查杀“责任病毒”（转贴）

查杀“责任病毒”

■张劲松/文 2010-4-26
在企业里，如果多数员工工作中总想逃避、推卸责任，那么工作效率一定是低下的；但一个团队实施某个项目的过程中，如果有人承担了过多本不该自己承担的责任，同样会导致失败的结局。在美国管理学家罗杰·马丁看来，出现以上两种状况，都是企业内部感染了“责任病毒”。
“将所谓的‘责任病毒’理论移植到中国企业中，我们发现这样的情况也普通存在。导致这样的状况发生，主是是团队在工作实施过程中，出现了责、权、利的不对等。”正略钧策管理咨询合伙人胡耀坤指出。
控制欲患者与胆小鬼
罗杰·马丁认为团队内部存在责任守恒定律，即在任何情况下，责任都有定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地少承担等量的责任。“责任病毒”所造成的大部分损失都是因此造成的。
一家知名房企由于市场份额出现下滑，高薪从竞争对手那里挖来了精明能干的林海（化名）担任销售总监。上任后，林海针对公司旗下几个楼盘销售情况制定了两个明确的目标：扭转销售额逐月下降的局面；提高楼盘销售单价。为此，他不断督促销售人员为实现这两个目标而努力，乃至在一些工作细节上都亲历亲为。在艰巨的任务面前，销售人员个个充满压力，他们甚至害怕在办公室看到林海。他对助手艾琳的工作也极为不满，后来甚至本该由艾琳完成的一些工作计划书和陈述报告也改由他亲自起草。这让艾琳在工作上越来越依赖林海，连本来自己有能力决定的事情也不敢再拍板。然而，工作的进展并不顺利。手下的员工们越来越觉得无所适从，而他自己则每天像走马灯一样忙个不停。终于有一天，艾琳向林海递交了辞职报告。而林海本人，也由于工作业绩不佳而面临被解职的危险。面对这样的处境，林海完全无法判断问题出在了哪里，他自己也在巨大的压力面前，开始怀疑当初跳槽的选择是否正确。
毫无疑问，在以上的案例中，这家房企内部感染了“责任病毒”。无论是承担过多责任的一方（控制欲患者）还是逃避责任的一方（胆小鬼），最后的结果都是导致了失败。
罗杰·马丁指出，如果承担过多的责任，就会形成责任顺差，反之，如果推卸责任，就会出现责任逆差。当顺差或逆差逐步积累时，责任守恒定律把事态一步—步推离平衡点。最终，责任和能力之间的反差会带来伤害。责任的顺差或逆差积累得越多，跳向另一个极端的幅度就越大。差距越大，后果的伤害就越严重。两者的相互关系使“责任病毒”得到了自我强化，病毒一旦开始发作，我们就会发现很难消灭它，因为责任守恒定律会不断制造出新的顺差和逆差，如此循环往复，永无休止。
“责任病毒”会导致一系列创伤与失败，这些失败又会摧毁人们的合作能力，制造出一种互不信任、互不理解的氛围。最终，它将导致整个团队决策能力的萎缩。
更新“查杀”工具
建立一套相对完善的团队流程管理模式对屏蔽责任病毒给团队造成的伤害至关重要。罗杰·马丁认为，企业可执行的“查杀”工具包括结构化决策流程、框架实验和责任阶梯。
在一个企业或团队中，科学的决策流程能产生出良好而且具有说服力的选择。结构化决策流程的步骤包括：将问题转化为至少两个相互独立的、或许能够解决的问题的想法，扩大列表以确保将各种可能的想法都包含进来，对于每个想法一一列出在哪些条件下才最合适，确定决策障碍即分析哪些条件最难实现，对每一个关键障碍设计有效测试，从最难实现的条件入手进行假设分析，对照分析、测试做出决策。有了这样的决策制定步骤，团队的成员才能真正地理解决策的意义，全力地投入到决策的实施中去。美国第一商业银行在重要领域被小型竞争者赶超，面临巨大竞争压力的时候，就放弃了以往的独裁作风，召集团队成员代表，通过结构化决策流程制定出正确的战略调整方向，为其创造了新的发展契机。
“责任病毒”会使团队中过多承担责任的一方以及逃避责任的一方同时认为对方的态度越来越极端或者越来越消极，因此，要采取补救措施来抵御“责任病毒”，就必须要考虑到带来这种病毒的框架，并对其做出改变。我们的框架来源于主导价值观，主导价值观给我们带来一成不变、影响工作效率提高的框架，使团队中的每个成员都试图努力让别人用与自己相同的眼光来看问题，并以为这就是惟一正确的标准。一旦框架完全确定了之后，它就会推进“责任病毒”向着逻辑的极限发展。双方会承担更多的责任或者进一步逃避责任，至于具体采取哪种做法要看双方处于什么立场，是主导地位还是被动地位。
为改变这种导致“责任病毒”发作的思维定势，团队应当通过合作改变每个成员在团队中“自我”角色的认知，那些“控制欲患者”的自我定位应是从“我知道正确答案”变化为“我有一种很重要的观点”。这一变化很重要，因为它使得其他人参与到任务中来，而不是让他们感觉受到排挤或者支配。这样所形成的良好的结果将给团队中的每个人带来足够的勇气和责任，使他们能够在进一步的工作中与他人更有效合作，长此以往，团队中的“胆小鬼”的信心也逐渐增长了，针对“责任病毒”采取补救措施的能力也提高了。
责任阶梯则是将团队成员的责任与水平进行了更为细致的划分，让每个成员承担与自己目前能力相一致的责任，让管理者和他的员工都能真正分担起解决问题的任务，从而帮助团队成员提高对“责任病毒”的免疫能力。而当员工的水平得以提高的时候，再将他的责任基准进行调整。责任阶梯所提供的这种一次前进一小步的方式使员工能够在工作中循序渐进，从而减少了承担过多责任或逃避责任的情况出现。
“在一家企业进入快速发展期或成熟期的时候，企业内部的每个人都必须建立清晰的职责、合理的流程以及与其岗位相匹配的经验和能力。”胡耀坤如此认为。
重新定义领导与责任
目前我们对领导的定义的背后其实就是无处不在的领导主导价值观，团队中的绝大多数人都相信一旦有问题出现的时候，领导就会挺身而出控制局面，不管他是不是具备这样的能力。而这样的思维定势几乎贯穿了所有企业的团队文化。而这样的思维定势中也暗含着另外一个思路：领导在团队中是绝对的权威，不容他人多嘴，于是，团队成员在日常工作中也变得很少公开表达个人的立场，成为王小波笔下“沉默的大多数”。
这种传统意义上的领导者形象其实很容易给企业带来“责任病毒”。“在中国的企业里，董事长或总经理‘一言堂’几乎就是一种传统文化，企业的第一领导者控制着企业舆论与发展的导向，往往会造成董事会中管理层与经营层责任与权利的不对等，这给企业带来的最大风险就是战略决策上的风险，并由此引发其他的一系列风险。”胡耀坤指出。在他看来，“责任病毒”肯定会或多或少地存在于企业的肌体里，关键是不能让这种病毒在企业最核心的组织部分即企业的决策层中蔓延。
为了避免这种“责任病毒”的影响，企业需要运用责任阶梯工具重新定义领导与员工的概念以及双方的责任划分。首先，领导不是单方面决定如何划分责任的人，而是通过公开的沟通来确定自己和别人的责任。其次，领导也不是“事事我说了算”的大英雄，而是应该想办法让自己和别人的能力与责任匹配起来。再次，领导应该把自己的想法说出来，听听大家对责任级别的划分的意见。最后，领导所设定的标准还应该让人感到有难度，却又不会超出能力所及的地步，这样才能提高员工的工作表现。而在工作出现问题或某种状况的时候，领导要会同各方一起探讨各方分别应当承担什么样的责任，分担找出问题根源的责任，共同重新设定决策和责任。
“企业的一把手要学会和善于营造沟通的机制与氛围，使企业的员工之间能够通过沟通不断协调责任的分配，以使工作进程取得更好的效果。”胡耀坤说。
在传统的定义中，领导和员工一方攫取责任，另一方则放弃责任，但是在新的定义中，两者合而为一。根据这个新的定义，领导和员工的工作性质是基本相同的，都是要进行对话，都要为结果而负责。真正的区别在于对话流程结束后二者要承担的责任水平不同，但领导承担责任的方式并没有什么根本的不同。在这样的情形之下，领导不再承担过多的责任，追随者也不再逃避责任，这样双方就都能够检验和提高自己的技能，长期发展下去，整个企业就会对“责任病毒”产生抗体。
案例
网球菜鸟的成长
如果一个人以前从没打过网球，在他开始学习打网球时，第一步就只需要隔着球网一次次把球简单地打过去。他必须为这种超出当前能力的任务而承担责任。当然，超出他能力的程度很小。如果他第一步就想一口吃成个胖子，比如试图掌握完美的击球要领，他将会感到手足无措、无能为力，甚至可能因为丧失信心而选择放弃，因为他所承担的责任远远超出了现有的能力范围。要想成为更好的网球手，最好的方法就是求助于网球教练。教练的训练方式，是连续不断地给他一些训练任务，这些任务可能会超出他当前的能力，但不会达到他完全做不到的地步。随着他一次次地完成这些超越现有能力水平的任务，他的能力将会逐渐增强。在网球场上，如果总是运用现在的能力打球，总有一天会败下阵来。同样，在工作中如果不能寻找到最恰当的责任、任务，工作技能也会退化。
点评：承担略微超出自身能力的责任，会对自身的能力起到一种持续地向上牵引的作用。这时，责任阶梯工具就发挥了作用。当我们成功地承担了一种略高于我们的能力水平的责任时，它就又变成了低于我们的能力的责任。于是又出现了更具挑战性的任务，敦促我们继续成长。
案例
IBM终身雇佣制的消亡
上世纪50~70年代，IBM公司以极快的速度进行扩张，并取得了令世人瞩目的辉煌业绩。在这样的背景之下，IBM的高层明确承诺：对全体员工实行终身雇佣。这一承诺成为IBM在招聘员工时一项极富吸引力的因素。
然而到了上世纪80年代晚期，计算机市场出现细分，竞争变得日益激烈。1992年，IBM工作安全的无限承诺终于破灭，公司宣布冲销85亿美元，1993年公司再度宣布冲销116亿美元，以抵偿裁减10万多名员工所需的费用。在这次震惊世界的裁员事件中，许多IBM的员工感到自己被出卖了。与此同时，他们发现自己的竞争优势也不复存在。在以前，如果有在IBM工作的履历就意味着只要给猎头公司打一个电话就一定能获得一份满意的工作机会，而在当时，面对激烈的人才市场竞争他们也不再那么炙手可热。因为在外界看来，他们曾经具备的显赫一时的技能已经退化了。
点评：IBM的终身雇佣制制造了这样一种氛围：领导者承担着所有的责任。在这样的氛围下，没有人感到员工和领导者需要进行合作以保持公司的竞争力，也没有人感到需要磨砺技能，以保持他们对IBM的价值。这种存在于员工队伍当中的逃避责任和存在于领导层中的承担过多责任的家长式作风，使整个团队的决策能力和工作水平都出现了退化。