神马文学网小肥羊餐饮:加盟和直营的悖论
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 13:43:52
餐饮连锁经营在扩张过程中，常常处理不好连锁加盟与直营连锁的关系，那么如何才能使一个快速发展的企业能够取得永续经营呢？“小肥羊现象”给我们提供了一个典型案例。
“小肥羊”已经越来越被人们品得津津有味。“小肥羊”餐饮连锁有限公司在短短几年里已经悄然登上我国餐饮业中餐第一把交椅，并且也已进入了美国、加拿大、香港以及东南亚等国家。从当初的快速扩张导致品牌危机，再到后来获得国际投行的青睐重新进入上升通道，“小肥羊现象”在中国餐饮界引起了很大的轰动。
第一阶段：加盟为主，重点直营
1999年，小肥羊火锅店成立以后，很多商家捕捉到特色美食的商机，纷纷开始加盟小肥羊。从2000年开始，出现了一股加盟热潮。
这一阶段，小肥羊把加盟政策定为“以加盟为主，重点直营”，在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店。这一政策为小肥羊早期快速发展起到积极作用，不仅满足了市场、加盟者、消费者三方面的需求，也创造了良好的品牌效益，使小肥羊足迹在短短的两三年时间里遍布全国各地，一举打响了知名度。
2001年初第一个省级总代理落户河北省，小肥羊开始了以加盟为主的近乎“疯狂”的快速扩张。整个2001年，不到两岁的小肥羊连锁店增加了400多家。2002年，小肥羊虽然放慢了攻城拔寨的脚步，但是到年底小肥羊连锁店的数量仍然“毫不犹豫”地超过了600家，比年初整整又多出了100多家。
快速扩张留下的后遗症也开始迅速显现出来。加盟店考虑的主要是自身的利益如何快速增加，一些加盟店开始出现卫生甚至质量问题，客户投诉开始显著增加，有些加盟店甚至被当地卫生主管部门亮出了红灯。
2003年，小肥羊不得不暂时关闭了加盟的大门，转而着重加强对已有加盟店的规范和整顿。为了实现“百年老店”的理想，小肥羊强行关闭了一些问题严重的加盟店及代理店。
第二阶段：直营为主，规范加盟
从2003年初开始，小肥羊开始采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面，将加盟政策调整为“以直营为主，规范加盟”。
这一阶段，小肥羊成立了加盟中心，负责与加盟商的接洽、管理以及服务。在加盟中心调查的基础上，董事会做出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内公司几乎没有新增加盟店。与此同时，分阶段、有重点的对加盟市场做进行了一系列的规范和整顿。
从2003年至2007年4月，小肥羊对加盟市场进行了大规模的治理整顿，其重点体现在以下几点：第一是“关”，就是坚决取缔在清查中发现的不合格店面，以维护小肥羊品牌形象不受伤害；第二是“延”，就是对虽然经营情况较差，但是能积极配合公司进行整改的店面予以保留，限期整改；第三是“收”，对在检查中发现的一批经营有序，盈利能力强的店面进行收购，纳入公司直营店的规范管理体系中，并逐步收回各级到期总代理的代理权，不再续签合约；第四是“合”，与好的加盟商、代理商以参股、控股等方式合作。
经过几年来不间断的清理、调整和规范，目前小肥羊的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到现在的326家(直营店105家，加盟店221家)。其中，取缔了到期总代理以后，随之关闭的不合格店面有218家(河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家)；因不能维护公司形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭店面有53家；因不可抗力而关闭店面8家。
第三阶段：重启加盟，全球扩张
2006年，小肥羊聘请罗兰贝格公司进行业务尽职调查后，在加盟商大会上宣布重启加盟战略。自 2007年5月起，小肥羊公司进入“不惟数量重质量”的发展阶段，制定了新的、适应发展需要的加盟政策。
在国内市场，一二线城市以直营为主，二三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且国内市场现已日臻成熟和完善，因此在国内将不再设任何形式的总代理。另外，在这一阶段公司支持二次加盟，还可以对好的加盟商予以“收编”，通过参股、控股等方式加强与加盟店的合作。
在国际市场，在开设直营店并取得充足经验的基础上，适度开设加盟店。其形式灵活掌握，既可以设置必要的总代理，也可以设置个体加盟店，以全面打开国际市场。目前，位于日本涉谷、加拿大温哥华、蒙特利尔的多家海外分店将在明年春节前后集中开出。
新的加盟政策提高了对加盟者的要求，也提高了对加盟者的支持。首先对加盟者不但提高了对其素质、实力和经验的要求，而且要求其对公司经营理念高度认同，唯如此才能保证加盟店与直营店同步、同水平经营。其次是对加盟者的支持，公司改变以往以规范为重点的策略，重点加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化使之高水平运营，以达到公司、加盟者、消费者的三方共赢。另外，为了保障加盟者获得合理利润，小肥羊公司还做出维持原加盟费用不变的决定，确保加盟店长久经营，长久盈利。
特许加盟五大隐忧
小肥羊是从草原走向全国的，有绿色食品和独特风味优势，虽前景可喜，仔细研究之后，我们发现小肥羊的连锁经营体系以及加盟体系中存在诸多隐忧，这也是连锁企业的通病。
第一，连锁企业品牌运作失控、管理不到位。小肥羊总公司在开业不久便推出了加盟连锁，靠品牌输出来实现赢利的经营方式，各地的经营者申请加盟时，仅需向代理商交纳费用即可，形成一种很松散的关系，管理鞭长莫及。有些连锁店缺乏品牌意识，只顾眼前利益，不严格按照合同约定经营，甚至自立门户，擅自设立新品牌，与总公司分庭抗礼。有的连锁店人员素质差，管理水平低，环境脏乱，服务态度生硬。有的连锁店技术人员知识掌握 不牢固或责任心不强，汤料勾兑失误、以次充好现象时有发生，严重损害了小肥羊的品牌形象。
第二，连锁加盟体系存在问题。小肥羊在区域加盟政策上采取“一二线城市以直营为主，二三线城市以加盟为主”，实际上，这种加盟政策显示出公司对一级城市的重视，相对忽视了二三级的城市。总的来说，在连锁加盟企业中，公司一般对直营店的管理和控制要远比加盟店强。这样在二三线城市的加盟店管理不好的话，将直接影响小肥羊在这些城市未来的发展。
第三，国际化的经营是否过早？小肥羊的加盟体系已经走出国门，走向国外了。但是值得我们忧虑一点的是，小肥羊在国内并没有探索出一条稳固特许经营体系之路，到国外就能够做的好？如果做不好，这将使小肥羊在这些市场透支，对小肥羊未来并不是很有利。
第四，原材料供应断档，生产基地吃紧。全国的小肥羊分店加盟连锁店达到350家的时候，小肥羊公司总经理说：“除了‘打假’以外，眼下最着急的便是向呼伦贝尔等地‘借’羊，因为锡林浩特的基地快供应不上了。整个锡盟的羊都让‘小肥羊’吃完了”。
第五，假“羊”横行，严重影响品牌的声誉。在小肥羊的领地中，全国各地的类似“小尾羊”、“小绵羊”之类的“**羊”之多，而且品牌的VI、品牌的设计都类似于小肥羊，但服务和口感比“小肥羊”相差甚远，这将影响小肥羊未来的经营。
小肥羊路该如何走？
小肥羊的连锁经营取得了一些成功，然而在鲜花和掌声之间，我们需要更好来处理好特许加盟和直营的关系，更好的处理好当前利益和长久利益的关系，更好的处理好在国内做大做强与跨国经营的关系。
第一，目前的加盟体系值得商榷。加盟商为什么加盟小肥羊？是为了品牌？原料？或许这都构成了理由。但是，我们发现加盟商需要的是“价值”。需要公司带来更多的价值，这种价值就是连锁企业的管理、连锁企业的信息系统、消费者等等。所以，小肥羊在今年又开始大量特许时，小肥羊需要加强对特许加盟店的管理的支持、供应链的支持、质量管理的支持、IT信息服务的支持、会员的支持以及顾客忠诚度的培养等等。这些都是需要小肥羊好好做的基本功。
第二，小肥羊注重一级市场，在一级市场以直营店为主，在二级市场以特许为主。相反，笔者认为，在成熟的一级市场小肥羊的管理体系、供应链都基本完善，而且有不少的样板店，品牌知名度也比较高，在这些市场发展特许经营或许可以更好的使直营店和特许店都能很好的贯彻连锁企业的“标准”，使各个连锁店达到一致，而在二三级城市，小肥羊的知名度并不是很高，同时这些供应链、总部管控能力都比较差的地方，更应该使以直营为主，当“小肥羊”在这些城市逐渐成熟的时候，才可以考虑发展一些特许加盟店。
第三，小肥羊需要打造一个连锁企业所需要的系统，这个系统包括管理信息系统、供应链、财务系统、质量控制系统、区域经营管理决策系统、特许加盟管理系统等等。只有这样，小肥羊才可能不断的进行复制，让海内外连锁店保持“一致性”。
第四，由于独特的历史和地域特点，内蒙古不仅有丰富的物质资源，而且还有丰富的蒙古族文化、草原文化和绿色文化资源，在“文化商品化”和“商品文化化”的国际潮流中，如果“小肥羊”既能满足物质需求，又拥有文化含量，它就会有(物质和文化)双重价值，在满足了消费者物质需求的同时又满足了文化需求 。
第五，突出“小肥羊”品牌形象，建立“小肥羊”名牌保护的法律体系，建立一套预警机制和掌握打假情报网络，并与执法部门及时沟通，严厉查处打击制造假冒伪劣产品的违法行为。注册防御性商标，防止相似商标的侵蚀。
“小肥羊”已经越来越被人们品得津津有味。“小肥羊”餐饮连锁有限公司在短短几年里已经悄然登上我国餐饮业中餐第一把交椅，并且也已进入了美国、加拿大、香港以及东南亚等国家。从当初的快速扩张导致品牌危机，再到后来获得国际投行的青睐重新进入上升通道，“小肥羊现象”在中国餐饮界引起了很大的轰动。
第一阶段：加盟为主，重点直营
1999年，小肥羊火锅店成立以后，很多商家捕捉到特色美食的商机，纷纷开始加盟小肥羊。从2000年开始，出现了一股加盟热潮。
这一阶段，小肥羊把加盟政策定为“以加盟为主，重点直营”，在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店。这一政策为小肥羊早期快速发展起到积极作用，不仅满足了市场、加盟者、消费者三方面的需求，也创造了良好的品牌效益，使小肥羊足迹在短短的两三年时间里遍布全国各地，一举打响了知名度。
2001年初第一个省级总代理落户河北省，小肥羊开始了以加盟为主的近乎“疯狂”的快速扩张。整个2001年，不到两岁的小肥羊连锁店增加了400多家。2002年，小肥羊虽然放慢了攻城拔寨的脚步，但是到年底小肥羊连锁店的数量仍然“毫不犹豫”地超过了600家，比年初整整又多出了100多家。
快速扩张留下的后遗症也开始迅速显现出来。加盟店考虑的主要是自身的利益如何快速增加，一些加盟店开始出现卫生甚至质量问题，客户投诉开始显著增加，有些加盟店甚至被当地卫生主管部门亮出了红灯。
2003年，小肥羊不得不暂时关闭了加盟的大门，转而着重加强对已有加盟店的规范和整顿。为了实现“百年老店”的理想，小肥羊强行关闭了一些问题严重的加盟店及代理店。
第二阶段：直营为主，规范加盟
从2003年初开始，小肥羊开始采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面，将加盟政策调整为“以直营为主，规范加盟”。
这一阶段，小肥羊成立了加盟中心，负责与加盟商的接洽、管理以及服务。在加盟中心调查的基础上，董事会做出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内公司几乎没有新增加盟店。与此同时，分阶段、有重点的对加盟市场做进行了一系列的规范和整顿。
从2003年至2007年4月，小肥羊对加盟市场进行了大规模的治理整顿，其重点体现在以下几点：第一是“关”，就是坚决取缔在清查中发现的不合格店面，以维护小肥羊品牌形象不受伤害；第二是“延”，就是对虽然经营情况较差，但是能积极配合公司进行整改的店面予以保留，限期整改；第三是“收”，对在检查中发现的一批经营有序，盈利能力强的店面进行收购，纳入公司直营店的规范管理体系中，并逐步收回各级到期总代理的代理权，不再续签合约；第四是“合”，与好的加盟商、代理商以参股、控股等方式合作。
经过几年来不间断的清理、调整和规范，目前小肥羊的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到现在的326家(直营店105家，加盟店221家)。其中，取缔了到期总代理以后，随之关闭的不合格店面有218家(河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家)；因不能维护公司形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭店面有53家；因不可抗力而关闭店面8家。
第三阶段：重启加盟，全球扩张
2006年，小肥羊聘请罗兰贝格公司进行业务尽职调查后，在加盟商大会上宣布重启加盟战略。自 2007年5月起，小肥羊公司进入“不惟数量重质量”的发展阶段，制定了新的、适应发展需要的加盟政策。
在国内市场，一二线城市以直营为主，二三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且国内市场现已日臻成熟和完善，因此在国内将不再设任何形式的总代理。另外，在这一阶段公司支持二次加盟，还可以对好的加盟商予以“收编”，通过参股、控股等方式加强与加盟店的合作。
在国际市场，在开设直营店并取得充足经验的基础上，适度开设加盟店。其形式灵活掌握，既可以设置必要的总代理，也可以设置个体加盟店，以全面打开国际市场。目前，位于日本涉谷、加拿大温哥华、蒙特利尔的多家海外分店将在明年春节前后集中开出。
新的加盟政策提高了对加盟者的要求，也提高了对加盟者的支持。首先对加盟者不但提高了对其素质、实力和经验的要求，而且要求其对公司经营理念高度认同，唯如此才能保证加盟店与直营店同步、同水平经营。其次是对加盟者的支持，公司改变以往以规范为重点的策略，重点加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化使之高水平运营，以达到公司、加盟者、消费者的三方共赢。另外，为了保障加盟者获得合理利润，小肥羊公司还做出维持原加盟费用不变的决定，确保加盟店长久经营，长久盈利。
特许加盟五大隐忧
小肥羊是从草原走向全国的，有绿色食品和独特风味优势，虽前景可喜，仔细研究之后，我们发现小肥羊的连锁经营体系以及加盟体系中存在诸多隐忧，这也是连锁企业的通病。
第一，连锁企业品牌运作失控、管理不到位。小肥羊总公司在开业不久便推出了加盟连锁，靠品牌输出来实现赢利的经营方式，各地的经营者申请加盟时，仅需向代理商交纳费用即可，形成一种很松散的关系，管理鞭长莫及。有些连锁店缺乏品牌意识，只顾眼前利益，不严格按照合同约定经营，甚至自立门户，擅自设立新品牌，与总公司分庭抗礼。有的连锁店人员素质差，管理水平低，环境脏乱，服务态度生硬。有的连锁店技术人员知识掌握 不牢固或责任心不强，汤料勾兑失误、以次充好现象时有发生，严重损害了小肥羊的品牌形象。
第二，连锁加盟体系存在问题。小肥羊在区域加盟政策上采取“一二线城市以直营为主，二三线城市以加盟为主”，实际上，这种加盟政策显示出公司对一级城市的重视，相对忽视了二三级的城市。总的来说，在连锁加盟企业中，公司一般对直营店的管理和控制要远比加盟店强。这样在二三线城市的加盟店管理不好的话，将直接影响小肥羊在这些城市未来的发展。
第三，国际化的经营是否过早？小肥羊的加盟体系已经走出国门，走向国外了。但是值得我们忧虑一点的是，小肥羊在国内并没有探索出一条稳固特许经营体系之路，到国外就能够做的好？如果做不好，这将使小肥羊在这些市场透支，对小肥羊未来并不是很有利。
第四，原材料供应断档，生产基地吃紧。全国的小肥羊分店加盟连锁店达到350家的时候，小肥羊公司总经理说：“除了‘打假’以外，眼下最着急的便是向呼伦贝尔等地‘借’羊，因为锡林浩特的基地快供应不上了。整个锡盟的羊都让‘小肥羊’吃完了”。
第五，假“羊”横行，严重影响品牌的声誉。在小肥羊的领地中，全国各地的类似“小尾羊”、“小绵羊”之类的“**羊”之多，而且品牌的VI、品牌的设计都类似于小肥羊，但服务和口感比“小肥羊”相差甚远，这将影响小肥羊未来的经营。
小肥羊路该如何走？
小肥羊的连锁经营取得了一些成功，然而在鲜花和掌声之间，我们需要更好来处理好特许加盟和直营的关系，更好的处理好当前利益和长久利益的关系，更好的处理好在国内做大做强与跨国经营的关系。
第一，目前的加盟体系值得商榷。加盟商为什么加盟小肥羊？是为了品牌？原料？或许这都构成了理由。但是，我们发现加盟商需要的是“价值”。需要公司带来更多的价值，这种价值就是连锁企业的管理、连锁企业的信息系统、消费者等等。所以，小肥羊在今年又开始大量特许时，小肥羊需要加强对特许加盟店的管理的支持、供应链的支持、质量管理的支持、IT信息服务的支持、会员的支持以及顾客忠诚度的培养等等。这些都是需要小肥羊好好做的基本功。
第二，小肥羊注重一级市场，在一级市场以直营店为主，在二级市场以特许为主。相反，笔者认为，在成熟的一级市场小肥羊的管理体系、供应链都基本完善，而且有不少的样板店，品牌知名度也比较高，在这些市场发展特许经营或许可以更好的使直营店和特许店都能很好的贯彻连锁企业的“标准”，使各个连锁店达到一致，而在二三级城市，小肥羊的知名度并不是很高，同时这些供应链、总部管控能力都比较差的地方，更应该使以直营为主，当“小肥羊”在这些城市逐渐成熟的时候，才可以考虑发展一些特许加盟店。
第三，小肥羊需要打造一个连锁企业所需要的系统，这个系统包括管理信息系统、供应链、财务系统、质量控制系统、区域经营管理决策系统、特许加盟管理系统等等。只有这样，小肥羊才可能不断的进行复制，让海内外连锁店保持“一致性”。
第四，由于独特的历史和地域特点，内蒙古不仅有丰富的物质资源，而且还有丰富的蒙古族文化、草原文化和绿色文化资源，在“文化商品化”和“商品文化化”的国际潮流中，如果“小肥羊”既能满足物质需求，又拥有文化含量，它就会有(物质和文化)双重价值，在满足了消费者物质需求的同时又满足了文化需求 。
第五，突出“小肥羊”品牌形象，建立“小肥羊”名牌保护的法律体系，建立一套预警机制和掌握打假情报网络，并与执法部门及时沟通，严厉查处打击制造假冒伪劣产品的违法行为。注册防御性商标，防止相似商标的侵蚀。
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