神马文学网张瑞敏：中国商界符号式人物最近到底在想什么2
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/06 08:13:40
没有大规模并购，没有爆炸性新业务，这位中国商界的符号式人物正在推动另一场“砸冰箱”式的组织灵魂再造革命，破解传统制造企业如何摆脱千亿之困的世界级难题
必要的革命
人单合一双赢模式是理解海尔新商业模式的关键。这里的“人”指的是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。意即每个人都要有自己的市场目标，在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。
此举或许能破除长期以来困挠企业管理的一个难题：内部博弈。方法就是，不是由管理者来评价员工的绩效，而是一切由所创造的市场价值决定。由人单合一双赢模式推演出的新组织形式就是：自主经营体。从一线销售人员、相关企划、研发、制造、HR和财务人员组成团队，共同面向市场，打造第一竞争力，以此形成同一目标。
端到端（从用户不满意到满意），同一目标和倒逼体系，是海尔自主经营体的三大要素。张瑞敏希望这种倒逼力量，能促使那些通常与消费者较少联系的部门真正走出办公室，接触真实世界。
这种自下而上的革命是如何发生的？这里有一个海尔“砸仓库”的故事。2008年8月，海尔取消了全国26个中心仓库。张瑞敏回忆说，当时反对的声音有很多，但他久已头疼于以下问题——之前的方法是通过奖惩来鼓励销售人员消化库存，但随后出现的问题是，老是出现治乱循环：一抓库存，销售就受影响；一旦放松，销售增长的同时，库存也增多了。
张于是下决心，彻底取消中心仓库，按照零库存下的即需即供模式重新建立业务流程，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后再内部下单。结果？包括国美、苏宁在内的渠道商们纷纷欢迎这种新业务模式，而且希望其他企业也像海尔这样改成周单供货，加快资金周转。
前台改变后的倒逼让后台感到压力。以往那些深层矛盾纷纷暴露：产品设计、企划、质量、供应拖期等。同时，也对研发、制造环节提出了更高要求：高度的模块化才能让随需定制成为可能。“将来不会再有零部件和原材料的库存了，只有模块。”张瑞敏说，“而过去的制造型企业，更多的是希望将用户需求规整到自己的流水线上去。”
海尔按价值把产品分成ABCD类，同时，也以ABCD来对员工进行评价，其内部说法是“温度计”。业绩出色的AB类员工意味着拥有AB类的销售资源，将更大精力投注在销售利润高的AB类产品上。而研发人员则要为市场表现不佳的CD类产品负责。每位销售人员都要力争把自己负责的CD类零售商经营为AB类，而管理者的任务则是：“经营人”——让更多员工被评价为AB类。海尔希望以这种方式，优化内部资源配置，其中关键在于：资源互换。拥有AB类零售商资源的AB类员工，才有资格要求后台提供更好的支持。这意味着，每个自主经营体都要想办法整合到一流的内外部资源。
一个自然而然的疑问是：如此大规模的组织再造，海尔变而不乱的管理基础是什么？答案在于其长期形成的日清文化，这也使得张瑞敏对一个新商业模式是否真正具备竞争力有了基本的判断：它要能做到内部非常容易复制，外部却难以复制。
从某种程度上说，所谓商业模式，不过是企业因应市场变化而做出的形态调整而已。在张瑞敏看来，成功商业模式的死敌是静态。现在，他试图接近自己最理想的商业模式：以消费者需求为中心，保证企业的商业模式永远处于随需而变的动态更新中。“战略的定位说到家就是客户定位。”他说。