2007中国零售业人力资源十大热点话题对话三

嘉宾介绍
主持人：中国商业联合会专家工作委员会副秘书长 曾令同（以下简称主持人）
上海商学院教授 周勇
九州远景合伙人、原普马副总裁 牟子宁
前麦德龙中国区培训学院执行院长 段建设
深圳茂业（百货）集团人力资源管理中心总监 赵林燕
湖南步步高超市HR总监 尹辉金
中国商业联合会专家委员会副秘书长 唐韶娟
中国商业联合会　姜超
热点话题三：怎样进行绩效考核？
主持人：讲得非常好，现在进入第三个话题，我们统计到今天为止十大热点话题当中排名前三名的话题，咱们就说绩效考核。那么谈起绩效考核，很多人有同感，考核不做不行，做了抱怨更多，如何看待这个现象，有没有好的办法，对这个问题的回答，相信在座还有在线零售人士都关心这个问题，我们现在首先有请尹总先就零售绩效考核的问题发表一下自己的看法。

（图为湖南步步高超市HR总监 尹辉金）
尹辉金：这也是非常头痛的事情，还是有很多观点可以和大家分享，先讲绩效，绩效最难的是悟了很久才悟出来的道理。大家都觉得绩效非常难，我就想最难就是难在把公司的目标如何有效的跟每个主管，跟每个员工挂钩，这个挂钩的水平怎么样，这是最难的。这个目标值挂不好的时候，这个绩效考核就是假的，你把目标设得太高，每个人按照绩效考核的目标游戏规则去做。如果每个人打A以上的也没有，关键是要设置，而这个设置每个企业是不一样的，没有固定的模式可以寻找，只能够把你的东西，我的东西相互融合在一起，产生一个灵感。
举个例子，比如大家对培训的考核，可能就想不到，到底培训考核要考核哪些内容，可能有的企业已经走得很远，有些企业办60个班、70个班，就是培训考核合格了。我们今天主要分享一下培训怎么考核，如何把公司培训的要求与培训部的每个人挂钩？我们谈到培训的时候，好像给我们培训太少，好像培训时间太少。第二个问题，好像你培训没有用，好像跟想象不一样，第三个就是培训过后，用的时候没有转换成生产力。
我们把所有培训的问题，归纳起来就是三个问题，一是培训的时间多和少的问题；二是培训是否有针对性；第三是培训是否在恰当的时候非常及时转化成生产力，能不能产生效率。我就在这里想，顺着三个思路，给其他的主管绩效考核，第一点考核培训时间长短，培训时间长短，我们有的企业就走极端，不是左就是右，要么很长很长，要求每个员工培训120个小时，我一个员工一年培训20个小时足够了，到底多长时间是最恰当的？有一个统计数据，一个员工一年受训时间除上工作时间，百分比在1.5到3.5之间，这个范围之内都是对的，都是符合规律的。你去考核，你培训部组织的员工培训加起来人均40小时、60小时就够了，你把时间告诉他了，合乎规律的培训是这样。
第二，培训的针对性问题。我们公司现在做什么，需求为导向的培训，什么叫做需求为导向，一定是要结合岗位的能力综合模型。如果公司里面做得比较先进的时候，有那个系统支持。我上次在明基这个企业，我去访问的时候，他们跟我讲的观点，让我突然感觉到，有的企业做得好，有的企业做得不好，原因在哪里？比方张三在企业里面，你随时问一个员工，你以前接受过什么培训，即将接受什么培训，回答非常准确，培训工作一定会做得很好。一个企业的员工，高管也好，中层管理人员也好，你随时问的时候，你接受什么培训，你即将在一年当中还要接受什么培训，如果能够回答这个就是好的，非常非常好，需求做得非好好，这个人需要什么，做什么培训，不做什么培训。
第三就是转化的问题，我们现在怎么做转化，不管你高薪不高薪，我们可能培训一天、两天以后，我们受训人员非常疲倦，但是再怎么疲倦，我们当场一定要做培训以后的改善计划，这个改善计划当场做，我给你半个小时，就根据今天受训的内容，迅速的做计划，这个计划一份带回去交给上司。你学习什么内容要分享，你应该改进什么内容，我们做了以后，比过去好很多，怎么完成还有一个监督的问题。比如我到上海学习、杭州学习以后，要填一个改善计划，这个计划谁来监督，全公司有几万人，都要接受40小时、60小时培训，谁去监督的问题，这个问题还没有悟透。
这是我刚才讲到绩效考核的问题，顺便讲到绩效应该如何设置目标，打个比方如何设立绩效考核目标，培训的三个内容，纳入绩效考核目标里面来，还有一个目标是需求覆盖率。什么叫需求覆盖率？你今年有8个需求，10个需求，但是企业无法满足你，我只能满足你70%、50%，我考核培训部的时候，考核到今年这个系统还有多少培训需求，你告诉我，你能做到多少，我只能是覆盖70%，这个培训工作就已经做好了。所以绩效考核最主要一点把目标和个人东西衔接起来，谁衔接水平最高，绩效考核就做得最好。
第二，跟大家分享一个观点，以前我们都觉得绩效考核是人力资源部HR系统的责任，其实根本不是，绩效管理是公司的CEO是各级主管事业部总经理管理员工的手段，HR做什么，就是给这些人提供工具就完了，告诉他绩效考核模式是什么。张三，绩效模式给你了，你去做，不是我去做，一定要分下去，在企业里一定要有非常好的维护绩效的文化，没有这个文化，绩效考核全是假的，每年做计划的时候大家非常高兴，但是年底的时候就吵架，中途谁也不管，这是很多企业的做法。企业里面绩效文化缺失的表现，要知道绩效管理是干什么，谁去做，要有绩效文化，如何设置绩效对接，这四点做好，绩效考核就差不多。谢谢！
主持人：谢谢！谈得非常好，因为绩效这个问题确实是大家非常关注的问题，所以这个里面我还会问牟总，有什么补充。

（图为九州远景合伙人、原普马副总裁 牟子宁）
牟子宁：我随便说两句，我们是一个零售企业，目前公司受到竞争压力的时候，这一段发展战略快速扩张，获得了市场的份额。这个时候公司的绩效考核方案，公司其他店的销售增长率都是10%左右的时候，可能50%，年终一评的时候，绩效考核方案有A项、B项、C项，还有365度评估。比方说是大多数员工或者他的下属都不满意，绩效考核绝对不是一本书，或者能够讲得很透的，因为它可以讲得很全面，但是实际情况千变万化，要突出重点，根据企业实际不同的情况，定一个适合企业的绩效评估体系，包括很多参数，能够度量，权重要对。比如步步高，在湖南这个区域，是区域零售行业的老大，比如到江西扩张，在湖南省内不是岌岌可危，生存是首要问题，市场份额是首要问题，这个时候你的参数不但是权重，就要向另外一个方面侧重或者倾斜。这个时候绩效评估体系是最适合这个时候的企业，哪些最关键的点，拿到事件当中有时候行不通的。
我们随便说，比如微软评估体系，公司规定也好，拿出几个软件来，公司年度销售额1%那是太可怕了，怎么办？如果说我们到了另一个时期，比方说沃尔玛这个体系，绩效考核体系，非常奇怪，说绩效考核的时候，招聘和培训，现在绩效考核用人是非常特别需要注重的第三个关节点，说到沃尔玛体系中，美国有一个概念，后发制人。虽然开始非常古板，绩效考核体系，培训体系极其强大，正好沃尔玛这两个体系在中国有两个特点，培训体系非常固定，绩效考核体系来了中国以后，家乐福不断的变化，有点像三国一样，分久必合，合久必分，现在集权的趋势是不是一定会持续下去，我看也未必。现在咱们说培训或者招聘，招聘的时候，怎么能够留住人，招揽好的人才，强大的用人体系，公司还是好公司，公司至少是稳定发展，应该是高速发展的公司，与此相关的，第三个关节点，绩效考核体系跟这两个点都有关，跟培训有关，人力资源跟招聘也有关。今天下午讲的无论是哪种绩效考核体系，第一要全面，第二要突出重点，第三适合当时的情况，第四能够定量和度量，第五能够随时变化。目前中国的情况，一种业态在北方非常好，在南方根本没有办法，所以绩效考核完全不一样，公司的变革管理要和绩效系统联系在一起。
主持人：下面请周教授跟大家做一个分享。

（图为上海商学院教授 周勇）
周勇：我觉得国外大公司绩效考核很好，中国其他公司可能也绩效考核很好，大量中小型公司来说，不要做得很复杂，实际上很多部门绩效是很难衡量的，既然很难衡量，可以有一种办法，你这个部门做错了，扣一分，做好了加一分，然后年终总算。中国人与人之间面子这些，主管看到你这个事干得好，就加一分，做得不好就扣一分，这是一个想法。把这个考核做得非常的复杂，绩效考核最最关键要有数据，我们零售业，销售是最基本的数据，当然有成本，你销售怎么考核，我看有些咖啡馆，营业员做1000元提成是多少，这个非常简单，卖服装的有一个基本行情做100元给你1元，1%的水平，对营业员来说，成本毛利这些指标不是营业员能够控制的，所以产生第三个问题，考核不同人，考什么东西，对一般服务人员来说，销售是一个非常重要的指标，对店铺来说也是一样，干脆公司不定这个指标，让他自己报，去年100万，你今年做多少，你做120万，提高20%，相应工资涨多少，你只管到下面店铺下面的部门，部门分到员工，这样相对比较简化。我们需要绩效考核的体系，但是有时候我们用一些比较简便的方法，假如我们做得很复杂，这个考核成本很高，通过考核以后所创造的效益没有考核的成本高，这样绩效考核就没有什么意义了。我就补充这点。
主持人：谢谢，关于考核还请教一位资深专家，中国商业联合会专家委员会副秘书长唐韶娟女士，这个问题我比较刁钻一些。因为唐秘书长曾经在沃尔玛做高级管理，有来自外资企业，后来做咨询以后，对中国，特别是民营企业有一些了解，我们经过调查发现，在绩效考核完毕以后，在兑现这个环节里面，外资企业和中资企业有泾渭分明的做法。我们发现沃尔玛兑现不分工资直接挂钩，这是我们最新发现，我们也同调查中发现，中资企业特别是民营企业为主85%以上的企业会把公司的一部分拿出来进行浮动参加绩效考核，那我们所谓“减法”，而外资企业是“加法”。如果做好以后，我们会额外给你进行奖励，两个不同类型的企业在兑现上面很大的不同，我们听听唐秘书长的评论。

（图为中国商业联合会专家委员会副秘书长 唐韶娟）
唐韶娟：这个问题虽然有点刁钻，绩效考核我们单独把它从人力资源体系提出来，实际上绩效考核本身也是工具，是服务于我们整个公司的战略，那么也是满足于企业在阶段性发展目标当中的工具，那么另外一点，整个人力资源管理体系也是企业文化很好的表现方式，像外资企业，我本人一直在沃尔玛工作，可能是企业文化的不同，导致中外资绩效考核体系的不同，比如沃尔玛一直强调团队的精神，他也强调个人是里面的螺丝钉，有很细的绩效考核，比如对店长有32个考核指标，细化的指标都是可以衡量的。比如刚才讲的培训，你这个门店员工培训和店长挂钩的，比如签到，时间统计起来是可以衡量的。
沃尔玛做了非常细致的工作，有32个指标的，80、90家店的全部排行榜，在体系当中是什么排行榜，然后选出综合比分最高前3家，比如综合排第1名，获得5000美金的奖励，第二名是3000美金的奖励，第三名是1000美金的奖励。这是跟它企业文化对接的，这些绩效考核的指标给这些店长是告诉工作的目标，是管理的工具，我们绩效考核什么？那什么才是最重要的，考核也是引导往这个方向走，才会制定这么详细的绩效指标。但是考虑是团队的奖励，对于干部们，有一个年度的评估，那所有这一些管理必须有纪录，这些都是有记录的东西，那么在年底被评估的时候，他的上司会跟被评估者做一个年度的回顾，这一年当中哪一项做得非常好，还有哪些需要改进的，在来年当中获得什么样的改进，在年度评估当中，沃尔玛实现是加法，基本上每年会有一个加薪，大概5-10%，高的15%左右，多少比例按照表现，这个表现可以衡量，每一条都是数字化的东西，这和外资企业的企业文化，发展阶段有一定的关系。