决策？即兴表演！

作者： SOL HURWITZ    来源： 《世界经理人》杂志    发表时间： 2007-08-15
像职业演员那样，捕捉瞬间灵感。向爵士乐者学习，修炼空灵状态。
（1）——即兴决策是什么
越来越多的公司邀请爵士乐者和职业演员做即兴决策的培训。这些公司知道，基于本能的即兴决策，往往比那些基于大量数据的决策，效果更可靠。即兴决策怎么做？什么情况下做？本文分享了爵士乐者和职业演员的体验，公司的经验，以及专家的研究成果。
美国明尼苏达蓝十字蓝盾公司（Blue Cross and Blue Shield of Minnesota）之所以让戈尔德（Michael Gold）担任医疗保健研讨会的闭幕演讲嘉宾，并不是因为他在医疗技术、保健战略或风险评估方面有任何过人之处。
在该公司去年春天召开的这次研讨会上，作为一名职业贝斯演奏者的戈尔德，和爵士乐队的其他成员一起演奏了一曲《甜蜜的乔治亚·布朗》（Sweet Georgia Brown）。在接下来的1个小时里，他们向该公司200名客户和高级经理人，展示了爵士即兴表演对不假思索的思维过程的启示。
“作为爵士演奏者，我们常常需要不假思索地决策，”身为Jazz Impact咨询公司总裁的戈尔德说，“做生意也不例外。”Jazz Impact是一家利用爵士表演来模拟企业决策过程的咨询公司。
在纽约的某个研讨会上，某位职业演员正以角色扮演的活动，向一群经理人教练临场发挥的技能。在这个角色扮演活动中，一位经理人努力说服一位年事已高的秘书接受退休的安排，从而避免被辞退的后果。这个研讨会是由Ariel集团主持召开的。Ariel集团是一家利用表演技巧帮助经理人提高领导力的咨询公司。
“表演技巧能够教会我们如何变得灵活、如何应对意料之外的状况，以及在情况发生变化时如何随机应变、学会接纳他人。”Ariel集团的创立人之一，同时也是职业演员和歌厅驻唱歌手的哈尔彭（Belle Linda Halpern）说道，“诚然，做生意需要计划和控制，但是职业经理人需要在一个变幻无常的环境中实施这些计划和控制。”
越来越多的企业领导人认为，随机应变的能力在快速变化的全球经济环境中是至关重要的，只有那些灵活的、适应能力强的企业才能获得竞争优势。这些企业领导者们正试图从爵士乐和戏剧舞台上寻找灵感，提高随机应变的能力。
“我们发现爵士乐的即兴特征与我们业务伙伴日常所面临的挑战存在诸多相似之处，”明尼苏达蓝十字公司的营销沟通副总裁帕特森（Shawn Patterson）在研讨会的休息间隙说道，“你去到医院，去到急诊室，想要得到服务，你希望所有那些服务都是完美和同步的。这就像爵士乐队表演一样，医院里提供这些服务的所有人，都必须协调行动，完成服务的工作。他们必须在合适的时候自发地给予对方以回应。他们需要细心聆听、考虑周全且反应迅速。”
即兴决策是什么
格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其所著的《眨眼之间：不假思索的思考力量》 (Blink: The Power of Thinking Without Thinking) 一书中指出，心理学和神经学等方面的研究表明，伟大的决策者往往不需要处理成堆的数据或陷入无尽的冥想之中 —他们通常能在眨眼之间就做出复杂抉择。他声称，基于本能做出的果断决策，通常比那些经过调研和计划后做出的决策更为可靠。
实际上，随着对即兴表演的日益关注，依靠直觉做出决策的现象使得组织理论的专家学者开始质疑所谓的正统决策模型，即大量地依靠调研、计划和控制做出决策。位于加州蒙特雷的美国海军研究生院（Naval Postgraduate School）教授、职业爵士钢琴演奏家巴雷特（Frank J. Barrett），在其发表于《组织科学》（Organization Science）杂志上的一篇论文中指出，正统的决策模型对全球经济来说已经不合时宜了。“为了有所创新，”他写道，“职业经理人必须能够像爵士演奏者那样善于捕捉瞬间灵感，直面散漫的任务，处理不完整的信息，并及时采取行动。”
然而这并没有得到所有人的共识。许多资深经理人认为，即兴决策是企业失败的一种表现，因为正规的计划和严格控制下的系统应该会让即兴决策变得多余。尽管批评家们不愿承认，商业中的即兴现象却较为普遍地存在着。 “人们通常都会在明确计划尚未制定出台的时候就直接采取行动，并一边行动一边为自己的行为寻找理由，并且会在实施的过程中发现新的途径。”巴雷特坚持说。
尽管快速反应本身对企业来说也许就是一个有用的目标，然而即兴决策在一个鼓励实践的管理文化环境中应该更有用武之地。在一个松散、流动、灵活的企业组织中，团队领导者及团队成员都能够扮演不同的角色，而即兴决策在这种环境下最有可能获得成功。
“在这种企业文化中，成员们了解他们能够适当地冒险，因为其即兴决策会得到其他人的支持，” 加拿大西安大略大学毅伟管理学院（University of Western Ontario’s Richard Ivey School of Business）的商业政策学副教授克罗桑（Mary Crossan）说道。
“在即兴舞台表演中，所有演员的集体创作过程正是整个创作成果的呈现，” 其间不乏尝试、失败与新的发现，克罗桑在其2004年与维拉（Dusya Vera）合著并发表于《组织研究》（Organization Studies）杂志上的一篇论文中写道。只不过在商业组织中，演员的表演有个底线，“实现目标的过程的重要性不及实现目标本身来的重要。”
尽管有许多人吹捧即兴决策的价值，然而如果按照获利能力、市场份额或产品质量等传统的绩效指标来衡量的话，确实缺乏足够的证据表明它的确有助于提高企业的绩效。虽然克罗桑教授的一项调研结果表明即兴决策与团队的创新绩效表现有关，她仍然提醒说“即兴决策从其本质来说就是自发的、富有创造性的，因此也是不可预测的”。所以，对团队或个人的即兴决策不应按照传统的利润指标进行评估，而应根据他们是如何应对意料之外的机会和挑战进行衡量。
（2）——即兴决策怎么做
即兴决策怎么做
尽管即兴决策暗示了行为的自发性，我们也不应认为任何行为都是可以接受的。“这不是情景喜剧或真人秀电视节目，”某业内人士评论道，“它也需要有人来教学。”
对即兴决策提供辅导的咨询师们也认为，只有通过系统的方法，遵循一定的规则进行长期的训练，他们的客户才能收到最好的效果。最有效的培训方案通常包括以下四个方面的内容：“身临其境”、保持乐观、积极倾听，以及敢于冒险。
“身临其境”。 只要完全集中精神，不为过去或未来的任何事情而分心，并且对周遭的环境保持警觉，那么就能达到“身临其境”的境界。爵士音乐家把即兴决策描述为这样一种优美的境界：乐队所有成员对节奏产生了共鸣，并且完全臣服于音乐的流动。
Jazz Impact公司的戈尔德说道：“当你身临其境时，你就会积极地思考，而不会像进入习惯性的思维程序那样，依照过去的成功经验进行决策。”对企业来说，其挑战在于“如何制定足够灵活的战略，以便我们学习和利用过去的经验，去发现新的商业机会”。
Ariel集团的创始人之一卢巴尔（Kathy Lubar），给我们提出了以下几条体验“身临其境”的建议：面对意外应集中注意力，不去理睬头脑里那个经常评判自身行为的“批评家”的意见；尽量平息自己愤怒、生气和烦躁的情绪。
保持乐观。 高效的即兴表演者从不说“不”，也从来不问为什么。他们总是保持乐观的态度，大方地“接受提议”，然后对这些提议进行探讨。这就是他们所谓的“是的，而且”方法。例如，在某个即兴练习中，如果某人说“回到亚马逊丛林中真是太好了”，那么你不能说“才不是呢，我们现在正在一个冰淇淋店里”。一个“是的，而且”式的回答应该是 “是的，而且要小心那条20英尺长的蛇”！
回答“是”表明你对个人或团体的观点表示赞同，就好像这是自己的观点一样，然后你可以在这个观点的基础上进行延伸和变形—故事就可以这样发展下去。
哈尔彭和卢巴尔给我们讲述了一个故事，是关于他们的某个客户如何将“是的，而且”方法应用于其所谓的“馊主意”的举措之上的。在会议过程中，无论任何人在任何时候想到了一个什么点子，他都可以喊“馊主意”，然后再表述他的观点。而其他同事在接下来的三分钟内必须对他的观点进行支持并有所发挥。该客户声称，这些馊主意中有20%后来都变成了值得开发的好点子。
积极倾听。 多数商务人士都不善于倾听，然而倾听是即兴决策的核心。自发性的思维需要积极地倾听，不仅要倾听言语的表达，也要聆听弦外之音。巴雷特说：“你必须带着双重感官演奏爵士乐。你自然需要全情投入地倾听自己的演奏，而同时也必须聆听你的同伴是如何对你的演奏做出回应的。积极倾听意味着你不能仅仅是靠耳朵在听—你必须加以引申：通过边猜边改的方式来预期你的同伴将会如何演奏。”他指出，在商业环境下，“你必须听出他们的弦外之音”。
基夫（Joseph Keefe）在其所著的Improve Yourself: Business Spontaneity at the Speed of Thought一书中建议团队成员玩“独语句（one-word sentence）”的游戏，即团队的每个成员一次都只说一个单词然后组成一个连贯的句子。他鼓励团队成员“异常积极地倾听”，然后“领会、补充并提升” 故事的情节和寓意。他们必须“听见每个人心中的感觉，感受每个人说出的话”。
敢于冒险。 任何重视即兴决策价值的组织都清楚，其失败的风险也是与生俱来的。“每一位爵士演奏者都会犯错误，”戈尔德说道，“问题是如何将错就错地把它立刻转化成一段美妙的、和谐的、合拍的新旋律。”
戈尔德回忆起，他最近为一家财务服务公司的资深管理人员组织了一次研讨会。在此次研讨会上，他乐队里的高音萨克斯管演奏者在一段即兴表演中吹错了一个音符。“当我们开始表演的时候，我们就知道不对了。但我们并没有从头来过，而是在表演的过程中逐渐地变奏，直到大家一致赞同的时候为止。”
基夫相信这同样也适用于商业环境之中。他写道：“当我们认为自己已经失败了的时候，多数人觉得我们应该‘更正’自己犯下的错误，重新进行界定，并追根溯源地试图发现错误的源头在哪里。我们应该抵制这种做法，从摔倒的地方爬起来。当你失败的时候，接受失败的现实，然后勇敢地向前行进；你会发现，令人惊喜的成功将降临在你最不经意的时候。”
（3）——即兴决策何时做
即兴决策何时做
快速、自发的行为在危机管理中十分关键，但是企业的价值观有过之而无不及。企业的身份或品牌定位与其行为不相符时，企业价值观就发挥作用。在 Applied Improvisation Network机构 2005年召开的全国年会上，咨询顾问赫希（Gary Hirsch）展示了即兴决策是如何帮助企业“说到做到”的。他指出：“光说自己是诚实的还不够—你必须通过自己的行为来证实。”
赫希通过一系列的即兴头脑风暴，让其客户从“矛盾性故事”中发现现实生活中可能会导致企业言行不一致的情况，从“可能性故事”中发现企业应该加以实施的新观念。这些故事能够让人们更容易“从多个角度、富有创造性地进行思维，从而发现那些能够真正体现企业价值观的行为”。
如何在企业内部对即兴决策进行管理？咨询顾问告诉我们，时机是非常重要的因素。使用即兴技巧的最佳时机是在某个项目的启动阶段，因为这时大家都在发表自己的观点；而不是在项目结束的时候，因为这时各种想法已经经过层层筛选而进入传统的管理流程之中。
当面临安全问题时，即兴决策也是不合适的。“在发射火箭或设计核电站时，就不应采用即兴决策，”Ariel集团的哈尔彭说道，“企业的领导者必须清楚地明白即兴决策在什么情况下是合适的，而在哪些情况下是不合时宜的。”
目标的上传下达也至关重要。“让大家知道你何时允许即兴决策、为何要这样做，以及你所期望得到的结果。这是非常重要的。” 哈尔彭说，“如果处理不当，就会极大地打击员工士气。”
在即兴决策中，员工被要求在获得所有相关信息之前，就必须形成自己的想法、假设和解决方案。哈尔彭说：“我们每个人心中都有一个声音在告诉自己：‘你不能犯错误；你不能冒险；你可能会失败。’年轻的职业经理人尤其倾向于靠数据说话，且往往都有很强的自责的心态。为了挑动那根即兴神经，你必须管好那个存在于你头脑之中的‘批评家’，胸襟开阔地接受他人的观点。”
（4）——即兴决策何处去
即兴决策何处去
量化即兴决策的成功，尽管很困难，但那些倡导即兴决策的公司对它赞誉有加。不过，企业对即兴决策培训的赞美之词里也只有企业所处的行业，没有企业的名称。在公共监督的巨大压力下，许多企业不愿意承认自己参与了被某些人认为是非传统式的管理层培训，更有甚者认为这只是游戏而已。
市场调研巨头嘉纳公司（Gartner Inc.）的副总裁兼技术调研部研究总监的贝斯（John Bace），是即兴决策的信奉者。他公开发表了支持即兴决策的观点。五年前，贝斯请Improve Yourself一书的作者基夫来为嘉纳客户公司的首席信息官们（CIOs）进行培训。
贝斯说，基夫的方法是教会这些职业经理人更为留心地倾听、关注眼前的事情，同时了解其受众—“并且如何更快地做到这些”。贝斯称自己为基夫的门徒，并且还向惠普及伊顿等公司顶级客户推荐使用基夫开创的即兴技巧。
伊顿公司的副总裁兼首席信息官塞尔（Robert Sell）向我们描述了这样一个例子。在一次会议中，嘉纳准备了一份模拟的新闻稿，宣布某公司因为某些可疑的商业行为将可能面临被起诉的威胁。包括塞尔在内的首席信息官们被问及，如果是自己的公司他们将如何应对。“回答都非常有针对性，因为完全是自发性的即兴回答，”塞尔说，“我们都曾想过如果公司的首席执行官走过来问我们：‘听说某某公司在遵守法规方面出了点问题。如果是我们公司的话应该怎么处理呢？’现在我们知道该如何回答他了。”
某财务服务机构的人力资源总监也对即兴决策深信不疑。他认为，不假思索的思考能力是衡量领导潜力的关键条件之一。“每天我们都会经历无数个真实的瞬间，” 他说，“也许是在董事会议室、某次电话会议中，或是电梯里的一次30秒钟的谈话。你在别人眼中的印象正是在这些真实的瞬间内形成的。”
领导力正是对不假思索的思考过程进行管理所必需的能力。明智的企业领导者都了解，要想创建一个开放、灵活和自发性的企业文化氛围，就必须勇于尝试、敢于冒险，且愿意通过定性而非量化的指标衡量员工的绩效。能够接受即兴决策这个事实的企业资深经理人都坚信，敏捷的思维将有助于他们对意外事件进行预期，从失误中创造利润，并加快其应对变化的步伐。
有爵士乐和舞台表演作为创造性的刺激工具，经理人应该能够在即兴决策培训过程中享受更多的乐趣。“当大家都玩得非常开心的时候，”赫希发现，“他们也学得更快而且更好。有趣不一定就意味着不认真。”
原文经许可，摘自Conference Board公司旗下的Across the Board杂志2006年3/4月号。The Conference Board公司登记版权。魏力译。
Sol Hurwitz 是自由撰稿人。曾在《纽约时报》（The New York Times）、《华盛顿邮报》（The Washington Post）、《基督教科学箴言报》（The Christian Science Monitor）、《哈佛杂志》（Harvard Magazine）等多家刊物上发表文章。