神马文学网领导者即教练激发能力者
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 02:56:55
作者：千高原 | 文章出处：网络 | 编辑：nlpblr2 | 更新时间：2009-12-24
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领导者即教练激发能力者
教练和使其有能力去做二者是如影随形的，如果你做了一个，你就需要去做另一个。你工作的结果是要使人们有能力去为他们自己和组织完成更多，而你也要以使出混身解数而不是留两手来完成这一些。有两种基本的做法来当好商业的教练——问问题和给建议
问问题
随时注意员工的成果是什么？这似乎像是常识，你是对的，但是花点时间教导某—个人去完成未经深思熟虑的结果是正常的，首先检查关于它你是否不能完全确定（你或许想要提醒自己为结局架构良好的情况。），让自己满意的结果是架构良好的，你可以开始问问题的程序。
我们将不会提供你所需要的所有问题，那些有关所有可能的教练情况的问题都可以写成一本书了。但是我们要回到我们的制造员工的例子，并且想像我们辨认出一个教练的机会——一个生产线上的管理员晓丽来找你问问题，注意你的结果是以晓丽身为管理员的发展所架构出来的，但不是围绕在晓丽实现她的目标的结果上，你要发展晓丽的能力去替她自己作决策，而不是替她解决这个做决定的问题。所以你的结果的感应是建构在证据标准上——当你问晓丽她有什么问题时，她是如何解决问题而不是靠管理的帮助。
哓丽：“本周我将无法完成任务了，因为明天旧设备要再次检修而这部新设备又不能及时运转。”
经理：“嗯，你本周的任务是多少？”
晓丽：“200个单位。”
经理：“那你现在还缺多少可以完成？”
晓丽“大约50个单位。”
经理：“目前为止你试过些什么？”
晓丽：“我已经试着告诉驻厂工程人员有关让这部新机器运转的迫切性，但是他们不理我，我想不出有其他方法可试，其他机器负荷又已经满载或正在检修。”
经理：“为什么驻厂工程人员不理你？”
晓丽：“他们只对全天班有兴趣，而这个工作只有半天班，那他们就拿不到全部的津贴？”
经理：“好的，这倒值得好好想一想。晓丽，你想过如果你不能完成本周的任务会怎么样吗？”
晓丽：“嗯，我想过其他方法，我们能采取的唯—方法就是让那部新机器运转．但是我不认为驻厂工程人员会为半天班而过来。”
经理：“你觉得他们是为什么要过来？”
晓丽；“是的，我知道这会超出我们的预算，但是，如果我要求同时维修另一部机器，我就能把它补成一天班了，反正这工作有时候也得做。”
经理：“这似乎是一个好主意。再通知我做得怎样？”
在整个问题中，经理并未给晓丽解答，晓丽找出她自己的解答来，或许这不是最好的答案。但是它成功地让晓丽开始定出她自己形态的决定，只有当管理者获得回馈来调配感应为基准的证据标准，成功才能真正地被肯定。
给建议
这只有当员工自己不能得出自己的解答时才需要。如果你问完所有深入性的问题却仍没有一个清晰的概念时，那么就提供你的建议，但是得让员工几乎认为是他自己的解答，以下用来自制造员工的郑义当例子。
郑义：“这个废料率是越来越高了，因为我们进的是被污染的原料。”
经理：“那是一个严重的问题，你做了什么处置？”
郑义：“我不知道我能做什么，原料不是我的责任。”
经理：“是的，我以前在其他公司工作时也碰到过同样的问题，而且我很不满其他人的质检问题却影响我的工作。”
郑义：“这就是我的感受，但是没人管。”
经理：“我想如果有人写信问问这个供货者．并且把副本寄给采购人员，不知道会发生什么事？”
郑义：“这个主意不错，我要真正让他们知道问题的严重程度，因为它，我们必须加以处理。”
经理：“是的，这似乎是你想到的最好的选择，因为没有人正视过这个严重的问题。”
郑义：“嗯，你说得对，我现在就去做。”
经理：“信的副本也给我一份。”
这些只是一些例子说明教练班如何做，如果你以前从不曾受训过，去上教练课是一项值得投资时间的事。你所给你的人的最佳礼物就是个人的发展，现代的组织体充满个人发展的机会——所有的人需要的是一个好的教练来排除这些开始的障碍。
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领导者即教练激发能力者
教练和使其有能力去做二者是如影随形的，如果你做了一个，你就需要去做另一个。你工作的结果是要使人们有能力去为他们自己和组织完成更多，而你也要以使出混身解数而不是留两手来完成这一些。有两种基本的做法来当好商业的教练——问问题和给建议
问问题
随时注意员工的成果是什么？这似乎像是常识，你是对的，但是花点时间教导某—个人去完成未经深思熟虑的结果是正常的，首先检查关于它你是否不能完全确定（你或许想要提醒自己为结局架构良好的情况。），让自己满意的结果是架构良好的，你可以开始问问题的程序。
我们将不会提供你所需要的所有问题，那些有关所有可能的教练情况的问题都可以写成一本书了。但是我们要回到我们的制造员工的例子，并且想像我们辨认出一个教练的机会——一个生产线上的管理员晓丽来找你问问题，注意你的结果是以晓丽身为管理员的发展所架构出来的，但不是围绕在晓丽实现她的目标的结果上，你要发展晓丽的能力去替她自己作决策，而不是替她解决这个做决定的问题。所以你的结果的感应是建构在证据标准上——当你问晓丽她有什么问题时，她是如何解决问题而不是靠管理的帮助。
哓丽：“本周我将无法完成任务了，因为明天旧设备要再次检修而这部新设备又不能及时运转。”
经理：“嗯，你本周的任务是多少？”
晓丽：“200个单位。”
经理：“那你现在还缺多少可以完成？”
晓丽“大约50个单位。”
经理：“目前为止你试过些什么？”
晓丽：“我已经试着告诉驻厂工程人员有关让这部新机器运转的迫切性，但是他们不理我，我想不出有其他方法可试，其他机器负荷又已经满载或正在检修。”
经理：“为什么驻厂工程人员不理你？”
晓丽：“他们只对全天班有兴趣，而这个工作只有半天班，那他们就拿不到全部的津贴？”
经理：“好的，这倒值得好好想一想。晓丽，你想过如果你不能完成本周的任务会怎么样吗？”
晓丽：“嗯，我想过其他方法，我们能采取的唯—方法就是让那部新机器运转．但是我不认为驻厂工程人员会为半天班而过来。”
经理：“你觉得他们是为什么要过来？”
晓丽；“是的，我知道这会超出我们的预算，但是，如果我要求同时维修另一部机器，我就能把它补成一天班了，反正这工作有时候也得做。”
经理：“这似乎是一个好主意。再通知我做得怎样？”
在整个问题中，经理并未给晓丽解答，晓丽找出她自己的解答来，或许这不是最好的答案。但是它成功地让晓丽开始定出她自己形态的决定，只有当管理者获得回馈来调配感应为基准的证据标准，成功才能真正地被肯定。
给建议
这只有当员工自己不能得出自己的解答时才需要。如果你问完所有深入性的问题却仍没有一个清晰的概念时，那么就提供你的建议，但是得让员工几乎认为是他自己的解答，以下用来自制造员工的郑义当例子。
郑义：“这个废料率是越来越高了，因为我们进的是被污染的原料。”
经理：“那是一个严重的问题，你做了什么处置？”
郑义：“我不知道我能做什么，原料不是我的责任。”
经理：“是的，我以前在其他公司工作时也碰到过同样的问题，而且我很不满其他人的质检问题却影响我的工作。”
郑义：“这就是我的感受，但是没人管。”
经理：“我想如果有人写信问问这个供货者．并且把副本寄给采购人员，不知道会发生什么事？”
郑义：“这个主意不错，我要真正让他们知道问题的严重程度，因为它，我们必须加以处理。”
经理：“是的，这似乎是你想到的最好的选择，因为没有人正视过这个严重的问题。”
郑义：“嗯，你说得对，我现在就去做。”
经理：“信的副本也给我一份。”
这些只是一些例子说明教练班如何做，如果你以前从不曾受训过，去上教练课是一项值得投资时间的事。你所给你的人的最佳礼物就是个人的发展，现代的组织体充满个人发展的机会——所有的人需要的是一个好的教练来排除这些开始的障碍。
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