神马文学网对话台泥董事长辜成允：“自己淘汰自己的过去”
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 13:26:50
对话台泥董事长辜成允：“自己淘汰自己的过去”
张勇 朱琳 北京报道 2010-08-13 23:11:22记者博客：辜成允：谦和之鹰
“谦冲致和，开诚立信”，“企业存在的价值，就是创造业绩”。这是辜成允尤为推崇的两句话。
前者出自辜振甫——辜成允的父亲、台湾工商世家“鹿港辜家”第二代的标志人物；后者出自管理学大师德鲁克。两句话看似矛盾，但在辜成允带领台湾水泥集团（简称“台泥”集团）的7年来，却实现了完美的统一。
作为台湾最大的企业集团之一、台湾股市首家上市公司，台泥集团不仅在台湾水泥市场占据着50%以上的垄断地位，其业务还曾涵盖电力、环保、物流、化工、电信、有线电视等数个产业。然而，随着台湾市场逐渐萎缩，台泥开始陷入困境，而且花大钱进军的电信、有线电视等市场，并没有出现预期的赢利，反而增加了台泥的经济负担。
自2003年由父亲手中接任台泥集团董事长后，辜成允提出了“鹰氏管理”，大刀阔斧进行了人事精简，并主动聚焦于水泥主业。同时，他也没有放弃开拓大陆市场，但采用的战略则是静水深流，以“深耕华南”低调开拓市场，向内地前三强进军。
内部改革难免引发利益调整和老员工惯性思维的反弹，但是辜成允身上儒家的谦冲风度，令矛盾化解于无形。在与本报记者的对话中，他笑称“鹰式管理”是为了可以为人记住，根本是为了塑造“拥抱改变，热情学习”的企业文化。
“当然，我也一直在检讨再检讨。自己淘汰自己的过去，这就是鹰式管理看重的。”辜成允说。检讨自己透出谦逊，淘汰自我透出强硬，这就是他的独到领导力风格。
这种领导力，在管理学家吉姆·柯林斯的归纳中，被称为“第五级领导”（Level 5 Leadership）——谦逊的个性（Personal Humility）与强烈的专业意志（Professional Will）在领导者身上矛盾的混合，他们对自己的公司雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。
而这种领导力的形成，与“辜家”对于子女和接班人的培养也有着直接关系。
辜成允坦言，自己能有现在的所成，得益于自幼时起家庭对他的严格培训。“我的父亲为了培养我，特意将我交给他身边最严厉的朋友们教育。”而在他从美国留学毕业后、进入台泥下属公司的岁月，他从来没有感觉到自己会成为这家大集团的接班人，“父亲从来不会说你要接班，他同时也请了许多职业经理人，我和他们是在同一起跑线竞争的。”
现在回望，辜成允跑赢了，终于延续了这个百年“工商世家”的荣光。
但是，辜成允在总结岛内“工商世家”成功经验时，却给出了多数人想象不到的答案。“只有自己不觉得自己是个世家，只有家族里的每个人都不断学习努力，你这个家族的成功才能延续。”
也许，国内诸多民企领导者们，可以从这番话中得出若干启示。
调结构与压产能
《21世纪》：首先想请你谈谈行业的问题。“四万亿”刺激计划，当时对整个基础建设有了很大的刺激，对水泥行业是一个利好。但今年上半年数据出来后发现，当时很多企业扩产，产能过剩的苗头又开始严重。你怎么看这个问题？
辜成允：在大陆，水泥是一个很有趣的行业，因为这里面既充满了矛盾，又充满了机会。
你刚才说的是产能过剩的问题。这是相对的，如果从产业结构去看，你会发现如果把落后产能的部分扣除以后，那行业结构的本身还是有一定的空间。表面上看是一个矛盾，但这个问题是能被解决的，现在政府解决的方式是非常积极的，从原来给出指标淘汰落后产能，到现在给出明确的名单。这些目的都非常明确，让这些落后产能企业能够快速地转型、转行或者被淘汰。
我个人一直对大陆的经济发展充满信心，所以水泥行业至少还有15年的美好光景。这个15年将是大陆从发展中国家进入发达国家的阶段。在这个阶段里，任何一个国家都对水泥有殷切的需求，大量的农村需要重新建设，道路建设，高铁，动车，高速公路等等基础设施配套。
从全世界来看，在金融风暴中，那么多国家里真正只有大陆把钱投入到基础建设上，现在中国的经济恢复速度和强度也位居世界领先行列。其他的国家大部分都把钱花在刺激消费上，实际上这是昙花一现，不可持续的。所以，调控落后产能的政策是对的，但同时也造成了我们行业里的一些有趣的矛盾。
《21世纪》：那你认为行政调控能够取代市场的优胜劣汰吗？
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张勇 朱琳 北京报道 2010-08-13 23:11:22记者博客：辜成允：谦和之鹰
“谦冲致和，开诚立信”，“企业存在的价值，就是创造业绩”。这是辜成允尤为推崇的两句话。
前者出自辜振甫——辜成允的父亲、台湾工商世家“鹿港辜家”第二代的标志人物；后者出自管理学大师德鲁克。两句话看似矛盾，但在辜成允带领台湾水泥集团（简称“台泥”集团）的7年来，却实现了完美的统一。
作为台湾最大的企业集团之一、台湾股市首家上市公司，台泥集团不仅在台湾水泥市场占据着50%以上的垄断地位，其业务还曾涵盖电力、环保、物流、化工、电信、有线电视等数个产业。然而，随着台湾市场逐渐萎缩，台泥开始陷入困境，而且花大钱进军的电信、有线电视等市场，并没有出现预期的赢利，反而增加了台泥的经济负担。
自2003年由父亲手中接任台泥集团董事长后，辜成允提出了“鹰氏管理”，大刀阔斧进行了人事精简，并主动聚焦于水泥主业。同时，他也没有放弃开拓大陆市场，但采用的战略则是静水深流，以“深耕华南”低调开拓市场，向内地前三强进军。
内部改革难免引发利益调整和老员工惯性思维的反弹，但是辜成允身上儒家的谦冲风度，令矛盾化解于无形。在与本报记者的对话中，他笑称“鹰式管理”是为了可以为人记住，根本是为了塑造“拥抱改变，热情学习”的企业文化。
“当然，我也一直在检讨再检讨。自己淘汰自己的过去，这就是鹰式管理看重的。”辜成允说。检讨自己透出谦逊，淘汰自我透出强硬，这就是他的独到领导力风格。
这种领导力，在管理学家吉姆·柯林斯的归纳中，被称为“第五级领导”（Level 5 Leadership）——谦逊的个性（Personal Humility）与强烈的专业意志（Professional Will）在领导者身上矛盾的混合，他们对自己的公司雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。
而这种领导力的形成，与“辜家”对于子女和接班人的培养也有着直接关系。
辜成允坦言，自己能有现在的所成，得益于自幼时起家庭对他的严格培训。“我的父亲为了培养我，特意将我交给他身边最严厉的朋友们教育。”而在他从美国留学毕业后、进入台泥下属公司的岁月，他从来没有感觉到自己会成为这家大集团的接班人，“父亲从来不会说你要接班，他同时也请了许多职业经理人，我和他们是在同一起跑线竞争的。”
现在回望，辜成允跑赢了，终于延续了这个百年“工商世家”的荣光。
但是，辜成允在总结岛内“工商世家”成功经验时，却给出了多数人想象不到的答案。“只有自己不觉得自己是个世家，只有家族里的每个人都不断学习努力，你这个家族的成功才能延续。”
也许，国内诸多民企领导者们，可以从这番话中得出若干启示。
调结构与压产能
《21世纪》：首先想请你谈谈行业的问题。“四万亿”刺激计划，当时对整个基础建设有了很大的刺激，对水泥行业是一个利好。但今年上半年数据出来后发现，当时很多企业扩产，产能过剩的苗头又开始严重。你怎么看这个问题？
辜成允：在大陆，水泥是一个很有趣的行业，因为这里面既充满了矛盾，又充满了机会。
你刚才说的是产能过剩的问题。这是相对的，如果从产业结构去看，你会发现如果把落后产能的部分扣除以后，那行业结构的本身还是有一定的空间。表面上看是一个矛盾，但这个问题是能被解决的，现在政府解决的方式是非常积极的，从原来给出指标淘汰落后产能，到现在给出明确的名单。这些目的都非常明确，让这些落后产能企业能够快速地转型、转行或者被淘汰。
我个人一直对大陆的经济发展充满信心，所以水泥行业至少还有15年的美好光景。这个15年将是大陆从发展中国家进入发达国家的阶段。在这个阶段里，任何一个国家都对水泥有殷切的需求，大量的农村需要重新建设，道路建设，高铁，动车，高速公路等等基础设施配套。
从全世界来看，在金融风暴中，那么多国家里真正只有大陆把钱投入到基础建设上，现在中国的经济恢复速度和强度也位居世界领先行列。其他的国家大部分都把钱花在刺激消费上，实际上这是昙花一现，不可持续的。所以，调控落后产能的政策是对的，但同时也造成了我们行业里的一些有趣的矛盾。
《21世纪》：那你认为行政调控能够取代市场的优胜劣汰吗？
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对话台泥董事长辜成允：“自己淘汰自己的过去”
告别过去的自己
切莫自己淘汰自己
和自己的对话
与自己的对话
和自己的对话
每个人都是自己过去的奴隶
让自己的心先过去
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让自己的心先过去
让自己的心先过去
男人永远在乎自己女人的过去
别总让过去折磨自己
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