倾听的重要性及方法

倾听的商业价值
我们每个人
都有一张嘴巴
两个耳朵
我们却常常喜欢用嘴巴去说
忽略了听的重要
耐心地倾听
获得的不仅是信息
还有对对方的尊重和鼓励
放空自己
试着换位思考
才能做一个好的聆听者
一位学者向南隐问禅，南隐以茶相待。南隐将茶水倒入杯中，茶满了但他还是继续倒.学者说：师傅，茶已经满了，不要再继续倒了。南隐说：你就像这只茶杯一样，里面装满了你自己的想法。你不先把自己的杯子空掉，叫我如何对你说禅？
伏尔泰说:“耳朵是通向心灵的道路。”我们的心中往往有太多自己的成见，这成为我们倾听别人的最大障碍。
只受过4年小学教育，23岁创业、7年后成为日本收入最高的人，当他1989年逝世时，留下了15亿多美元的遗产。这就是被称为“经营之神”的松下幸之助传奇的一生。
当松下幸之助被问到他的经营哲学时，他只有简单的一句话：“首先要细心倾听他人的意见。”
倾听，看似简单，却常常被淹没在繁忙的工作中。在“听”与“说”这对孪生姐妹间，“听”的价值却被低估了。
如果我们回头细数世界级的创业“大腕”、打工皇帝，几乎个个是倾听的高手。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一生都在勤勉地工作。在他60多岁的时候，每天仍然从早上4点半就开始工作，直到晚上，偶然还会在某个凌晨4点访问一处配送中心，与员工一起吃早点。他常自己开着飞机，从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上，有时甚至6天。
上世纪70年代时，公司壮大了，山姆不可能遍访每家分店了，但他还会跑到自己的超市里，专门去听购物的老太太们的很多抱怨，然后他将用行动消除掉这些不满。
山姆正是通过听员工、听顾客、听各个分店的声音，了解沃尔玛的运营、顾客的需求。
“多听”，应该从哪些渠道去听？听些什么？怎样听出竞争力？这正是本期《英才调查》想要寻找的答案：你懂得听，并且听得懂吗？
倾听上司的忠告
去敲老板的门
“听这个字，在繁体里很有意思。它是用一个耳朵和14个一心去听，同时又是用十个眼睛，一个心去听。”多普达总裁李绍唐一听到倾听的话题，立刻兴奋起来。
“用心去听”让李绍唐少走了许多弯路。
父亲去世以后，李绍唐的母亲改嫁给一个年长20岁的厨师，但经济状况依然较为窘迫。上大学的时候，别人都忙着交女朋友，李绍唐却一边拼命地读书，一边做翻译、骑摩托车送货。
大学毕业时，虽然申请到美国的学校继续深造，李绍唐还是决定留下来工作。面对第一份工作的职业选择，他开始四处找老师、师哥打听，自己最适合去哪里工作？
李绍唐发现，大部分人都建议自己去外企工作，于是他精心准备了20份简历，最后被IBM录取了。
“让母亲过上好日子”，是他最大的心愿，他积极争取着升迁。每三个月，李绍唐就会主动去问自己的老板，“你觉得我的考评如何？”如果老板告诉自己，只达到B，他就会问，“怎样做才能达到A呢？”
甚至，李绍唐会跟老板说，“我手头的工作已经完成了，你还有什么事情让我做？”因为在他看来，敲老板的门，不仅可以获得特别的指导，而且可以向老板表明自己的职业倾向。
“一个人一生只有三次机会出人头地，一是含着金汤匙出生，二是嫁个有钱人，第三就是生命中碰到贵人。”李绍唐觉得曾经的老板，都应该是自己的贵人。
李绍唐在IBM的时候，发现一个主管比较看中一个爱拍马屁的同事，对自己不太公平，于是他决定离开。他敲开前任上司的门，与之道别。前任上司告诉李绍唐，并不是每一个人都会这么不公平，再等两个星期，他会与总经理沟通。
两个星期后，李绍唐被调到台中去做负责人。
“如果你喜欢这个公司，却讨厌自己的老板，一定要坚持呆下来，说不定你的老板会比你更早离开。”这是李绍唐在职业生涯中学到的重要一课。
当李绍唐在IBM工作到第15个年头时，他去敲顶头上司的门，“我什么时候才能做你的工作？”老板说，他只排第十位。
如果一任干三年，自己何时才能到达金字塔的顶端？李绍唐花了两年的时间去思考，最终选择了甲骨文，成为台湾地区的总经理。
倾听顾客的需求
走向成功的通行证
“一个好的CEO，肯定是一个好的倾听者。”华裔女性钟彬娴1999年接任雅芳全球CEO，她同时也带来了倾听的价值观。
这位“百年雅芳女CEO第一人”坚信，因为沒有人能回答所有问题，所以必须互相倾听。倾听可以让自己更强大。
曾被讥为“饼干销售员”的郭士纳，在1993年被任命为IBM的全球CEO时，备受质疑。　让这位来自食品与烟草公司的CEO执掌“蓝色巨人”，这对许多批评家和分析师来说十分荒谬。
郭士纳上任后，将40%的时间花在和客户交谈上。他说：“我不会听经理人告诉我客户的情况，我会直接听顾客自己说。”
能与郭士纳进行最有效沟通的群体，是IBM的客户群。他总是亲自出马去安抚老客户，毫无拘束、坦率地和客户交谈，并坚持做到倾听他们的心声。
在“执政”期间，郭士纳做出了两个重要的决策：一是使IBM业务更加多元化；二是改变了经营方式，从硬件转向服务。
曾被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓的IBM，不仅打破了肢解的危险，还重新焕发出活力。郭士纳本人也被评为全球25位最佳总裁的首位。
直接面对你的客户，倾听他们的声音，才能发现真正的需求。
出身寒门的曾林堂，现在已经是丰田汽车(中国)投资有限公司副总经理。1980年，他加入加拿大Bennett-Dunlop福特销售公司。在当时的销售大厅里，曾林堂是惟一的中国人。这意味着，如果声誉坏了，大家口口相传“不要跟那个中国人买车”，他就没办法在公司立足。
从上班第一天起，曾林堂就暗下决心：一定要建立自己在汽车行业的地位。
曾林堂发现，因为销售员主要靠提成生活，他们太想把车卖出去了，常常还没有了解清楚这款车是否适合这个顾客，就跟顾客说“如果现在不马上买，明天就没有货了，或者价格就要变了”。
从第一天做汽车销售员，曾林堂就是想帮顾客挑一辆他真正喜欢的车。
有一位农场主，当他第一次走进展厅时，曾林堂就感觉到他的挑剔。“不用多说了，再便宜些我就买了。”曾林堂还没有开始介绍车的配置、性能，这位农场主就开口提出要求。
曾林堂知道，这是因为农场主已经适应了其他销售员的方式。他通过不停地询问倾听对方的需求、喜好，最终为农场主选择了一款真正满足他需要的车。第一笔生意就这样做成了。
以后，每逢来了新款车型，无论能否成功，曾林堂都会打电话告诉农场主。几年下来，这位农场主一家就在曾林堂手上买了10辆车，还给他介绍了许多顾客。
“如果一个销售员愿意在一家公司付出三年的时间，以后就会源源不断地有客户送上门来。”曾林堂这种设身处地为对方着想的倾听方式，给自己带来了声誉。
曾林堂特殊的身份让顾客忘记他的名字也没关系。中国销售经理，这已经成为他走向成功的通行证。
倾听员工的抱怨
不要一个人吃晚餐
如果说，倾听是一门很难的课，不仅是因为克服爱说、不爱听的天性难，也是因为时间太有限。作为公司的老板更是如此。
虽然李绍唐年轻的时候去敲老板的门，遇到老板心不在焉、看着电脑有一搭没一搭地回上一句，让他很反感。但成为老板后，他承认自己也曾不由自主地边处理公务边和员工讲话。
“这是对员工最大的不尊重。”于是，李绍唐开始利用一切机会倾听员工的心声。李绍唐从成为甲骨文台湾分公司总经理的第一年起，就开始约员工们聊天。
轻松的环境才能打破上下级间紧张的气氛。李绍唐的方法简单又高效，第一年，他每一个月会找10—12名员工喝咖啡、吃蛋糕，让不同部门的同事互相认识，并且每人必须提一个建议。
第二年，主题变为“快乐午餐”，大家聚在一起吃便当、聊愿景。第三年，晚上5点半到7点半的“快乐时光”，员工一起喝啤酒，尽情抒发自己对公司的抱怨。
如今，新任多普达CEO的李绍唐，已经开始将他倾听的方法移植到新公司。“最重要的是要找不同部门的员工”，李绍唐觉得这样才能听到对同一事情不同的观点。
英文书《不要一个人吃晚餐》是最近李绍唐的一本枕边书。由于太太和女儿都还在台湾，李绍唐有更多的时间与运营商、经销商，或者是其他行业的CEO一起吃饭。
就像李绍唐还是普通员工时，拼命地问各级老板别人为什么成功一样，现在成为CEO的他，还是不断地问其他公司的CEO：你是怎么成功的、你为什么要并购、为什么要把某项业务卖掉、有哪些管理心得……
坐飞机、走路，这样的平常时间李绍唐也不放过。在飞机上，李绍唐会问空姐：“听说过多普达手机吗？”在电梯里，他会问旁边的陌生人同样的问题，饭店的门童有时也成为他询问的对象。
听的目的是为了吸收，但听完就忘却是人的天性。李绍唐习惯于边听边记，打开他的手机，在工具“便签”里写满了四处听来的信息、看法。他还随身带了一个厚厚的本子，同样是为了防止忘掉重要的信息。
最重要的是，每天晚上李绍唐还要进行温习。“他说这句话是什么意思？这是他真实的想法吗？”
与信奉“处处是生意”的李绍唐相似，曾林堂同样不放过任何了解自己和竞争对手的机会。
曾林堂还在加拿大福特汽车工作的时候，每次出差在机场租车，他一定会租其他品牌的汽车。这样，曾林堂可以毫不费力地试乘试驾，哪些性能、设置比福特的好，哪些不如的，一下子就得到最直观的感受。
长期居住在海外的曾林堂，2005年1月才来大陆工作，虽然至今普通话还不是太流利，但“知己知彼，百战不殆”这句成语他却脱口而出。
在曾林堂的行程表上，我们看到4月他只有5天在北京，5月只有6天。
倾听不同的声音
功成名就的CEO一样被取代
老板需要倾听，因为他们渴望获得真实的信息。北大光华管理学院王建国教授分析，管理的核心是决策，决策的成功与否直接决定于信息的获得。
美国通用电气公司认为，员工对自己的工作，比老板清楚得多。“倾力解决”计划是杰克·韦尔奇为推动通用电气公司企业文化变革而采取的一项大胆的、雄心勃勃的10年计划。通过“倾力解决”计划，韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一个必不可少的工作。
同时该计划也赋予雇员以提出自己想法的权利和责任。中、下层员工，都有机会出席公司的决策会议，这就给予每一个人评价管理方式的发言权，并且防止老板们在决策过程中发号施令。
这项经营策略集中了公司内外、上下各方面的智慧去培植、收集并实施好点子。用通用的话来说，当除去很多无用的中间层和官僚主义后，更深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营的更好的令人吃惊的想法。
如何使员工有高度的归属感和责任感，是大部分老板都很头疼的一个问题。真诚地倾听他们的声音，也许是一个不错的主意。
“很多领导者都会说，人是企业最重要的资源，可是他们并不真正理解其中含义，也不知道怎样做才能有效吸引和留住人才。”百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫·诺瓦克对此深有感触。
大卫甚至开玩笑说，他几乎不自己作决定，而是在人们激烈的讨论中，碰撞出火花，“我不在乎好主意从哪里来，关键是它最后可能会成为公司最高层面的决策。”
但是，要达到很好的倾听效果，就需要打破一些常见的障碍。王建国认为，倾听的障碍主要包括由于文化价值观的差异、先入为主的偏见，导致对对方的排斥；经验或知识结构，导致选择性倾听；语言习惯造成不同的概念理解；情绪和外界的干扰。
美国女企业家玛丽·凯说：“不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。”事实上，身处高位的企业家容易产生优越感，这会给他带来自命不凡的心态。这种心态往往会让他们错失掉有用的信息。
上世纪90年代末，朗讯前CEO理查德·麦克吉恩和他的团队成为华尔街的超级明星，市场的追捧让麦克吉恩很难接受内部中肯的建议。
朗讯的科学家一再请求公司开发新的光通讯技术——OC-192，却总不被采纳，最后竞争对手加拿大北方电信依靠OC-192设备功成名就。公司的销售人员告诉麦克吉恩，设定的增长目标变得越来越不能实现，为了实现预期目标，销售员便通过不合理的折扣价预支后面季度的销售。
过于重视股票价格的麦克吉恩，忽视了内部真正需要解决的问题，最终当股票缩水80%之后，他的CEO一职被他人取代。
爱听奉承话，这也许是人的天性，但作为一名管理者就要努力打破这种倾向。曾林堂常和员工说，“我问你们对某件事情的看法时，不用猜测我是怎么想的。”
只有当员工诚实地说出自己的想法时，领导才有可能获取真实的信息。曾林堂有时候为了防止员工拍马屁，甚至会做一个“圈套”，在问题里设下小陷阱，看员工到底有没有用脑、用心地回答自己的问题。
倾听市场的反应
知名品牌突破险境
与公司内部的员工相比，变化多端的市场更难捕捉。
大卫显然是一个倾听市场的老手。百事旗下的肯德基是尽人皆知的品牌，它依靠特许加盟的方式迅速占领着市场。但在20世纪90年代，这些加盟商手中的权利曾经面临被剥夺的危险。
因为当时百事的高层们发现，特许加盟虽然有助于增加门店数量，但管理和产品质量却较难控制，这导致肯德基的财务状况不太乐观。
大卫被派去与加盟商们谈判。大卫召集各地加盟商，8人一组进行“头脑风暴”。加盟商们在会议上冲着大卫大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派来的一个和他们一样的小喽啰。”
大卫面对这群被激怒的加盟商们，尽量保持着低调，让自己看起来很谦虚。他尝试着站在加盟商的角度去想问题，体会他们的感受。渐渐地，大卫赢得了对方的信任。
同时，大卫还发现了一个惊人的事实：加盟商们掌握着肯德基一半以上的餐厅，如果加盟商的利润没有增加，肯德基的利润增长也将为零。也就是说，失去加盟商的支持，肯德基很可能会完蛋。
这个看似很简单的结论，却让百事的高层非常惊讶。大卫成功地说服了高层，随即召开大会，要员工消除与加盟商的隔膜，“从现在起，我们和加盟商就是一家人。”
同时，大卫奔走在9个加盟商区域间，用最为直接的方式告诉他们，“我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我，会怎么做。”大卫凭借这句话，很快征服了加盟商。
曾林堂虽然是香港人，但他在2005年被派来大陆工作之前，对大陆市场不太了解，甚至语言都不能过关。不过，曾林堂在汽车零售行业做了17年，其中12年是任总经理。这种经历让他更了解经销商的心态。
第一次见面，曾林堂就和经销商说：“我对这个市场完全不了解，你们是专家，你们的成功才是我的成功。你们有什么要求，尽可以讲。”
上任后的一年，曾林堂与经销商开了大大小小十多场会。开会的时候，曾林堂尽量让自己多听一些，少讲一些。曾林堂说，听的时候一定要主动地问。
经销商提出一个想法，曾林堂会问：为什么有这个想法，对你们有什么好处，对顾客有什么好处，对我们有什么好处？“如果该经销商对此没有太多考虑，就说明他只想到自身的利益。”
经销商之外，大陆客户的需求更是曾林堂关注的焦点。谈到这个话题，曾林堂兴奋地在提板写上“工具、道具”，“这是一位国内的记者告诉我的，非常有用”。
汽车对于国内消费者来说，不仅是工具，更是道具。这一点，曾林堂在“家访”的过程中深有感触。
这次特殊的“家访”开始于2003年，曾林堂知道自己要来大陆负责雷克萨斯品牌之前。他通过经销商、朋友等关系，找到目标消费者。这些客户家里可能已经拥有奔弛、宝马、奥迪等汽车，曾林堂一家一家地拜访。
曾林堂和这些客户聊天，假如对方现在拥有一台奔驰，他就会询问：为什么买奔驰，买之前有没有考虑宝马、奥迪、雷克萨斯；如果没有考虑，为什么没有考虑呢？如果有考虑，考虑的时候要求是什么？现在对这台车的感觉怎么样，希望在哪些方面有改善……
在对40多个家庭做了“家访”后，曾林堂对于大陆高档车的消费者有了直观的认识，同时还对竞争对手的优劣处有了一手的资料。
“在‘家访’中，体会最深的一点是什么？”曾林堂直言不讳，“雷克萨斯的品牌知名度太低。”说完，他哈哈大笑。
倾听的戒律
公司应重奖“挑刺”员工
27年前的一个清晨，李健熙刚成为三星电子集团副董事长，父亲李秉喆亲自用毛笔写了“倾听”二字送给他，希望他将此作为一个企业领导者的金科玉律。
9年前，已经成为三星集团主席的李健熙，由于个人对汽车的酷爱，决定进军汽车业。虽然很多高级经理都知道汽车行业的产能明显过剩，但都对这笔130亿美元的投资保持沉默。
结果，三星汽车刚投产一年就彻底失败，韩国舆论认为，三星汽车公司的建立“不仅是个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的一次失败”。李健熙自己也非常吃惊地表示：为什么当初没有人敢说出自己的反对意见？
《领导力优先》一书作者、心理学家丹尼尔·格尔曼认为，即使老板并不想排斥异己，但他们发出的一些微妙信号(如敷衍的反应等)，也被认为是不欢迎听到坏消息的迹象。这就会使下属不敢说出事实的真相。所以职位越高的管理者，越是无法准确了解业绩的原因。
如何鼓励别人说出自己的意见，尤其是不同的看法，这正是企业管理者进行正确决策的关键。
曾林堂刚和国内的经销商打交道时，他们总是挑一些好听的说。曾林堂告诉他们，自己对不满更感兴趣。
“我太忙了，没有时间只听好消息，我需要你告诉我一些坏消息。”这也许是CEO们在繁忙的工作中，相当便捷的倾听方式。
在二战期间，丘吉尔担心他的个性会使一些下属不敢把坏消息告诉他，便在他的指挥部外专门设立一个办公室，主要任务就是反馈最刺耳的信息。
《公司怎样撒谎》一书的作者理查德·施罗思非常支持这种做法，建议公司重奖“挑刺员工”，这一机制能够收集到可靠信息。
而有些公司领导者，似乎天生擅于从别人那里汲取营养，不论是赞美、批评甚至是咒骂，都能拿来为我所用。
潘石屹算是地产圈里知名度很高的，他频频出现于各种论坛做嘉宾。但你如果仔细观察，会发现他总愿意让别的嘉宾先说。在听的过程中，也许别人讲的内容就已经慢慢消化为他的看法。
潘石屹自己也笑称，朋友们都说他似乎有“吸星大法”，总是把别人的能量都吸到自己的体内。即使别人说他“做秀”，甚至笑他“没文化”，他照旧泰然处之。
当然，反对的意见也并不总是对的。当李绍唐要放弃工作了17年的IBM投奔Oracle时，他遇到了家庭所有成员的反对。因为他如果再坚持七八年，就可以拿到400万的退休金。如果跳槽，面对的是无数个未知和不确定。
如何在“相信自己”和“打破盲区”间做一个平衡？李绍唐的方法是，找到真正懂你的人。
“如果有10个人都很了解你，某件事情上有9个人反对，你就需要认真的思考了。”但在职业选择上，李绍唐相信“CEO所见略同”。他有三位导师一样的朋友，都是公司的CEO。这三位全都赞同李绍唐出去闯荡一下，这自然给他平添了不少信心。
最终，李绍唐花了整整一个月的时间去说服家人。
听，需要艺术。听，还是不听，更需要艺术。
配料：
倾听六大技巧
1、开放的心态。不要预设立场，好好听对方讲话，就展示了对对方的尊重。
2、事先做准备。这样才能了解对方说此话的背景、弦外之音。
3、不仅注意对方说的话，还要观察对方的身体语言、语音语调。
4、正视对方并适当反馈。反馈不仅能给对方鼓励，还能挖掘事件的细微之处。
5、勤做笔记。永远不要太相信自己的记忆力。
6、设身处地站在对方的立场想问题。
——卡内基训练@新加坡和北京地区负责人赵卜成