工他们对决策制定的贡献是什么。决策制定后，你要向他们解释决策是什么，
将如何实施决策。
许多组织实行的决策过程在信任的方面无可挑剔，但一旦开始实施决策就把信任扔得远远的。有两种
实施决策的方法：所有事立即执行的大爆炸法，以及在一定时间内逐步实施决策的渐进法。
大爆炸法的优点是速度快，有些情况下适用，但多数情况下渐进法更为合适。在任何地方决策都可以
渐进执行，或是在某一个地方执行完毕，然后才在另一个地方实施，按照一种领航的过程来做。领航有许
多好处，它能减少发生大灾难的风险，因为你可以边干边学;它还能减少对未知事物的恐惧，这种恐惧是
组织变革的重要阻力。
管理架构
你可以把所在公司管理架构看成一级级石阶。管理架构层级越多越僵硬，其决策过程就越不灵活，越
低效。
1986年，迈克·沃尔什出任太平洋联合铁路公司(UPRR)首席执行官时，最重视的是与一线铁路员工面
对面地交谈，而且交谈得越多越好。有一次会议被安排在阿肯色州一个叫JenksShop的大型火车维修站里
。沃尔什之前发了一个备忘录，要求每个人都为他的到来准备些问题。他的备忘录没有被直接贴在车间公
告栏里，车间经理觉得他没有权力处理这个备忘录，所以把它交给得克萨斯州的总经理。总经理把备忘录
退了回来，说他也没这个权力，奥马哈机械部有这个权力。机械部的经理及时作出批示，允许把迈克·沃
尔什的备忘录贴在Jenks维修站的公告栏中。
//
---------------
果断地领导(6)
---------------
你可能会觉得这个故事不可思议，但这却是太平洋联合铁路公司当时的典型做法。一些需要决定的事
被例行公事地在公司内部上上下下地传来传去，直到最后有人作出决定。所以那条铁路亏损很多也就不足
为奇了。
沃尔什所做的第一件事是减少层级，将决策的责任尽可能多地下放到基层。他初上任时，在铁路工人
和运营副总之间共有十层管理结构，在他对公司进行重组后，只剩下五层了。
减少组织层级有很多好处。不光可以节约很多钱，还能加快沟通，迫使经理让员工真正负责。最重要
的是，能使组织更灵活地决策。
//
---------------
行为正直(1)
---------------
每一种良好的关系，无论是夫妻关系，还是朋友关系，或者是雇佣关系，都建立在信任的基础上。无
论在家庭还是工作中，有了信任关系，就会减少被人背叛的恐惧。
查尔斯·佛姆布兰
别人如果信赖你，就会相信你的行为是正直的。要让别人信赖，最起码应该遵守诺言——做你许诺过
的事。遵守诺言绝非易事，最近英国电信所做的调查发现，每五个雇员中只有一人相信经理会兑现诺言。
但要做到受人信赖只是遵守诺言还远远不够，你需要始终如一地以一种可为人信赖的方式做事。
如何很好地维持始终如一与不灵活之间的平衡呢?方法是保证自己的行为与价值观一致，若想让人相
信你完全可以信赖，只做到这一点是不够的，你必须按最高的道德标准要求自己。在本章的后面部分我们
将会看到，社会上的人们用很多不同的标准对你进行判断，而能按最高的道德标准做事则需要不凡的技巧
。
遵守诺言
违背诺言的后果不仅仅是降低信任程度，而是完全失去信任。听听这位公共汽车司机怎么谈信任吧。
我们当然不信任经理，为什么要信任他们呢?过去我们开车出发之前，汽车总是已经装满燃料，而且
已有人做过安全检查。但现在他们说，我们必须自己完成这些事情。工会为这件事跟经理开了个会，经理
出于礼貌地听了我们的意见。他说：“下星期三我会与你们联系。”但我们再也没从他那儿听到任何消息
，已经过去三个星期了。现在我们仍然不能按时发车，因为我们得自己装燃料、自己做安全检查，受苦的
是顾客。他们还说，又要减工资了。管理者们说这次减工资肯定是最后一次，但上两次减工资时他们也说
肯定是最后一次。所以司机们都不信任管理层，这根本不足为奇。
如果说违背诺言是一种迅速破坏信任的方法，那么信守诺言则可以迅速地建立信任。如果你遇到一个
生意上的熟人，在交谈过程中，你发现你有一篇报告或文章会令他感兴趣，于是你许诺说找出这篇文章并
寄给他。第二天，你将文章送到他桌面上。行为虽然简单，但可以验证并强化你值得依赖的信誉。除非这
位熟人非常了解你的为人，否则他看到文章时会觉得有点意外。为什么?因为在工作中，尽管信守诺言对
于建立信任至关重要，但真正信守诺言的却并不多见。
如果你的同事说他们会在某个时间之前做完某件事，他们有多少次能信守诺言?100%信守诺言?不太
可能。75%?50%?在人们很少遵守诺言的地方，总是无法准点开会，一个决定需要几个月才能作出，员工
把大多数时间花在补救本该由其他人已经做完的事情上。
商业竞争的结果，特别是全球竞争的结果是人们对组织的期望值越来越高，各种需求越来越多。这对
消费者来说很好，但对员工来说就没那么好了。员工要么得更努力地工作，要么得更巧妙地工作。不论你
采取哪种方法，人们都会要求你做得更多。面对这些期望，员工很容易屈服，并说“我会尽最大努力”。
这样你就承担得过多了，因为你不可能抽出更多时间去兑现诺言，只得放弃一些，于是你的可靠、值得信
赖的声誉开始受到影响。
对此你无须感到太羞愧，组织也犯同样的错误。太平洋铁路公司的客户服务副总经理比尔·希尔伯兰
特说：
我们不知道怎么样说“不”。消费者提出某种要求，我们通常会说“一定”，但对是否能完成这工作
，却一点头绪都没有。
麻烦的是，组织一旦背上不可信赖的名声，顾客就将离他远去。这就是为什么铁路公司在20世纪80年
代初期失去大量业务，而拱手让给公路货运公司的原因。卡车运输公司的价格并不便宜，速度也并不总是
比别人快，但他们确实很值得信任。太平洋铁路公司只有重新获得值得信赖的名声之后，才能开始与公路
货运公司竞争。
猜忌
违背诺言将产生猜忌。假设你答应同事在本周内给他一份报告。星期五过去了，到了星期一早上，你
的同事面临着困难的选择：应该追着你要报告呢，还是指望你很快会拿给他?另外，你俩之间还可能会发
生其他事，这取决于你和他之间的关系如何。他可能会因为你没给他报告而认为你觉得他不重要，或者你
不信任他，不愿将报告交给他。
另外你有没有遇到过这样的情况：别人没有为你做某件事，你就想象出各种各样他没有信守诺言的原
因，而事实只是他忘记了，或者可能是由于某种原因而“忘记”了。这些闹剧和随之而来的焦虑不安，其
实只要信守诺言就完全可以避免。
了解自己的能力
第五章中我们看到，在把任务交给别人之前对其能力进行评估有多么重要。对自己也一样，同意承担
一项任务之前，你需要评估一下自己的能力，你能完成吗?有时虽然有足够的能力，却没有足够的时间去
完成。
做个时间日志
你知道自己一天能有多少收获吗?你是否总是承担太多工作，根本无法完成?如果是这样，你需要认
真总结一下你是如何安排时间的。做个时间日志，准确记录每天从开始工作到结束工作，你是如何安排每
个15分钟的。每天结束时，回顾一下你的时间安排，看看有什么收获。一周之后，你就会更清楚自己在特
定时间内能做些什么。
//
---------------
行为正直(2)
---------------
如果有个同事急需一些只有你才能提供的资料，但你正为一个重要顾客忙得不可开交，你心里想应该
这样回答：“我到周末才能给你资料。”但觉得如果这样说，同事会不高兴，所以你改为这样回答：“我
会尽量今天把资料搞好。”虽然你知道这是不可能的。
使承诺具体化
我们要养成使诺言非常清晰具体的习惯。当你想说“我将尽力在这个星期完成”时，你应该站起来，
改说“我将在下星期二前完成”，或者其他实际的诺言。诺言具体化对别人来说好处多多——他们能知道
你到底何时能够做完;对你来说好处更多，因为它会给你带来更大的动力去准时完成任务。如果你确实不
能在给定的时间内完成，你就应该说“不”。
如果你有足够的时间去完成任务，但你无法确定你是否有能力去完成，这时你需要对自己的能力有充
分的认识，并努力提升能力。在后两章中，我们将会看到应该怎么做。
知道应该先做什么
紧急并且重要
和顾客谈论投诉很重要，而且很紧急。
重要但不紧急
培训和员工发展很重要，但并不紧急，如果推迟几天或者几个星期，通常都没什么问题。但是，如果
是推迟了几个月或者是几年，一些非常重要的事情做不完，那么就会有问题。
紧急但不重要
组织活动中的大多数繁文缛节都属于这种情形，紧急但不重要。建立在权力基础上的组织倾向于做那
些没有附加值的工作。
不紧急也不重要
这种类型的工作又叫“时间浪费者”。有些例子很明显，例如那些走进你办公室抱怨他们如何忙的人
就是时间浪费者。也有不明显的时间浪费者：垃圾邮件;有些你觉得应该出席的会议，尽管不知道你对会
议能贡献什么或是能从中得到什么;一些你浏览的商业杂志，尽管杂志中没什么重要的东西，但你还是想
“万一”有呢。
你应该优先完成第1和第2类事——重要的事情。你特别需要抵挡住诱惑，不要把第2类重要但不紧
急的事放到后面才做，而去忙于第3类紧急但不重要的事。
出现差错时，要迅速行动
我们回忆一下第六章中谈到的英特尔在奔腾芯片上的过失，并把它与上一章中强生处理扑热息痛药片
事件作对比。高信任组织认识到，如果能够迅速有效地处理责任过失，不管这种过失真的发生了还是酝酿
中的，那将是与顾客建立信赖关系的好机会。在《信誉》中，詹姆斯·寇济斯和巴里·普斯纳提出了处理
错误的六步计划：
●承认个人有责任改善这些不足
●承认错误的确发生了
●为错误所带来的不便向顾客道歉
●立即做些力所能及的事，随后寻找弥补方案
●提供某些补偿来补救
●注意趁势而建立长期联系
不管你多么尽责，偶尔也会违背诺言。如果像英特尔那样直到被人发现，你的信誉将会毁于一旦;但
如果像强生那样立即作出反应，你的声誉将会因此而提升。
假如说，你向同事许诺在当天把报告给他，但你却做不到，那么不要等期限过后让他来追要，应在期
限到来之前就与他联系，承担责任，承认你不能按期完成，然后道歉，并重新设定期限。另外还要提供某
种补偿来弥补过失，注意要建立长期联系。
你相信兑现诺言是可能的吗
信守诺言和违背诺言的人之间的主要区别不是他们的能力，而是他们的思想。使别人失望的人往往认
为他们是环境的受害者。这一点从他们谈话的方式中就可以看出来。这些人通常使用以下短语：
●我不得不，没有选择
●他让我感到内疚
●只能笑笑并忍受
有些人有这样的基本信念：我们无法影响发生在身上的事，你只能接受它。如果你有这种信念，那么
你会觉得很难信守诺言，因为总有一些事会冒出来，挡你的路。
另外一些人则只看到机会。他们过于积极地看待前景，深深感到应该把握自己的命运。他们觉得自己
应该迎面而上，改变事物，把事情做得更好。
当然，这两种极端的观点都不完全正确。我们完全受控于外部事物，还是我们能完全控制所做的每件
事，这两者都没法证实。
有时信念并非一定要得到证明，并非一定要理性。问题是，哪种信念更有用?如果你想被人信任，还
想得到更多其他的东西，如商业上的成功，那就没必要再争论了。更有用的信念是相信我们对在生活中发
生的事具有很大的影响力。如果这真能成为一种自我实现预言，那就更好了。
如果你想有积极对待生活的态度，那么有两个信念非常有帮助。第一个是：“我能选择我的感受。”
我能选择我的感受
对某些人来说，这句话太不可思议了。你肯定是应该怎么感觉就怎么想嘛，除此以外还能有什么呢?
但是对另外一些人来说，对自己生活负责的一个重要方面就是在某些情况下选择自己的感受。
假设你把一次重要的商业演讲搞砸了，大多数人在这种情况下都会不高兴。但是有些人会接连几个小
时、几天、几个月甚至几年对这件事都很沮丧。而另一种人会说：“好，我失手了。从中我能学到什么，
怎样才能改进呢?”我不是说你应该把内心的触动丢开，对任何情况都无动于衷，如果这样要求确是太过
分了。我的意思是，面对外部环境你如能选择恰当的反应，那将会很好。因为犯了错误，就在接下来的几
个月中不停地自责，这种反应既不合适也毫无用处。
//
---------------
行为正直(3)
---------------
我总是有若干选择
第二个信念是：“我总是有若干选择。”
人们常常轻易地认为要么根本没有选择，要么就有泾渭分明的两个选择。一般来说，积极的人认为他
们有许多选择，对他们来说，选择不只是A和B，而是C，D，E，F，G……高信任组织很喜欢这种思维，他
们不会只在权力关系的专制与希望关系的退让之间进行选择，他们找到一条更好的路：信任。
在高信任情况下，所有创新的选择都成为可能。在拍摄《夺宝奇兵》(RaidersoftheLostArk)时，
导演史蒂芬·斯皮尔伯格计划了一场印第安那·琼斯挥鞭、阿拉伯人使剑的激烈打斗场面。他精心地设计
，希望把它拍成电影史上最精彩的鞭剑之战。等到在突尼斯现场开拍时，演员哈里森·福特不光有些中暑
，还得了肠胃炎，体力跟不上拍摄要求。似乎唯一的选择是推迟拍摄计划，而这将会带来很大损失。但是
，斯皮尔伯格、福特以及剧组其他人员一起当场重新设计了场面，印第安那·琼斯只要拔出枪朝剑客射击
就行了。这场戏成为影片中最令人难忘的镜头之一。放弃原有计划之所以成为可能是因为斯皮尔伯格和演
员及剧组人员的相互信任。
新的选择
除了创造新的选择之外，积极的人还喜欢将已有选项整合起来形成新的选择。我们不要选择A或B非此
即彼式的，让我们找个AB兼顾的方法。其实成功谈判的双赢结果就是这种情况。高信任组织喜欢这种方
法，比如，他们不会在稳定与变化之间二选一，他们两个都要。高信任组织在努力学习的同时，还恪守着
其永恒的价值观，并且通过变革实现这些价值观。
使行为与价值观统一
一次我把车送去维修，后来去取车时，工作人员却找不到车钥匙。一个面带愧色的接待员只好对我说
，很抱歉，维修师去吃午饭了，错拿了我的钥匙。对我来说，这件事本身就令人不快，更让人生气的是我
看到接待区的墙上用大号字写着公司的信念——顾客至上。从建立信任的角度来说，不能按自己的价值观
行事可能比压根没有价值观还要糟。顺便说一句，这也是为什么说四处宣称“人是公司的最大财富”是种
有勇无谋的行为。员工被下岗的那一刻，公司的信誉也失去了。对于那位招呼我的接待员来说，招呼我、
承认错误、表示道歉、提出补偿这些行为都没错，但是少收我的修车费并不能弥补我在等待上浪费的时间
，损失已经发生了。
这件小事与有些公司发生的事相比只能算是小巫见大巫。咨询师T·J·拉金和桑德拉·拉金讲述了一
家大型制造公司进行变革过程中的故事。公司将数千名员工召集在一起，让他们一起见证公司新口号——
互相信任(Trust)、团队合作(Teamwork)、美好明天(Tomorrow)。演讲结束散会时，员工还得到印
有三T的帽子和咖啡杯。然而演讲结束没多久，员工们就发现公司偷偷地雇用专门调查员来监督员工是否
有吸毒、偷窃行为。实际上，有些调查员还出席了“互相信任、团队合作、美好明天”的宣布大会。两位
咨询师指出，当组织经历大变革时，最好提供给员工的是简单的事实，而不要把事实用各种华丽的词藻进
行包装。
这并不是说价值观不重要，我们前面说过，价值观对高信任组织至关重要。但是只有按价值观做事，
它才有意义。T·J·拉金和桑德拉·拉金把这简单地归纳成：价值观的最佳传达方式是通过行为，而不是
语言，如果你违反这一准则，员工会对你作出惩罚。这显然会引出似是而非的论点。有些非常重视价值观
的组织，比如第一直通银行和北方食品公司都不太喜欢说自己的价值观，至少不喜欢公开地张扬，他们宁
可让人们通过其行为判断其价值观。而喜欢宣扬自己价值观的组织则可能不喜欢别人通过其行为来判断其
价值观。
组织面对的问题也是员工面临的问题。你怎样才知道你是否在按照自己的价值观行事呢?回想一下，
你离家出差一段时间，回来后很高兴又看到某些人，于是你把感受告诉他们。这是什么感觉?现在再想想
有人要你做件事，尽管你不太乐意，但还是同意了。这又是什么感觉?你不太可能在这两件事中有一样的
感觉。在第一种情况下，当你告诉那人你很高兴回来了时你可能是按自己的价值观行事的。在第二种情况
下，你的行为可能就与价值观不那么一致了。大多数人都经历过行为与价值观不符所带来的不舒服感觉。
这些例子相对都不那么重要，但是我们应该注意不同类型的感觉，这样如果你的行为与价值观不一致
时，你能有所察觉。然而，有时你明知价值观可能与行为之间会有冲突，但不知该怎样做。来看一下这些
情况：
你向手下一名员工许诺，将利用你本周工作日志中唯一的一个小时空闲时间教他如何处理棘手的客户
服务问题。但是后来你的老板要求利用那段时间与他在一起。你该怎么办?
你正在写一份重要的报告，写到一半就卡住了，于是你决定把它带回家，晚上接着写。回到家后，你
十来岁的儿子要你花点时间与他在一起。满足谁的需要呢?
要原则，不要权宜
有时，似乎向一个人兑现诺言的唯一方法是让另一个人失望。但是，如果你清楚地知道自己的价值观
，那么就不难选择了。如果在你的价值观中对员工提供支持的重要性高于安抚上司的重要性，那么很容易
决定该做什么。即使你的上司可能不同意你的做法，但他可能会转而尊重你的原则。这样的话，你知道自
己的决定是从原则出发而非权宜之计，你也会高兴。如果你知道花时间与家人在一起很重要，那么你就不
会最后决定把工作带回家。反过来，如果你清楚地知道此时此刻工作更重要，并向家人说明这一点，那么
他们可能也会理解的。
//
---------------
行为正直(4)
---------------
不要误解我的意思，处理这种两难境地不会因为你知道自己的价值观而变得豁然开朗。但是这总比不
知道自己看重什么要容易得多。
究竟什么重要
怎样确定哪种价值观和信念对你来说才真正重要呢?一个方法是想一想你希望你死后的讣告里写些什
么。总会有这么一天你的生命会走到尽头，你希望人们记住你什么呢?
有个人很能理解这种方法，他是阿尔弗雷德·诺贝尔。1888年诺贝尔和弟弟路德威希从石油和弹药中
赚了大钱。路德威希逝世时，有些媒体混淆了兄弟俩，登了阿尔弗雷德的讣告。阿尔弗雷德读到自己被说
成是“炸药之王、由于发明使人致残致死的新方法而发了财”的报道时非常沮丧，于是修改遗嘱，要求把
死后留下的钱用于建立诺贝尔奖。
按最高道德标准行事
使行为与价值观一致固然很重要，但不是说行为与任何旧价值观都要一致。你必须按最高道德标准做
事。
商业道德是个巨大而复杂的主题，我们来看看商业道德中的主要问题与信任之间的关系。
金钱
拿不属于自己的钱几乎被普遍认为是不道德的。尼克·里森由于花了雇主巴林银行大笔钱，所以锒铛
入狱。汤姆·彼得森多部书中被褒扬的康涅狄格州纽佛克奶制品公司的老板斯图·伦纳德由于参与了精心
策划的1700万美元税收诈骗案而被判刑4年，并被罚款947万美元。加利福尼亚的希尔斯(Sears)汽车中
心被指责销售顾客根本不需要的零件与服务，大多数人认为这是不道德的行为，包括希尔斯的CEO依德·
布伦南，他甚至在全国的报纸上向消费者道歉。
贿赂
如果说拿不属于自己的钱是不对的，那么给别人钱——即贿赂，对不对呢?在大多数西方国家，这个
问题的答案非常明了。但是，在世界许多地方，商业交易过程中交换个人礼物的做法由来已久。比如，在
日本这样做就很正常。
20世纪70年代时洛克希德(Lockheed)飞机公司总裁卡尔·科奇恩(CarlKotchian)对日本的风俗有
些了解，他还知道如果失去日本航空公司43亿美元的订单，那么就只得大规模裁员。为了确保日方购买
20架三星(TriStar)飞机，科奇恩同意将380万美元付给各种官员和当时日本首相的若干代表。后来科奇
恩认识到他的做法不符合道德标准。他的做法使他失去了职位，洛克希德公司也受到了巨大的伤害，从此
一蹶不振。
就是在贿赂比较普遍的地方，行贿受贿都是不道德的。有人经常向巴西的Semco公司施压，要求它行
贿，向各种政府检察人员和官员提供非正式报酬，每次Semco公司都拒绝了。正如里卡多·塞姆勒所说：
这给我们带来许多麻烦，但是与告诉员工我们容忍不诚实的行为相比，这样做是值得的。
高信任组织在这个问题上确实采取了高道德标准的立场。比如，摩托罗拉有这样一条行为准则：
摩托罗拉的员工将尊重所在国的法律、风俗与传统，同时也不会作出即使在所在国是合法、合乎习惯
并为人们所接受，但有悖于摩托罗拉商业道德或美国商业道德相关法律规定的行为。
除了上述声明，人们还经常说起另一个故事，20世纪50年代摩托罗拉的CEO宁可放弃与南美一个国家
政府1000万美元的生意也不愿向有关官员行贿，而这笔生意可以将公司的利润提高25%。
童工
西方国家中销售的许多手工制作的毯子都产自印度的乌塔普提德什州。据估计，在制毯企业工作的10
万名小男孩中，许多人都像奴隶一样，睡在工厂里，受织机主的恐吓，一天在黑暗中工作15个小时，呆在
极其闷热的棚屋里，没有正式的午餐休息时间，工资极低或者根本没有工资。如果你认为这一数字已经很
吓人了——还有更吓人的，国际劳动组织统计全世界至少有25亿童工。
大多数人都会说使用童工是不道德的，但是行动却是另一回事。据估计，1992年在柬埔寨制衣业大约
有75万名不到14岁的童工，其中多数是女孩。第二年，美国政府通过了由参议员汤姆·哈金提出的《反
童工雇佣法》。结果，这些孩子中大约有5万人失业。由于没有其他的经济来源以养活自己和家人，许多
孩子被迫选择了更为艰难的谋生方法——碎石或卖淫。
复杂的道德问题需要的解决方法也复杂。最先真正在这方面负起责任的西方公司是李维斯公司(Levi
Strauss)。一次，李维斯公司与一个柬埔寨供应商达成协议，规定将不再雇用14岁以下的童工，只要
这些孩子上学，就继续付给他们工资，等到他们长到14岁，公司将重新雇佣他们。
安全问题
公司道德的另一个难点是安全问题。20世纪60年代，福特汽车公司发现其平托(Pinto)系列汽车中
有问题。如果平托车与其他车相撞，即便速度较慢，油箱也会爆炸，两辆车中的人都很可能因此丧生。福
特的高级经理没有将这种系列的车从市场上收回，而是进行了死亡计算。他们权衡了平托车被卷入车祸的
可能性，随后发生死亡的可能性，以及如果上了法庭公司可能面临的索赔数额。这些经理最后得出结论，
比起收回或修改平托系列轿车，继续销售已经造好的平托车更节约成本。公众得知平托事件后，认为公司
的做法是不道德行为，顾客不再信任福特公司，福特因此也自尝苦果。
//
---------------
行为正直(5)
---------------
现在许多公司都强调说顾客和员工的安全问题是他们最关心的。问题是在安全与危险之间没有明确的
界限，只能说有的东西比其他的东西更安全。正如拉尔夫·纳德所说，从某种程度上来说，电动车不管什
么速度都危险。和许多道德问题一样，例如对环境的影响和对于安全问题来说，做事诚实不是指有一个绝
对标准可以衡量，而是要按客观条件许可的最高标准办事。比如，在20世纪50年代生产没有坚固车挡玻璃
的轿车是合乎道德标准的，但在今天则是不道德的。
薪水
英国天然气公司私有化后为了奖励其首席执行官塞德里克·布朗，为他加薪75%使其收入达到475万
英镑。同一个星期，在位于商业大街的样品陈列室中公司却对员工说要么解雇他们，要么冻结他们的工资
。一项调查表明，从1986年起，改为私有制的公共事业公司董事会成员的薪水已上涨了5倍，平均为15万
英镑，而普通工人的工资不到原来的两倍，大约是18万英镑。在美国，普通CEO的薪水是公司普通员工
的225倍。这道德吗?
我们现在真是不知所措。一方面，没人说每个人的报酬应该一样;另一方面，毫不夸张地说人们普遍
地对有些人拿那么多薪水感到不安。然而有一件事是肯定的，那就是高信任组织中很少有这两种极端。
CEO和高级经理确实比其他员工赚得多，但在高信任组织中，其他员工干得也很不错，通常这是由于公司
实行慷慨的利润分享计划或是职工股权计划。
走出道德困境
按照最高道德标准要求自己并非易事。有时，什么对什么错人们的认识比较统一。而有时，你要考虑
国家及时代中普遍实行的标准。即使行为有悖于道德，比如公司与在劳动雇佣方面存在问题的供应商合作
，还是很难一下指出什么是正确的行为。
为了走出道德困境，要问这样一个重要问题：如果每个有关联的人都知道了会怎样?随着沟通技术的
运用越来越普及，效果越来越好，总有一天每个人都会知道事实，不管这种事实是什么。人们发现事实后
，如果认为你的行为是不道德的，他们将不再信任你。要重新获得这种信任，特别是重新获得顾客的信任
，将是非常艰难的。
//
***************
*PART4
***************
“直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。
英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，
在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。
---------------
给予反馈(1)
---------------
“直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。
英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，
在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。
约翰·哈维—琼斯(JohnHarvey-Jones)
如果你希望能够信任别人，你必须对他们坦诚相待。从第四章的内容中，我们了解到告诉员工企业的
目标和价值，是建立高信任组织的一个主要组成部分。但是如果你希望别人信任你，仅仅与他们分享公司
的信息是不够的。他们必须相信，当你对他们每一个人进行反馈的时候也是公平和公开的。
心理学家威廉姆·吉姆斯(WilliamJames)这样写道：
人的性格中最深层的东西是渴望得到赞赏。
人们首先需要知道的是你注意到了他们在做些什么，然后你要有准备地对他们的行为进行反馈——是
好的或是坏的。如果在一个组织中没有人给过别人任何反馈意见，组织会是什么样子的呢?当然，有一些
人可能歪打正着地做对事了，或者是凭他们自己的正确判断力做对事了。但是这样一定会浪费大量的时间
，因为人们会无所顾忌地做错事，甚至没有人会告诉他们：“你做错了。”如果你觉得这样的情况太糟了
，一些低信任组织的情况可能更糟。人们不能面对面地得到关于他们的工作情况的反馈，取而代之的是组
织中其他人的私下议论。这种在背后传闲话的现象在企业中十分普遍，不用说，对促进信任的关系毫无帮
助。
国家文化
给别人反馈并不总是理所当然的事情。正如约翰·哈维—琼斯写到的，这与国家的文化有关。不同的
文化对“直言不讳”有不同的评价。荷兰人和瑞士人习惯于有话直说，直接讲出好的或者坏的消息。对于
很多北美国家的人来说，给别人正面的反馈是很容易的，但是如果他们要批评别人的时候，就会和他们的
“英国堂兄”一样难以启齿了。日本人在对个人进行批评的时候往往会兜一个大圈子。
恰当的方法
很多人担心给别人反馈会伤害他们之间的关系。但是如果用恰当的方式给予反馈，这样的事情就不会
发生。给别人反馈的方式比反馈内容本身更重要。请你试想以下的情况：你想就一件小事批评你的同事，
例如，他的办公桌太乱了，你选择了一个他感到很紧张的时候，甚至是在其他同事的面前，对他大声地吼
叫：“你是个乱七八糟的人!”这样会伤害你们之间的关系吗?肯定会。实际上，如果表达得不恰当，例
如，表现出居高临下或者是想要控制别人时，表扬也可能伤害人际关系。
相反的是，当你要告诉别人一个坏消息，或者是要批评别人的时候，你要花费时间和心思去考虑在什
么时间和地点告诉他，并且仔细研究你的措辞。当你告诉他们的时候采用一种体谅和尊敬的方式，这样的
话，你们之间的关系反而会加深。你有这样的经历吗?如果有这样的经历，就会明白给予反馈的方式比反
馈内容本身更重要。如果没有这样的经历，就真得好好读一读下面的内容。
如何给予有效的反馈
有效的反馈有两个条件：你所反馈的信息必须是让接受反馈的人易于采取行动的;给予者和接受者之
间的信任的关系是可以继续或者有所促进的。
选择适当的规则
给予反馈的时候，有几条基本的规则：
通常应该私下给别人反馈，而不是当着其他人的面给予反馈。
如果反馈的内容是负面的，尤其要注意这一点。
给予反馈与所反馈的事件之间的时间间隔越短越好。
如果你知道别人在做一些无用功，不要等到他们不断地重复这个错误之后才告诉他们，尽量越早越好
。
建立共感
更重要的是，你必须确保你和你所评价的人之间是有共感的。我们在前面讨论过建立共感的问题，正
如我们讨论过的，你们两个人的姿势要配合;你要使用对方能够理解的语言;你的语调尤其重要——同样
的词语会由于语调的不同而产生不同的意思。总的来说，你必须确保对方已经准备好了去听你要讲的话。
设想这样的情况：你的新老板让你去听他给一群潜在的客户做的一个演示。这个演示从技术上来说很
严密和细致，但是你觉得其中的一些玩笑话容易让听者对演示的结论产生怀疑，而且你也认为你的新老板
对客户的态度有些居高临下。如果你的老板问你对这次演示的看法，你会怎么说?他是否真的需要一些有
用的、准确的反馈，还是只想得到新下属的阿谀奉承?你在给予反馈之前必须知道这些问题的答案。
他们愿意听吗
除非人们愿意接受反馈并且有所行动，否则反馈是毫无意义的。而且除非他们真的愿意听你的反馈，
否则他们不会有任何的行动。你给别人反馈之前，首先必须确认接受反馈的人愿意听你的反馈。有时候，
你只需要简单地问：“你愿意听一听我的意见吗?”有些情况下，必须就彼此愿意相互交换意见首先达成
一致。如果你和你的同事要合作完成某个项目的话，这一点尤其重要了。另外，作为一个管理人员，你有
权利对你的下属进行意见反馈(或者得到反馈意见)。如果你的公司有绩效评估体系的话，反馈会更容易
也更快实现。即便是这样，你最好还是检查一下对方是否愿意听你的反馈。有时候对方会主动提出想得到
你的反馈意见，但是在到底应该给对方多少反馈意见的问题上可能还是会出现麻烦。
//
---------------
给予反馈(2)
---------------
在某些情况下，即使你不能完全确保对方愿意得到反馈，你还是应该给予反馈。乔治·马歇尔因他在
第二次世界大战之后的欧洲重建过程中的重要贡献而在美国以外的地方十分出名。马歇尔计划之所以举世
闻名的原因是它的实施不仅很大程度地降低了战胜国和战败国的贫穷和饥饿程度，而且保证了政治上的长
期稳定。马歇尔在赢得这场战争的胜利方面也起过重要的作用，这不仅是因为他是一名将军，而且还因为
在任何环境下，他都能很诚实。1938年马歇尔第一次与罗斯福总统一起参加战报会议。在这次会议上，罗
斯福总统提出要生产1万架战斗机。在报告结束之后，罗斯福总统询问与会者，他的建议对战争的进展是
否有帮助时，马歇尔直截了当地回答说：“对不起，总统阁下，我对您的观点一点儿也不同意。”接着他
指出罗斯福总统忽略了对新的战斗机的维修和人员配置方面的考虑。所有的与会人员都为马歇尔的坦白而
震惊，国务卿的秘书认为马歇尔太离谱了，就打圆场说：“哦，很高兴认识你。”实际上，马歇尔的坦白
留给总统一个很好的印象。从此之后，在整个战争期间，马歇尔是罗斯福总统的重要顾问之一。其实对于
平时沉默寡言的马歇尔来说，他知道如果这时不说只会给以后的工作带来麻烦。
对行为进行反馈
请你考虑以下几句反馈的话：
1你开会迟到了10分钟。
2你缺乏管理时间的技巧。
3你从态度上不重视准时开会。
4你是一个不守时的人。
这些话都在讲述同样的事情，却用了不同的表达方式。第一句话在描述一个人的行为，第二句话是指
人的技能，第三句是讲人的态度，而最后一句是对人的性格的评价。人们对这些不同的表达方法的反应是
不同的。
在大多数情况下，人们会发现描述行为的表达方式不仅使人更容易理解，也使他们更有可能采取行动
。排除其他的原因，做这件事是最容易的：这次开会你迟到了10分钟，下一次你可以按时到达。但是对缺
乏管理时间的技巧这样一个题目，可能就难办一些了。在我12岁的时候，一位音乐教师说我不会唱歌。这
样的反馈不是针对我的行为的——我在唱歌，可能是音太高了，或者太低。他是在对我的技能进行评价—
—他说我不会唱歌。这是毫无意义的反馈。在接下来的15年里，每次遇到要唱歌的时候，我就不出声。同
样，对别人态度和性格的反馈可能后果更糟。
准确性
如果你想给别人有用的反馈，这些反馈必须是准确的。当你对别人的行为进行反馈的时候，准确地反
馈是容易做到的。你知道会议几点钟开始，然后注意一下你的手表，这样“你开会迟到了10分钟”的反馈
就很可能是准确的。
但是当你对别人的技能、态度和性格给予反馈的时候，可能就没有那么准确了。如果有人迟到了，唯
一可靠的说法就是他们迟到了。因为你真的不知道他们为什么迟到——他们可能缺乏时间管理的技能，也
可能是由于他们对事情的态度，或者从性格上就是没有秩序的。但是除非你能看到他们的脑子里面在想什
么，你真的不知道到底是为什么。所以对行为以外的任何层次的反馈都不准确，也很难让人有所改变。
因此，有效的反馈总是针对行为的。你可以描述别人的行为，或者你可以描述别人的行为对你的影响
。例如，可能有用的说法是“因为你迟到了10分钟，我有些生气”或者“会议开始10分钟之后看到你的时
候，我的气才消了一些”。
想想下面的话：
“你开会迟到了10分钟，所有的人都生气了。”
这样的反馈是不是起作用取决于它是不是真的。如果你知道确实所有的人都生气了，而且你认为对方
应该知道这个情况，那么这就是有用的反馈。但是如果实际上你并不知道其他人是否生气，你只是想强调
一下你生气的情绪，那就起不到作用了。从反馈行为开始
当你在反馈别人的行为的时候，你可以进一步对这种行为进行讨论——这样的讨论最好是针对将来的
，而不是不断地重温过去。当得到反馈的人开始考虑将来如何可以做得不一样的时候，这时谈话的内容可
以回到技能、态度和性格上面。你可以向对方提出建议，你也可以将反馈推进到解决问题。
保持平衡
很多人认为反馈就是批评别人，但是正面的反馈——告诉别人他们做得很好——是同样重要的。因为
很多人还不习惯听到由衷的赞美，所以你必须像考虑如何批评别人那样仔细考虑如何赞扬别人。正如人们
不知道如何强化有效的行为，人们也不知道他们做的事情很正确——正面的反馈可以增强人们的自信心。
自尊心
你可能经历过这样的事，将你的团队的成员“提溜”到你的面前，听他讲述今天他所做的让你愤怒的
20件事情，但是如果你这样做唯一的目的是想要打击他的自尊心的话，那么你是在浪费时间。判断一下你
与你的反馈对象的关系——他们能从你那里承受多少反馈而不反感?你从你的同事的5岁女儿的口中听到
“你是一个肥爸爸”这样的话时，这并不意味着你也能这样评价他。你要能够判断对别人来说多大量的正
面和负面的反馈是合适的。即使是很好的工作关系，一次讲多于三句的批评的话都可能太多了。
//
---------------
给予反馈(3)
---------------
接受反馈
如果你希望公开地对待别人，他们首先要公开地对待你，这样才算公平。同样的，只有你能够接受反
馈，你才能给予别人反馈。事实上，如果你认为信任是一件很重要的事情，你应该希望得到尽可能多的反
馈，因为这些反馈会帮助你发展自己的能力。
接受反馈所需要的技能和给予反馈一样多。给你反馈的人可能没有具备你所拥有的反馈的技巧。你可
从以下几个方面给他帮助。
●如果他们采用了不合适的反馈方式，你可以建议他们换一种。
●如果他们针对你的技能、态度和性格给予反馈，你可以问他们看到你做了些什么。
●如果他们给予你太多的反馈——特别是关于批评的——让他们先停一停，让他们也给你一些正面的
反馈。
从某种程度上说，对正面的反馈——赞扬——往往是很难处理的。在很多文化背景下，我们不习惯接
受赞扬，会觉得很尴尬或者很奇怪。
我们每个人都有自己的办法去避免听到正面的反馈。我们忽略它——等着别人说“但是”和告诉我们
坏消息。用类似这样的话：“这不算什么”，“我只是好运而已”或者“你也能做到”来降低它的价值。
或者会觉得我们也有义务称赞别人，以作为得到他们表扬的回报。由于我们只是在苦思冥想如何去称赞对
方，以至于无法正确地听到别人对我们的反馈。
当你听到正面的反馈的时候，你什么都不要做——只要认真地听和表示感谢就行了。如果可能的话，
再问得详细一些：“你说这是一个很精彩的报告，那么哪一部分你最喜欢呢?”
绩效评估
在本章的第一部分，我们讨论了如何在你能够影响的范围内提升反馈和信任的水平。也许你暂时还不
能对你的组织产生明显的影响，但是组织的机制和结构却极大地影响着信任的水平。本章的讨论重点是反
馈，与之相关的，一项重要的组织机制是：绩效评估体系。
我们来看一看不同的绩效评估体系，以及它们对信任的影响。
第一代绩效评估体系
有一幅漫画描写四个石器时代的洞穴人。其中的两个人将岩石凿成好看的圆环形，而另一个人却将岩
石凿成了三角形。第四个人并没有在雕凿什么，他只是看着其他三个人，而且用大棒子打那个将岩石凿成
三角形的人的头。这幅漫画的标题是“早期的管理技术”。
整个工作组织的历史都在讲述复杂的管理技术。其实管理技术很简单，我们往往是通过观察别人来了
解怎么完成工作，如果你做错了什么，马上有人会责怪你。将反馈积累到每年只开一次的会议上来公布的
观点是无稽之谈。
然而，最早和正式的绩效评估体系是20世纪50年代提出来的。第一代的绩效评估体系并不是为了帮助
员工发展技能而制定的。这种体系基本上是一种决定报酬的机制。管理者的角色更像是法官，员工很难有
插嘴的机会。更糟的是，评价的内容往往不是下属完成工作的情况，而是关于他们的性格。典型的绩效评
估是要求管理者对于其下属的领导技能等方面作一些肯定或否定的评判。组织对员工去改正他们被发现的
缺点并没有提供任何的帮助，而且这样的评估往往会给员工一些羞辱的经历。
第二代绩效评估体系
到了20世纪70年代，这种独裁式的绩效评估方法受到很大的质疑，取代它的是第二代的绩效评估体系
。这种新体系的特点是强调双方面的沟通。在评估的过程中，管理人员(评估人)和下属(受评人)的角
色是平等的。评估会议的目的是直接地和有效地回顾受评人过去一年的表现，同时确定未来一年的工作目
标以及讨论哪些培训和发展项目可以帮助受评人完成这些目标。由于这类评估的最重要的目的是发展员工
的技能，而不仅仅是评价，因此有关报酬的讨论会被放在另外一项工作中。
第二代的绩效评估体系有很大的进步——员工们普遍认为有机会和他们的老板无打扰地讨论一两个小
时，对他们的工作很有帮助。从上司那里得到反馈，特别是正面的反馈是很好的一件事。正如我们所看到
的，给予和接受反馈对建立高信任组织很关键，因此安排一些时间进行这样的评估是值得的。最后，这样
的评估可以留出时间来重点讨论培训和发展——这是一个每个人会重视的话题，但是在平时它往往被忙碌
的工作所埋没了。
第二代绩效评估体系的问题在于：它太依赖于引导这样的活动的人——也就是评估者的人际沟通技能
。如果评估者愿意花时间和精力去研究到底应该如何进行评估，如果评估者具备给予有效的反馈的技能，
如果评估者会花费时间和组织的金钱去发展被评估者的技能，那么第二代绩效评估体系会做得很好。但是
这些都是理想的结果，在很多实际的案例中，评估者都达不到这些要求。
你的上司是否真正了解你的工作情况
你的上司如何能够真正了解你的工作情况呢?除非你和你的上司恰巧在同一个办公室里工作，否则答
案就不能肯定。其实这个问题并不是非常重要，你的组织是否成功——关系到你是否有稳定的工作——依
赖于你的客户的想法，而不是非常依赖于你的上司对你的工作的了解。
//
---------------
给予反馈(4)
---------------
无法实现的期望
第二代绩效评估体系的最大的缺点来自它可能无法向员工提供培训和发展。对于那些经历了让人感到
羞辱的第一代绩效评估体系的不满意的员工来说，第二代绩效评估体系会因为它能够为员工提供培训和发
展而受到欢迎。实际上，绩效评估体系常常会被称做“专业发展和回顾”或者“员工发展和计划”，这是
为了强调它的发展和培训方面的功能。员工对这方面的期望很高，一旦无法实现，信任就会消失，换来的
是责备。为什么第二代绩效评估体系无法为员工提供培训和发展呢?这是因为虽然培训和发展很重要，但
是它往往不是急迫的任务。管理者感到有压力的是完成短期的任务，而不是发展长期的技能。
第三代绩效评估体系
在对已有的评估体系的批判的基础上，产生了第三代绩效评估体系。它就是人们经常提到的“360°
绩效评估体系”。
埃克森(EXXON)化学公司的
360°绩效评估体系
埃克森化学公司是最早使用360°绩效评估的企业之一。它拥有14万名员工，是全球第三大化工企
业。1993年，公司在23个国家的6000名管理人员中引入了360°绩效评估体系。
为了准备每年度的绩效评估，每位管理人员都要挑选八位“了解你的人”。这些人必须是受评人的团
队(比受评人资历低或者高的员工)，客户(内部的或者外部的)和同事的代表。每个“了解你的人”都
需要填写一张表格，其中他们要就受评人的15个方面的情况进行排序和评价，这15个方面包括对产品质量
的认同，团队合作和有效的沟通等。由于这些内容都是可以观察到的行为，所以这样的反馈是有用的。填
写这份表格通常需要30分钟，在完成之后会交到员工的管理者手中。尽管填写人有权匿名，但是实际上
90%的表格是署名的。
在绩效评估的会议中，受评人的经理与受评人会讨论“了解你的人”的反馈，这些表格是受评人下一
年的发展计划的基础。
埃克森化学公司从这样的绩效评估中得到了巨大的收益。该公司的目标之一是“员工满意度的最大化
”，公司的员工调查问卷显示：在引入360°绩效评估之后，员工满意度大大提高了。公司的员工对这种
绩效评估体系100%地认同。当埃克森化学公司刚开始推行它的时候，有些担心某些公司所在国家——如日
本、韩国和新加坡的文化可能不适合这样的绩效评估体系，因为这个评估体系会让那些职位较高的人得到
负面的反馈。让公司感到惊奇的是，360°绩效评估在这些国家和其他地方用得一样好，有可能是由于这
些国家普遍对产品质量的认同度很高的缘故。
尽管这一评估体系在埃克森化学公司使用的效果很好，但是在一个组织中用得很好的方法在另一个组
织里可能行不通。埃克森化学公司的组织文化保证了360°绩效评估的顺利实施。公司采用系统性的质量
管理方法已经有很多年。员工已经能从各个方面衡量产品质量，这使他们对这种系统地衡量和发展人力技
能的方法也能接受。超过80%的员工在多阶层的团队中工作，所以员工对和上级或下级交换反馈意见司空
见惯。更为重要的是，整家公司的信任程度很高，员工乐于给予和接受相当于私人的反馈，因为他们知道
这些信息不会被不正当地使用。
埃克森化学公司的360°绩效评估是一种公开的体系，那些给予反馈的人愿意让接受反馈的人知道他
们是谁。很多公司会采用保密的评估体系。在这样的体系中，人们通过匿名的方式给予反馈，反馈的结果
由公司外部的人进行统计，然后由他们反馈给每个员工。
一家英国北部的公司，史其普顿建筑协会(SkiptonBuildingSociety)就采用这种方法。公司的员工
自己选择给予他们反馈的人，那些人每人都会收到一份问卷，问卷要求评估人就表中列出的能力对受评人
的工作职位的重要性以及受评人的行为进行评估。完成的问卷将直接送到一家外部的咨询公司去，这家公
司完成数据的处理之后就将结果交给公司人力资源部门，他们将帮助受评的员工去了解反馈的结果。
整个过程最关键的时刻是受评人收到反馈信息的时候。大部分的人会不习惯一下子收到这么多的反馈
信息。一些人会感到很震惊，而另一些人会觉得这是一个惊喜。这样的会议必须由一个有丰富人际技巧的
人来主持。受到评估的人在得到人力资源部门的反馈的同时还会得到一个精心准备的发展计划。这个计划
已经在受评人、他的上司和人力资源部门参加的三方会议中讨论过了。这样做是为了确保个人对计划的认
同、上司对计划的支持以及组织对计划提供资源，这样才能保证发展计划能够实现。
这样的系统有用吗?在系统实施的第一年，在180个被要求的反馈中，仅有一个没有给予反馈。在最
近的员工态度的调查中，84%的员工认为他们可以感到公司在真正地关心他们的发展。公司员工的流失率
很低，而且如果你将它与竞争对手——哈利法克斯(Halifax)和巴拉福特和宾尼(Bradford&Bingley)(它们
的公司总部与史其普顿建筑协会离得很近)相比就显得更低了。在过去的三年中，史其普顿建筑协会的利
润一直持续增加。
//
---------------
给予反馈(5)
---------------
实施第三代绩效评估体系并不是件简单的工作——人们不会像自动地握住伸向他的双手那样容易接受
公司在较大的范围内要求他的同事对他的能力进行的评价。史其普顿建筑协会是如何顺利地实施这样的绩
效评估体系的呢?培训经理切丽·郝思(CherryHouse)是这样解释的：
总的来说企业文化的作用很大。由于我们公司的规模不大，而且员工流动率不高，因此很多员工都把
他们的同事当作朋友对待。我们的首席执行官约翰·古菲洛(JohnGoodfellow)为促进一个高信任的环境
而做了大量的工作。他经常在公司里了解情况，在员工餐厅用餐，为每一个新员工的培训课程和销售会议
作开场白，并且经常访问下属分公司。他对培训也很认同。360°绩效评估体系自从开始使用，我们并没
有强迫别人执行。360°绩效评估体系在实施之前，已在发展中心使用了几年，这样我们就可以在发展中
心里试行360°绩效评估体系的一些观点。当我们要正式实施360°绩效评估体系的时候，我们非常注意为
所有参与的人提前提供足够的信息。
人事主管简·沃克(JanWalker)同意以上的分析，而且她还补充了其他的重要因素：
一开始员工对360°绩效评估体系还有所保留，但是员工们相信切丽，他们认为只要切丽说这个体系
会很公正，那么它就会很公正。
如果你不是首席执行官或者主管应该怎么做
即使你的组织中没有360°绩效评估体系，你仍然可以在传统的体系中加入它的原理。
●在进行绩效评估之前，从与你有重要工作关系的人那里得到对你的反馈;绩效评估是你进行这样询
问的一个很好的借口
●在你对下属进行绩效评估之前，你告诉他们你可能不是最适合对他们进行评估的人;让他们指出最
应该对他们进行评估的人，并且和他们商量如何将这方面的信息纳入评估当中[]
//
---------------
不断学习(1)
---------------
信任是激励的最高境界。它能让人表现出最优秀的一面。但是信任需要时间和耐心，高信任组织中会
不间断地培训和发展员工的技能，因为这样才能增加他们的能力，使组织达到更高的信任水平。
史蒂夫·科维(StephenCovey)
如果你想建立一个高信任组织，你需要有能力的人。但是仅仅挑选有能力的人进入你的组织还是不够
的。技术和知识在这个日新月异的世界中很快会过时。人们只有不断地学习才能保持有能力的状态。
没有任何一个行业比计算机业更新得更快。你有没有买过那种一打开就会唱生日歌的贺卡?它所包含
的电子计算能力比1950年以前的整个世界所拥有的计算能力都强。一个家用的摄像机比IBM360计算机的处
理能力还要强大，要知道IBM360计算机曾经是大型计算机时代最让人感到惊奇的机器。实际上，如果汽车
业能够拥有和计算机业同样的进步速度，你现在只要花2英镑就可以买一辆奔驰车，而且它的时速可以达
到966千米/小时，可能还很省油。
当然，并不是只有计算机业才发生变革，新的科技影响着所有的行业。作家史丹·戴维斯
(StanDavis)和吉姆·波德金(JimBotkin)预测每7年全世界的知识量就会翻一番。大部分学生在大学
三年中学到的知识在他们毕业的时候就已经过时了。在这样一个瞬息万变的世界里，唯一让我们保持有能
力的状态，同时对企业又有极大贡献的办法就是学习。
在不久之前，培训和发展还只与公司的基层人员有关。对新来的员工和基层员工进行培训很普遍，但
很少有公司对中层和高层管理人员进行培训。10年之前，很多报告指出英国的管理者对培训的认同太少，
也太迟了。其中一份由查尔斯·汉迪撰写的报告指出，一半的英国公司没有对他们的管理人员提供培训。
这种情况在改变，公开大学1997年的研究发现，超过96%的大公司和80%的小公司对他们的管理人员提供培
训。世界上所有的杰出公司对员工发展也同样关注。
即使是最高级的管理者也开始认识到不断地学习是非常必要的。星巴克公司的首席执行官霍华德·舒
尔兹这样描述在他的公司不断扩张的过程中学习的重要性：
一家公司如何做到在它的规模两倍、三倍地扩张的时候，它的价值观不会发生改变?如何保持一个品
牌的影响力?如何在不放弃传统的基础上又能够创新?怎么能做到在规范化管理的同时保持企业家精神?
怎么可以保证有长远的计划性又能马上关注到短期的问题?如何能在公司发展很快的时候能不断地为客户
提供新的服务?如何做到公司的制度、流程和精神相一致?
这些问题很难回答，我想尽办法去寻找答案。我一向是个非常喜欢读书的人，但是现在我开始将我获
得知识的范围扩大。我咨询专家的意见，我与其他的首席执行官与企业家交谈，我雇佣有经验的经理人。
我借用所有我见到的人的脑力：他们可能是记者、分析家、投资者、店铺经理、员工或者顾客。
没有学习，就没有能力;没有能力，就没有信任。在某些情况下，没有了能力可能导致公司的消亡，
因为它可能被竞争对手消灭了。所以对学习的认同——你所学到的和教给他人的——是建立高信任组织的
关键。
如何学习
无论你学习什么，一般都要经过四个步骤。一开始，你并不知道你需要学习。你可能有些事情做得不
是很好，但是你并没有发觉。这个阶段叫做“无意识的无技能”状态。接着可能由于一些事情的发生使你
注意到某些事情你做得不是很好，可能是别人告诉你的，也可能是你自己发觉的，虽然你仍然不能很好地
完成这些事情，但是你知道你做得不好。这个阶段叫做“有意识的无技能”状态。
下一步你会做一些和你所缺乏的技能有关的事情——参加一些学习活动。这些学习活动有很多种类型
，我们会在后面讨论相关的内容。这时你学到这些技能——你达到了“有意识的有技能”的状态。要达到
“有意识的有技能”的状态并不容易。就像小孩子学步，每一步你都得仔细考虑清楚，否则你就可能摔跤
。当然，小孩很快就会走路了，而且不再需要考虑应该先迈那只脚——他们会走路了，就不会在意这个了
。学习过程的最后一个阶段就是“无意识的有技能”状态。
为了使你从“无意识的无技能”状态进步到“有意识的无技能”状态，你必须发现学习的需求。从“
有意识的无技能”状态转换为“有意识的有技能”状态，你要选择最合适你的学习活动。从“有意识的有
技能”状态变为“无意识的有技能”的状态，你需要不断地练习。接下来我们进一步讨论每一个步骤。
发掘你的学习需求
●你的公司的目标和价值观是什么?
●为了使公司成功，你必须完成哪些任务?你需要哪些具体的资源去完成这项任务?你需要哪些技能
和知识?
●为了让别人信任你，你需要了解他们关心哪些东西?什么技能会帮助你发现他们的兴趣?
●你需要作哪些决策?哪些技能和知识可以帮助你进行决策?
●你、你的团队和你的公司如何能恪守承诺和让别人觉得很可靠?哪些技能可以帮助你们做到这些?
//
---------------
不断学习(2)
---------------
正如我们在前一章所讨论的，寻求反馈是最有效的获得学习需求的方法。事实上，优秀的学习者对反
馈非常渴求——他们总觉得没有得到有关他们行为的足够的反馈，而且他们不会因为失败而苦恼，这些都
是有用的信念。强生公司的前首席执行官R·W·约翰逊曾经这样说：“失败是我们最重要的产品。”他的
话的含义是弄清为什么会失败的原因是发现如何成功的关键一步。
选择学习活动
你是否有过这样的经历，某个培训课程对你而言受益匪浅，而你的同事却认为它很一般。或者你曾经
对一本书大加赞赏，而其他人读过后却觉得它很无聊。人与人是不同的，我们学习的方法也应该不同。
学习的周期
根据心理学家戴维·考伯(DavidKolb)的研究，任何学习的活动都有四个重要因素：必须做与我们
想得到的能力有关的活动;必须看我们做得怎么样;必须想怎样可以做得更好;必须计划下一次怎样能够
做得不一样。学习周期的四个阶段就是做、看、想及计划(见下图)。我们按照这个周期循环的次数越多
，得到的效果就越好。
学习周期
但是你从哪里开始呢?一些人会喜欢从实践开始——从“做”或者“看”开始。而另一些人会更喜欢
从理论开始——从“想”和“计划”做起。考虑不同的偏好对你会很有帮助。你会更愿意选择对你来说更
容易的学习活动，而不是那些对你而言是很困难的活动。
我有给两个截然不同的组织开展同一主题培训的经历，—个是石油勘探公司，另一个是大学。培训的
主题是差不多的——团队合作，但我使用的方法却完全不同。来自石油勘探公司的经理们愿意以实践的活
动来开始他们的学习。课程主要以角色扮演和其他的实践性的任务组成。这是一群热衷于挽起袖子大干一
场的管理者。大学里的知识分子完全不一样，他们在做任何事情之前都要对问题的基本假设有很好的理解
。因此我在培训的时候，用了很多研究、模型和理论来解释，他们很喜欢。两个班都用他们自己的方法学
到了很多东西。
另一个学习偏好方面的不同是有人可能适应和大家一起学，而另一些人适应自己单独学。参与团队课
程的大部分的知识分子很愿意与其他人一起辩论，他们就如何创造有效的团队的研究成果展开了激烈和充
满活力的讨论。但是其中一个学员却不大吭声，当我问及他对这个课程的感受的时候，他对我为课程列出
的书目更感兴趣——他是那种自己单独学习比和别人一起学习更有效率的人。
将这些偏好——理论和实践、集体和单独放在矩阵的两个象限，我们可以得到下面的图。〖〗理论〖
〗实践集体〖〗培训课程、讲座和研讨会〖〗团队建设
工作小组单独〖〗教练和指导
自主学习〖〗参观和观摩
专题研究、工作轮换
学习偏好
在我们对不同的学习活动作逐一的介绍之前，我必须指出如果过分拘泥于这个模型，它就失去了意义
。我能在集体中学习得更好并不意味读书对我来说是在浪费时间，反之亦然。事实上，很多人可以通过上
面模型中的大部分的方法来学习。不同的只是，一些人使用特定方法的效果比另一些人好。如果你非常希
望成为一个出色的学习者和一个杰出的学习推广者，你就应该知道你自己的学习的偏好与其他人有什么不
同。
培训课程、讲座和研讨会
所有高信任组织都相信正式培训的价值。他们给新员工提供一个星期甚至更长时间的培训，其中不仅
会介绍公司的一些基本情况，更重要的是帮助新员工理解公司的核心价值——这对高信任环境的形成十分
重要。他们还会给新员工一个能力清单——这是对现有的员工的基础培训。一些组织还拥有自己的“大学
”。
培训课程的优点很多：它是一种集中地向一个团体提供新的技能和知识的途径。但是它也有缺点：提
供一成不变的培训课程就像牧羊人给绵羊进行药浴——每只羊都要洗，不管它需不需要。培训课程不像其
他方法有即时性——给别人教一些过时的东西是在浪费他们的时间。最让人担心的是，培训课程无法和实
际相结合。只有优秀的培训师和有毅力的学习者才能确保学到的东西可以在实际工作中得到应用。
团队建设
强的团队精神是高信任组织普遍存在的特征。组织特别的团队合作的活动是提升团队绩效的%%%有效
途径。
团队需要学习哪些东西呢?成功的团队是高信任的团队，因此他们应该对本书中所涉及的技能都很熟
悉。他们要选择合适的人;他们要与团队成员分享清晰的目标和价值观;他们需要清楚工作的分工，这样
所有的成员才明白他们对什么事情负责任;每个团队的成员应能感到他们所关心的事情受到关注;团队可
以找到加强信任程度的决策方法。团队的行为必须是诚实和遵守承诺的，他们还要善于反馈和学习。
在团队中提高上面提到的技能的方式之一是参与一些与他们通常所说的团队活动——例如，建塔或者
绝壁下落等——截然不同的活动。像建塔或者绝壁下落这样的活动对某些人可能合适，但不会适用于所有
人。更重要的是，琼恩·卡森巴赫(JonKatzenbach)和道格拉斯·史密斯(DouglasSmith)为撰写《团
队的智慧》一书而在研究了大量的团队之后，他们发现高绩效的团队成员往往对这样一些很表面的活动并
不投入。代之的是，他们将努力花在一些实际的事情中，如：设立有挑战性的目标、对基本价值观的认同
以及让团队的成员为他们所做的事负责等方面。
//
---------------
不断学习(3)
---------------
有一所大学将它的计算机系和图书馆服务部合并了，这是一个看起来很理性的举措。以原来的两个部
门合并在一起工作来保持信息通畅。两个部门的成员都觉得这是全新的经历，对要领导这样一个新部门的
管理团队来说尤其是这样。当新上任的信息服务部主管要求我为这个新团队筹划团队建设活动的时候，他
的第一句话就是：“你不会让我们玩像‘乐高积木(LegoBricks)’这样可笑的东西吧?”
我根本没有让他们玩乐高积木。我鼓励小组成员针对他们目前的实际工作和他们将会如何完成将来的
工作进行讨论。这并不是一件简单的事情——合并前的两个部门的不同文化使双方在沟通的过程中不免会
有一些不悦耳的声音，但是一旦高层的管理团队对组织将来的工作有一个清晰的认识后，无论对本部门还
是整个大学，都会产生果断的领导力。
工作小组
将一些人组成一个临时的工作小组也是一种有效的学习方法。参与者可以接触别人专业领域的知识、
建立工作关系和学会如何有效地合作。这样的工作小组还有可能产生对整个公司工作都有益的和意想不到
的促进作用。
1990年星巴克成立了由公司各个部门组成的工作小组，这个小组的任务是研究和推行关于“员工成长
”这样一个比较宽泛的课题。它为公司很多大型的创新活动负责，其中一个活动被称为公司使命回顾体系
。公司的任何一员如果发现公司的行动与公司的使命说明书中的目标和价值观相冲突，他们都可以报告给
公司。每个新员工都会收到报告的卡片，这种卡片在公司随处都可以得到。如果员工在填写卡片后署上自
己的名字，他们会得到单独的反馈。如果他们不署名，他们的意见也同样会得到认真的对待。
参观和工作访问
如果你真的想学习如何将一件事做好，你可以找到那些把这种事情做得很好的人，并且学习%%%他们
的过人之处。
20世纪80年代，美国经济出现了严重问题。从汽车到计算机，很多美国公司受到来自日本竞争对手的
重大打击。在美国NBC电视的纪录片中对那个时期有过这样冷酷的描述：“这可能是比他们的父辈生活水
平还要低的第一代美国人。”美国的高层管理人员纷纷拥向日本去看到底发生了什么?飞机制造商波音公
司就是其中的一员。和其他的美国大公司一样，波音公司从它的日本之行中学到很多生产方法，并且认识
到无止境改善观念的重要性。而且波音公司还学到了：信任的重要性。在《公司人》一书中，安东尼·山
普森(AnthonySampson)描述了波音公司如何从20世纪70年代在破产的边缘挣扎转变到20世纪90年代的再
度盈利。人力资源专家劳瑞·麦凯恩(LarryMckean)认为对波音公司而言，最大的障碍是它的16万名
员工的态度的转变。山普森问麦凯恩什么条件下才能使人们接受“当员工被当作成年人和被咨询建议的时
候，他们的工作绩效会更高”这样显而易见而又长时期来未被发现的观念。麦凯恩不无遗憾地回答：“信
任。而长时期来的问题是我们监督我们的员工，指导他们，甚至告诉他们应该什么时候去洗手间。我们不
信任我们的员工。”
参观并不是非得跨洋过海才行。我认识的一家戏院能够把自己从破产的边缘拉回来，只是通过将它的
市场人员派去几百米外的另外一家企业参观。你要参观学习的企业不一定和你的公司所处的行业相同——
实际上，因为不是竞争对手，不同行业的企业更可能接受你们的参观。很多组织和团队不能接受“不是我
们首创”的东西。其实卓越的学习者会持有相反的观点，他们愿意模仿别人和复制好的主意。
专题研究和轮岗
参与超越你的日常工作的专门的研究项目是一种很好的学习方式。3M公司使这样的学习方法制度化，
并成为它的核心价值观的一部分。公司所有的技术人员要在他们自己提出的研究和创新项目上花费15%的
工作时间。当然很多项目从经济上是完全失败的，但是那些少数的成功的项目却给公司带来了极大的发展
。
不仅参加一个项目，而且从事一个全新的工作岗位也是一种学习方式。很多大公司都对员工实行轮岗
制。一些公司只要求新入职的员工进行轮岗，另外一些公司是希望通过轮岗来系统地发展员工的技能。轮
岗制有很多优点，它可以促进不同的看法、见解和视角在公司内部的交流。它可以让个人获得从其他学习
途径无法得到的经验。它还促使管理人员建立自我管理的团队。
尽管这种方法有很多优点，它还是存在一些缺点。毫无疑问的是，不断变换工作岗位的人可以学到很
多东西。但是那些没有办法轮换工作的人会怎么想呢?一家跨国企业在新员工加入的几个月内对员工进行
评估来决定他们是否有发展的潜力。那些得分很低的员工一般会被安排在枯燥的工作岗位并且很少变动。
而那些被评估为高潜力的员工会频繁地变换工作岗位和很快地得到升迁。这样的体系是否合理?它会不会
是一种本身自然会成为事实的预言呢?可以肯定的是当这些高潜力的员工离开之后，他们所在的部门往往
会产生不满的情绪和不信任的情况。一个经理这样向我解释产生这种现象的原因：
//
---------------
不断学习(4)
---------------
这样做的问题在于公司认为高潜力的员工不会犯错误。每当他们到一个新的工作岗位，由于没有机会
去正确了解工作的性质，他们会出错甚至会犯很大的错误。这些错误对于他们而言并不重要，因为很快就
会离开这个岗位去做另一项工作。但是留下来的人却不得不去弥补这些失误。
高信任组织会采用一些专题项目和工作轮换，但是高信任组织会将让所有人都能从项目中获益的责任
落实在每个项目成员的身上。Semco公司鼓励经理们进行岗位轮换，每年大概有1/4的经理变换了他们的工
作。和Semco公司的其他项目一样，这样的工作轮换不是由公司统一组织的，而是由经理们自发组织的。
另外，有一年Semco公司从新招聘的员工中挑选了一些年轻人，公司不给他们任何的工作说明，他们没有
确定的工作任务，也没有老板。一年内，他们可以选择在公司的任何部门做他们喜欢的任何工作，但是至
少要在12个不同的部门中工作过。唯一的责任是他们所创造的收益足以补偿他们的薪水。Semco公司把这
种方法称为“无间隔工作”。在12个月之后，这些年轻人可以和他们已经服务过的任何一个部门签订长期
的工作合约。
教练和辅导
Semco公司的“无间隔工作”方法看起来与众不同，其实葛尔公司也采用了类似的方法对待新入职的
员工。新员工一般会先在公司里，找到他们愿意服务的位置。但是他们并不是完全独立的，每个新员工都
被指定一个导师，导师对新员工的贡献、目标和问题等方面进行咨询。导师会提供建议，既是新员工的好
朋友，同时也教导他们。过了一段时间之后，新员工可以自己找导师。实际上，在公司已经呆了一段时间
的员工有好几个导师是很平常的事。
并不是只有在葛尔公司里才能从这种学习方法中得益。任何公司都可以提供教练和辅导。这两个概念
有时会混用，但将它们进行区分还是有帮助的。教练着重于具体的任务，如何达到生产目标，如何让你的
团队成员相互信任。辅导更着重于长期的目标，如何发展我的职业生涯，我现在应该怎么做?一般来说，
教练是由你现在的经理提供的，而其他人会辅导你，但是也并非绝对如此。无论组织架构中正式的关系如
何，对你进行最有效的教练和有辅导关系的人都是你信任的人。
自主学习
可以说，翻阅报纸的商业版也是一种自主学习的方式。但是我们这里的自主学习是一种更系统的方法
。自主学习的主要途径是：
●书籍和杂志
●录音带加辅导材料
●录像带加辅导材料
●电脑为基础的培训
很多公司在开放的学习中心中为他们的员工提供以上的资源。员工可以将这些资源借出来用自己的时
间来学习，或者就在学习中心使用。
当纳利(RRDonnelley&Sons)公司有38万名员工，是美国最大的印刷企业。它在东部的工厂要印刷
上百万份的《电视指南》、《读者文摘》和纽约《时代》杂志。在春田再造公司的杰克·史达克的领导下
，当纳利公司在这家工厂中实行公开的管理课程。为了让员工学习到财务知识，公司让一家软件公司开发
了名为“空中的奶酪"的电脑商业模拟游戏，在这个游戏中玩者被要求管理一家空想出来的，但又是很切
合实际的企业，这家企业的特征与当纳利公司十分相似。公司鼓励员工在下班以后，或者工作中间的休息
时间和工厂停工的时候玩这个游戏。一旦员工掌握了这个虚构的游戏，他们将会被邀请玩另一个相似的游
戏，但这一次是针对企业的实际情况的。其中一个游戏是关于如何增加照相凹版印刷车间的生产能力的，
从电脑中我们可以看到员工的建议。游戏的第一轮运行就为公司节约了26万英镑。
如果某些情景在实际的工作中很少出现，因此很难在工作中学习如何处理，而为此开设一个培训课程
的费用又过于昂贵，在这样的情况下采用电脑的方式学习就非常适用。当伦敦的诺丁汉狂欢节发生火灾的
时候，尽管在人群密集的地方调动大量的消防设施是有些困难，但伦敦消防队还是很快就控制了火势。消
防队的官员解释说他们已经在计算机上模拟过类似问题发生后如何处理的方法。
练习
合适的学习活动会帮助你学习某种技能，就像驾驶练习会帮助你学会开车一样。但是如果你每次想把
车速降下来的时候，都要对自己说“现在踩刹车”这样的话，你永远都不是一个真正熟练的驾车者。为了
让自己成为真正有技能的人，你必须达到无意识的有技能的状态。或者说，你要能够有技能去完成任务而
不需要有意识地考虑你应该怎么做。如果无法达到无意识的有技能的状态，人类的很多活动都无法完成或
者以非常慢的速度完成，例如演奏乐器、电脑输入、大部分的体育运动，商业活动也是一样。如果你每次
张嘴之前都要考虑：“我现在应该提封闭式的问题还是开放式的问题?”你就不能成为一个好的沟通者。
直觉
当我们谈到直觉的时候，我们通常简单地指不自觉的、准确的判断能力。你也许有过对一个人觉得他
不可信任、但是却不能列举出他什么地方不妥的经历。这是你的直觉——你的无意识的有技能状态在工作
。你有可能忽视了你的直觉而去信任这个人，因为你没有理性的证据去怀疑他。有时候你的直觉可能让你
很失望，但是听听你的直觉的建议还是有帮助的，当然不能完全依赖你的直觉，直觉有时会是错误的。
//
---------------
不断学习(5)
---------------
如何达到无意识的有技能的状态呢?这和你想精通一项运动或者一门乐器的方法一样，只有练习。你
练习得越多，你的收获越大。当然前提是你必须就如何能做得更好不断地进行反馈，而不是不断地在重复
错误。
这也是为什么很多培训课程因为没有机会练习而让人很失望的原因。因此你一定要在学习任何一项新
的技能之后，保证有足够多机会去练习它。这看起来可能太平淡无奇了，但是很多人善于做某些事情的最
重要的原因的确是因为他们重复了无数次。
学习的信念
如果你想得到信任，你要有能力。如果你想有能力，你要善于学习。如果你想善于学习，你需要知道
学习什么，你要选择合适的学习活动，你还得不断地练习。但是这些是远远不够的，你必须有促进你去学
习的信念。
首先，你要有好奇心。当你学习的时候，有好奇心无疑是最有帮助的一种心态。世界上最伟大的思想
家都是好奇的(通常也是古怪的，这是Curious这个词的另一个意思)。爱因斯坦对“如果能在光速下运
动会是什么样的”很好奇，因此他发明了相对论。达尔文对地球上存在那么多物种感到好奇，因此他创造
了进化论。
好奇心同样也创造了最成功的商人。索尼的创始人盛田昭夫(AkioMorita)和井深大(MasuraIbuka
)对电子产品能变成多小感到好奇，随身听就产生了。3M公司的斯宾塞·西尔沃(SpencerSilver)对他
新发明的胶水黏性不好而感到好奇;3M公司的另一个人亚瑟·法兰(ArthurFry)对他在使用祷告书的时
候遇到的麻烦而好奇，每当他打开祷告书的时候，他用来做书签的纸总会掉出来。当斯宾塞·西尔沃和亚
瑟·法兰相遇的时候，即时贴出现了。
有好奇心不仅对学习有帮助，同时对信任也有促进作用。如果你将你的生活建立在权利关系上，你根
本不会有好奇心。如果合同的一方违背了合约，你将采用合适的制裁方法，合同双方的关系就结束了。如
果你的生活是建立在希望关系上的，你就会听之任之。但是如果想与别人建立信任的关系，你会对对方的
行为感到好奇。你不会想当然，也不会轻易下结论。你真的能够这样，信任就会长盛不衰。
学习的环境
怎样的环境能够促进学习呢?如果周围的人都很有求知欲，肯定对学习有帮助。企业中存在好的机制
也同样重要。最好的绩效评估体系不仅只着重于给予员工反馈，还会为他们设定新的目标——这也是促进
学习的一种机制。一些企业会采用个人学习计划这样的系统。员工要书面写出他们的个人学习目标和关于
如何实现这一目标的系统性的计划。
不断进步
除了以上提到的方法之外，高信任组织有永远不满足于现状的企业文化，他们总想找到更好的方法。
他们当然想比竞争对手做得好。即使他们在某个领域做到了第一，他们仍然不会罢休。他们的观点是没有
最好，只有更好。他们总是想方设法打破自己创造的纪录。第一直通电话银行并不满足于他们可以每个月
发展15万个客户的纪录——他们还想增加这个数字。每个沃尔玛的店铺将每天的业绩与去年的同一天相
比较，这样做的目标，当然是为了一年比一年做得更好。摩托罗拉公司放弃了一些业务，例如，电话和车
载收音机，并不是因为这些业务无利可图，而是他们想强迫自己寻找更优质的业务。3M公司规定公司的每
个部门必须保证只有30%的销售量来自于前四年内推出的同类产品。
承担风险
很多公司只是在口头上提出要不断进步，并没有实质的行动。究其原因是他们不愿意承担创新事物所
产生的风险。愿意承担风险的组织更能促进员工的学习。那些保守企业中的员工很少有机会学习。高信任
的组织非常愿意承担风险。他们对风险的态度是去尝试一些新东西看看能不能成功。如果花费了时间又没
有成功也没有关系，因为如果一旦能够成功，节约的时间会成倍地补偿这一风险的成本。从这个角度来看
，高信任的组织就像一个有机体，它能很快地适应变化的环境。而低信任的组织更像一个机械，它一成不
变地用相同的部分来解决不同的问题。
那么愿意承担风险和高信任组织只实施那些有结果的项目之间是否对立呢?其实他们是相辅相成的。
高信任的组织注重结果也注重价值观。而价值观永远比短期的结果更重要，因为坚信价值观会产生长期的
结果。如果员工尝试一些风险，只要他们在公司价值观的框架之内，即使由此造成的短期结果并不好也没
有关系。
诺斯壮百货公司的销售代表范·文沙(VanMensah)收到一封来自瑞典的消费者的投诉信。这个人最
近在诺斯壮百货公司买了好多件衬衫。信中提到这个消费者用热水洗这些衬衫之后，所有的衬衫都缩水了
。文沙给这个瑞典的消费者回了电话，并告诉他可以免费替换这些衬衫——虽然在这些衬衫的洗涤指示上
清楚地写着只能用冷水洗涤。文沙冒了一次险：在公司完全没有过失的情况下给消费者提供了免费的衬衫
，这样会影响诺斯壮百货公司的盈利和他自己的销售奖金。但是他知道这样的风险值得承担，因为它与公
司的客户服务的理念完全一致。他这样解释：
//
---------------
不断学习(6)
---------------
我知道我永远不会因为这样做而受到指责，我只会因为做得太少而受到批评。
高信任的组织了解学习对于信任和生存(往往在公司的价值观中有详细的解释)是如何的重要。3M公
司、惠普公司、强生公司、利莱卡车公司、马莎百货、摩托罗拉公司、诺斯壮百货公司、北方食品公司、
春田再造公司、索尼公司和沃尔玛公司在其公司的核心理念体系中都很认同学习和不断进步。这表明在环
境很不利的情况下，他们也会不断地花费时间和金钱去培训和发展员工。事实上，他们会很用心地去节约
时间，因为他们相信这是将事情做得更好的最好的方法。
//
---------------
行动方案(1)
---------------
将你工作的组织变成为高信任的组织，仅仅阅读一本关于信任的书是不够的，你还必须有所行动。接
下来的内容将帮助你将学到的这些新的观念运用到实际当中去。
首先你必须谨记除非你能信任自己，否则你不可能让任何人、或者说服别人信任你。
你想得到什么
现在请你思考你所服务的组织。请将你的思考的范围集中在你最能产生影响的部分。如果你是一名总
经理，你的考虑范围可以是整家公司。如果不是，你可以将考虑范围局限在部门或者团队内部，这样会更
有帮助的。如果你的组织中的工作关系达到最高的信任水平，情况会是怎么样的呢?现在花些时间考虑这
个问题，你可以让思维自由地翱翔，想象一下那将会是什么样的情景?人与人之间如何打交道?你会看到
什么?你会听到些什么?你的感觉是什么样的?当你思考上面的问题的时候，请将你想到的填到下面空白
处。[]11行动方案现在问你一个问题，当你描述你理想的高信任组织的时候，你是用一些好的或者积极的
词汇呢，还是用一些像“人们不能做这些，不能干那些”这样的话呢?如果你用的是正面的、积极的语言
进行描述，你会更容易达到你的理想状态。因此如果你用到了“人们不应该有太多的争论”的描述，请你
改写成为“人们应该更加融洽地在一起工作”这样的正面的说法。
还有一个关于你写的内容的问题是：“它们与你自己的价值观和信念是否一致?”例如，如果你在描
述中写的是：你的团队很愿意自觉地完成工作而不需要你的干涉，而你的核心价值观之一却是只有你自己
才能使整个团队一起工作，那么很明显，前后并不一致。这时你要将你所写的东西再读一遍，如果你的直
觉告诉你这里有些内容是不对的，就修正你所写的内容，直到你对你所写的内容都很认同为止。你先不用
担心你并不清楚如何达到理想的状态，只需要确保你对你所描述的理想状态十分满意即可。
取得进步
假设你知道你想要达到什么目标。现在思考一下：如果只能达到理想状态的一半，你的组织会是怎么
样的?请将答案填写在下边的空白处。同样的，请用正面的方式来表达，并与你的价值观和信念保持一致
。
开始
假设你已经知道达到理想状态的一半效果的情况是怎样的。现在考虑一下达到该状态并最终达到理想
状态要解决的三个问题。
如果你需要休息一下，你现在可以休息一会儿。
分析
我们已经考虑了你的组织的理想状态是什么样的。接下来让我们开始分析你现在是怎么做的。你的行
为是否符合以下的描述?如果是完全不符合请选1，不太符合请选2，有些符合请选3，比较符合请选4，非
常符合请选5。为了使结果更准确，请让你的同事用相同的问卷对你进行评估。
我的行为是否符合下面的描述呢?
选择合适的人
当招聘一名新的员工的时候，我预先知道我的需要。
12345
我以往能招聘到杰出的员工。
12345
我可以对应聘者提出有洞察力的问题。
12345
我平等对待所有的应聘者。
12345
告诉他们数字分值
我会和别人讨论公司的目标。
12345
我认同公司的价值观。
12345
我会向他人教导公司的价值观和目标。
12345
我可以被金钱以外的东西所激励。
12345
使他们负责
我能准确地判断别人的能力。
12345
对他人的期望我能解释得很清楚。
12345
我让下属自己工作，而不去干涉他们。
12345
我对那些不能完成工作的下属很严厉。
12345
了解他们关心什么
我花时间去倾听别人的意见。
12345
我会到各处了解情况。
12345
我很注重工作方法。
12345
我对所听到的东西很敏感。
12345
果断地领导
我作出的决定，别人认为是公正的。
12345
我在适当的程度上咨询别人的建议。
12345
我可以找到双赢的解决方案。
12345
我会对决策的结果进行充分的沟通。
12345
行为正直
我恪守诺言。
12345
我积极主动。
12345
我的行为前后一致。
12345
我有很高的伦理标准。
12345
给予反馈
当下属干得很好的时候，我会告诉他们。
12345
我会给下属有用的批评。
12345
当批评下属的时候，我会体谅他们。
12345
我愿意接受反馈。
12345
不断学习
我希望能够不断进步。
12345
我鼓励学习的活动。
//
---------------
行动方案(2)
---------------
12345
我愿意和同事分享我的新观点。
12345
我很努力地发展技能。
12345
当你完成了这份问卷，思考一下它告诉你些什么，你需要在建立信任关系的哪些方面努力?
具体的行动
你知道你想成就什么，你也知道你现在做得怎样。那么你会实施哪些具体的行动呢?
请在下面的空白处填写在这个星期你就要实施的三个加强信任程度的具体行动。如果没有头绪，你可
以参考空白之后的内容。
1
2
3
选择合适的人
□下一次你见到一个陌生人，可以留意一下，从直觉上判断是否可以信任他们。
□下一次你招聘的时候，从技术能力、人际能力、态度及价值观这三个方面来勾画你需要的人的特点
。
□下一次你面试别人的时候，让应聘者作一个简短的演讲。
□下一次你面试别人的时候，对应聘者说：请用一个故事来告诉我你有能力……
□下一次你参加两个人的商业会谈的时候，可以在脑子里记录一下，对方的谈话速度是快的还是慢的
。
□当你参加一个商业会议的时候，观察人们在谈话的时候，他们的姿势是相互配合的还是相互冲突的
。告诉他们数字分值
□设法询问你公司的总经理什么是公司的目标。
□研究一些公司的财务报表。
□教会你的团队成员一些财务的基本知识。
□在你的团队里组织一个小型的关于公司目标和财务状况的研讨会。
□当你下一次和公司的同事一起共进午餐的时候，可以问他们：什么是我们公司的真正的共同价值观
□列一个关于你的公司说一套做一套的问题清单。
使他们负责
□对你团队的每一个成员的技能和忠诚度进行评估。
□当你下一次授权的时候，请运用“OPERA”的方法。
□发现一个你对下属监督得太多的地方，并停止这样做。
□发现一个微不足道的公司制度或者规则，并实施它。
□在下一次团队开会的时候宣布，你会更多地让员工为自己负责，并解释这句话的含义。
□安排一次与你的供应商的会面，目的仅仅是为了更多地了解他们。
了解他们关心什么
□为你倾听别人的意见设定一个量化的目标。
□下一次你想写一个备忘录的时候，用电话来代替。
□下一次与别人谈话的时候，把发现别人的想法作为目的。
□找出一个你通常习惯于在你的地方会面的客户，改为在他的地方与他会面。
□找出一个你已经三个月没有联系的客户，打个电话给他们。
□去和你的团队成员或者客户一起工作一天。
果断地领导
□回想一下你最近作出的一个错误的决策，向涉及到的人道歉。
□下一次你要作一个会影响别人的决策的时候，先坐下来用10分钟的时间来思考你的决策方式，是决
定并说服、谈判、建议并咨询，还是白纸式咨询。
□你下一次谈判的时候，找出你和谈判对手可以达成一致的一个共同点。
□下一次你向你的下属咨询建议的时候，使用至少有以下三种信息的文件：已经决定了什么?什么还
可以改变?咨询的程序。
□当下一次你在执行一个决策的时候，先进行试点。
□确保至少有三种办法传达你的下一个决定：直接向所有的员工传达;通过文件传达;通过经理人和
团队领导传达。
行为正直
□坚持一个星期，在工作日志中记录你是如何度过每一个工作日的每个十五分钟。
□只作具体的以时间为基础的承诺;不要说我会尽力的，而要说我会在下个星期三完成。
□如果你知道你不能履行某个承诺，事先主动和别人联系并道歉。
□在任何你遇到两难境地的时候，你要像你有很多选择的时候那样去做。
□写一个你自己的讣告，表达你想把自己写成什么样的。
□每当你遇到难以取舍的伦理问题的时候，你可以问自己：如果我在乎的所有的人都知道了会怎么样
给予反馈
□下一次别人表扬你的时候，你要认真地听。
□下一次别人批评你的时候，你要让他们说得越具体越好。
□当你准备给别人反馈的时候，用你的直觉验证一下：这个人现在是否已经准备好接受我要说的了?
□在团队的会议上达成一致：每个人都会给予和接受反馈，并用你的行动来说明。
□下一次你要给予一个很重要的反馈的时候，先同你的朋友演练一下，以确保你给的是行为上的反馈
。
□下一次你要进行绩效评估的时候，要确保它不仅是站在评估人和被评估人的角度上的，可以从第三
者的角度来看问题。
不断学习
□发现一项对你的工作来说是十分重要的技能。让一个合适的人就你这一方面的表现进行评价。
//
---------------
行动方案(3)
---------------
□询问你的同事他们参加过的三个最好的培训课程，你今年一定要参加类似的一个。
□在本书的参考文献中找一本书来阅读。
□自愿参加或在公司范围内建立工作小组。
□安排你到可以学到一些东西的其他公司参观。
□如果你能在公司找到一个师傅，那么他会是怎么样的?去找他们当你的师傅。
每一次你使用了前面的清单中的方法，就将它划掉。不断地用这个清单上的方法直到你全部使用过了
。
一种重要的关系
本章中的内容是引导你考虑关于如何建立一个高信任组织的具体的方法。现在我希望你将这些方法运
用到一种工作关系之上。正如我在本书的开头所写的那样，卓越的组织并不是由杰出的人所组成的，而是
由杰出的关系组成的。现在考虑一下你参与的所有的工作关系——和你老板、下属的关系，在企业中的横
向联系，和供应商、合作伙伴以及客户的关系，这些关系包括组织内部和外部的。如果你现在必须选择一
个关系，而且信任水平的改善对这种关系会产生很大的影响，那么你会选择哪一种关系呢?请写在下面的
空白处：在你为了改善这种关系而有所行动之前，我希望你首先回答这个问题：当这种关系坏到什么程度
你就打算结束它?请在下面的空白处写下你的答案：如果你觉得很难马上回答这个问题，没有关系——在
某些情况下这个问题确实很难回答。如果你不能现在就回答这个，我们先继续下面的活动，但是我们还会
回来。
你的第一步应该是考虑为什么这种关系中的信任会不见了?你可以对这种关系所涉及的人就有关影响
信任的核心的四个方面进行评估，他们有能力、可靠、公开和公正吗?在下面的表中，对于每个方面给他
们打分，并加上你想给的任何评语。有能力高中低
公开高中低
可靠高中低
公正高中低现在站在他们的角度，他们会怎么样评价你呢?有能力高中低
公开高中低
可靠高中低
公正高中低设想如果你可以从远处看两个人——你和这种关系中的另一个人。假设你在看他们的录像
带或者电影。你觉得他们之间的关系是什么样的呢?发生了什么事?如何帮助他们?
现在再回到你自己的角度，请在下面的空白处列出你可以做到的、能够改善这种关系信任程度的三个
具体行动。
1
2
3
与他人讨论
想出一个可能对组织中的信任问题感兴趣的人。如果他问你为什么现在信任对你的组织很重要，你会
怎么回答呢?将答案写在下面的空白处：