未来时速3

第九章　抢占市场
要么高速前进，要么失败。这个结论恰恰跟“超过危险”相反。
——理查德·麦克金，朗讯技术公司董事长兼首席执行官
客户需要物美价廉的产品，并且立刻就要。任何一个商人，无论他是制造商、服务商，
或者是供应商，都必须在保持物美价廉的同时尽可能地减少产品上市的时间。在过去10年
里高质量、低成本逐渐成为商业的标志，而信息技术的最大贡献就在于加速了这种转变。
没有哪种工业像汽车业那样具有减少时间和提高质量的双重压力。80年代，日本的汽
车设计更新颖，其质量不断提高，相比之下，美国同行则要逊色得多。这是因为日本的汽车
制造商从提出新车型构想到批量生产只需3年时间，而美国通常要花4～6年的时间，其成
本也比日本高。
美国公司对此做出了反应。他们克服了存在于组织中诸如设计、制造及销售渠道之间的
障碍，提高了与外部合作伙伴之间的联系。设计师、工程师、供应商、制造商及其他一些团
体开始使用电子通信这一手段组成一个更为紧密的工作团队，并因此将产品从设计到销售的
周期缩减了一多半的时间。通过对技术，包括汽车的计算机辅助设计（CAD）的使用，使汽
车业中其他过程也得到了显著的提高。工程师使用CAD的3维模型功能，无需手工制作模型
就可设计出一辆汽车。设计师检查各部位是否能够有效地结合，同时无需制造一些特殊的工
具就能更改部分设计。使用数字信息流大大提高了支持系统的效率，这一点在第十二章中有
更为详尽的阐述。但是值得注意，汽车制造商与供应商之间的电子链接已经把零部件交付中
的出错率降低了72％，把每周每辆汽车的劳工成本节约了8小时。
消费者的受益是得到生产得更快更好的汽车。福特公司的快速、先进在整个汽车界具有
相当的代表性。在1990年，福特公司生产一辆汽车从提出构想到交付客户要花5年多时
间，每100辆汽车有150处缺陷，或者每辆汽车有1．5处缺陷。截止到1998年，福特公司
已将其生产周期缩短了大半时间，甚至不到24个月。其缺陷率也从100辆汽车150处缺陷
下降到81处。丰田汽车公司在使用信息系统方面已有了一个良好的开端，在同一时期降低
了相当百分比的次品率，并且其质量居于行业中的领先地位。与此同时，汽车行业的整体次
品率降到小于1％。①
①本节的材料来源包括《新兴的数字化经济》，美国商务部，1998年4月。也可
在http：//www.ecommerce.gov/dane3.htm得到这个文件，以及《J·D·鲍尔和同仁公司初
期质量研究》，1987～1997。
在日益增长的复杂性面前保持高速
在一些工业当中，面对呈天文数字增长的复杂性，产品发行很难与市场保持同步。就拿
英特尔公司来说，它生产的芯片一直保持着90天这样一个固定的生产周期，其芯片被配备
在大量PC机上。尽管微处理器的复杂性持续上升。他们还是期望保持这一生产率。芯片中
晶体管的数目已经从1978年的8086芯片里的2．9万个上升到1998年的奔腾芯片里的750
万个，在这20年里微处理器的性能也提高了1万倍。到2011年，英特尔公司预期开发出容
纳10亿晶体管的芯片。这种指数级的增长源于摩尔定律。该定律指出。微芯片的性能每18
到24个月就能翻一番。据此定律类推下去，如果汽车和食品也拥有和个人电脑一样的发展
趋势，那么，一辆中型汽车将只值27美元，而一盒麦片将只值1美分。
英特尔公司在把越来越多的晶体管塞到仅仅指甲盖那么大的芯片里的同时，采用了多种
管理手段。产品以及数字技术来维持其效率。70年代，英特尔实验室里的技术师们穿着工
作服，拿着镊子从一个工序到下一个工序夹取硅晶片。今天，英特尔公司的技术师们的工作
环境比最好的手术室还要干净100倍，他们穿着的则是在人们可以在英特尔公司的电视广告
里看到的那种“兔子服”，真正的服装是白色的。英特尔宣称，工作服在放到营销人员近前
时才变出闪亮的金属色泽。现在，机器人来完成各道工序之间大量的晶片输送工作。
每一代芯片都要求成本高达10亿美元的高产量工厂来制造。1998年，英特尔公司发表
了一项创新的“精确复制”策略，该策略使英特尔公司的各个芯片工厂在质量和效率上维持
一致的水平。一个新的芯片从开发出来到出产于不同的制造工厂，有可能存在着成百上千个
出错的环节，为了避免这些错误，英特尔公司很早就着手于制造设备的管理，确保将每个生
产程序的可信度和高产量调整到最佳状态。在所有工厂中精确复制那些最佳的生产环节，这
样一来，英特尔公司就可以把已经得到最好实践的高产模式即时提供给任何一家新工厂。
为了减少设计工作中的出错环节，英特尔公司的微处理器产品部门中的高级副总裁阿尔
伯特·于已经启动了一项名为“开发2000”，或者称为“D2000”的计划，以保证每位设计
工程师都能够从公司里最好的实践中受益。通过对pentium和Pentium Pro芯片的研究，英
特尔公司发现，设计师通常遇到的问题中有超过60％的部分已经在其他小组那里得到了解
决。同样，在任何一种存在人为因素的大规模设计或制造公司里，您都很可能会发现和上述
情况类似的重复劳动。
为了确保设计师们能够在先前的基础上展开工作，而不是每次都需要重新开始，阿尔伯
特·于的部门创建了一种数据库，容纳了最著名的技术处理方法。他们还使用一种浏览界面
来保证从它的6个不同设计场地都可以存取数据。英特尔公司还开发了一些软件工具预先对
电路设计的正确性进行校验，跟踪制造缺陷，识别制造过程中出现的问题，自1994年以
来，上述所有这些包含在D2000计划中的软件工具已经帮助英特尔公司在新产品的研制中提
高了近两倍的速度。从芯片的最初设计到最终的批量生产，英特尔正在稳步实现D2000计划
的目标，这比起那种经过反复修改最终定型的方式高明多了。
技术驱动对缩短上市时间所产生的影响不仅仅局限于制造业和高科技产业。在图书出版
业，信息工具已经把从手稿到样书的周期减少到原来的一半，从18个月减少到9个月。而
本书从定稿到出版甚至不到5个月。
将”第一”作为企业纲领
虽然银行业长期以来一直是信息技术的大用户，但是作为一个受管制的行业，他们向来
缺乏一种创新的，或者说采用新程序或新服务来快速占领市场的声誉。布拉德斯科银行则是
值得一提的例外，它是巴西最大的一家银行，拥有2000万客户。几乎在创建伊始，它就把
“抢占市场”作为自己的行动纲领。
布拉德斯科银行有近2200个分行，总共拥有687亿美元资产，每天要为300万用户提
供服务。1962年，它是巴西第一家使用计算机的私有公司。1982年，它率先提供了自动柜
员机服务和家庭银行服务。巴西通货膨胀的历史因素迫使这里的银行每时每刻都需要得到最
新的账户信息。甚至在今天，美国的许多银行和其他公司在保持账户信息更新方面也无法达
到巴西银行现有的水平，布拉德斯科银行有时被称为“巴西最棒的银行”，这是因为它利用
技术为客户开发新型服务的速度要比它的竞争对手们快得多。布拉德斯科银行向客户提供的
不仅仅是传统的银行服务，它包括所有与金融相关的服务——并以此来保证其客户的长期信
赖和忠诚。
为了在竞争中居于领先地位，在市场上实现一个新设想即使只花6个月也显得太久了，
于是，布拉德斯科银行开始着重于较短的开发周期——数周或数月时间而已。同时，银行也
需要将一项新产品或服务提供给它所有的长期客户，因此它精心地计划首次推出后勤工作。
布拉德斯科银行针对小业务客户开发出一种现金管理软件来帮助他们进行收支结算。现
在大约有4100人使用这种程序。它还为其他一些客户开发出一种工资卡，使公司雇员可以
直接在布拉德斯科银行的自动提款机上领工资，再也用不着银行账户了，这种卡已经在大约
1300家公司得到了应用，并迅速扩展到2000公司和100万雇员。
在任何一种情况下，布拉德斯科都是第一家提供这类服务的银行。
1996年，布拉德斯科银行成为巴西第一家——也是全球第五家——使用因特网进行银
行服务的财务机构。1998年夏天，它成为全球第一家向盲人提供在线式服务的银行，由一
个语音合成器向他们大声读出万维网页面的内容。截止1998年，在它的44万位在线用户中
已经有35万人通过因特网与银行打交道，而不是原先的那种专门的拨叫式服务，使用因特
网的客户数字正在以每个月12％的速度增长。在巴西，在线式银行获得了比其他任何国家
更快的理解和推广。BradescoNet是布拉德斯科银行的万维网站点，您可以通过对它的访问
获得极其广泛的金融服务。
除了通常的银行服务之外，布拉德斯科银行还通过因特网提供了10种投资工具，其中
包括因特网上的共同基金。它还和很多合作伙伴一起开发万维网商店，这些商店可以通过
BradescoNet或者合作伙伴自己的网站来访问。每家合作公司——共有20家而且从1998年
后期开始持续增长——提供一个产品目录，银行则做剩下的所有事情。客户可以在任何一家
在线式商店选购他需要的产品，与以往的不同之处是：支付是通过客户银行账户到合作公司
银行账户之间的基金过户来实现的。因为与客户的银行账户存在一个直接的连接，购物者没
必要在线提供其信用卡号。BradescoNet可以帮助消费者购买任何商品——巧克力或者手
机、支付电话费和水电煤气费，甚至缴纳像汽车费这样的政府税收。
有一个例子足以说明布拉德斯科银行抢占市场的愿望，当很多人还在把因特网视为一种
“娱乐园”时，它已经着手通过因特网提供服务了，这时其他一些银行还在担心因特网有可
能会取代自己，而布拉德斯科银行却在勇往直前了。阿尔奇诺·罗德里格斯·阿苏考这样说
道：“我们经常从其他公司，尤其那些金融服务行业的公司那里听到这样的抱怨——有些非
金融领域的卖主借助技术绕过他们向他们的客户提供直接的服务，我们不理这一套。在布拉
德斯科银行，我们采取先发制人的立场。如果我们消极等待别人先利用技术，那么技术就是
威胁。但如果我们用技术先发制人，设计出一些使银行成为为客户增值的中介人的服务项
目，那么技术则大有裨益。”
作为巴西最重要的商业网址，BradescoNet有机会发展成为一个枢纽站点——巴西客户
访问因特网的首选途径。还有比这个更好的保证客户忠诚的方法吗？
但这家银行已经认识到，今后它需要更好地使用自己的数字神经系统。今天，布拉德斯
科银行搜集了大量有关客户的信息，它是通过储蓄、信用卡、贷款、保险等各项分离的业务
实现这一点的。银行的目标就是通过所有类型的交易搜集信息，最终勾画出银行客户的全
貌。在对客户信息进行统计处理后，银行可以提供更为集中的服务或者搭配出售新型服务，
它的技术使它能够快速开发这些新型服务。例如，银行可以在对汽车保险支付进行认证后向
客户提供汽车贷款，哪怕他们已经从别的地方筹措到了购车的款项。针对那些在一定领域拥
有大笔支付记录的客户，无论何时，只要他们有些什么新行动，比如低息抵押贷款，银行都
能提供特惠的促销举措。
以往的客户数据是银行最有价值的资产之一。每一笔金融交易都保存在那里。银行需要
设计一种系统以便有效地利用这些数据。该银行的基础设施以前是围绕着垂直应用程序建立
起来的，现在它计划采纳一种跨部门边界的水平概览，以便更好地理解作为银行所有服务项
目的总体用户的客户。布拉德斯科银行将会花几年的时间把所有的客户信息整理在一起，此
后它就可以很快设计并且实现那种更投合客户胃口的服务。
压缩周期时间
也许没有哪个行业能像PC机业那样在显著地缩短产品周期了，这种缩短上市时间所导
致的变化，必将使其他工业深受影响。在这种情况下，一个更好的数字信息流不仅仅使事情
做得更好，它还应该成为成功的必须因素。
短短几年里，康柏公司计算机的产品周期已经从18个月降低到12个月，到1998年后
期，他们又把商业产品周期降低到6～9个且，把消费产品周期降低到4个月。如果还用以
前那些老的信息系统，康柏公司需要花费45天才能把全球范围内的销售信息集中在一起，
从而完成其产品规划。等它能把自己的制造需求通知供货商时，公司重要产品的4个月生命
周期已过了一年了。在生产周期决定一切的一门工业里，公司必须通过动态的计划才能够保
持竞争力。
康柏公司实施了企业资源计划（ERP）系统，该系统使用SAP软件作为基础。在制造行
业，一个良好的ERP系统能够跟踪企业每天的运作过程，并使业务经理们能控制制造系统的
反应方式。康柏公司的ERP系统尤其出色，它可以精确地安排生产计划充分地利用生产能
力，同时减少库存，保证交货时间。
康柏公司几年前就已经开始推行这个ERP项，当时在它遍布全球的办事处和工厂中还使
用着种种不同的财务和计划系统。现在康柏公司已经把SAP软件应用于它所有的工厂，包括
它并购Tandem公司后得到的那家工厂。康柏公司同时还实施了一个生产规划系统，该系统
主要从SAP软件中把供应、需求和制造功能合并到一个数据仓库中去。
这种合并使康柏公司得以在全球范围内保持所有数据的一致性，并且利用这些数据制订
生产和销售计划。系统合并之后，康柏公司原来45天的计划周期立刻缩减至一周的时间。
为了做长期销售计划以便做出实时的市场分析，一周内的销售信息通常是必不可少的。即使
如此，康柏还在继续压缩其制造周期。目前，来自供应商的材料每天都会得到处理，并据此
编制计划单。很快制订计划单的周期将下降到8小时，最终会达到4小时。
康柏公司在缩短常规计划周期的同时，也在实施一个实时系统，好让它能对计划外的需
求变动做出反应。公司想用同样的数据源，每晚在午夜时相隔8小时分别为美国、欧洲和亚
洲摄取各自的信息快照，以了解公司的投资能力和已接受的订货执行状况。康柏公司正是根
据这些实时数据而不是一周或者一天的老数据对市场做出反应。比如有一份意外的订单，要
求订购7000台台式机，这时，公司就可以与供应商联系，取得实时数据，然后迅速决定公
司是否能得到所有重要的零部件并及时交货。
为了培养这种公司反应能力，康柏公司将其已有的电子数据交换（EDI）系统按照因特
网协议和标准移植到了因特网上。EDI系统的复杂性将其反应能力限制在一周时间之内，而
基于因特网的电子商务方案则帮助公司与其合作伙伴保持基干事件的、实时的响应。订单下
达后，供应商可以像康柏的计划者那样立刻在外部网上看到这一新需求。
到1998年为止，约翰·怀特已经在康柏公司担任了4年多的首席信息官，他把ERP系
统的安装比喻在一架喷气式飞机飞行中更换它的机翼和引擎。即使在您安装新系统的同时，
您还必须保持公司的运作。在康柏公司的过渡期间，公司收入从70亿美元上涨到350亿美
元，而且收购了DEC，后者已经开始以稍微不同的方式转换到SAP去。
怀特劝告那些制造公司最好将整体的ERP包投入到一个领域，该领域可按销售区域、销
售子公司或工厂划分。一次性的完整投入总要比组织在购买、财务、制造等部门一步一步重
复安装要好得多。
一家公司可以采取两种方法实现ERP系统，其一，从同一个卖主那里购买所有的软件模
块，这样可以使您从集成中受益。其二，从不同的卖主那里分别购买模块，这样可以保证所
购买的每个模块都是最好的。目前的趋势是，为了方便集成，许多制造公司都从单一卖主那
里购买ERP系统。随着越来越多的标准的开发和完善，它们正式代表商务信息，使用不同软
件包的方法将逐渐可行。
另一个要考虑的问题就是，您该在多大程度上把ERP系统按需定制。一些软件包以这样
的方式让您改装定制，即随着它们新版本的推出，您已改装过的软件仍能运行。可是在其他
情况下，您将不得不重写编码，以便适应它们的新版本。这也是组件软件应用所带来的变革
的一部分，在附录中对此有所探讨。即要使分离和保留您改装了的模块更容易执行，而不必
在每次新ERP版本上市时都耗费巨资。
这两个领域——软件包之间数据的简易交换，以及版本更迭后改装的保留——是程序卖
主与微软公司之间尖端工作的体现。目前，我们正在联手推出一些适合各个行业的先进的标
准，以确保公司能最有效地利用它们的大型ERP系统以及相关投资。
提高能力并缩短时间
为了实现康柏公司实时执行的目标，超强的计算能力不可或缺。如果还使用老的微机系
统，运行一个计划周期需要8到10小时的时间，而康柏公司利用现有的尖端PC系统，把时
间缩短为25分种。但是为了对那些不可预知的客户需求做出即时的响应，康柏公司还需要
常驻内存的、实时的数据库。新的64位PC服务器软件提供了强大的功能，可以使康柏公司
在内存中对可能出现的最大商务问题进行处理，可以通过8000个组件数字、46个销售区
域、6个主要制造设施和12个分销中心的任意组合来计算这个问题。
上述例证很好他说明了技术和商业是怎样的密不可分，而技术又是怎样促进商业发展
的。如果没有强大的处理器和数字信息流，康柏公司根本不可能缩短其商务周期。如果现在
还得花8到10小时来完成以前那些工作，在此期间您又无法更新或者访问数据库，那么您
怎么指望您的信息系统按照您的要求在这样一个“及时交货”的时代做出响应呢？
电子发行与订阅技术是另一项对于康柏公司的未来具有决定意义的固素，它是连接ERP
系统与计划系统的桥梁。它能够使公司以一种可靠的、接近于实时的方式抽取数据。一旦订
单或者库存量的改变被确定下来，数据系统立刻将这一改变在网络服务器上发表出来，这个
消息随后被服务器自动转发到所有登记了接收通知的人员的PC机上。这项技术帮助康柏公
司把信息复制给每一个需要它的人，同时避免在中心数据库内产生大量负载。
今后，电子发行技术可以在同一商业领域内所有人（包括外部网上的供应商）的工作站
上产生消息。康柏公司的顾客和供应商再也用不着一刻不停地监视着外部网站点还生怕漏过
一丁点儿变化了。如果上述那个7000台微机的订单现在到了的话，顾客和供应商的PC机上
就会立刻产生一个实时的提示。
进一步缩短上市时间
尽管交付实际产品要花费一定的时间和精力，数字处理仍旧有可能戏剧性地缩短所有企
业上市的时间。麻省理工学院尼古拉·尼葛罗庞帝在描述数字时代的产品和信息产品之间的
不同时，将其类比为使原子旋转（像汽车和计算机这样的有形产品）和使比特旋转（像财务
分析和新闻广播这样的信息产品）之间的不同。原子产品的生产者尚不能把有形物体穿越空
间传送给客户，但他们能够以比特速度——各类数字协调——显著地降低反应时间。几乎所
有用于产品生产的时间都存在于工作的协调之中，而不是实际的生产之中。英国政府经研究
发现，把铝矿从地底开采出来到制成摆在食品柜上的罐头盒大概需要一年的时间——这段时
间几乎都在书面程序的各步骤之间等候掉了。
良好的信息系统可以节省大量等待的时间。有形产品制造者们将会发现在线服务——又
一项与原子式工作对立的比特式工作——像他们提供的有形产品一样，将成为与“产品”和
客户经验同等重要的组成部分。由于因特网而实现的快速交货和与客户的交流有效地把产品
转化为服务。产品公司应该确保他们的企业文化和基础组织能够支持更快的研究、分析、合
作与执行，他们还应该将他们的网址作为产品开发和优化的有机部分来对待，而不是花哨的
装饰。
说到底，对公司而言最重要的“速度”问题指的是文化。它正在改变公司的内部观点，
使每个人都能够意识到提高速度的迫切性。人们必须看到：如果您不能足够迅速地响应客户
的需求（当然不能以牺牲质量为代价），就会被竞争对手取而代之。一旦思想方式适应了行
动的需求。数字技术就可以让您响应得更快捷。
商务启示
◆所有企业挺进市场的时间都在缩短，无论它卖的是成品还是信息。使用数字信息率先
占据市场能够从根本上提高您的竞争地位。
◆最重要的“速度”问题通常不是指技术而是文化。这个问题就是向每一个人证明：他
们尽可能地高速前进正是其公司赖以生存的基础。
◆建立ERP软件包将帮助您逐步建立起对于财务数据的精确性和标准性的需求。
诊断您的数字神经系统
◆您是否在保证物美价廉的同时使用数字数据流，以获取更快的营业好转？
◆您是否拥有一个在制造商、供货商、销售商以及其他合作者之间的电子链接，从而使
计划周期得到压缩？
◆您的数字系统能否使您对同样8小时工作段里的生产变化做出反应？
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黄金书屋Youth扫描校对||http://goldbook.yeah.net/
书香门第--未来时速
第十章　坏消息必须尽快传递
高效益的组织与众不同。它们十分担心失败，从而密切注意审场现状。
——吉苗莫·G·马莫尔，麦金赛公司
我有一种对坏消息穷根究底的本能，如果它们在某处出现，我就想去弄清楚它。我的雇
员们都摸清了这一点。我经常会收到这样的电子邮件；开头总是说：“就像有句格言讲的：
好事不出门，坏事行千里。这儿有一段坏消息精选。”
任何组织都存在大量的过失，甚至是那些很优秀的组织也不能幸免。您常常会因为客户
突然转向别的卖主而感到惊奇。竞争对手总是随着具有广阔市场的新产品的出现而出现。丢
掉市场份额是每个组织都可能碰到的坏消息。
还有一些坏消息，是与内部形势有关的。也许是某一产品将推迟发行，或者这个产品无
法满足您的需求，或者您还没能雇佣到足够的合作人手来实现您的计划。
优秀的管理者应该具备这样一个基本素质：有信心迎面处理各种令人措手不及的坏消
息，发现它们而不是躲避它们。有效率的管理者在听取正常情况之前，更想听到的是哪些地
方出了问题，在任何情况下，如果您无法尽快获取那些令人失望的消息，您便无法对它们做
出适当的反应。
您应该专注于坏消息以便着手解决它。一旦意识到问题所在，组织内的每一位成员都必
须做出行动。评价一家公司的好坏，就看它是否能快速地调集所有才智来处理一个严重问
题。公司的数字神经系统有一个很重要的标准就是：这家公司里的人发现问题并做出响应有
多快。数字技术加速了公司对任何突发事件的反应。
从前，组织对坏消息的响应必然很慢。商界领导们往往在问题变得严重起来的时候才去
着手处理。因为快速传递信息的唯一途径就是给他们打电话。在解决问题之前，大家都从书
面文件中挖掘信息，楼上楼下地到处去找那些知情者。一旦信息到手，接下来他们就可以彼
此通过电话和传真传递信息，而不管这些信息是多么的不完整、多么的陈旧。上述过程中的
每一步都存在浪费时间的现象。您根本不可能把凌乱的信息聚集在一起，从而得出一个完整
的结果。
即使把电话和传真都用上，也很难在问题出现之前就能够识别出形势恶化的格局。即使
把所有大型机客户数据凑到一起，也很难及时地提取信息，从而使这些存储数据在关键时刻
显得毫无用处。虽然信息时代的黎明意味着我们可以迅速传递信息，但是绝大多数公司却并
不去搜集与客户相关的关键信息，然后集中在一起。与此相反，设计良好的数字神经系统能
够像早期的预警系统一样运转。
征服世界与停止经商
因特网并非一直是微软公司的优先发展战略。它的到来改变了我们的业务，并且成为我
们不得不对它做出反应的最大意外事件。实际上，在1995年就有很多专家预言因特网将会
迫使微软公司停业。这是一则广为人知的坏消息。我们使用我们的数字神经系统对这一危机
做出了响应。
搁置疑虑，但并非永远
几年前，因为预期到互动式电视的市场将会迅速崛起，所以微软公司是大量投资于这一
产品的少数公司之一。我们与远程通信公司、西南贝尔公司联手进行开发。在1995年未，
我们又与日本电话电报公司在东京合作开发了一个实验项目。
随着工作的不断进展，我们发现成本越来越高，但是客户的好处则比我们所有人预期的
还要少。互动式电视项目无法像我们设想的那样快，或者说不像我们设想的方式那样进行下
去。可是为什么过了这么久我们才发现这一点呢？
答案很简单：人性让我们不愿对坏消息做出评价。世人从模拟电视转向数字电视费时太
久，成本未降得足够低，也没有足够多的新应用程序供网络提供商对建设基础设施有热情。
然而我们仍旧不肯承认这些障碍，或者根本不想承认它们的存在。
您必须能大胆假设，才能进行一项新的商业冒险。在某种程度上，您不得不搁置顾虑，
说：“喂，我们要开始一项新业务，放手干吧！”但是每到此刻，您就会重新估算一下假想
中的关键部分，看看您的新产品或服务现在有没有市场。这可是个不讨好的工作，有些人总
是召开会议，然后说：“这些东西太遥远了，不值得投资进去。”您愿意成为这样一类人吗？
现在回想起来，当时我们的互动式电视项目组已经有部分成员对发展方向表示了怀疑，
还有其他一些迹象，有一部分人退出了项目组，很明显，至少已经有人认识到我们已经偏离
轨道了。
最后，项目副总裁克雷格·蒙迪召开了一个“坏消息”会议，我们决定从互动式电视项
目组中抽出一些相关技术，比如密码技术和多媒体软件，将它们转移到能够产生市场效益的
产品中去。克雷格一直负责小型设备和我们的windows CE产品，关注着这些技术在那里的
应用。我们保留了原来的核心小组，让他们继续进行互动式电视的努力——基本上是潜心研
究并且等待着数字电视的到来，后者最终在两年后问世。
为了进入一门新兴商业，您不得不信任它——至少是在某段时间里信任它。但您也必须
警惕坏消息，还必须在机会变形为某种新事物时具备足够灵活的适应性。
1995年8月24日，我们以计算机历史上最大的宣传声势向普通消费者推出了Windows
95，一个最野心勃勃的软件产品。这个消息的覆盖面极广——产品上市前的几个月里有几百
篇文章报道。我们被形容成不可战胜的，在桌面机这一领域甩掉了所有的竞争对手。《视
窗）杂志写道：“今年——无论好坏与否——微软公司打赢了这一仗。”一位《时代》杂志
的编辑说微软公司是“计算机界的重心”，Windows95的上市成为轰动一时的电视新闻。①
①迈克·艾尔根，《Windows 95上市那一天肯定是微软公司的胜利日》，《视
窗》杂志，6（1）（1995年元月）．61；伊丽莎白·瓦尔克·隆，《致读者），《时代）
杂志，45（23）（1995年6月），44。
但在后来几个月里，新闻报道却转移方向了。此时因特
网已经引起了公众的注意，人们还感到微软公司并没有被邀请参加这个新的宴会。现在
新闻界传言我们当时“没能抓住它”。因特网预示着我们的未日。那些小的、灵活的竞争对
手将把我们赶出业界，里斯克·舍伦德是格尔德曼·萨克斯公司的分析专家，同时也是长期
研究微软公司的专家。在11月中旬，他制造了一条头号新闻，他贬低我们的股票，并声称
这是因为我们没有“一个令人信服的因特网策略”。保罗·萨弗是未来研究院的一位研究
员，该院是在加州门罗园里的一个智囊团。对众多观察家的观点进行总结之后，保罗说：
“形势已经对微软公司所做的一切不利”。①到深秋时，因特网现象使Windows 95作为当
年的工业传奇显得黯然失色。
①道·琼斯新闻服务报道，1995年12月16日。几家报纸均登载过。
1995年12月7比我们举办了第一个因特网策略日。在那里我们第一次公开展示了尚处
于开发阶段的一系列技术，这些技术可以将因特网支持集成到我们的核心产品中。我们宣布
在一年内使我们的主要产品都能够支持因特网，还将发行一些专用于因特网的新产品。目前
我们在几个主要的因特网领域里均居于领先地位，在浏览器产品上的份额也在持续增长。没
有哪家公司可以支配因特网，但是微软公司已经迎头赶上并且扮演了一个重要的角色。
我们的客户和新闻界经常问我，我们是怎样快速调转船头的？
首先，我们从来没有像外界观察家所以为的那样忘记了因特网，好比有人说因特网而我
们还不知道怎么拼写它。在
我们列出的所有计划中有好几项是因特网技术。我们在1991年就聘请了一位因特网专
家阿拉德，以此来确保我们开发出合适的可互操作技术。微软公司还是好几个因特网协会的
创建者或早期成员。1993年中期我们就已经在Windows NT产品中（包括服务器和桌面机）
加入了对基本因特网网络协议的支持。在那以后，我们还开发了一种在线服务，这就是后来
的MSN。
我们在2号大楼的走廊里建立了一个因特网站点，用它来测试我们的因特网连接能力，
我们用它作为一种吸引手段，以便测试我们的因特网技术与各种外部系统的兼容性。我们在
这个站点上MS-DOS进行了小型升级，J·阿拉德把每一个人（从一位新产品经理到保罗·马
里兹，后者是我们的平台组副总裁）带到了2号大楼，向他们夸耀并试图使他们相信因特网
具有巨大的潜力。在10周时间里，从我们站点下载MS-DOS升级版拷贝的客户人数是
CompuServe站点的两倍。如此频繁的活动表明它蕴含着巨大潜力。
但要弄清楚一点，在1993年我们并没有把精力集中在因特网上，当时它处于第五或第
六的位置。微软公司的新因特网站点由放在J·阿拉德的八脚折叠桌上的3台机器组成，在
J·阿拉德的走廊里有个手写说明告诉您如何连接到因特网。J·阿拉德在我们的信息技术项
目组那里好言相劝，弄到一些黄色的网线，把它们作为连结因特网的接口，从他的办公室里
引出来绕过墙接到机器上。用来给机器供电的4条电源线是从别人的办公室里跨接过来的。
由线路胶带将所有线路收束起来。很快就有一位消防队长来了，他一心要失掉微软公司的站
点，认为它是火灾隐患。后来J·阿拉德用了一周的缓期时间把这些机器转移到信息技术项
目组的设备那里去，在那里我们把我们那初级的因特网支持系统改造为一个完备的项目。
当时，我们还没有为公司制订出一个完整的因特网策略。我们也没能预见到因特网作为
一种学术和技术网络，会像今天这样发展成为一个全球化的商贸网络。我们把精力集中在宽
带的应用程序上，例如电视会议和录像点播。由于当时因特网传送数字信息的能力如此有
限，所以我们只把它看作前进道路上的一个小站。令我们惊奇的是，在它获得了广泛的临界
物质后，一切都围绕着因特网协议联合起来了。
因特网在大众中的突然流行改变了所有规则，而且它仍旧保持加速增长。人们愿意容忍
因特网的缺陷，因为它带给大家如此众多的有用信息并且使通信越来越容易。内容提供者们
争相对这个机会做出反应，形成一个积极的反馈循环并呈指数级增长。仅1993年，使用因
特网的人数就增加了近1倍，达到2．5万人。
原始的因特网PC
关于”超级信息存储机”的想法并不新鲜，它来源于1945年范内弗·布什教授对“储
存机器”的描述。布什教授是二战期间美国科研开发办公室主任。他预言将开发一种设备，
您可以用它来存储所有书籍、唱片，还有通信记录，然后通过一个显示屏在需要的时候把它
们调出来。这种储存器可以容纳上百年的材料，包括普通便条、注解和照片。在各项目问创
立“联想索弓”并保持链接，就可以很容易地在数据迷官中迅速找到那些“瞬间重要的”信
息。
布什的储存器，是一张实际的大桌子和缩微胶片储存器，由实际的杠杆操作。它现在给
人的印象，就像是Oz的魔法师在帘子后面笨拙地操纵幻术一样。但他对问题的分析——即
我们对信息处理得不够充分——还有他的解决方案——建议利用一种设备将所有信息组织和
存储在一起——二者基本上都是正确的。他用符合1945年技术水平的机械术语，描述出多
媒体PC连接到万维网上的前景。他甚至预言了因特网搜索引擎的对应概念，“在大量普通
记录上建立起有效的跟踪手段”。
技术的发展验证了布什的预想，甚至在它实现后都使它显得过时。
微软公司对因特网做出响应的动力不是来自我或者其他高级经理，而是来自小部分一直
关注事件进展的忠心耿耿的雇员。通过我们的电子系统，他们可以争取大家支持他们的事
业。从一开始，他们的故事就证实了我们的策略：无论公司哪个部门的聪明员工都有权发起
一个倡议。这是信息时代公司的一个明显的、常识性政策：所有的知识型工人都成为制订策
略的一部分。没有我们所用的技术，我们就不能使这样的政策成功。在许多方面技术促成策
略。是因为我们在一个平等的组织里使得公司里的任何人都可以很自由地发给我电子邮件
呢？还是因为他们总是能够直接发给我电子邮件才使得我们成为一个平等的组织呢？多年以
来，微软公司里的每个人都有自己的PC机和电子邮件账号，它是我们的著名企业文化的一
部分，正是它促成了我们思考和行动的方式。
有形会议和电子会议
阿拉德，史蒂夫·斯诺夫斯基（我当时的技术助理）和其他一些人是怂恿我们对因特网
的日益流行时尚做出反应的人。这是货真价实的微软工作方式。在1994年1月，J·阿拉德
写出备忘录，其中对因特网所带来的机会和危机进行了陈述。巧合的是，在阿拉德写备忘录
的这一周，史蒂夫去康奈尔大学招聘人才，因为暴风雪，他在那儿滞留了两天。史蒂夫曾经
作为康奈尔大学1987届的毕业生为该校信息技术小组工作过一段时间。史蒂夫对康奈尔大
学从他前一年来访后所经历的革命性变化感到震惊。
在他从旅途中发来的电子邮件报告里，史蒂夫为这所学校的联网程度感到惊诧。大约
1。”3的学生拥有PC，而公共场所里的电脑亭也开放，几乎百分之百的学生都使用电子邮
件。许多教师与学生们在线通信，学生们缠着他们的父母。也要建立自己的电子邮件账号。
大量信息包括康奈尔图书馆的目录，都可以在线使用。学生可以在线浏览当天的课表、以前
的分数、未还清的账目、财政资助信息和学校通讯录。许多教师在线联系学生，使用聊天服
务彼此合作。巨大的变化使得各种各样的信息通过万维网传递到了学生们那里。有一场巨大
的运动要求把所有信息从网上向学生开放。史蒂夫甚至在因特网上看到了实时电视会议。
使史蒂夫深受触动的是这项技术实际上未作任何计划就彻底地进入了校园生活，学生们
完全把它看作是理所当然的。他说对于学生们而言“在线服务就像普通的电话服务一样随处
可见”，而且“这种信息处理方式的变化比我一生中所见过的任何一种技术都要快，甚至包
括pC本身。”学生们甚至抱怨不能在线选课。
J·阿拉德和史蒂夫提出了一些建议，认为微软公司应该如何行动以加入到这场变革
中。史蒂夫致力于用户和文化的改变，而J·阿拉德则深入探讨了这场变革对各种微软产品
的技术涵义何在。他指出，就因特网来说，我们落后于许多竞争对手，可他说，但是我们的
“创造性和灵活性将使我们迅速赶上去”。但条件是“微软公司内受到这些努力影响的各团
体之间必须有高效的沟通。”J·阿拉德看到了组织中存在着“大量潜在的协作”，同时强
调了”潜在的灾难”，如果我们不能调动公司全体成员的积极性的话。他还列举了许多他认
为应该使用因特网协作的微软公司内部团组。
史蒂夫和J·阿拉德的备忘录迅速以电子邮件的方式传到公司里绝大多数人那里。他们
掀起了一场电子审议的风暴，探讨的结果是巨大的。我们的操作系统怎样才能够支持因特
网？对于我们的WORD、EXCEL，以及其他系列产品而言，“可上因特网”或者“因特网使
能”意味着什么？它对我们的电子邮件产品又意味着什么？我们需要什么样的新产品？哪些
因特网技术应该作为新产品包装？哪些技术应该结合进我们的现有产品中去？我们应该授权
哪些技术？我们开始的时候应该把精力集中在企业内部使用的因特网技术上，还是应该注重
能够使消费者广泛使用的因特网技术上？
有时一个想法会很快得到认可，有时您却会收到一个尖刻的邮件说您完全错了。在不同
的时期，人们鞭策我和其他高级经理加速前进。我们建立了许多连结因特网的接口以使人们
通过对它的使用来直接了解它。我们要求中层管理人员对外广为宣传因特网，开动思维并且
判断万维网的优劣所在。我们都有自己喜爱的网址要推给别人。查看竞争对手的站点成了您
每天早上都要做的事情，我就一直这么做。在我的办公室有台pC，我用它来浏览大部分万
维网站点，包括我们竞争对手的站点，这样我就可以看到，我们的竞争对手在利用万维网推
销产品和吸引客户时跟我们有哪些不同。
这些独立的冒险带来了一拨又一拨的好主意。很快，人们通过电子邮件来发表意见、处
理问题、做出选择。这些e-mail的数量不可思议，电子邮件讨论导致许多小组会议——通
常是那种在走廊里大吵大嚷的。非正式的会议——设计出方案。“走廊与电子邮件”——就
是这么出现的。随着话题的扩展，规模更小的组也会中断讨论，回归自己的电子邮件连锁，
考虑分支问题。不久以后，我们公司不同部门里的许多人都参与了讨论。我当时忙于应付跟
几十人在电子邮件上交流，包括各种各样的事情：从在线服务的商务策略，到实现超链接的
技术手段。
突出重点，快速行动
在我们的网络上保留着我们的因特网开发计划和行动项目，这样它可以被每个关心它的
人所看到，各级经理将查看列表并展开行动。当某一领域动作显得有些迟缓的话，人们可以
把精力重新集中到那里。
为了使一家大公司快速发展，特别是在面对像因特网一样头绪繁多的机会时，您必须保
证几百人参与同出主意，同时您还得使他们集中精力，否则您将做不出任何决策，或者什么
也干不了。我们的数字神经系统形成并且推动了我们的决定。电子邮件产生了思考与分析，
这样队伍就可以迅速开发出有力的观点和想法。一旦电子邮件链充分展开，进而认识到广泛
的见解和观点，我们将去幽静处做出一个最终的结论，最后确定优先次序并在各主要组织之
间进行协调。1994年，我们退隐静思了三次，每次之间相隔数月。在第一次静思之后，也
就是1994年4月6日，我在发给同事的电子邮件中说，“我们将在因特网上押一笔大赌注。”
我把1994年的4月作为思考周，对因特网和多媒体问题进行思考。在思考周里（一般
每年有两次），我会把其他问题搁置一旁，着力解决公司目前所面临的最困难的技术和商务
问题。在1994年8月，我们举办了第一次重要进展评议会。而这次又是新雇员唱主角。
J·阿拉德在那时还只是一个没有直接下属的程序经理，他在史蒂夫·斯诺夫斯基和其他一
些在一些重要领域有专长的人员的协助下主持了那次会议。就像J·阿拉德所说的那样，在
发言人名单上没有列出“职务”，他们都觉得好像是“一群小孩闯进了董事会会议室”。有
个年轻人开会前特意回家换上正式服装，以便使自己显得更“得体”些，但却发现他的同事
和其他一些上层同事都穿着T恤衫。
能否将我们的内部产品和销售信息从原来的数据库格式转化为因特网可读的HTML格
式，是我们当时最大的忧虑之一。对于客户来说，大部分产品信息都是适当的，我们觉得在
启动时如果将这些信息加入我们的万维网站，那会是很棒的一部分。会上有人提出，技术转
换将会非常困难。下一位发言人——那个穿着醒目外套的小伙子——却原来已经开发出一个
转换器，那曾经是一个重点科研项目，他的经理告诉他因特网永远不会成为他们部门业务的
一部分。截止那次会议为止，这支小组已经把上千份包含产品信息的文件转化为HTML格
式，而且许多文件已经在线发布。看到人们如此主动，我感到十分欣慰。
到1995年初，就在发布Windows 95前几个月，微软公司里每个部门都制订了各自的因
特网计划并开始着手进行工作。我们毫无耽搁地推出了因特网附加品、因特网集成，以及新
的因特网产品。
在1995年5月的一份名为《因特网高潮》的电子邮件备忘录里，我对我们的战略方向
和目标进行了总结，宣布进行机构重组以向公司各个部门描绘因特网目标。我确保公司全体
成员理解我们把精力集中在因特网上的重要性：“在今后几年里基于因特网的发展，我们的
发展趋势将决定我们行业的长期路线。因特网是自1981年IBm PC问世以来最重要的发展。
因为因特网的变化如此迅速，所以我们必须不时地修订策略，并且比以往更好地进行团体间
交流。我们的产品不是唯一会变化的东西，我们发布信息和软件的方式也将会像我们联系并
支持客户的方式一样发生变化。”①
①比尔·盖茨，微软内部备忘录《因特网高潮》，1995年5月26日。此份备忘录
用电子形式分发给所有高级经理，并包含有超文本链接，可连接到关于因特网的文章和研究
上去，也可连接到多于两打的最好的网址上去。
1995年12月我们公布了我们的因特网战略。我们是抱着破釜沉舟的决心全速前进的。
正如我以前好几次提到的那样，如果我们被挤出了商业领域，不是因为我们没有把精力集中
在因特网上，而是因为我们太注重它了。
用电子邮件，创特殊效果
在紧要关头我们总是以面对面交谈的方式来做出最重要的决策。但是我们的决策总是通
过电子邮件先期进行交流意见，并有充足信息为依据。电子合作无法取代面对面的会议，但
是它可以保证更多工作提前进行，这样在现场开会时会更富有成果。会议时间非常宝贵，您
必须保证您处理的事实和建议来自精确的分析而不是捕风捉影。您要保证会议的结果是可执
行的决定，而不仅仅是坐在一起玄思臆测、空谈哲理。
我们公司在网上的形象改进了，但是……
在90年代中期，我们不只是开发与因特网相关的产品，像其他公司一样，我们也在尝
试通过因特网推销产品并且提供服务。1995年11月2日晚上，我在万维网上花了几个小时
浏览微软公司的主页，然后给13位高级经理（他们各自的机构都有些主要内容发布在主页
上）发去一个电子邮件，标题是“在因特网上的微软营销”。在电子邮件里我主要的担忧就
是：复杂的页面设计、页面之间的不一致、过多使用斑驳的大图形导致下载缓慢，从而影响
了对真实信息的访问。
“虽然我会说我们在因特网上的组织形象很不错，我仍然认为它在很多方面有所欠缺。
它并未向世人展示我们十分关注因特网的这一欲望。我们公司的网址仍然很薄弱，我们有大
批量的地图，拼贴五颜六色。这就好像有人认为一幅好的主页标准就是可以在下载后退远几
步来观赏它，而不是它的信息功用。我们需要具备善于编辑头版的人才，他们可以把尽可能
多的信息组织在同一个页面上，以此来取代以往那种让您越走越远的迷宫式页面。”
我让高级经理们去看《波士顿环球报》的网址，”和我们的页面不同之处是，他们用小
图片来让信息以较快的速度移动，他们试图用来打动您的是一段额外的文字——不仅仅是按
钮的名字——这使您产生进入下一页的兴趣。”
下面是我对微软公司一组页面的一些具体的反馈：
“如果您想在我们的网址上得到有关Office的信息，看看要点击多久。首先，您必须
考虑客户对搜索时间的忍受力；其次，您所提供的信息必须足以刺激客户购买产品的欲望。
令人感到迷惑的是，那些最好的材料被放在称为‘新闻’和‘头条消息’的地方——这是我
发现的第一个有真东西的地方。我们应该在每个页面都放上足够多的东西——与产品相关的
真实材料，一些有价值的新闻，一些关于报盘的振奋人心的东西。”
“在消费者页面上没有任何吸引您的东西。人们对我们的产品有好评，您甚至无法对想
要知道的东西进行深入的了解。”
在这一例子中，这个坏消息是直接从老板那儿来的，员工们理解了它。等到了一个月后
举行的因特网策略日的时候，那些最糟糕的问题已经得到了解决。
诚然，我们在这一领域的竞争对手也在使用电子工具。在高科技工业里，电子邮件被看
作是过时的帽子。我们认为它是理所当然的，就像我们认为PC机是理应有的东西一样。我
们理所当然地认为电子邮件是应该有的东西，以至于在1996年底我在我的联合报刊专栏预
言1997年末电子邮件将在各公司得到广泛应用——这个预言已经成为现实——两位计算机
专栏作家使我难堪：《比尔·盖茨预言了过去》是他们的标题，我们PC业界内的人士已经
用了15年到20年的电子邮件，但是这些作家没有认识到，即使在1996年，全世界也才只
有不到一半的公司在使用电子邮件，今天即使有足够的雇员用电子邮件也还是不够的。除非
所有知识型工人每天都要使用好几次电子邮件，否则公司无法充分实现它的价值。可以作这
样一个对比，电子邮件作为公司内部整体文化的一部分，平均每人每天应该发出5～10条消
息，收到25～50条消息；任务繁重的使用者则应该每天收发超过100条消息。
我们身处PC工业之中的人们有时会忘记，整个电脑行业发展如此迅速，使用我们自己
的工具就是其原因之一。我们都可以快速行动，从而看到客户的问题或者竞争对手的行动，
以便做出响应。一家大公司能跟小公司一样灵活运作，或比它更灵活，这既证明了大公司雇
员的活力，也证明了公司使用数字系统得法。个人自主能力和责任心在促进讨论的环境中得
到了提高。电子邮件是组成我们的数字神经系统的关键部分，可以做到上述的一切。它帮助
中层管理者由“信息过滤器”转变为“实干家”。毫无疑问，电子邮件可以使公司等级制度
平等化，鼓励人们发言，鼓励管理者倾听。这就是为什么每当客户间我“开发信息资源、加
强公司内部合作的首要条件是什么？”我总是回答：“电子邮件”。
注意坏消息
坏消息实在令人沮丧。当您得知某个产品失败时，禁不住会想：我知道了这么多就够
了！我想我现在应该回家去了，我想我还有其他事要去做。当您失去一个客户时，禁不住会
和别人说：“这个客户不精明，他只是做出了错误的决定。”开会让同事们解释为什么产品
失败或丢掉客户是最糟糕的一种方式，但这总比不召开会议、对仍在持续的负面影响保持沉
默或毫无反应要好得多。如果竞争对手推出了一个更强大的产品，或者您失去了一个客户，
这时一定要抵制那种不闻不问、听之任之的情绪。忽视坏消息是走向衰败的必由之路。
《只有偏执狂才能生存》是英特尔公司总裁安德鲁·葛罗夫所著的一本书，其中提出必
须对市场中“重要转折点”的变化保持警惕。在这本书中安德鲁谈到，有一点对一家公司的
中层经理来说是很重要的，他们通常是“首先认识到以前有效的措施现在不再有效的人”，
要使高层管理者面对坏消息。他还说：“有时高层经理们很晚才认识到整个事情发生的变
化，而领导人往往是最后一个知道的。”
在一个重要转折点的例子中，安德鲁描述了1994年底英特尔公司对早期奔腾芯片的一
次危机的迟钝反应。这种芯片包含一个较小的设计缺陷，一个只对极少数用户有影响的相对
无关紧要的病毒。英特尔公司没能积极地对待这个问题，然而客户可不这么认为。高科技用
户关心较小的计算错误，英特尔公司的普通用户听到暗示说芯片可能有毛病时就大惊失色。
在向所有客户提供一个免费的替代部分之前，英特尔公司忍受着因特网上面来自用户的无情
抨击。很少有用户会轻易地放过他们的供应商，但是这次公众的愤怒很快就被平息了。
安德鲁本人就是工程师，他承认，他是最后才理解了他的公司应该像一家消费品公司那
样去响应客户危机的人，这种响应不应该像这次一样花了英特尔公司一个月，而是应该在几
天之内就做出。“无情的批判使我认识到事情发生了变化，我们必须适应新的环境。有一个
教训，那就是：我们都应当迎接变化之风，我们都应该接受客户的批评，不管是仍然跟我们
做业务的客户还是我们可能会因为因循守旧而失去的客户。我们应当接受基层雇员的批评，
他们受到鼓励时，会告诉我们许多我们需要知道的东西。”①
①安德鲁·葛罗夫，《只有偏执狂才能生存》（纽约：都伯尔戴·戴尔出版社，
1996），21一23。
有些专家指出，各公司之所以要费力地对付变革的需求，是因为它们被设计时就没有考
虑到变革。等级制度是拦路虎。公司的文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”（试
验）这时会受到惩罚。类似的反应使公司听不进坏消息。基层职员会犹豫是否可以提出坏消
息，而许多管理者根本不想听到坏消息。毫无疑问，公司组织和文化可能会成为真正的障碍。
在鼓励和倾听坏消息方面，组织态度的变化应来自上
层。首席执行官和其他高级经理必须坚持听取坏消息，他们还应该在他们的组织内建立
起倾听坏消息的嗜好。带来坏消息的人应予奖励，而不应彼视为犯上。业务领导必须倾听来
自销售人员、产品开发人员和客户的警告。您不可能关掉闹钟而继续酣睡，除非您不想让您
的公司生存下去。
在汤姆·彼得斯和罗伯特·华特曼在1982年的《寻找佼佼者》一书中提及许多优秀的
公司，①它们中的大部分在该书出版后都经历了严重的衰退。IBM眼看着它的主机和小型机
业务在80年代和90年代被PC破坏；DEC用它的小型机削弱了IBM的主机，之后又被更小
的PC破坏；王安公司也未预见到PC革命的来临，从而丢失了文字处理市场，让那些提供
PC机软件而不是为专门的硬件系统提供软件的公司夺去了这块市场。
①纽约：时代华纳出版公司，1982。
这些公司仍旧与各自的客户群交谈，仍旧拥有聪明能干的雇员为他们工作。1981年IBM
的重点科研工作组发布了IBm PC，建立了一个标准，使得PC机成为一种商务工具。但是在
后续的近20年中，IBM仍然透过它的大型计算机系统的眼镜去看PC，这种视点扭曲并延缓
了它对根本性技术转换的响应。当Compaq32位PC系统出现后，IBM眼看着它的市场份额在
两年内从55％降到15％，现在它的市场份额徘徊在10％以下。DEC尽管在高质量产品和服
务上享有盛誉，并一直在PC时代中挣扎，在1998年又不幸地被康柏公司收购。王安公司在
成为系统集成商之前已经经历了惨痛地破产。
计算机工业的例子只是人们不愿听坏消息的最近例子。在1920年，福特公司拥有90％
的低价轿车市场和54％的国内汽车制造产量，它的地位似乎是不可动摇的。然而到了1927
年5月，由通用汽车公司和其他一些汽车公司带动的科技进步迫使亨利·福特采取关闭主要
工厂的强烈措施进行重组。今天福特公司仍然是汽车产品和质量的世界领导者，但再也无法
恢复到1927年以前那样的行业地位了。福特公司的某个人认识到20年代将产生的变化。一
个想出新设计的工程师因为自己的卤莽行为遭到了解雇。高级领导层根本不想听。
在商用航空领域，道格拉斯航空公司在二战后立即拥有超过波音公司的主要领导地位。
道格拉斯公司把精力过于集中在完成它的螺旋桨推动的DC-7订单上，而没有迅速转向研制
喷气引擎飞机。波音公司在建造喷气动力的707时手上没有一份订单，但也没有后退。道格
拉斯公司现在已是波音公司的一部分。
厌烦听到坏消息——并且不愿采取行动，不仅仅是一个在商业界的现象。历史上有更多
更严重的例子。很多书里都描述了为什么美国对将其卷入二次大战的珍珠港事件毫无准备。
根据历史学家戈登·普雷恩吉所说，美国军队不能克服“毫无准备的心理”。传递潜在战争
的坏消息的通信也有缺陷。一封封海底电报警告海军司令和将军们在太平洋上可能即将发生
战争，然而秘密电报使发给驻夏威夷部队的命令产生了混乱。在最后24小时里，拥有关于
进攻时间和地点的诱人线索的下级军官四处奔忙，用手携带着纸公文夹层层向上层指挥汇
报。等有人能把这些信息集中起来时，为时已晚了。①
①戈登·普雷恩吉，《我们在黎明时分酣睡》（纽约：麦克劳·希尔出版社，
1981）。普雷恩吉在641页提到“心理无准备性”。参阅第54到第59章，在第439到492
页中有论述。
如果不能通过您的组织获得坏消息并立即为此采取快速行动，那么仅仅获得坏消息没有
任何好处。今天的数字技术能够保证您获得消息并将整个组织投入到快速反应中去。
针对坏消息采取行动
一家公司对紧急事件的响应有多快，是这个团体反应的测量标准之一。公司中的人对坏
消息的反应是感到厌烦和受到威胁，但是作为一个团体他们有这样的感觉就很好了。作为领
导层的行动，我在1994和1995年制造了因特网危机感。这不是为了让人们麻痹或不高兴，
而是激励他们去行动。领导人需要营造一个让人能分析形势和发展快速反应的环境。
像别人一样，我也喜欢好消息，但好消息也使我心存疑虑。我想知道有什么坏消息我没
有听到。当某人发给我一封关于赢得一项业务的报告的电子邮件时，我总是会想有很多的业
务没有人给我发送有关的邮件，是不是意味着这些业务全部丢失了？这种反应似乎是没有理
由的，但我发现人们在面对隐含的坏消息时有传送好消息的心理冲动，好像他们想借此减小
打击。好的电子邮件系统应保证坏消息更快抵达，但您的人员可能会不愿告诉您坏消息。您
必须始终乐意接纳坏消息，并针对它采取行动。有时我认为作为首席执行官最重要的工作就
是倾听坏消息。如果您不对此采取行动，您的人最终将会不再告诉您坏消息，这将是破落的
开端。
我的公司研制的每个产品都将在3年内变得陈旧。唯一的问题是我们使它们陈旧还是其
他人使它们陈旧。在接下来的10年里，如果微软公司继续保持领先地位，我们将经历至少
3个主要危机。这就是为什么我们总要做得更好。询问任何一个在微软工作过的人，他都会
告诉您如果我们有一个优秀品质的话，那就是我们始终认为自己是失败者。我今天仍然认为
我们是失败者，就像在过去20年的每一天里我都认为我们是失败者一样。如果我们不坚持
这种看法，我们的竞争对手会吃掉我们的午餐。坚持听取坏消息，在研究领域也一直追求长
期的发展，我们用坏消息驱使自己把新特色纳入我们的产品。可能有一天有人会使我们粹不
及防，可能有一天某个急迫的暴发户会把微软赶出市场。我只希望这是在50年之后，而不
是两年或5年内。
商务启示
◆一家公司应付突发事故的能力好坏直接反映了其竞争实力。
◆从战略的高度来看，首席执行官的主要职责是发现坏消息，并鼓励公司做出反应。必
须鼓励雇员既报喜又报忧。
◆公司的等级制度越是平等，雇员就越有可能传送坏消息并采取行动。
◆个人主动性和责任心在促进讨论的气氛中得到发挥。
◆对有意义的失败——实验，实行奖励。
诊断您的数字神经系统
◆在公司的任何一个地方，您的数字系统都能让您了解到坏消息并尽快传播它吗？
◆您的数字系统能让您集中必要的数据，协同小组共同快速地制订方案吗？
◆您能把不同部门和地理位置的虚拟小组集中起来吗？
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书香门第--未来时速
第十一章　把坏消息转化为好消息
优秀的服务公司通过提高服务质量来体现自己，质量对客户是重要的，并且明确
地或含蓄地保证业务效果。
——詹姆士·赫斯克特，w·E·萨色，克利斯托弗w·哈特，
《服务业突破：改变游戏规则》
当您明白了有些令人不快的消息不是无可救药的，而是作为需要进一步改正的证据，那
么您是不会为此而丧失信心的。您将从中引以为鉴。这里所说的一切都在于您是如何对待失
败的。我们当然知道微软公司的不少挫折。回顾80年代的10年里，我们的多规划电子表格
与Lotus l-2-3相比没能占得任何先机。后5年的时间我们将花在一个称为Omega的数据库
开发上了，但最后在1990年我们取消了该项目。我们远期操作系统目标定在与IBM共同开
发OS。”2之上，但是在我们为此投入了几亿美金并花费了无数研发时间后，该计划于
1992年终止了。90年代初期因技术不完善，我们不得不把我们的牛顿式个人数字助理器封
杀了。1993年我们设想把诸如复印机、传真机等办公机器作革命性突破，称之为“微软办
公”，但是没能成功。到了90年代中期，我们在MSN上作电视化因特网节目也化为了泡影。
所有这些失败的痛苦使我非常沮丧，几乎不想再这么干下去了。但这些挑战又使我深受
鼓舞，难道今天的坏消息就不能用来帮助解决明天会遇到的问题吗？
多规划电子表格的工作帮助我们开发出了MicrosoftExcel，一种最先进的图形化电子
表格。它于1985年进入市场，至今仍然领先于竞争对手。几年后，当Microsoft Access发
布之后，我们从Omega数据库项目中学到的东西也得到了应有的回报。现在Access已成为
最流行的桌面数据库。从零开始的现代世界级操作系统最初是为OS/23．0开发的，但变成
了Windows NT。早期的小型设备和办公模式的经验，有助于我们理解如何让现在使用的
Windows CE操作系统服务于不断增长的市场的技术需求。我们的因特网媒体投资告诫我
们，我们的客户认为我们在因特网上的作用应该是实用的、软件密集型产品的提供者，诸如
MicrosoftExpedia（用于旅游），Investor（用于财务）和Sidewalk（用于休闲）。
从失误中学习和不断完善产品，是所有企业成功的关键。倾听客户是该项工作的重要部
分。您必须研究客户对您的产品所提出的问题，想他们所想，并从最先进的买主那里预测将
来客户的要求。
客户总想要得到更好的软件。如果您提高了软件的可靠性，客户会表示极大的认同。但
标度调整性怎么样呢？如果您改进了标度调整性，他们又会想软件集成化。我们的客户总是
随心所欲地提出各项要求，而且理应如此。
聆听客户意味着听取他们对当前产品不足之处的投诉。但把坏消息从客户那里传递到产
品设计组却是很困难的，这点让人吃惊。大多数公司在客户和技术完善人员之间都存在一个
不大有效的人为或信件联系链。当客户的要求被最后交给产品设计组时，对他们来说，理解
要求的重要意义和优先安排它是不太容易的。所有这些延误加起来意味着产品改进不能如他
们想象的那么快捷。
我建议用如下方式把客户投诉和要求清单结合进产品和服务开发中去。
1．关注您的最不满意的客户。
2.用技术来收集丰富的客户信息，这些信息是有关他们使用您的产品时不愉快的经历的。
3．用科技把消息快速送交给合适的人。
如果您做到这三点，您将把那些烦恼的不快经历变成完善您产品和服务的令人兴奋的过
程。客户的不满总让您心存顾虑，但他们同时给了您最大的机会。采取一种虚心学习而不是
消极防御的态度，可以使客户的投诉化为促进您提高质量的动力，采用适当的技术手段将有
助于您尽快理解并把投诉转化为更好的产品和服务。
对客户信守承诺
酒店和航空公司通常实行“满意承诺制”。如果您对该公司的服务不满，您可以享受打
折优惠或者下次得到升级服务。满意承诺其实是一种促使您下次再来的经营手段。
位于田纳西州孟菲斯的普罗米斯酒店采用了一种完全不同的方式。Promus读做
“promise”，它是一家连锁酒店，1997年年收入达50亿美元。其中最著名的有汉普顿酒
店。使馆酒店和双树酒店。普罗米斯酒店是第一家实行如下承诺的连锁酒店：在您居住期
间，如果您对酒店有任何投诉就可以分文不付，并且每位普罗米斯的雇员都遵守该承诺——
从前台职员、服务员到维修技师的任何人。
显而易见，客户都喜欢这项承诺。德比·菲尔兹太太是菲尔兹公司——饼干和烘制品仓
储连锁店的总裁兼首席执行官。有一次住在普罗米斯酒店，并在付款台指出：在她抵达酒店
之后，房间里没有任何肥皂和纸巾。前台人员当即撕掉账单并告诉她住店是免费的。她很受
感动，决定把普罗米斯酒店作为她公司的合作酒店，到最后她成为汉普顿/普罗米斯酒店的
董事会成员。
这种承诺不只是一项让客户感觉满足的措施，让客户感到满意当然是应该的，提出这项
承诺的一个更重的商务原因，就是要营造一种环境，好让客户投诉促进服务的改进。《服务
业突破：改变游戏规则》这本书中对该原理有所阐述。承诺鼓励“整个公司专注于客户对优
质服务的定义，而不是专注于领导对优质服务的假设”。有关公司服务系统的可靠信息能帮
助认定有缺陷的地方，而且这项承诺“始终把紧迫感注入这一切行动中去。最终结果当然是
客户对公司坚定的忠诚。”①
①詹姆士·赫斯克特，w·E·萨色和克利斯托弗·w·哈特，《服务业突破：改变
游戏规则》《纽约：自由出版社，1990），94一95。
像普罗米斯酒店这样一家服务公司提出的说一不二的承诺，使得投诉有些意义。顾客喜
欢承诺兑现，即使他们有点怀疑让您兑现诺言会有多么难。但您一旦兑现了诺言，那么客户
就会非常满意。
同样重要的是，承诺产生了经济刺激，让您立即处理潜在的问题。因为它让酒店立即掏
了钱，所以问题会被重视起来，而不是存档了之。把抱怨与及时兑现紧密联系起来，使服务
质量中的问题“水落石出”。
因为每名雇员被授权信守承诺，所以每人都与质量紧密相连。酒店的日常工作者信守质
量，监督承诺，对自己的工作充满自豪，对酒店信心十足。在不同的小组里、同级压力产生
作用，让大家把好自己一关。如果您准备给予全体酒店雇员让客户免费住店的权利——您最
好教导他们都做好本职工作。
当普罗米斯酒店首先实行这项举措时，其他一些特许联营店说：“你们太傻了。赖账者
会利用这一优势。他们会搞死我们。”因此普罗米斯酒店在自己的酒店及特许经营酒店中推
出了这一政策。后来发现，赔偿远没有预想的那么严重，大约只是收入的0．3％。普罗米
斯酒店还发现那些得到过承诺的客户比其他客户的“回头率”要高出50％。
特许经营酒店也很快采纳了这种方式。
运用技求，支持承诺
您执行这样的政策怎样来避免破产？技术。普罗米斯酒店用信息技术记录不满意客户的
经历，并把它们转化为连续改进的服务——以防止太多人兑现承诺。
投诉意见集中记录在连锁公司的数据库中，因此普罗米斯酒店的管理部门可以看到投诉
出自何处。普罗米斯酒店可以很快判断出哪家酒店又犯了同样的错误（例如，前台态度不好
或是房间不整洁等），这样公司与酒店经理就可以对症下药。技术同样提供给普罗米斯酒店
一种方法，来跟踪那些企图占连锁店便宜的人。公司可以很快鉴别出哪些是出入各家酒店借
口服务差而免费住店的人。当出现这种情况时，普罗米斯酒店立即给该客户寄一封道歉信，
对酒店不能达到他们的要求而感到遗憾，敬请客户到竞争对手的酒店去住吧。
客户中心数据库也能使普罗米斯酒店跟踪最喜欢的顾客，即那些常客的行踪。如果您是
一位商人，曾经常性地在四五家普罗米斯酒店里住过，当您突然不去任何一家酒店时，您将
收到一份独特的宣传函件来邀请您。
订房系统每次业务后都增长智能
普罗米斯特许店现在利用公司的年收入数据来帮助他们决定如何对房间定价和出租。通
过全连锁订房数据和酒店衡量“每间房间的价格是否合理”。
在这门行业，因为“贪便宜”的客户坚信他们可以在别的地方找到更便宜的房间，前台
工作人员经常处于尴尬的地步。“21号系统”解决了工作人员与客户之间不必要的讨价还
价。普罗米斯酒店服务员能提出尽可能便宜又不损及自身利润的价钱。客户们得到保证，就
他们的入住日期和情形来说，他们得到了最佳房价。
每次订房和交易都输进了中心数据库，因此，普罗米斯和特许店增加了共同认识，并做
出更明智的选择。“给了我们的特许店一个更有根据的标准来做出实时的订房决策，而不是
仅凭借经验和猜测来办事，”普罗米斯酒店的首席信息官梯姆·哈维说。“我们想要每个特
许店全都能够从整个连锁经验中获益。”
客户数据库大约有3000万条记录，而且每晚都在更新，这有利于普罗米斯酒店为不同
的客户做好因人而异的服务。每个人——包括酒店、旅行社代理和订房中心——从中可以了
解每位客户的喜好。当您到了某家普罗米斯酒店，接待员知道您喜欢请勿吸烟的客房或是双
人床而不是一张大床，或者因过敏，您需要一个特殊的枕头。
普罗米斯酒店设计并建成了一个从终端到终端的通信基础设施。这个设施使连锁酒店不
仅利用信息处理房间预定或履行承诺，也能扩展到运营和收益管理系统，以使酒店雇员和经
理做出更好的决定和改进酒店的经营。因为他们辅助特许店日常商业运作用的是一种综合管
理方式，普罗米斯酒店称该管理系统为“盒装经理”。前台人员培训费用已经从每人1．1
万美元降至3000美元，而且不必到孟菲斯的正规教室花两周时间作培训了。现在前台新人
只需在当地酒店花两三个小时就可以了。这使普罗米斯酒店更接近它的目标“一日见效”。
每个酒店雇员都用同样的方法来处理他们的多项工作，从会议室安排到会计、签到记
录；结账过程从20个屏幕减少到3个。每个酒店的经理现在有权访问那些能够帮助他们分
析数据的运营和收益管理信息，而在过去这只有孟菲斯总部有关人员才能看到。例如一个特
许店有10套大使级套房，每天早上可以登录到PC上，看他的每个酒店昨晚是如何按计划执
行的，哪些做得不够好。如果其中一家酒店效益不够好，特许店可以给酒店经理发电子邮
件，调动每个人的积极性，参与到增加出租和收入的设想中来。在普罗米斯酒店工作的人们
也可以看到相同的信息，并加入到合作中去，对那些正在滑坡的酒店提供帮助。
因为商业需求是多变的，所以在适当添加一些费用后，PC系统就可以使新的应用程序
得以开发，并进一步集成普罗米斯全体公司办公室和特许店的信息与行动。
捕捉坏消息，变忧为喜
大多数零售面品公司不同于那些只提供许多房间或座位之类的“临时商品”的服务性公
司，他们采取一种不同的方式来实现承诺。微软公司对其产品提供的承诺，通常是30天内
允许退货。如同普罗米斯酒店一样，我们已经认识到，用技术来追踪客户反馈意见，并把它
尽快转化为完善服务的重要性。
从1985年起，我们开始从支持工程师那里收集客户问题，而从1991年，我们又开始了
逐步地构建经常性的反馈环。首先我们利用电话系统；然后开发了不同的工具，从诸如电子
邮件、因特网新闻组和万维网之类的资源那里收集数据；随后我们开始整理数据。现在我们
利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统。在微软技术服务中，负责专门用客户反馈系统
中的坏消息变成好消息的小组是PI（产品完善）组。
产品完善是客户的心声，这个小组每天从一大堆的好。坏消息中进行调查。他们专注于
我们不想听到但又应该听的客户意见。他们分析客户的反馈，代表客户游说，要求修改产品
和增添新特色，以此丰富客户使用我们软件的经验。虽然他们属于客户支持组，但他们不从
事客户支持业务，他们从事产品完善业务。
PI组有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百万条原始客户数据等待处理，其
中600万条来自支持现场。大多是用电话，也有从网上发来的。100万条来自Premier。它
是我们面向企业客户的最尖端支持服务。还有的客户数据来自其他多种渠道。支持工程师在
处理电话时，把电话记录的问题输入数据库。在线问题记录可以直接进入数据库。电子邮件
上提出的问题也能方便地转化成有条理的格式来输入。
从数据库中，数据以统计的方法为每件产品合理地随机抽样，然后准确处理并分类。因
为每次问题出现的频率和出现问题时涉及的解决该问题的人力分配都被考虑，所以最困难的
问题或是按专题或是按产品分类传给上级——如Windows用户遇到的网络问题数目；或以专
题和产品组传给上级，如文件管理是否是所有Microsoft Office的重要部分。
不是所有的客户反馈都是负面的，从中我们也得到了不少的客户希望。有些客户的要求
我们无能为力，就像有人想要和女明星桑德拉·布罗克约会一样。有些愿望我们可以帮忙但
是没有帮，例如有人想要参观我的房子。然后就是那些我们做不到的，如一位朋友想要得到
微软公司的飞行模拟器以使他在计算机上就能够飞抵斐济岛。最后我们才发现，他输入程序
的数字来自他的淋浴帘上的一张地图，与实际的坐标数无关。
我们更多关注的是客户对新产品特色的希望，从客户。我们的销售代表、技术统计经理
那里，通过万维网、电子邮件、传真和信件，我们每月会收到1万余条这类信息。
通过对集中数据的分析，PI组列出问题优先处理表，并向每个开发组推荐许多解决方
案，有时还包括新产品特色。这种结构化的反馈使我们开发组大大缩减了正确修改下一版本
并补充新特点的时间，例如1997年9月，我们发布了IE4．0，两个月后，发布了小的IE
升级版。主要添加了一些方便残疾人使用的特点。但是升级版也包含了这样的内容——它对
六成以上客户因在短期内公布了两个IE版本的抱怨做出的解释。
我们做得如此神速是因为每天早上PI组都要做一个报告，来分析对于客户来说最严重
和费时的问题，并把它的研究结果提交给IE组，再由后者的开发人员来解决最重要的问
题。完善后的一个结果是升级版发布以后，打给我们的服务电话量减少了20％。
经过大规模和长期的规划，这种监控和响应继续服务于我们所有的主要的产品。这个过
程将是连续和重复的。
我们也用自己的企业内联网来向感兴趣的人们发布信息，把电子邮件综合进万维网页。
关于我们的主导产品，全体员工都可以去我们的网址查看当前有关客户投诉和要求的资料信
息。当一个产品发布后，PI组会公布有关直接客户反应的报告。更详尽的报告每月公布一
次，由主导产品组筹备。这些月报告包括了一个问题的征兆、短期解决方案。长期解决建议
和来自产品组的所有响应。微软订户以电子邮件方式得到每月新做好的报告链接。当其他员
工浏览局域网节点时，他们将看到最新的当前报告。万维网节点最频繁的访问者是项目经
理、开发人员和各类产品测试人员。在线文章的作者定期评议网址，来确保他们提供的内容
反映了客户最重要的问题。其他组通过网址来估计用户可能需要什么样的新软件工具。客户
问题现状收集在递交给上级管理部门的季度主要产品评议中。
帮助用户逐步安全地解决问题
近年来，微软公司和其他的软件供应商正从懂技术的内行客户转向新的消费者，这些人
更关心使用是否方便，而不是技术向导。随着软件在商业中逐渐流行起来，越来越多不一定
懂技术的雇员开始使用上了计算机，许多公司从来不认为自己处于软件业务中，他们正从事
万维网页宣传和与客户进行电子通信。对不太懂行的客户，仅仅依靠帮助修改错误或者提供
更好的工具来解决问题是远远不够的。他们想让我们做的事情是把工作从一开始就简单化。
在许多行业，公司的目标是利用客户反馈环把更多的智能加入到他们产品的每一方面，以便
使“坏消息”出现的可能性降到最低点。
错误提示的“帮助
”
通过安装错误提示之类的简单的方式，我们能省去微软公司好多客户支持的电话。这些
提示如此令人迷惑和神秘，真令人惊异。这儿有我最喜欢的一条提示，也许一千个用户人才
能理解：“DHCP客户机不能获得IP地址。如果您将来想看DHCP消息，就选择‘YES’，否
则选择“NO’。”
我喜欢“否则‘NO’”。这条提示信息认为每个人都懂DHCP的含义——一种网上计算
机地址分配方法——但没人懂得YES与NO的区别。我起初不知道这个提示是什么意思，就
像其他大多数用户一样，我选了NO——我再也不想看到这条提示了。在最近的一次幻灯演
示报告中，当我决定应该让我们的软件产品简洁明了时，我提到了这个错误提示。有的人认
为我在讲话中会碰到技术问题。在我们最近的Windows版本中，重新修改了这个提示。
您一定看到过这样的错误提示，“系统不能把文件与合适的应用程序关联起来。”这条
提示真正让人恼火。如果系统不知道什么样的文件与什么样的程序关联，您又怎么可能知道
呢？当您尝试了与万维网页连接失败时，您曾遇到过多少不同的错误提示？又有谁能根据其
中的一个提示判断出失败的真正原因呢？
问题不只是因为提示信息含混，还因为系统作为一个整体来帮助用户处理问题还不是很
完美的。软件应自动地改正错误或者引导用户采取有效的步骤来纠正它，不应只是简单地告
诉用户一些捉模不透的错误。软件需要自动解决问题，或指导用户采取必要步骤解决问题。
我们现在有一些软件工具，例如能够帮助用户解决打印错误，或是给出某些程序的快捷提
示。将来我们计划提供更多向导软件。
当他们进入到电子商务中时，许多商家将不得不开始用电子方式处理客户支持。我们在
微软公司干的也是这些工作。他们需要意识到，客户至少要到不久的将来在考虑购买任何电
子产品或服务时会持怀疑的态度。安装电子产品是很困难的吗？它能按我期待的那样工作
吗？如果发生了问题，我如何得到帮助呢？当然用户是会把一种经验跟另一种经验联想起
来。如果他们在构建基础在线服务时有困难，他们将不愿意建立在线银行业务。如果他们在
一个网址从事电子商务时出了问题，他们将认为问题通常出在电子商务技术上，而不是落后
的万维网址。
创建用户反馈循环
推行承诺制来把公司注意力集中在客户身上，利用信息技术保证对客户问题的快速响
应，这是普罗米斯酒店行之有效的经营策略，但这同样适用于别的服务公司。运用信息技术
把客户的投诉及时转给开发组，正如我们在微软公司所做的那样，是对所有产品公司都适用
的一种解决途径。不管您制造卡车还是生产早餐麦片，不管您是汽车商还是面粉商，用数字
系统把客户与您的核心商务紧密联系起来的方法是将来成功的关键。
即使没有数字系统，您也能够收集客户信息，只不过您不能快速分析它而已，您不能把
非数字化信息集成到面向服务或产品的开发过程中去。非数字系统不可能让您把信息直接送
到产品开发者那里。数字系统给了公司做这些事情的能力，并转变成为自动适应学习体系。
客户服务从简单的附加性工作变成产品开发的有机部分。
处理问题时，一定要先把客户放在考虑的中心。只有这么做，数字信息才可以成为存在
于客户要求和公司响应之间的一条联系紧密的纽带。普罗米斯酒店能让它的服务员专注于客
户最关心的问题。在微软公司，我们能让软件工程师解决给客户带来最大麻烦的问题，而不
是工程师认为最有技术“意义”的问题。
永远服务于客户
如果您以电子方式收到客户的反馈，您需要做立即答复的准备。当客户给公司以信件方
式反映意见时，他们可能希望一周内答复，但当客户给您的公司发来电子邮件询问有关情况
时，他们知道电子邮件实际上几秒钟、最多几分钟总是会收到的。商业礼仪要求几小时内或
隔夜做出答复，如果是几天就太“慢”了。如果您好几周后才答复，客户将把他们的生意转
到另一家答复快的公司。因为电子邮件比寄信容易得多，您也有可能得到许多答复。因此当
您要求电子回复时，您要保证有工作人员和到位的内部系统对它进行快速处理。
如何看待服务电话时间的拖长
电子信息反馈循环将改变您已有的客户支持模式的性质。微软公司推出在线服务系统
后，我们已经发现我们的万维网址正在处理来自容户的大部分简单问题，电话支持现在处理
的是最棘手的问题。每件产品的电话支持量逐渐降低，但每个电话平均占用时间变得越来越
长。
在开始时，您可能会惊讶于这种趋势，因为长的电话通常意味着您的支持问题一定比较
严重，但实际上，长电话是一个好兆头。您的因特网址正在处理初学者和中等难度的问题，
更困难的问题会转到您的支持人员，他们是经过培训、富有经验的解决问题的高手。
戴尔电脑公司在提供了越来越多的在线支持时，已经经历过相同的情况。我相信次数更
少时更长的电话在许多公司提供在线服务时都会出现。结果是与从前不同，现在您也许需要
更有经验的支持人员处理电话，而他们也将在更深刻的意义上来帮助客户。
倾听您的客户意见，把他们的坏消息当作一种机会，可以帮助您把失误变成他们要求的
具体改进。提前投资于数字神经系统的公司掌握、分析并利用客户信息将使他们领先于竞争
对手。您更应该多调查客户的意见而不是公司财务，您的数字系统能够帮助您把坏消息变成
改进的产品和服务。
商务启示
◆欢迎坏消息，以便了解您在哪里最需要改进。
◆您最不满意的客户，是您最丰富的学习源泉。
◆提供策略和商业结构，直接把投诉与快速解决方案联系起来。
诊断您的数字神经系统
◆您能掌握并分析客户电子化反馈，弄清楚客户要求您如何提高产品和服务吗？
◆您的电子系统能确保您把客户反馈快递到能解决问题的雇员手中吗？
◆您能迅速对客户的电子化反馈做出答复吗？
◆您能把简单的客户咨询转到您的万维网址，而把电话支持用于答复棘手的客户问题吗？
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黄金书屋Youth扫描校对||http://goldbook.yeah.net/
书香门第--未来时速
第十二章　了解您自己的数字
为了达到更高的境界，您必须拥有关于每一个用户订单（现在的和过去的）和商
业中所有资产（永久性有形资产和各种库存组件）的完备信息。为什么呢？这是因为获取、
保留和从信息中获益的唯一措施就是放手使用信息技术。
——威廉·戈尔利，《出类拔萃》
如果您驱车前往一个吉菲润滑油加油站将汽车的润滑油更换为10W一40——一种适合
在热天使用的优质车油，那么技术服务人员在对您的车加油之前首先要检查他的PC的终端
以确认制造商推荐使用10W一40而不是其他等级或型号的润滑油。
事实上，技术人员可以告诉您制造商推荐的维修间隔期和吉菲加油站可以维修的汽车部
件：润滑油、过滤器、前灯、挡风玻璃擦拭器、传动装置油、润滑剂——甚至是润滑剂配件
的数目。所有这些信息都来自位于服务站中一台基于PC的销售终端系统（POS）。
汽车进入油站后很快便可离开。一个普通的吉菲加油站一天可以为45辆车提供服务，
而且若使用新的系统还能加速服务，提高效率。对于技术人员来说，也不必再在印刷的手册
上费劲地查找了，而且这一系统能随时帮助经理们统计出在一天中这时候、每周这一天需要
多少雇员来处理进出车辆。它减少了加班的时间。更重要的是，它减少了排队现象。在这一
门行业里，如果顾客看见需要排队，他会掉头而去。而过去的纸上系统则是妨碍生产率的一
个瓶颈。
在您造访过吉菲油站3个月之后，对于下一次更换润滑油，您将得到一个服务提醒，而
这则是吉菲油站在一周之内发送出的30万份提醒中的一个。拥有客户服务的历史记录以便
及时与客户联系是当今从事服务行业的一个先决条件。吉菲的系统监视客户在每次造访之间
行使的路程数，通过客户的几次造访，就可以了解客户的驾车习惯。掌握了每一个客户的时
间选择与类型，就意味着一家公司可以利用跨地区销售这一商机了。
1991年宾州石油公司收购吉菲时，吉菲曾是世界上快速润滑油加油中心之中第一大经
销商，但盈利却不多。而到1997年，吉菲创记录地盈利了2500万美元，比1996年增长了
14％，总营业额达到7．65亿美元，并为2100万辆汽车提供了服务，比1996年增长了120万辆。
这全新成功的驱动力来自于每日在每一个油站与公司总部之间来回流动的信息。每天晚
上，所有属于公司的600个站点和属于特许经销商的1000个站点的客户服务信息都上载到
位于休斯顿的公司总部，再加上合并后贵格公司的油站，油站的总数将超过2100个。这些
数据进入包含公司120GB客户数据库的多个服务器，这一数据库最近已从大型机转移到PC
服务器上。公司总部立即通过各种计算结果（处理汽车的数量、成本、收入、实际收益与计
划收益之比）和销售趋势来进行分析。在每天的清晨，遍布全国的吉菲油站的经理们通过登
录到数据库获取工作图表来得到最新的工作数据。每一位经理利用这些信息每日查看当前的
收入状态、平均票价、每件工作规定的时间，以及一天总的工作量。
公司管理层可以看出所有吉菲润滑油加油站的历史记录的比较数字。拥有多个站点的特
许经销商也可看出他们所有站点的总体业务活动。吉菲中的地区经理通常管理10个站点，
利用这些经营的数据来帮助站点的经理建设他们的企业以得到更多的收益和效率。此外，这
一系统还相当地灵活。如果一个地区经理制订了一份特殊的报告（如检测欺诈行为或异常事
件），就可将报告通过电子邮件发送到不同的站点以供各地分析。
吉菲公司的经理通常并不是市场研究专家，而市场方面的工作与趋势的分析是公司总部
中雇员的任务。他们使用的信息包括了统计、图表和吉菲公司客户的资料。这些数据显示了
不同邻里的销售情况，包括那些差强人意的吉菲公司站点所在的地区和经统计得出的广告时
机已成熟的站点邻里。
如果客户绕过一个邻近的吉菲公司油站中心而前往另一个更远一些的站点，这时系统将
为吉菲公司提供一个调查的机会。原困可能是由于正常的交通流量，或者显示在前一个站点
出了点特殊的问题。
吉菲公司正在开始利用它的信息系统来帮助促销。一位经理在某个星期二下午看了天气
预报，并决定在某个市场搞一次挡风玻璃擦拭器促销，他周三首先要做的事就是为各地站点
把系统上的促销活动细节和定价更新。在将来，后继的信息将帮助这位经理决定，这次促销
是否赢得足够的利润，因此可以在别处也尝试一番。或者为传动维修做特别促销是否会更成
功。
系统中广泛的人口统计数据分析和制图软件还能帮助吉菲公司发现和发展潜在的油站的
位置。这一软件根据那些取得成功的油站的人口统计结果绘制出已经存在的吉菲公司和竞争
对手油站的位置，以及可能的新油站的位置。公司再在此图上加上市场的数据就可以发现哪
些地方相当多的客户还没有一个附近的吉菲公司的服务中心。这种类型的分析加强了公司与
经销商的联系，因为吉菲公司可以为经销商提供关于土地成本的数据，附近的其他油站，和
通常其他经销商所没有的关于变化情况的数据。
当今，关于单个客户的信息都存储在每个吉菲公司本地油站的一个数据库中。根据大小
的不同，每个服务中心拥有一个0．8万到5万客户记录的数据库。吉菲公司有一项计划，
要将它拥有的1800万的汽车记录和8500万的客户记录统一到一个连接每个站点的全国的数
据库中。任一客户很快就能前往全国任何一个吉菲公司服务中心，而油站都可以知道这辆汽
车的服务记录。当新的服务完成后，数据只需在这一个地方被更新，而遍布全国的所有加油
站都将能得到新数据。
这种类型的客户服务能力改变了吉菲公司的经营之道。不再坐等客户上门了，而是尽可
能多地了解客户和市场信息，以做相应的调整。吉菲公司可以发现引起客户兴趣的促销类
型，接着将统计结果与各类促销联系起来，这将使广告更具有针对性。例如，可以针对居住
在某一加油站周围2英里之内某种收入水平的客户制订相应的广告。
此外，公司通过收集关于客户个人爱好的数据，而将服务提醒和其他的广告通过电子邮
件发送给那些对于偏爱电子信息而不是书面信息的客户。通过电子邮件处理这些服务提醒可
以使公司将这些提醒针对不同个人，并在降低公司成本的同时，也方便了客户。
吉菲公司还正在考虑建立一个万维网址，以提供每个客户或车队经理们能实时获得吉菲
公司的汽车维修的历史记录和制造商的建议。这一万维网站点将提供关于当前任一促销活动
的详细情况，以促使客户驱车前往最近的一个吉菲公司的油站。吉菲公司已拥有实现这一切
的基础设施，因为它已围绕着客户数据建立了自己的信息流通。
了解您的数字以规划您的商业活动
“了解自己的数字”是商业中的一条基本的法则。您需要去收集在企业商业过程中每一
步的数据，以及与客户和合作伙伴每一次接触的数据。接着您需要明白这些数据的含义。这
并不意味着您就局限于这些基本的事情，我的意思是说您应该尽可能多地客观了解您的商业
活动中的各个方面。如果您正在考虑牺牲短期的利益以换取长期的收益，那么，其中您应该
尽可能确切地了解短期损失的大小。公司能利用这些收集的数据来提供他们在核心业务的效
率，同时加强与客户和与合作伙伴的关系，拓展新的商业活动，并提供更好的服务与开发新
的产品。
吉菲公司的例子说明了使用客户数据的两个方面。首先是收集用于统计的数据，来分析
市场的趋势与格局，并制订计划和做出决策。其次是收集单个客户的详细信息，以提供针对
个人的服务。本章后面列举的多数实例都说明了使用客户数据的这两个方面（它们通常都来
自于相同的数据集合。通过创建一条自始至终的数字化流通渠道，商业机构能将信息的管
理、商业与公司的运作紧密地联系起来。
为了能有效地运用这两种数据，您需要从开头就捕捉数字化的信息，并对您业务程序的
每一重要环节对数据进行数字形式的分析。“每一重要环节”不仅仅包括在公司内部发生的
数据，还包括客户与供应商的数据。了解您的数字能帮助改善您的商业中的联系，大大地增
强公司的竞争力。
收集数据
为了确保精确，应在数据的来源处就将其数字化。初始的数字化数据记录减少了重新记
录的工作量，实际上也消除了错误。今天在一个新的客户到一个吉菲公司油站时，技术人员
会将客户的信息先记录在一个文件夹的表单上，然后在一台销售终端机上将这些信息再次输
入。以后，吉菲公司将通过使用手持电脑来消除数据的再次输入。重新记录也只需一分钟，
但是这增加了产生错误的可能性，而且意味着增加了客户等待的时间。
在微软公司，我们在将客户的订单由传真转变为电子的信息后，就实现了及时、明显的
进步。我们使用的数字化订单应用系统称为MOET（微软订单记录工具），很快地发展为一
个先进的万维网址用于遍布全球的电子商务，MOET使我们的分销商方便地通过创建在线的
订单或批处理上载订单来输入他们的数字化的订单。因为MOET有全部零件号码，还能对所
有的订单进行校验，所以订单记录的错误由原有的75％降为零，且分销商订单也被自动定
价，分销商还能够在这个MOET的网址上找到交货日期，及其他产品与服务。如今，微软公
司的MOET网址在1998年处理了34亿美元的在线交易，与西斯科系统公司的在线交易网址
并驾齐驱，成为世界上收入最大的在线交易网址。
一旦MOET网址得到并经验证通过了一个订单，它会将此订单通过网络传输到微软各地
负责制造的系统中来执行。我们的制造系统利用这些MOET信息来自动地生成产品制造的计
划，这与人工的制订生产计划相比节约了时间。如果没有数字化的数据我们就无法获得这些
相应的收益。
从一开始就将数据数字化可以产生广泛的积极的效果。可口可乐公司信息系统在后面一
章中将更详尽介绍，它直接从智能的自动销售机通过便携式电话或红外线信号来收集数据。
这些机器已在日本和澳大利亚投入了使用，用于传输如下信息：已卖出的罐装可乐数量、硬
币的状态和泄漏问题。一个位于当地装瓶工厂的电脑进货程序分析这些数据并制订出一个送
货的流程，可以告诉运货的司机第二天需要往何处运送何种产品。在澳大利亚，这种基于需
求的送货已使在任一天内那些已无存货的自动销售机从20％降为1％，这无疑增加了可口可
乐公司的销售，而且送货的司机也很高兴。他们的报酬是按送货的次数来计算的，而实际上
他们的送货次数增长了50％。这种货物存储管理和运输的效率使可口可乐公司在3～5年内
成倍增加在中东和远东的业务量，而无须增加任何的装瓶工厂。
利用在起始处将数据数字化甚至还可以为一个诸如软饮料销售等业已成熟的市场创造新
的商机，新型的可乐自动销售机上的屏幕采用互动技术，可以显示广告、天气预报，甚至是
地铁的路线图。一个德克萨斯州的实验项目可以使客户在加油站加油时通过信用卡或借贷卡
来购买可乐。因为人们通常是在油泵边而不是到房间里去结账的，所以位于油泵边的数字化
销售系统为可口可乐公司创造了一批新顾客。
加速与拓展销售过程
西门子信息与通信网络公司作为全球科技巨人西门子集团的一部分，是有名的用于公司
内部的专用部门交换系统或PBX这一通信系统中的领先者。每个客户都可从一列PBX设备的
选项中挑选出适合自己需要的内部通信系统。西门子建立了一个完整的销售过程数字系统，
这一系统可以快速地提供报价，获得和调整输入的订单信息，确保零件的兼容性，并使订单
的信息与整个公司的生产过程紧密相连。
在80年代早期，西门子公司复杂的产品配置要求每一个销售人员在做出一个报价之前
都必须综合大量的复杂的技术细节。每一个报价都牵涉到工程部门，它要保证订单中的各部
分产品的兼容。而且对订单的任何改变都很复杂，这不仅浪费了销售的时间，还会经常导致
返工而拖延用户产品的交付日期。
为了解决这一问题，西门子组成了一个包含销售人员。系统工程师、客户支持、后勤人
员、财务人员和信息技术人员的200人左右的项目小组，去开发一套新的工具，使销售过程
更为快速和容易。项目小组完成了一套基于PC的应用程序，称为CRAFT，即客户需求与实
现工具。CRAFT使销售人员能向客户提供不同的报价，而无须预先详细计算或要求技术人员
参与分析。那些过去忙于订单配置的工程师也能节约出时间去开发新的产品。利用CRAFT，
一个销售人员编好一份订单的时间也由过去的几个小时缩短为不到一个小时，而且更为准
确。利用这样的工具缩短时间就意味着销售人员有更多的时间去与客户打交道。并且当销售
人员建立订单后，CRAFT提供了一套选择标准，可以图形化地显示各组成的部件，协调各部
件的不兼容性。最终的订单也能实时地记表、配置和登记。
全国有400一500个销售代理在使用CRAFT，CRAFT将订单直接传送到制造系统中。这
种捷径减少了销售订单中的错误并降低了订单变更的数量，因此节约了大量的成本。在以
前，订单的改变可能发生在生产过程中的任一阶段，有时甚至是在产品即将出厂的时候。折
扣也不再与某一特定的选项相关，而是集成到整个订单之中并可随着订单中部件的增减自动
地调整。生产人员也能更好地为生产周期长的产品制订计划，很快地接受到更多的统一一致
的数据。快速提供的数据将生产一个小型系统的周期由原先的五六天减少为不到三天。对于
紧急的需要可在不到24小时内完成。CRAFT在不增加销售人员的同时，使销售量大大地增长。
客户驱动商业
数字化的数据还带给您更高的商业收益。实时的捕获和分析数字化的数据能在一个公司
与它的合作伙伴和它的客户之间建立一个信息的循环，它能使公司的整体形象焕然一新。马
克和斯宾赛是一家在英国拥有300家分店、在全球有400家分店的英国零售业公司，它通过
建立客户的信息循环渠道，从而对消费者的喜好快速地做出响应以实现各种针对个人的服
务，这在传统连锁式的超级市场模式中是无法实现的。马克和斯宾赛将其企业自身与客户的
购物方式紧密联系起来，这些方式将时刻驱动着公司的商业过程。
马克和斯宾赛公司在大多的英语国家销售一些独特的纺织品，大多是服装、家用器皿和
精美的食物。它在美国经营着布鲁克斯兄弟公司。马克和斯宾赛公司在1998年的总收人为
82亿英镑。马克和斯宾赛公司15％的收益几乎5倍于美国中等零售商（据1998年的美国
《幸福杂志报道，美国中等零售商占美国零售商的3．2％）的收益。（在1999年第一季
度，由于亚洲金融危机影响，和一个重要的在建项目，在某种程度上，使马克和斯宾塞公司
减少了收益。）利用信息使供货系统对客户的需求做出快速的响应被认为是马克和斯宾赛公
司取得成功的关键因素。
就在几年前，马克和斯宾赛公司的数据信息的状态还是很平凡的。与大多数零售商一
样，公司的采购员根据自己对客户喜好的猜测来为各商店订购和分配商品。而信息系统也只
对历史数据提供了基本分析以帮助公司。它不足以对销售做精确的预测，从而避免商品脱销
或是对剩余库存的商品不得不打折或干脆丢弃。而这两种情况都会影响到公司的收益。
在80年代，销售点系统可以告诉马克和斯宾赛公司某一天内连锁店的销售情况，如销
售了3000件海军蓝西装，1万个法式面包和30万个烘烤的牛肉三明治。但它无法告诉商店
是谁买了那些三明治和面包，而其他的顾客都买了些什么，或是顾客们的付款方式。系统也
无法警告公司顾客是否是因为原先想买的东西卖完了才买了替代的商品，那些常客的购买方
式是否与以前一致。系统也不能帮助商店检测到顾客在营业时间内购物方式的变化。
并且，当马克和斯宾赛公司的竞争对手在价格上采取更优惠措施和延长营业时间（有些
商店甚至是24小时营业）来吸引顾客的时候，公司老式批处理系统不允许实时的改变价格
或延长营业时间至晚上9点以后。到了90年代，随着公司在世界各地不同时区设立连锁
店，这一系统的停滞时间不够，不能再处理全公司的销售数据了。最终，因为系统的供应商
的客户群已萎缩了，马克和斯宾赛公司要承担日益增多的开发费用。当马克和斯宾赛公司为
了获得足够的设备而不得不去购买二手货时，公司决定另辟捷径。
马克和斯宾赛公司决定不再局限于单独的一家系统供应商，而是通过对硬件和软件各方
面的解决方案的竞标，最终为英国300家分店装备了PC系统。现在每一个商店都有一台中
心的4处理器的PC服务器和40～50台作为销售机的高速奔腾Ⅱ的PC。每一台个人电脑都
有一个完整的价格数据库，所以顾客能在商店的任意地方购买任何一种商品（如果顾客愿意
他们还可以在食品部买袜子）。因为这些工作站处理销售业务比旧的设备更快，所以在每个
商店中需要的工作站也可相应越少。这些PC即使是对最大的商店一天要收入几百万英镑的
业务量处理起来也不会有任何问题。在所有的商店一分钟的交易量有1．5万笔。即使系统
中其他的地方出现了故障，这些出纳机仍可正常地运行。
马克和斯宾赛在1996年圣诞节销售高峰时投入使用了新系统，并将在1999年完成在全
球的推广。
通过客户购买的三明治来了解他们
在公司奠定了新的数字基础之后，马克和斯宾赛开始针对顾客的购买方式捕获一些种类
多得令人难以置信的数据。来自每一家商店的数据都通过电子邮件发送到位于伦敦的主要的
数据中心。当这些完全实现后，动态的信息渠道将使马克和斯宾赛公司的销售商去同步分析
顾客购物的方式，而不再是整夜无所事事地等待。公司将能在一天之中的任何时候调整所有
连锁店的存货。在以前公司只能通过前一天的销售情况决定在商店中存储美味的三明治的数
量，而不得不在夜里做三明治。遍布世界各地的400家零售商的食品供应商也将可以在一开
始生产较少的食品，然后根据马克和斯宾赛公司在一天之中时刻的销售报告来相应地完成定
额。一个商店既不会脱销也不会有过剩的存货，顾客也能享受到更新鲜的美味。系统还可以
自动地根据当天的天气情况来做出相应的关于存货的建议（如在暴雨倾盆的日子里多储存一
些热汤，而在晴空万里的时候则多储存一些野餐的肉类）。
一个类似的计算机应用系统能使马克和斯宾赛公司与它的300多家服装制造商紧密合
作。当公司准备推出两种颜色——比如红和蓝的一款服装时，系统能很快了解到哪种颜色在
市场上更受欢迎些，制造商的生产也能建立在一种“最及时”的基础之上，他们一开始生产
的数量较少，然后根据实际的销售情况来调整生产。
其他的工业厂家也将这种“最低库存量”的技巧应用到设备与机械部件的生产当中。马
克和斯宾赛是最先将“最低库存量”（JIT）的技术应用到易变质的食品和精制成衣的存储
之中。
马克和斯宾赛公司的关于特定顾客数据的不断增长的数据库不仅包括了某个顾客在某天
的购物记录，还记录了顾客在其他部门购买的东西和在一天之中的购物时间。马克和斯宾赛
公司能综合这些信息来创建具有较高针对性的营销倡议。通过系统了解到英国顾客经常是同
时购买草莓和掼奶油或是同时购买咖啡和曲奇饼，公司就可以将相关的商品在商店中并列摆
放来搭配销售。或者公司也可以利用这些基于个人的信息来事先邀请顾客上门购物。如果了
解顾客嗜好美酒和海鲜，当地的商店就可以给顾客邮寄明信片或某天发一电子邮件来邀请顾
客参加一个特殊的品酒活动或邮寄一包免费的海鲜菜谱。如果了解顾客偏爱某个设计师设计
的时装，商店就可以通知顾客那个设计师设计的新款时装何时上市。
提供一个客观的起点
任何公司的商业活动都是以对其数字进行分析为核心开始和结束的。无论您从事何种业
务，如果您不能确实地了解公司中发生的事情，只是根据不可靠数据或自己想当然地做出商
业的决策，最终您将付出沉重的代价。微软是一家产品公司，我本人高度重视产品的开发。
但是微软公司内任何一个与执行委员会一起参与预算评估的人员都知道我们一贯坚持掌握精
确的数字，并对这些数字做深入的分析。在您决定产品的发展方向时，数字都给了您真实的
依据。数字可以客观地告诉您客户的喜恶，并帮助您确定应最优先处理的事情，使您能快速
采取战术上或战略上的行动。
在工作层面上，您除了了解自身的数字外别无选择。我的朋友史蒂夫·伯尔默是微软公
司的总裁，他有时会比向他报告计划的人更了解一个产品小组的定价计划和销售数字，也了
解竞争对手的这些数据，因此让产品小组的人大吃一惊。他老爱大步迈进会议室，向产品小
组提一个答复不了的问题。他预先做了准备，而且对数字中产生的问题深思熟虑过。他把基
于事实的决策置于优先地位。
一家公司的部门经理需要去做一些数字的分析。其他的小组可以提供一些帮助，但是那
些与客户打交道和解决竞争难题的人员每天应尽可能多地从各方面查看业务。分析是用来支
持行动的，而不是单纯地为了更多的分析。分析应该逐步帮助您做出一个决定或采取某项行
动。您应该思考。行动、评估和调整。
从数字开始不光可以减少多余的工作和错误，它还会为以后处理数据提供最为理想的途
径。从一开始就使数据数字化可以提高制造、运输、结账和其他操作过程中的效率。获取数
字化的信息还是确保您快速获取信息以先于竞争对手对客户做出响应的唯一途径。
之所以需要正确和及时的信息来使雇员快速行动的另一个原因就是”纸上的数据”就跟
纸的表格一样令我厌烦。一个关于客户趋势的打印图表或是打印的数据总是静态的。您不能
从中获取什么和看到详细的信息，或是通过电子邮件将数字及其上下文发送给某人去进行讨
论。您也不能去分析隐藏在数字之后的信息。看到一个有差错的纸上数字，您不得不找到某
人，向他说：“我正在看这个报告，这些数据使我惊讶。”多数的时候，这种异常现象是很
容易解释的：某一客户增加一个大的订单，或是取消了某个订单。但是如果您还想迅速地了
解为什么这个月的结果会出错，那么这里就没有包含任何可供参考的信息。如果您在这个书
面的报告中发现了某种趋势，也很难将此报告四处发送，让别人共同来研究。随着时间的推
移，您会因为它是如此的难以进行研究而逐渐对它失去了兴趣。
而当数字是电子信息的形式时，知识型工人可以对它们进行研究，加以注释，查看想要
的任意数量的细节或任意的视图，并可将它们四处发送以寻求合作。纸上的一个数字是死胡
同，而数字形式的数据则是有意义的思想和行动的开端。
拓展您的企业
数字化会改变您的企业。如果没有一个现代化的信息系统。一家润滑油公司就不可能使
用及时的特惠价来吸引顾客或使广告有的放矢，从而拓展他们的服务。而可口可乐公司对智
能自动销售机的投入则是“开始数字化”的一个很好的例子，同时也开辟了新的商业模式。
这些可乐的自动销售机正在发展成为无人商场，它们不仅能为自身做广告、搞促销，而且还
能自动地补充商品。没有一个数字化的起点，这些都是不可能的。与远地进行通信的智能机
器将会越来越常见。
编织一个伙伴关系的网络
为了更好地服务客户，数字技术还能为公司建立一个用于合作伙伴的网络，这将会更好
地服务其客户。您可以创建一家虚拟公司，在其中商务、信息管理和经营系统把大家都联合
起来。您的伙伴能更好地与您合作，从您的成功中获取更多收益，并且自然而然地受到驱
动，对精确跟踪的客户行为模式做出反响，就像您一样。如果您的信息系统的目的是为了促
进与客户之间的信息流通，那么整个供应系统的商业过程就会自然地趋于高效的方向。任何
行业都能最及时地交货，这将会变成现实。
数字信息流通可以使公司创建一个没有边界的组织，但是它需要一种全新的公司思维方
式和企业文化，能意识到供货商不是“他们”而是“我们”。在传统的商业模式中，供货商
往往被容忍，其原因就是他们提供了货物，但他们不被当作整个商务过程中有机的一部分，
而为客户，服务就需要这个过程。回想一下以前从零售商到分销商，再到运输商，最后到制
造商的关系，就可以知道过去常用的“供货渠道”一词就表明了这是一种直线关系的链接。
而如今的途径则是通过一个“价值网络”①一个由数字信息渠道实现的关于合作关系的网
络。每个与产品有关的公司都在其中附加价值，并向前或向后进行通信。在价值网络中公司
不再局限于它们在旧的线型链接中的位置，而是可以根据需要与多家卖主联系，展开生意。
①短语“价值网络”被用于描述许多不同的概念。由合作伙伴组成的一个电脑网络
这一概念是在堂·塔皮斯科的《范式转移：信息技术的新希望》（纽约：麦克劳·希尔公
司，1993年版）一书中提出的。
华尔市场公司的转变是从以下措施开始的：大采购员对供货商的看法有了改变，为了让
宝洁公司发挥其管理库存和
分销的长处，所以让它存取华尔市场公司的销售数据。而华尔市场公司则专门干自己所
擅长的业务——大量销售产品。这种程度的开放是从自由流动的数字中获取最大收益的唯一
途径。据《幸福）杂志报道，华尔市场公司利用优化的库存管理，在1997年节约了20亿美
元的开支。节约主要都来自公司通过持续地使用信息技术而与供应伙伴更有效的工作。马克
和斯宾赛公司已经证明了信息共享不仅能降低成本，而且能将位于世界任一地方的响应时间
减少至短短几个小时。
通用电气公司的首席执行官杰克·威尔奇是最早提出“无边界”思想的人之一。这一思
想是说应将公司界线内外的每一个人都集中到关键路径中来解决商业难题。这并不奇怪，通
用电气这一美国最大的多种经营的实业公司，已开始为其12家经营单位建立可能是世界上
最大的企业外联网。企业外联网是一个允许几家公司安全地共享信息和沟通业务专用的因特
网站点。与今天不到1％的电子商务相比，通用电气公司预计到2001年将计划350亿美元
的设备采购中的14％，即50亿美元，通过企业外联网来实现。这一企业外联网部署完毕后
能包含多达4万家的贸易伙伴。除了作为一个从事直接交易的系统，通用电气公司的企业外
联网还将包含提供实时合作的软件。通用电气的雇员与合作伙伴将能查看和编辑同一电子文
档，同时通过因特网进行讨论。
在一个价值网络当中，公司可以增加资金的流动，而不是积压在库存中；可以明显地降
低库存管理的成本，正如华尔市场所做的那样。通用电气公司期望利用其企业外联网减少错
误、合同的影响和其他效益来节约5亿到7．5亿美元的成本。并且公司也能据此来提高产
品的质量。福特汽车公司产品价值中大约70％提供的部件都来自于独立的部件制造商，而
福特公司的数字化网络使公司能与这些供应商在部件质量问题上高效地协同工作。在一个价
值网络中的公司能对市场做出更快更精确的响应。
做更多数字化信息工作
既然了解自己的数字并创建一个价值网络的好处是如此令人信服，那么为什么没有更多
公司这么干呢？为什么没有更多公司将他们汇总的数据数字化来跟踪发展趋势呢？为什么他
们不跟踪记录客户的历史记录呢？
这里主要的原因是只有极少的商业活动是从数字输入开始的。食杂店是最早在数据的起
始点对其进行数字化的公司之一。最初他们使用了扫描器加速商品结账，但是更为重要的商
业价值却是库存管理和趋势分析。但是，从数字数据开始却要求您孜孜不倦地工作。例如，
假如6罐装的饮料特价为1．99美元，如果一种是活力博士饮料，另一种是百事可乐，一个
使用扫描器的销售人员就有可能将其计为两个，尽管总价是正确的，但是两种牌子的饮料的
库存数都产生了错误。
此外，使用基于大型机的系统和专用的网络实现在供货商之间传输数字化的数据也是非
常昂贵的。所以尽管这种形式的数据交换的好处是显而易见的，但美国全部的商业活动之中
使用了原先的电子数据交换标准（EDI）的也只有不到5％。有时商业活动只剩一项跟电子
化数据交换有点关系：传真。而那些使用电子数据交换的5％中的大多数也只是将其应用于
大采购订单和开发货票，并没有利用这些销售和后勤中的数据来优化库存和运输中的管理。
高成本和复杂的技术是阻止人们使用电子数据交换的两大障碍。但是PC和因特网给我们建
立了成本低廉的交换各种类型数字信息的基础。软件平台越是同类结构，连通问题就越简
单，您也将更能够建立价值网络。
并不是足够多的人在办公时使用了数字化的数据。现有的纸上系统使人们误以为数据难
以获得，难以适应用户需求。正因为他们的数据不是数字化的，所以他们不得不成天与既不
能方便浏览也不能用来分析的一堆堆的纸张打交道。他们在数据中找不出模式，也不能将纸
张中的信息转化为行动。因为当今无论在公司内部还是与合作伙伴的联系上，使用数字化工
具的公司是如此之少，那些快速行动起来创建一个强健有力的数字化系统的公司将有机会超
越它们的竞争对手。
为了转变成一家强有力的虚拟企业，一家公司的首席执行官需要去查看一下知识型工人
办公桌上的纸张，并想想看，数字化的系统如何能摆脱这些成堆的纸张？作为这种检查的一
部分，应把您的业务程序看成远远超出公司边界而包含您的合伙人及客户的整个网络。您需
要将您的业务程序发展成为一个由快速可靠的信息流所支持的商业过程，这些信息渠道使您
与客户和供应商成为一个整体，并能对客户和供应商做出快速反应。如果您发现维系与您的
合作伙伴和容户关系的努力更多集中在成本上和维持现状上，而不是专注于刨建能增加业务
价值的解决方案上，那么就评估您的技术基础结构，您就需要统观现状并另辟蹊径。
商务启示
◆了解您的数字并不是说每月去结算账本。它应能很好地把数据用于营销和销售以及财
务目的。
◆写在纸上的数字是死胡同；数字化形式的数字是有意义的思考和行动的开始。
◆快速、精确的数字使客户行为能驱策您和您的合伙人立即反应。
诊断您的数字神经系统
◆您的数字系统在流程开端和每次与客户及合伙人的交易中都能记录您的业务数据吗？
◆您能将您的合作伙伴的数字集成到您的系统当中吗？
◆您是否有一个完整的客户信息数据库，并充分发挥了它的作用？
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黄金书屋Youth扫描校对||http://goldbook.yeah.net/
书香门第--未来时速
第十三章　使员工转移到思考性工作上来
我们把大量的数据看作可供借鉴的一份财产。这些数据越庞大越好——假如您有
足够的工具来分析它、组合它，并且使自己更有创造性。
——布里特·梅约，宾州石油公司信息技术部主任
更优良的电脑系统不可避免的结果，就是更精明地利用员工的时间。马克和斯宾赛公司
用智能软件不断地扫描它的销售数据，追踪销售趋势，发现什么货畅销，什么货卖不动，从
而得以更有效地利用其500～600名采购员。这些采购员不用翻阅前一天厚厚的书面报告来
确定销售情况是否良好，可以把时间更有效地花在利用最新数据提供给他们的信息上。如果
销售情形如人所愿，那么就不用人来干涉，而新的软件系统自己就可以监测销售数据，并标
出那些销售量超过或低于预定量的货物。系统自动做出例外报告，而采购员则只处理例外事
件。
马克和斯宾赛的信息技术和后勤处处长济斯·博格说：“有了这些智能系统，我们就能
让员工从重复性的、不用思考的工作转移到更有生产效率的活动中去。他们只利用自己的智
力来处理例外事件，而让电脑去做其他一切决策。我们可以重新分派这些员工，让他们选择
新产品，做市场分析，以及从事其他一些增值性的活动，而不是照管日常存货。因而，采购
员们的时间花得更有效率，比以前增加了多得多的价值。”
利用软件来处理日常数据琐碎杂务，能让您有机会在真正重要的地方添上您本人的手
笔。在明显是人写的便条和一封电脑打印的通用信函之间，在接听人打来的关于某一新产品
或特殊事件的电话和电脑打的电话之间，有相当明显的差别。让一个人来接待一位对某重要
事件感到不满的客户或有特殊需求的客户，其价值之高是不可估量的。例如，在一家旅馆
里，智能软件能够极大地缩短入住登记和结账离开的时间，也可以征求常规的顾客反馈，从
而给员工腾出时间。如果多安排六七个人充任前台接待员而不是普通职员，那么顾客岂不会
在旅馆里住得开心得多吗？
然而电子贸易却带来新的挑战。在一家直接售货的商店里，销售员可以利用与顾客直接
接触的过程，例如顾客提问、着装款式，以及外貌、语言等来更好地揣测顾客的兴趣。但是
在网上商店里，却没人能看见顾客，而又要让顾客尽可能地自己购物，因此网上商店的店主
要做的是一种饶有兴趣的侦探性工作。在顾客浏览行为和购物历史的基础上，您将怎样来设
计顾客身份的模式呢？这就需要尖端的数据分析能力。
扩大人类分析的范围
马克和斯宾赛所用的数字分析工具能让人们只注意例外而不是常规，并且也正在改变着
工作的性质。它们的功能如此强大，以至于让马克和斯宾赛的一些雇员在开始时曾担心被电
脑取代。对于任何做决策的职能不是让人进行，而完全让机器来干，人们自然会抵触。当一
个数据库扩张到足够庞大、足够复杂时，电脑可以进行初期的搜索和分类，且比人干得好得
多，而人却不能在大量主要的数据中认别模式。而在数据库里、在文档系统里、在消息系统
里，以及在网址上可获得的数据，却呈指数增长。我们获得这一切数据的全部价值的唯一办
法，就是用电脑工具来索求，并把它转化为可操作的信息。
利用软件十进制在大量数据中寻找有用的模式，这叫做数据挖掘。数据挖掘的第一个主
要步骤就是在线分析处理（OLAP），它使得多种询问更为有效。原本作为结算和统计的目的
而搜集的数据，被认为是一座潜在的信息宝藏，可供编制模式、预测，以及支持决策。各公
司开始创建公司数据库，也称作数据仓库，以便满足这些对商务分析的新需求。集中在一家
企业的某方面或部门的数据子集，往往称为数据市场。
哈泼柯林斯出版公司利用基于PC之上的在线分析处理系统，追踪实时书籍销售情形，
以便印刷出足够的书来满足分销商的需求。该公司用这一方法就可避免在销售渠道里积压大
批未售出的书，否则出版商就要把这些书作为退货收回来。这个新的系统运作了仅仅一年，
就帮助哈泼柯林斯公司把其最畅销书的退货率从30％减少到10％。每个百分点都代表着数
百万美元的节省。
数字化工具把信息分门别类
在大部分商务组织里，人们需要用各种方法来查看信息。高级经理们往往想查看销售情
况的综合视图，然后查看按地区列出的视图，接着查看按国家列出的视图。销售经理们想查
看小组销售和个人销售的数字，或顾客账户的数字。产品经理们则想查看根据销售渠道划分
的数字或更深层地看那些存货单元（SKUs）销售势头旺盛或疲软。不同的人查看的信息也各
不同，如月份销售量或本年度最近销售量、实际销售量与预算之比、销售的逐年变化，以美
元计算的销售量或以其他货币计算的销售量。因此，典型的情况就是，一家公司的财会部门
需要制做出许多不同的报表来满足这些多样的商务需求。
这些报表经常可以用电子表格的数字方式来制作。大纲控制可让商界人士从摘要层面开
始，然后在任一项目上单击鼠标，以便深入到下属各层的细节。另一个被称作表格透视功
能，即使您在多种视图上看到同样的数据。假如您正在看按销售员分类的销售数量，但又想
转移到按顾客分类的视图，那么您就可以把“顾客标签”拖曳到恰当的那一行去改变视图。
当这些功能与把潜在的数据转化为标准格式的模板结合起来，就得到功能强大的、灵活的数
字报表，每个人都可以把该报表个性化，以满足具体的需要。这样的报表也可以用电子邮件
四处发达，以供进一步分析和讨论。
中枢表格与一家公司的数据仓栈结合起来后其功能尤其强大。该仓栈的每一个数据库通
常有有限的报表功能，从而把制表工作局限于更懂技术的人员。典型情况就是，当人们不知
道他们什么时候需要某些详尽的信息时，就可能费时约20～30分钟进行数据库咨询。与数
据库连接的中枢表格，可以把数据仓栈的进入权扩大到所有的商务用户，而电子表格界面则
可以使用户进行摘要层面上的咨询，并且一步一步地细分下去，以得到更多细节。由于每次
数据更新都牵涉到很少的数据，因此回应是很快的。这个界面可以延伸到一个活跃的数据来
源，例如实时股票市场馈送。
对商界人士来说，数字工具意味着更快更深层的分析。对会计来说，数字工具意味着花
更少时间编写报表，花更多时间帮助商务分析和探索例外情况。对管理商务数据的人员来
说，数字工具意味着更快速地得到高质量的信息，使他们每月的结账只要一两天就够了，而
不需要几星期。财会部门则不增加人员就可以接受新添加的、牵涉到新数据的任务，例如长
期规划、雇员使用情况分析或固定资产分析。
数字工具能做而书面报表所不能做的事情，就是它能使每个人都可以提出即将发生的下
一个问题，而您又不知道那个问题将会是什么，所以您就需要利用工具来帮助您独立地探索
答案。
哈泼柯林斯公司的在线分析系统使它能够提出这样一些问题：该分销商本周关于这本书
的盈利状况如何？但是在线分析系统需要有人来指导询问，而传统的数据库和在线分析系统
都不能为在数据中表述不清楚，但又很重要的商务问题找到答案。例如，我的哪一位顾客可
能选择产品甲而不是产品乙？满意的顾客和不满意的顾客之间区别何在？我的数据库中哪些
顾客与该库中另一些顾客“相似”？诸如此类的非具体性探询，会使在线分析系统的使用者
晕头转向、不知所措，因此是没有意义的。高级的数据挖掘技术会利用软件在富含信息的环
境里漫游，帮助用户口答一些商务问题，而这些技术人员不必是统计学、数据分析或数据库
方面的专家。
数据挖掘能处理的一些难题如下：基于顾客的年龄、性别、人口统计数据和其他类似因
素，对顾客购买某一具体货物的可能性做出预测；识别出具有相似浏览习惯的顾客；辨别出
具体的顾客偏好，以便提供改进的个人服务；辨别出频繁被访的网页顺序中所涉及到的日期
和时间，或顾客打电话模式的频繁时间段；找出高频率地被组合在一起的所有产品组。其最
后的一个技术难题通常对商家发现购买模式是很有价值的。但是同一程序的两种报销代码之
间的联系，使一家澳大利亚保健公司能够发现用重复报销进行欺诈的1000万美元的花账。
数据挖掘也是预测销售量，并与合伙人和顾客共享这一分析成果的一种有价值的工具。
数据挖掘正被利用于生产。银行业、远距离通信、行垦地质学/遥感，以及管理互动式网上
商店。例如，微软网址服务器贸易3．0通过识别一个网址上的顾客行为模式，可以预测购
物者的兴趣并可以为每一位来访者特制在线购物经验。网上商店可以为每一位来访者特制广
告、促销活动和搭配销售报盘。数据挖掘技术也可以保证一家网上商店不用发出大批量的电
子信件给其顾客，报一些他们不可能感兴趣的发盘，从而可以避免一项经常被忽略的成本，
即用不相干的信息惹恼顾客的代价。
一些不那么典型但却有意义的数据挖掘技术的运用，包括对被领养儿童的档案分析，以
便提供更好的社会服务，以及为NBA篮球队搜觅队员。数据挖掘为犹他州爵士队，提供了一
整套关于芝加哥公牛队的迈克尔·乔丹的每一个动向的材料，包括一次单人运球，他在传球
两三次后一跃而起投篮。但是，数据分析的好坏取决于您实施的能力。犹他州爵士队尽管知
道了乔丹的情况，但却阻止不了他用那种运球动作投出决定胜负的一球。在那场球赛中，这
一球为芝加哥队赢得了1998年度NBA总决赛冠军。
在商务上最常用的数据挖掘就是数据库营销，公司借此分析数据，以期发现顾客的喜
好，然后向具体的顾客群体发出有针对性的报盘。例如，美国航空公司利用其频繁飞行的旅
客项目中2600万个成员的信息——例如他们所使用的租车公司、旅馆，以及餐馆等——来
拟订有针对性的营销活动，从而节约了1亿多美元的成本。
节约成本，在于编制更精确的顾客模式和削减发出邮件数量的能力。例如，一次诸如采
用推销信用卡的直接营销活动，通常仅有大约2％的回应率。美国的梅隆银行在1997年设
定了争取20万新户头的目标，为此计划向1000万可能的顾客邮寄邀请函。然而，这家银行
却利用了数据挖掘技术产生了3000个最可能的顾客的模式。对这些模式的子集再加以精
选，产生了更小的一个数目。测试表明，这个更小的数目会产生12％的回应率。这个回应
率使得这家银行只需发出200万份邀请函即可获得他们想要的20万名顾客，而不是原定的
向1000万人发出信函。因此，利用数据挖掘技术除了削减成本之外．还提高了每位新开户
的顾客的平均利润率，其利润要比通常高3倍，因为该技术瞄准了那些需求最适合梅隆银行
服务项目的顾客。
这个例子说明了数据挖掘的两个重要方面。第一个方面仅就其规模而言：牵涉到的数据
量和所探索的模式数目要比传统的数据分析量大得多。第二个方面就是，即使是受过高级培
训的专家也能获益于数据挖掘；正如我们在梅隆银行的例子中所见，一个外部专家小组得出
的结果比本公司专职数据分析部门用常规方法得出的结果高6倍，而所花时间只是后者的四
分之一。我们的一个主要目标就是使数据挖掘工具使用简易，因此连最终的商务用户，而不
是专家，都会使用它们。
数据挖掘将成为在线互动行为的一项要求。NCR公司的董事长兼首席执行官拉斯·尼伯
格向我描述了他使用的银行自动提款机给他显示的提示菜单：您想要英语还是西班牙语的说
明？您想提取哪种户头？您想要哪种业务？业务完毕后，还想做另一种业务吗？最后，自动
提款机显示一份广告，上面有一个电话号码，告诉顾客，如您想向银行借一笔抵押贷款就可
拨这个号。大部分自动提款机用户都操作过类似的菜单。
然而拉斯几乎每次使用自动提款机时，都是从同一个账户上提取同样金额。他已经从这
家银行借了一笔抵押贷款。而且每个月都给这家银行付一大笔款以还债。当他塞进他的银行
卡时，这台机器为什么不用他通常使用的语言问他：“拉斯，您想从您的初级账户上提取通
常的款项吗？”为什么不推销一项他还没有使用的、适合他个人情况的服务呢？这种专门化
的服务对他和银行都会更有利。提出这些相关的问题所需要的信息，就储存在某处的一台电
脑里。NCR公司实际上就为拉斯使用银行自动提款机的那家银行生产自动提款机，而且正在
研制数据挖掘中的主要技术。拉斯非常想为他的顾客解决这种问题。
数据挖掘是顾客关系管理方面（CRM）的一部分，其中信息技术帮助公司靠单独接触而
不是大众营销模式来管理顾客关系。在有特定交货渠道的地方，数据挖掘对于联系个人顾客
是可行的，不管这货物是一台自动提款机、一个网址，还是通过电子邮件促销和报盘来做的
直接营销，有了数据挖掘所提供出的模式，您就可以按此模式向顾客介绍您的产品，这最有
可能增加您在他心目中的价值，或他在您心目中的价值。
这种个性化的方式，对于所有媒体上的广告来说有深刻的涵义，包括电视和杂志。随着
数字化电视的流行以及电子书籍变为人们偏爱的阅读杂志和报纸的方法，几乎所有类型的广
告都会摆脱大众广告，走向个性化广告。出现在屏幕上的广告将根据各地不同的电视观众人
口统计情况而有所不同。
公司以后不必为美国每一家有大众媒体的家庭付为一辆汽车或其他商品做广告的费用。
相反，它们只需买最有效的人口统计数据来联系自己潜在的顾客。例如，假设某人已经购买
了某种类型的汽车，而您认为他或她到市场上购买一辆新车的时间范围正适合您的销售计
划，那么您就可以较准确地瞄准那位顾客。一家大汽车公司仍然可以购买其他人口统计资料
来保持自己品牌的高知名度，同时也可以把广告聚焦在最佳顾客群上。
我们已经在网上看到了某些个性化的端倪。假如一位用户在一个搜索引擎里输入一个地
点——比方说旧金山——或表示他想买一本与旅游或其他题目有关的书，那么就有一则关于
那个地点或题目的广告出现，还伴有其他信息。您可以把一则对路的广告与一位顾客的喜好
或他试图去做的某件事联系起来，这种广告要比泛泛的、随意的广告有价值得多。
能够把广告个性化，就意味着不同的邻里，甚至在同一地区不同的家庭里，人们能看到
不同的广告。大公司的广告可以做得更有效率，而小公司也可以首次开始考虑用电视和杂志
做广告了。今天的许多广告载体除了真正是大众市场的产品外，对于多数产品其广告费都太
过昂贵。广告个性化后，甚至街角的食品杂货店老板以后都有能力为居住在商店附近的人登
电视广告了。
有针对性的广告应该能使消费者喜欢。他们更有可能看到跟自己有关系的广告。有些人
可能对广告商过多地拥有关于自己的信息感到担心。但是，正如我在第七章中所说的那样，
软件将使得消费者有可能只透露他们想透露的信息。举个例子来说，让广告商获悉自己观看
电视的模式并非毫无情理。大部分订阅专业出版物的人——无论其主题是体育、科学、园
艺、家政或汽车——都同样仔细地阅读文章和广告。假如您主要为了一两种感兴趣的事情这
样仔细地观看电视节目，那么您也许不会反对观看集中在这些兴趣上的广告。
肥皂剧是美国白天电视节目的主要内容，其名称之所以如此，是因为广告商宣传的都是
那些大肥皂制造公司，他们追求的大部分是女性观众。因此，有针对性的电视营销观念并不
新颖。但是，其规模却有根本性的不同，因为现在用了数据挖掘来采集信息，也用了数字电
视和电子书籍来更精确地、更个性化地瞄准观众。这种组合将根本性地改变您对广告和营销
的看法。您想把您的产品和服务针对谁个性化这一概念将使您对这个问题的理解的价值大大
提高。
数据“矿藏”中为每个人获取最佳效益
今天大部分数据挖掘系统都相当昂贵，其价格有适合中小型企业的2．5万美元至15万
美元的系统，也有适合诸如沃尔·马特等高级客户所用的几百万美元的系统。5年前，一家
保险公司曾花费1000多万美元购买一个数据挖掘解决方案。该公司的首席执行官说，虽然
用今天的技术他可以花少得多的钱来获取同一解决方案，但他的效益说明这1000万美元花
得值。他的话说明了数据挖掘的价值，但是这些高价也反映了软件复杂性的旧世界秩序，在
那时只有使用大量人员或雇佣专卖销售商的最大企业才能很好地利用数据。
在我们的信息经济里，随着竞争的增长，顾客数据成了日趋重要的资产。每一家公司、
公司里的每一位知识型工人，都有义务从公司的数据资产里获得最佳效益。这些新用户承受
不起大的数据预算，也请不起专职的数据专家。幸好，随着在高容量PC平台上数据挖掘能
力的普及，它将会大幅度降价，而且在各种大小规模的公司和部门里数据挖掘的使用也将迅
速普及。每一位商务用户都将能很快做高端分析，这在过去只有支付得起大笔费用的公司才
能使用这种分析方法。数据挖掘将十分普及，是每一家企业信息系统基础设施的一种标准能
力。
数据挖掘最大的价值将会是帮助公司决定制造适销产品以及适当地给产品定价。公司将
能评估各种各样的包装选择和价位，以便了解其中哪种方案对顾客最有吸引力，对自己最有
利可图。那些销售信息产品的公司，对此种功能有特殊兴趣。诸如保险、金融服务和书籍等
产品，不像一辆汽车或一把椅子，开发它们所积压的资金要比生产它们所积压的资金更多得
多；而且它们的价值在更大程度上是由顾客所决定的，而不是由商品的实际成本所决定的。
信息产品成功的秘诀，就是要掌握最可能成为您的顾客的个人情况和购物习惯。
例如，保险公司的有些产品可以从某些顾客那里获取非常的盈利，而从另一些顾客那里
却不能获取那么多盈利或无利可图。这种差别与处理保单持有者索赔的损失经历有关。数据
挖掘可以给一家保险公司提供顾客概况和区域差异，说明它在哪些地区损失很低或很高。公
司可以决定是否向一个有很多损失经历的年龄组或地区加大营销力度或提供诱人的定价，或
是否向有较少损失经历的群体提高价格或减少促销。当您有各种可变性时，实施数据挖掘来
帮您制订您的产品战略是很有价值的。银行也有类似利用数据挖掘来瞄准新顾客的机会。人
们现在更愿意更换银行，而且还有许多新的金融服务公司。银行将必须做更多的营销来争取
顾客，而这种营销只有在银行发现哪些顾客最有价值时才会盈利。
但是您总得问一问哪些事是可行的。假如您的顾客概况十分类似，或您的顾客基础很
小，那么数据挖掘的可行性就不高。一个向邻里少数顾客出售特色产品的食品杂货商，也许
不需要做数据挖掘。但一家全国性的连锁食品杂货店就需要做。
数据挖掘的强大能力将帮助公司决定怎样来争取新顾客，向谁推销产品，怎样使产品适
销对路，怎样给产品定价，怎样吸引单个顾客等。需要人类发挥创造性和技巧性来利用这些
信息，以便想出新的包装和定价方法，在电脑报告的模式中看到新产品的设想，想出令人感
兴趣的新发盘。人的工具越好，他们的创造性就越高。经营部门需要投资于提高人们工作效
率的高级工具。您需要从预算中拿出您的知识工作人员的薪水的3％～4％来保证他们拥有
最好的工具，以解脱您的员工，让他们把自己的智能用于给电脑创建出的模式和发展趋势寻
找创造性的反应。利用信息来开发创新的新产品和服务并与合作者和顾客更密切地合作，这
将始终是唯有人类才能做的努力。随着软件从数据“矿藏”里提取出越来越多的“矿石”，
要把这些矿石炼成金子，人类将永远有事可干。
商务启示
◆分析性软件使您能够把人力资源从日常数据采集转化为能够增值的顾客服务和支持，
人的介入在此产生明显区别。
◆首先把软件分析运用于您最能够对这些分析结果采取行动的方面。
◆考虑一下大众性广告转移到有针对性的广告将会如何改变您的营销方法。
诊断您的数字神经系统
◆您能对顾客购物模式做高级分析并把分析结果运用于发展趋势或个性化服务吗？
◆您能根据收入、年龄组、地域或其他人口统计数据来断定哪些顾客群对您是最有利可
图的或最无利可图的吗？
◆您的数字系统能使人们从与日常事物打交道转移到与例外打交道吗？
◆您的雇员能容易地以数字方式获取统计数字吗？他们能从摘要进入到详细的数据吗？
他们能否看到不同形态的数字并在这些形态之间进行切换吗？
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黄金书屋Youth扫描校对||http://goldbook.yeah.net/
书香门第--未来时速
第十四章
微软房地产和设施集团被这次事件惊动，从而决定需要一个数字的存档系统来保存和增
加在20年间建筑工作中所积累起来的所有知识。我们把所有的蓝图、示意图及其他建筑信
息放进计算机辅助设计（CAD）档案中，并且为我们的销售商创建了一个CAD标准以备今后
实施之用。我们把现存的来自销售商电脑系统的电子文件转移到公司内部的系统里，然后我
们为我们的销售商创建了一个外联网站点，只要他们是一个项目的一部分，他们就可以进入
这个网址。每个人都可以储存建筑早期阶段的问题和解决方案。因为我们重新控制了信息，
所以我们就可以拿我们的项目更广泛地去投标，从而得到更好的报价和更高的灵活性。
我们的商务和财务规划人员利用外联网址来准备扩展一个办公室，以建立一家新的分公
司。微软公司的人员能在与重大的房地产项目有关的问题和成本等方面得到信息，而国际集
团在规划业务发展时也可以利用我们总部的房地产专门知识。在我们的内联网上也公布了楼
层平面图，因此在总部的各个不同建筑里的空间规划员在讨论重大搬迁问题的时候，就可以
看到同样的楼层平面图。正式雇员利用楼层平面图页来看在搬迁之后他们的新办公室将坐落
在哪里。事实上，除了有一个时期，我们在改换食堂承包商时有不少人造访食品页面外，楼
层平面图页面是我们内联网上被访次数最多的地点。
定义知识管理学
我们的房地产电子图书馆和一个关于商标和专利法的类似的图书馆，就是公司知识管理
的例子。作为一个总的概念——搜集和组织信息、把信息传播给需要它的人、不断地通过分
析和合作来优化信息——知识管理学是很有用的。但是就像它之前的添加再设计一样，知识
管理学变得歧义百出，任何人想给它连接上什么意义都可以。关于这个题目的新闻文章、分
析，甚至对这个“范畴”的评议都频繁出现。咨询业和网址都是从事知识管理的，而且一种
名为《知识管理》的杂志于1998年中期开始出版。假如新闻记者跟一家数据库公司交谈的
话，就会发现知识管理是数据库中最新的事物。假如记者跟一家群件公司交谈的话，就会发
现知识管理的意思是下一代的群件。
因此，让我们首先把一两件事情的定义弄清楚。我在这里所用的知识管理一词不是指一
个软件产品或一个软件范畴。知识管理甚至并不是从技术开始的。它始于商务目标。过程和
对共享信息的需要的认识。知识管理只不过是管理信息流，把正确的信息传送给需要它的
人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。知识管理可以追溯到迈克尔·德尔图佐斯的概念
那里，他认为知识是个动词，不是一个静态的名词。同样，知识管理是个手段，而不是目的。
目的就是提高机构的智力或公司智商。在今天的动态市场上，一家公司需要高超的公司
智商来获得成功。我说公司智商，并不是说公司要有许多睿智的人——尽管开始时有智囊团
当然是大有稗益的。公司智商指的是一个衡量标准，看公司能多么自如地广泛共享信息，以
及你们公司里的人能怎样善于互相利用对方的思想。公司智商牵涉到共享历史和现有知识。
对公司智商的贡献来自个人的学问，来自不同人员思想的交流。
一家高智商公司的员工能有效地合作，因此做一个项目的所有关键人物都消息灵通，干
劲十足。最终目标就是让一个小组发扬全公司的最佳思想，然后就像一个积极性很高的一个
人一样，目标一致、全力以赴地行动。数字信息流可以带来这种群体的团结。
一家公司的高层经理们需要坚信知识共享的重要性，否则即使再努力掌握知识也会失
败。领导人必须更进一步地表明，他们自己不是锁在象牙之塔里，与所有的人隔绝开来，而
是要表明自己愿意跟雇员来往。福特公司管汽车经营的总裁雅克·纳赛尔每周五的下午都给
全世界8.9万名福特雇员发电子邮件，与他们大家共享本周的新闻——有好消息也有坏消
息。没人为他筛选电子邮件。他还要阅读每个月他收到的成百上千份的答复，而且指派他组
里的一个成员专门去答复任何需要处理的信件。
我并不每周发送报告，但是也确实需要就重大话题给全球的雇员发电子邮件。我像雅克
一样阅读雇员发送给我的电子邮件，而且我把有些信件下达给手下人采取行动。我发现主动
寄来的邮件是一种极好的办法，可以让我保持了解微软公司众多员工的态度和反映他们的问
题。我们也使用视窗媒体播放器不断地在因特网上公司网里播送录音和录像，以便把新闻和
行业大事传播给雇员。由于接收端电脑不必要在播放前下载所有的内容，因此播送媒体缩短
了等候时间，也降低了对用户PC的储存要求。
建立了一种鼓励合作和知识共享的氛围后，商界领导人就需要在整个公司里设立具体的
知识共享项目，把知识共享变成工作本身一个有机的部分——而不是附加的、可以忽略的虚
饰。然后领导人就需要保证那些共享知识的人得到奖励。那句老格言“知识就是力量”有时
使人们把知识密藏不宣。他们相信把知识保密起来会使自己成为必不可少的人。力量不是来
自保密的知识，而是来自共享的知识。一家公司的价值观和奖励制度应该反映这个观念。
知识管理可以在4个主要领域里帮助任何企业：规划、顾客服务、培训及项目协作。假
如您在您的公司里还没有做过任何明显的知识管理工作，那么就考虑挑选一个或两个领域来
开创知识管理项目。您可以利用在那些领域里的成功鼓励您在其他商务领域里实行知识管理
项目。在数年内，所有的领先公司将会达到数字化加载的知识共享水平，与本章中我所描述
的水平不相上下。
支持跨国界品牌规划
没有哪家公司的品牌比可口可乐公司的品牌知名度更高了，该公司生产世界上销量最高
的5种软饮料中的4种。可口可乐公司销售收入的三分之二、几乎80％的利润都来自国际
市场。该公司利用技术来创造信息流，这支持它最重要的商务规划职能和全球性的品牌管
理。可口可乐公司几乎在世界上每个国家都有160多种品牌的饮料，包括果汁、茶类、咖
啡、体育饮料和牛奶饮料。
可口可乐公司是在80年代用公司自己特制的电子邮件系统，建立全球性通信的首批公
司之一。在1997年，该公司的首席信息官（CIO）比尔·赫拉尔德举行了公司的首次信息技
术评议会，以保证其技术与公司的商务战略协调。在评议过程中公司意识到，尽管以前已投
资，但自己往往把信息技术当做要控制的一项开支，而不是把它看成促进业务的一项手段。
由于意识到这一点，可口可乐公司的思维从“我们能节省多少”转移到“我们在全球能共享
多少，以便不再于重复发明轮子的事。”从这一次评议中产生了提议，把全球的桌面环境、
应用程序、网络操作系统、数据库系统，以及可口可乐公司的全部技术结构标准化。
全球性的信息流系统巩固了可口可乐公司的研究、品牌规划、全球营销等业务过程。在
该公司里营销部超过了财会部，成为信息技术的最大用户。过去成本分析曾是收集信息的首
要动机，而现在消费者和市场分析却成为首要动机。
假如可口可乐公司想要理解为什么布朗克斯区的居民喝可乐只有斯塔腾岛的消费者的一
半，或比较法国和比利时的可乐消耗量，那么营销人员就利用公司的分析工具“营销信
息”，或称Inform来检查数据信息：种族结构、用糖甜化的和充碳软饮料各自的市场渗透
率、品牌名对路与否，以及其他人口统计数据，Inform具把来自公司自己的销售和营销来
源的数据与其他来源的数据结合起来，例如尼尔逊公司、焦点小组，还有联合国提供的国别
人均收入。Inform显示出各国或多国的销售情况，以及品牌信息显示的情况——销量份
额、消费者喜爱的产品形象、为什么消费者饮用和购买某些品牌。
按市场、销售点、时间段或区域划分的销售数据可在In-form上获得。Inform综合了
1000多种研究成果，这些研究是关于如何判断在某一国家里顾客偏爱某公司或品牌的程度
的。Inform能告诉您南非的某一小镇上的哪些类型的人每天饮用雪碧，以及去年三月他们
每天的总消耗量。
所有这些信息使得可口可乐公司能够在许多国家拟订更好的营销计划，开发有很强针对
性的新产品。例如，日本的可口可乐公司每年生产超过25种新的软饮料、茶，以及咖啡产
品。要规划这些产品和评估它们的成就，就需要好的信息工具。
尽管品牌规划在可口可乐公司已经进行了几十年，但是不同的可口可乐分公司过去却以
不同的方式收集它们的研究数据，有些数据是定量的，有些是定性的，还有一些则是两者兼
而有之。不同的数据种类导致可乐公司在销售其产品的200多个国家里品牌规划有巨大的差
异。而现在品牌计划则是从Inform数据中产生的。一个新的规划系统包含有150个问题，
所有的品牌计划都要回答这些问题。新规划系统也按照重复过程组织信息。人均收入是多
少？花在饮料上的可支配收入百分比是多少？碳酸化软饮料的市场渗透率是多少？Inform
让每个规划员接触到相关的数据，从而保证他们会考虑这些问题。这种快捷数据存取使得用
户能够迅速地拟订一份品牌计划。一位规划员很少需要做手工操作的研究。规划员从以往的
研究和累积的公司智慧中获取知识。
一位想要以最佳方式在本国推出雪碧的津巴布韦规划员可能会发现，泰国的一位可乐营
销商6个月之前就推出了同样的产品。津巴布韦的营销员可以查看一下早先的上市结果如
何，甚至可以发电子邮件给泰国的规划员来讨论细节问题。当规划完成以后，商务计划及其
支持材料都储存在一个地点。Inform保证每个规划员在做一份品牌计划时，都会采取这些
同样的综合步骤，但是一个必不可少的目的，就是让每个规划员给以前的计划加上自己独立
的思考。可口可乐公司想通过这个系统不断地改进思维质量。
信息共享也支持公司的全球广告运动。该公司每年做的大约250则广告中，可乐品牌的
广告就有50则。公司的全球品牌程序利用一套标准的方法按市场来测试广告。一位营销品
牌经理利用Inform可以搜索全球测试过的广告库，以便找到适合某一目标人口或国家特征
的广告。营销者通常甚至可以决定是否特制广告的结尾，使广告符合当地情形。
因为像Inform这样的信息工具在组织内传播信息，所以可口可乐公司的新雇员或最近
调来的人员都能更快地跟上速度。员工们不需要依赖认识研究小组里或某一城市里的人。同
样的信息和规划模板在全世界都可以得到。该公司可以把一名品牌经理从法国调到阿根廷，
并且还能期望他初期的工作质量比过去要高得多。
可口可乐公司副总裁兼战略营销主任汤姆·龙说：“我们利用我们的消费者信息系统来
跨越国界执行商务纪律和管理日常事务。我们利用我们的信息来帮助自己从我们反复做的事
情中获取最佳作法——例如品牌规划、商务规划、广告测试和消费者形象分析。技术使我们
能够雇佣新员工，指给他们信息所在地，然后让他们提交一份有分量的商务报告。”
Inform最初是于1995～1996年间开发的，可口可乐公司的雇员们在1997年开始广泛
地使用该系统。到了1998年中期，Inform的使用者从400名总部的营销人员增长到全世界
的2500多名首席执行官、研究人员、品牌经理和中层营销人员。
信息系统并不导致精简人员，而是产生了更精明的雇员，使他们把精力集中在预测市场
而不是被动地对市场做出反应。事实上，由于Inform，可口可乐公司更重视人的思想了。
信息使得好雇员表现更出色。信息使人产生了责任心。信息排除了借口。“品牌规划工具并
未搭配头脑——您得到的是您添加了价值的好信息，”汤姆·龙这样说道。“这使得我们对
该如何使用信息的期望更高。我们从对一个现象的描述转移到解释。营销者现在所要揭示的
是消费者行为的解释性原因，以便反复地产生效果。Infom让我们找到那个焦点。我们把信
息提高到新的认识层面上去。”
加快对顾客的反应
当顾客需要得到有关重要的产品问题的答复时，一家公司往往不得不在幕后手忙脚乱地
给他们找答案。价值39亿美元的日本第三大制药公司山内药业和微软公司，都使得网上信
息系统成为其工作中的一个关键成分，旨在改进对顾客的复杂技术问题的答复质量及其长期
有效性。
山内药业的产品支持人员，可以立即答复医生和药剂师所提问题的大约一半。为了找到
更难的问题的答案，他们就利用山内药业的网上产品信息中心支持系统PRINCESS。该系统
利用光学储存设备储存一些文件和实时搜索引擎，帮助产品支持人员对一些产品和关键词进
行高级电子搜索。他们把不能回答的紧急问题转交给产品专家。不太紧急的问题用电子邮件
发送给专家，专家们必须在1～7天之内答复。咨询结果被转达给顾客，并输入PRINCESS以
备未来之用。为了保证后继行动，每一个问题都被用电子方式追踪。
1998年，山内药业在它的内联网址上把这个产品信息系统向它的推销员开放，从而改
进了他们的信息存取能力和支持顾客能力，减轻了电话咨询中心的负担。下一个明显的步骤
将是把信息基地直接向医生和药剂师开放，但是目前这种公布信息的方式在日本法律中可能
会被认为是非法药品“广告”。日本政府正在制订一些方针，这些方针会使得公布信息基地
成为可能。
电话咨询中心所收集到的信息使山内药业得以向医生和药剂师就某些药品的用法提供更
多信息，并促使山内药业给一种药品额外安排一次试验。从长远观点来看，山内药业对于它
在日本、欧洲和美国的所有办公处的总体合作期望很高。公司相信有一天可能会实施一个系
统，该系统会自动地根据实际情况通知应被通知的人，而且根据所报告的信息自动地下达任
务和最后完成期限。
微软公司像山内药业一样，利用网上工具来保证及时答复向我们的产品小组提出的复杂
问题，这类问题来自我们在全世界的推销员、产品支持工程师和技术业务经理。这类问题可
能会推迟一位顾客的购买决策或中止产品的部署。因此，负责应用程序产品管理的副总裁里
奇·佟好几年以来都敦促他的小组实现一个明确的产品目标：来自实地的问题的90％都必
须在48小时之内答复。微软公司的产品经理们生活得忙忙碌碌，向顾客做介绍、搞研究、
追踪和支持销售、跟记者谈话、编写营销材料、为明确未来的产品发行并和项目经理们磋
商。甚至对于高层管理人员来说，压力、在小组成员中划分问题、让产品经理在48小时内
回答问题，始终是一种挑战。
而现在一位实地推销员却可以造访网址上的信息台，从下拉式清单里挑出一个产品或问
题，然后报告问题。这个问题和这个推销员的联络信息一起登录进入一个数据库。即使在顾
客所在之地或在旅行途中，推销员们也可以上报问题。推销员能立即收到电子邮件的回信，
并附带有一个登录号，以及即将处理这个问题的小组的名字。
当出现问题时，数据库就激活信息传送系统，给有关的产品经理发电子邮件。假如该产
品经理没有在48小时之内答复的活，那么他和他的经理都会收到定期的提醒信息，直到有
人答复为止。任何经理都可以向信息台提问并查看开放式问题——甚至可以追踪转告已过一
次或一次以上的问题。当另一位小组成员被要求给一个答复出点子时，他就会收到一份电子
邮件和通向这个网址的联系号，以得到更多信息。信息台也提供问题管理的统计数字。例
如，假使一个小组抱怨说收到了太多问题，那么里奇或管理人员中的任何一位就可以看看这
些数字是否表明他们每人真的收到更多问题。
每个推销员除了收到一份答复之外，还收到一份在线的问卷，这份问卷是关于答复的持
久性、质量和对销售的有效性的。答复必须满足销售人员的要求。您不能用一个快速但劣质
的答复来敷衍了事。反馈的大部分评语都是肯定的。当评语是否定时，经理们就利用所需要
的信息来保证产品经理下次会答复得更好。
信息台不仅仅是销售人员报告问题的地方。一个答复频繁提出的问题的区域减少重复问
的问题；与其他内部资源和信息的连接给我们的销售人员提供了一个丰富的信息宝藏。现在
信息台在一个数据库里大约储存有2万个在过去3年里的问题和答复。这个信息宝库不仅帮
助我们解决了具体的问题，而且帮助我们追踪趋势，对问题的分析使我们得以改进网址，也
许能创造一个新的类别或产生新的网页来处理诸如公元2000年这样的问题。它在产品上市
前测试期间追踪实地活动方面对我们很有价值。从实地来的问题使得我们修改产品或改进文
件编制，而且它们在产品广泛出售之前帮助我们解决了颁发许可证和定价等问题。
消除培训的痛苦
培训是一家公司里需要进行的信息共享的一个最基础、有时是最受忽略的形式。然而有
时忙碌的人们似乎不可能找到时间去上课。要弄清楚开了些什么课，有时是很困难的。注册
上一门课很费时。培训经常要求您长时期离开您的办公室，而上课时间安排又从来不考虑未
曾预料到的商务问题。
一个设计精良的在线培训管理工具，可以排除掉这些雇员培训障碍。在线课程类别和在
线注册系统消除了上课注册的痛苦。人们可以观看课程介绍及开课日期和时间；弄清楚一个
班是否报满了学生，还有等候上课的名单有多长；也可以要求在他们感兴趣的课开课时得到
电子邮件通知。当人们在网上注册时，他们可以单击一个按钮把一节课加进他们的时间安排
表里。当课程结束时，每个学员都可以收到一份电子调查表来评价该门课的有效性。培训者
和行政管理者们现在不用管理后勤事务，可以专心于课程的内容。我们在微软公司就用这样
一个系统，学院和大学也都在采纳类似的系统来处理基础的课程注册问题。
更有意义的是，在线系统使一位雇员可以在他的时间表有空闲时按自己的进度在办公桌
上接受培训。多媒体播送技术是自定进度的培训的最好的工具。播送技术使得在公司的网络
或因特网上使用音像信息成为可能。做报告可以用PowerPoint的幻灯片来补充录像和录
音。播送媒体格式对长久性、在公司内有广泛观众的课程尤其合适。另一种良好的培训技术
就是在线闲谈，它使得直播课成为互动的，还可以录下来供以后学习这次课的雇员用。后来
的观众用电子方式对多媒体报告附加评论的能力使得内容生动活泼。
培训公司自己也在用播送媒体在因特网上上课。美国网是一家专门培训人们在商务上使
用技术的公司，开发了SiteCast软件来播放互动研讨课。参加者可以观看上课并通过交谈
技术来参与，他们以后想要的话还可以重新放一遍。
在线培训在微软公司也确实很受欢迎，1998年，在线上课比教室上课其增长速度快5
倍，而总的在线上课人数比我们的实际教室上课人数多两倍多。这一增长向我们表明，人们
确实想增长知识和改进工作技能，但是以前就是没有有效利用时间的方法来接受培训。播送
媒体使得我们在总部的产品专家和经理们能够向世界上任何地方的任何雇员提供信息和培训。
管理产品开发
数字信息流真的能帮助改进产品所需要的合作。纳比斯科公司经过多年的内部外部基准
调试，创造了领先的开发程序，这些程序产生了世界上最受欢迎的一些快餐食品品牌，并使
得该公司在它几乎所有的竞争领域里都是数一数二的。该公司1997年的收入是87亿美元。
在历史上，纳比斯科公司的大约1/3的新产品成为势不可挡的成功产品，1/3的新产品
销售平平，而另外1/3销量很低。这些结果比该行业里的平均效果要好；因为每年引进到食
品杂货店货架上的新产品中只有20％畅销。但是随着竞争愈演愈烈，而且任何时候都有
40～60个新产品项目在进行，每个小组都牵涉到8名核心人员和另外30名利益相关的人。
纳比斯科公司意识到它需要利用信息技术来在它的产品开发过程中获取竞争性优势。
许多开发新产品的想法，都是被市场研究、竞争对手的行动和食品科学里的新动向所启
发的。最难做的就是在想出了新主意之后该怎样处理它们。纳比斯科公司想要改进的就是筛
选和优化过程。
纳比斯科公司并不需要一个新的产品开发过程。它所需要的是信息技术，这种技术可以
使它遵循它现存的关于何时与怎样进行开发，以及大幅度提高它的成功率的一些规则。这种
技术需要提供明确的检查要点，改进小组成员之间的沟通，以及让员工能用各自所掌握的事
实来做决策。为了满足这些要求，纳比斯科公司创造了Journey软件，这是一个电子产品开
发系统。Journey利用桌面上的电子邮件和服务器上的电子邮件与数据库技术来组织项目信
息，这些信息过去都是放在文件柜里或散乱地存放在小组成员的硬盘上或头脑里。公司有一
套严格的保安措施来批准或禁止人们查看某个项目。
比方说，纳比斯科公司正在调查推出一种新的姜汁-柠檬曲奇饼干的可行性。在姜汁-柠
檬曲奇饼干的项目小组里的核心人员代表着产品开发、生产、营销、销售和财务等部门。另
外20个人作为利益相关者从属于这个项——经理们、实地工作人员、财会人员、研究相关
想法的小组，等等。一位项目成员在任何时候想跟其他核心小组成员或跟更大的利益相关者
小组沟通的话，他就通过Journey来交流。
当产品经理在姜汁-柠檬曲奇饼干项目上单击一下时，再在合适的电子标签上单击就能
查看所有与该项目有关的信息。他能查看到财务分析和市场研究结果，他能看到该项目的最
新状况，以及一份按时间先后安排的过去、现在和未来的重大事件清单。他能看到此刻的活
动——曲奇饼干今天正进入第一轮焦点小组测试；财务安排会在本周五完成；研究与开发部
正在测试一种更有柠檬味的馅儿。一个电子研讨论坛可能会包括关于时下最热门话题的辩
论，诸如“广告战略”、“多少柠檬合适”，以及“脂肪含量”等。这个项目的所有其他支
持性文件也储存起来了。此外，要加上另一个标签来调出特色完整的项目合作软件，以便存
取甘特图表或其他关于“什么任务取决于另外任务”的视觉显示图，或者对该项目期限和资
源分配的详尽分析，这也是件轻而易举的事情。
最近在开发一项产品的过程中，生产小组报告了一个问题：该产品在烘烤测试中质地变
得不理想。生产小组不是举行传统的、在自己人中间进行有限的对话（如“试试调整烤箱温
度看看”等），而是把该问题输进了Journey论坛供大家讨论。Journey发出标明为“紧
急”的电子邮件，很快就通知了整个项目小组。研究与开发部也参与进来了，提出了一个解
决办法——添加一种新成分来调整质地。另一位小组成员提醒大家说，加进一种新成分就会
牵涉到修改包装。包装部也卷进来了，做了修改。最后这个问题几天里就解决了。相比而
言，过去老式的按顺序的程序却可能要花费几周甚至几个月。
建立坚定的“可行/不行”指南
除了充任项目文件和项目活动信息的储存库以外，Journey也包括了指导纳比斯科公司
的新产品开发活动的规则。例如，公司如何定义财务上的成功、公司的烘烤场建立起来后要
处理哪类工作及其生产量、一种产品在顾客测试中要获得多少分、生产成本应该是多少，等
等。Journey估算是否要购置新设备，这新设备是否可用于其他产品。该应用程序具有智
能，可以检测一个项目是否遵守了规则，把该项目从一个阶段移到另一个阶段，把下一步通
知给每个人，并保证如果产品在关键时刻不达标的话有人会立即检查它。例如，假如姜汁，
柠檬曲奇饼干达不到消费者测试的最低分数，那么Joumey就会用电子邮件通知关键的项目
成员和利益相关者，以便立即举行一次评议会。当新的评议结果公布在系统上时，Journey
会通知所有需要读它的人，让他们决定该项目是否应该进入下一阶段。
在发明Journey之前，一个热情高涨的小组可能会想法忽视很差的消费者测试得分，或
设法不理睬烘烤场的警告，说该产品太复杂，无法生产。今天，Journey提供了坚定的。定
量的“可行/不行”障碍，每个小组都必须跨越这些障碍才能进入下一步。当然例外是可能
出现的。例如，纳比斯科公司可能会给一个项目开绿灯，该项目总的来说销量低，但在某些
地区却可能畅销。
一个项目一旦完成，Journey就充任中央档案馆，把所有项目文件保存在公司的记忆
里。假如又有人开始沿着这个思路考虑另一个柠檬曲奇饼干的想法，想挖掘公司头脑里的宝
藏，找出以前努力的结果，那么他就能发现所有按题目组织起来的文件。
在该系统出台后的一年半里，纳比斯科公司的实验预算降低了1/3。该公司能在边缘性
项目进入试验阶段前就排除它们，只注重少数更看好的产品。纳比斯科公司的新产品开发高
级主任艾琳·墨菲说：“任何好的新产品项目计划都应该是优胜劣汰的竞争，在其中各项目
为稀少的内部资源竞争。有些产品生存下来并进化，有些则被更强的项目排挤在一旁而死
去。Journey改变了竞争规则，从过去部分基于事实上、部分基于小组领导的说眼力上的竞
争转变到了主要基于事实上的竞争——对每一个项目都是同样的事实。”
凝视一个难以预测的水晶球
Journey软件一个始料未及的好处，就是纳比斯科公司现在有它所需要的信息，可以创
造新开发项目的一个“全部产品图景”。高级经理们可以快速而容易地看到他们在酝酿中的
东西，并判定公司是否有近期和远期的正确产品结构。组织或更新一个滚动式的18个月的
综合计划，曾是一项巨大的任务，要求有人检查所有的项目小组、弄清数字、用手工把信息
组织在一起。Journey通过制订一个网上报告来自动地干这一切，这份报告沿着时间线路标
出项目的里程碑。除了这种高级视图外，经理们还可以对一个项目深挖下去，得到各项目具
体的信息。纳比斯科公司利用Journey得以在产品生产了两三年之后，辨别出产品门类里的
空白点，以便公司能及时地加速项目或想出新主意来填补空白，保持产品组合的平衡。该软
件能给纳比斯科公司的产品计划提供一个长远的图景，这个发现是始料未及但影响重大的。
艾琳·墨菲解释道：“产品的空白直接影响我们的收入，有了Journey，我们就可以早点采
取行动，以保证我们的优势地位可以利用消费者口味的潜在变化。”
假设纳比斯科公司就任何新的产品构想提出三个关键问题——消费者想要吗？我们能制
造吗？我们能制造它来盈利吗？——那么，Journey就能帮助纳比斯科公司肯定答复都是
“是”，然后才投产。
投资给您最大的资产
纳比斯科公司除了认识到Journey的管理和财务方面的好处以外，还看到自己雇员的士
气提高了。公司里的任何一位雇员可能会把大量时间仅仅花费在设法弄明白公司事态怎样，
并保证其他员工也得到通知。消耗自己的时间是在上班时最令人恼火的事情之一。小组成员
利用像Journey这样的应用软件，只要敲几下键盘就能弄清楚事态如何。他们可以弄明白问
题是什么，并提出一些不会被忽略的建议。他们能看见一个项目的各个组份是怎样组合在一
起的。不单单是项目领导，而是每个人都能看到总体形势。这些好处难以衡量，但是它们却
很能鼓励雇员。
为了招聘和留住聪明的员工，您需要让他们能很容易地与其他聪明的员工合作。这就会
营造一个刺激人的、干劲十足的工作环境。一种被信息流强化的合作性文化将使得全公司的
聪明人能够互相联系。当您的有高智商的员工处于通力合作的临界状态时，他们的能量就会
更加高涨。相互刺激会产生新思想——而经验不足的雇员也会被推到一个更高水平上去，整
个公司会更明智地经营。
但是，除非知识管理这个目标渗透于每个小组的商务规划和程序，除非雇员因为共享信
息而受到奖励，否则它就不会生效。在每一次咨询活动之后，我们都要求微软公司的一位顾
问把技术解决方案公布在一个叫做InSite的中心网点上，以供其他技术雇员查阅。我们还
推广InSite的使用，以减少咨询活动的准备时间和风险。在工作评议会上，按产品经理小
组对实地咨询答复的速度和质量来给他们评分，而对销售人员，则根据他们在顾客追踪系统
上保持最新信息的好坏程度来评分。在可口可乐公司，信息管理是评价工作表现的一个考虑
因素，而高级经理们评价营销计划也检查项目中使用的像Inform这样的合作性资源，纳比
斯科公司举行“全方位”的工作表现评议，在评议中雇员们被周围所有的人评论。假如有人
不共享信息或不利用他人的信息，这个事实就会被记载进工作评估中去。
发挥您的聪明才智来奖励员工在公司里进行信息投资。德克萨斯仪器公司颁发“虽然此
处没有发明但我还是办到了”奖，以鼓励信息共享。有些公司采取优惠措施，例如在城里享
乐一夜、百货店礼品券，或手持电脑等，以鼓励销售人员精心地给顾客追踪系统输入好的资
料数据。我们分送InSite马球衬衫给最先投稿的几百名作者，以鼓励他们给网址提供优质
的技术内容。我们还给最佳的10篇投稿颁发奖金，这10篇稿子是由雇员投票选出的，他们
可以在网址上按一个投票按钮来给所投稿件的有用程度打分。纳比斯科公司有个共享成功项
目，每个月奖励信息共享；还有给小组成就的年度董事长奖。获奖者得到承认和奖金。广泛
的承认和菲薄的金钱奖励，都能很有效地在任何公司里营造出信息共享的精神。
也许我们的销售人员使公司的顾客数据库跟上最新信息的最大动机，就是他们知道，高
级经理们，甚至包括我本人在内，都经常检查销售人员提供的顾客信息，而预算评审又是基
于这种信息之上的。销售人员知道他们的信息被使用。他们不把保持数据库当做忙碌的工
作，而是当做促进公司业务和他们的销售的一种方法。
把信息管理看做对智力资本的一种投资，它最终会导致更高的公司智商——即您的公司
获得最佳集体思想和行动的一种提高了的能力。智力资本这个概念不仅仅是一个管理概念。
智力资本是您的公司的智力资产的内在价值，是您的员工的知识。恰当地管理好这笔资本就
会提高您的公司的智商，对您的公司的评估也会有重大影响。财务分析家们越来越不仅仅看
一家公司的物质资产和当前市场实力，而是要看它怎样管理它的知识财产和它的智力资源。
财务分析家们保证，有管理良好的智力资本的公司将是未来年代里的市场领先者，不管它们
现在的实力如何，因此他们按照这一点来评价公司。
将技术运用于知识需求
知识管理的任何高级应用都会牵涉到几个基础成分。在本章例子里的知识管理系统使用
数字分析技术的不同组合（数据库）、产品或营销信息文件、正式传递和任务核查软件（电
子邮件和工作流程），大部分系统都包含有专用的搜索能力（网络技术）。在本章里引用的
项目开始时，数据库的世界与电子邮件的世界是分开的，而后者又与网络世界有区别。每一
个项目都建筑在对它的需求最重要的技术上，而且把其他技术结合得很好。
在将来您不需要考虑从哪一个基础成分开始。软件技术正把数据库、文件以及工作流程
的丰富性结合在一起，以使制造解决方案比以前更容易得多。对于今天而言，您一定要保证
您制造的或买的解决方案支持PC和因特网的标准，以便使解决方案可以容易地随着您的需
要的变化跟其他的技术“即插即用”。例如，您想要肯定数字数据和非数字数据可以一同存
取，像每月销售数字等客观数据经常是处于一种僵硬的格式里，而您又不能同时看到数字和
主观数据，例如焦点小组讨论记录或项目完成报告。假如您不能合并所有的信息，那么就要
开发独立的通信渠道，要花额外的精力去寻找不同类型的数据。可口可乐公司所实行的全球
信息共享作法，或纳比斯科公司内产品开发工作并然有序的流通，如果它们没有数字信息流
简直是不能出现的。可口可乐公司想进行一个根本性的文化和商务的转变，从一家具有全球
眼光但各地独立经营的公司转变到一家具有全球性眼光、全球性管理的公司。电子邮件的使
用和其他合作性数字工具更快捷地把员工结合进组织里，而且使得公司全体知识工作者都认
识到他们有全球的受众。“全球性管理”并不意味着在亚特兰大的一位经理能给肯尼亚内罗
毕的一位经理做一切决策。它指的是内罗毕的经理跟总部的经理一样能访问信息，同样的分
析和通信工具使他成为一个全球一体的单元的一部分。封建的心态正让位于全球背景意识。
当数字工具从经理套房里出来，进入全球营销团队的手中时，品牌管理程序就真正腾飞了。
技术使得可口可乐公司的地方企业团队掌握权力，但是这并没有在公司内造成不协调和矛
盾。数字信息使可口可乐公司得以从季度规划和报告转为不断的规划。
知识管理是给一个简单思想起的漂亮名称。您在管理数据、文件和员工的干劲。您的目
标应该是提高人们共同工作、交流思想、有时争吵、有时互相借鉴想法——然后为一个目标
一致行动的方式。首席执行官在提高一家公司的智商方面的作用，就是要营造一种气氛，它
促进信息共享与合作；也就是要给那些信息共享在其中有价值的领域以优先地位，提供使信
息共享成为可能的数字工具，以及奖励对充分的信息流做贡献的人。
我说电脑，电脑却说土豆片
任何知识管理的解决办法都应该包括用户可以容易地搜索信息的能力——不管是搜索具
体的数字数据，还是与某一具体项目或题目有关的所有文档和文件，或是各式各样的来自万
维网（WWW）的信息。
还有就是因特网搜索通常不是返回大多就是太少结果。您首先必须刘览成千上万的答
复。然后您再更精确地搜索，但几乎找不到任何结果。假使您想了解现有的最快的电脑芯
片，您可能最终会得到关于快速卡车递交的油炸土豆片的信息。
微软公司和其他系统销售公司正在研制一种技术，它将能提供与多种储存机制兼容的材
料做目录——这些储存机制包括网络、文件、数据和电子邮件——因此做一次搜索而快速找
到您想要的东西的可能性就高多了。微软公司也在支持称做XML的行业标准，这是因特网标
准HTML的新版本。
HTML告诉个人电话如何在一个网页上为内容排版提供显示或打印之用，而XML则不仅
做这项工作而且还描述文件内容的性质。XML提供一种数据索引的方法，可供检索及其他修
改之用。例如，它可以把“比尔·盖茨”当作一个顾客姓名标记，把“微软路一号”当作一
个商业地址。其他应用程序能按照元数据或元标志（描述其他数据的数据）来行动，例如，
把顾客信息拷贝到一份需要在其他应用程序里更新记录里的恰当领域里去。
XML解决了一个双重问题：在不同的储存机制之间的搜索信息；在分配的系统上把多种
应用程序结合起来。但是XML的灵活性也产生了一种风险：人们将会以不同方式来描述数
据，从而造成不兼容性。“比尔·盖茨”在形式上是个”姓名”呢还是位“顾客”？这个不
兼容的定义风险就是我们与主要解决方案提供公司合作的原因。我们在零售、金融和保健行
业里合作，以便在标记定义上获得全行业的统一意见。
当电脑能更好地理解自然语言的时候，我们就会有另一种改进搜索的方法。能理解用自
然语言提问的试验性软件可以把规则句子解析成有意义的句型，已经能比今天的搜索引擎返
回少2/3的答复，它与提问匹配的可能性大大增高。
持续的进步就意味着在未来我们将能把常规问题口授或打进电脑里，而电脑也能理解上
下文，会把所有储存机制里最可能的匹配返回来。假如您在网上搜寻芯片的速度，那么结果
将会是关于电脑问题的答复，而不是关于油炸土豆片的答复。
商务启示
◆通过能建立信息共享的政策、奖励和具体项目来促进信息共享。
◆群体要像一个动机明确的个人一样目的一致、齐心协力地行动。
◆每一个项目都应该直接建立在向世界上任何别的地方做的项目学习的基础上。
◆除了在教室里，培训也应能在雇员的办公桌上获得。所有学习资源应该在线，包括对
培训提供反馈的系统。
诊断您的数字神经系统
◆您有一个数字储存处可以保留和增加您的组织积累的知识吗？
◆您的数字系统允许数字和非数字的数据同时被存取吗？雇员、合伙人和供应商能用几
个简单指令就获取合适的公司信息吗？
◆您的信息系统能保证产品开发期间进行相应的审核吗？
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书香门第--未来时速
第十五章　冒大风险获大收益
如果你们想看看你们是在拿公司打赌，那么我就希望我们继续这么干。而且我相
当肯定我们会这么干的。
——1972～1988年波音公司首席执行官T·威尔逊
要成为一个在市场领先的公司，您就必须有商务写作者及顾问吉姆·柯林斯所说的“野
心勃勃的大目标”。您不能仅仅看过去的和当前的市场局势，您还必须看市场局势可能的走
向，在某些情况下市场可能会有什么趋势，然后在您最佳预测的基础上引导您的公司。为了
获取大收益，您有时必须冒大风险。
大赌注可能意味着大输，也可能是大赢。我在第十一章中叙述了微软公司的一些失败经
历，也讲了这些学到的教训怎样帮助我们改变我们的产品和战略。今天，在事后来看，很容
易认为微软公司的现有成功是命中注定的。但是，我们在下大赌注的时候——包括把我们公
司当作第一家小型机软件公司建立起来的时候——大部分人都嘲笑我们。许多其他行业的领
先公司在转移到新技术领域时都犹豫不决，唯恐损害他们现有技术的成功。他们得到了一个
深刻的教训。假如您拒绝早冒风险，那么您随后就会在市场上衰落。但是，假如您下大赌注
的话，那么这些风险中只要有少数几个能成功，您的未来就有保障。
微软公司现有的大胆目标包括让PC的功能超越所有现存系统，开发能“看、听、学
习”的电脑，创造新软件来给新型的个人数据伴侣增强功能。这些倡议是微软公司对数字汇
聚趋势所做出的反应，在这个趋势中一切装置都利用数字技术，需要互相合作。不管这些倡
议能否成功，有一个事实是确凿的：我们必须冒这些风险，以便有长期的未来。
在一门新崛起的工业里，冒风险是自然而然的事。电脑工业的开发进度就像汽车工业在
1910年以后10年间以及飞机工业在30年代的进度一样。那两门工业在成熟之前经历了根
本性的、往往是混乱无序的技术和业务变革，而同样的现象也正在电脑工业里发生。“成熟
工业”这个短语暗示着更小的风险，然而在很发达的工业里，虽然销售商在大部分领域里都
接近平等，但冒一下信息技术能改变游戏规则的风险，是做出产品和市场突破的最佳方法。
一个基本的竞争胜负的区别标志，就是各公司使用网络工作方式的不同办法。
每隔20年下一次赌注
波音公司是世界上最大的制造厂家之一，该公司的一个传统就是每隔20年左右就拿公
司在一两样突破性航空产品上下赌注。在30年代，波音公司在一种新的轰炸机上下了赌
注，该机后来在二战中成为著名的B-17。在50年代，波音公司又冒风险建造美国第一架全
喷气式商用载客飞机707，在1968年，波音公司在没有足够的客户订单以保证不赔不赚的
情况下，又建造了第一架大型喷气式飞机747。假如这些项目中任何一项失败的话，波音公
司也许就会停业了。
到了90年代，波音公司的用企业来打赌的挑战就是其下一代的载客飞机波音777。这
是波音的第一架完全用数字方式设计的飞机，波音777也是第一架完全采用“等线路飞行”
（fly一by－wire）技术的飞机，在这种技术里电脑驱动控制系统，淘汰了机械系统所使用
的沉重电缆。而且这是跟国际上主要供应商一起合作建造的第一架波音飞机，从而使得数字
合作成为可能——有那么多的数字合作，以至于波音公司需要一条跨越太平洋到日本的光缆
来处理电子交通。这种大规模的信息问题要求有足够的开拓精神，使它既是一个大风险，又
是一个有同等巨大回报的潜在可能性。
关键的项目目标就是减少错误、重复工作和50％的改动。波音777小组成功了。数字
模拟发现了1万多处相关点上零件没有组装好，因此设计者得以在生产开始之前就解决问
题。没有数字设计的话，这些相关点就要等到制造飞机时才能发现。在747项目快结束时，
波音公司每天在工程上花500万美元，大部分是花在修改上。该公司在波音777飞机上却没
有花费这些成本。当波音777被建造时，激光校正工具发现一只机翼校正完好，而另一只机
翼却偏离准线只有一英寸的2％，该机有209英尺的长度，而机身却只偏离一英寸的3％～8
％。这种几乎完美的校准意味着该机具有更好的空气动力学性能、更高的用油效率，以及在
组装中更少的返工。
自动化设计而不是自动化浪费
两件事使得菲尔·康迪特确信波音公司需要数字化。这两件事都发生在现任波音公司首
席执行官康迪特在80年代中期管理公司的757项日时。第一件事就是购买一台数百万美元
的机器——自动垫片制造机的资金申请。垫片是塞在零件间的金属薄片，好让零件紧密组合
在一起。价值数百万美元的垫片制造机能够快速地生产出大量垫片。他拒绝了这项申请，认
为这是他所谓的“自动化浪费”。他想，假如波音公司可以设计不用垫片而紧密组合的飞
机，那不是更明智吗？
第二件事发生在大约同一时期，波音公司已经在小型项目上使用数字设计。在一个项目
里，一个数字控制器把钛水压管压制成基于一个数字设计上的规定形状。第一批制造出的管
子必须返工，因为它们与模型不符。然而几天之后，有人给康迪特带去一个模型的修正样。
当模型完工后，电脑设计的管子吻合得天衣无缝。它们一开始就制造得正确。是模型有毛
病。当数字设计的零部件被用来检验实体模型的精确性而不是反其道而行之的时候，康迪特
就知道需要一个新的办法了。
数字化信息流，改变了波音公司与制造机身部分和其他部件的日本供应商的合作方法。
波音公司如果没有数字工具的话，就会被迫在西雅图画好所有的设计图，并把复印文本寄到
日本去。波音公司将要等到零件被造好并交货后才会了解到问题。相反，波音公司只是做概
念设计，并把这些草图用电子方式寄到日本去，然后，当地工程师可以做细节设计。日本设
计师可以快速跟他们的制造人员核对制造零件的困难，及早使波音公司注意到任何问题。电
子合作重新定义了合伙人的作用，并为每个参考者精简了生产流程。
但是尽管在波音777的设计中数据流程利用得很好，但设计阶段却只代表了生产一架复
杂的现代飞机过程中实际工作的20％。波音公司对数字信息的使用只是刚刚开始。波音公
司的下一步就是处理剩下的80％——可以追溯到B-17时代的生产流程。这个生产系统由至
少1000个按顾客要求定制的、互相交织的电脑系统构成——根据公司高级职员的说法，有
些早在1959年就有了——这些系统是用“已知的每一种电脑语言”建造的。该系统的低效
率让错误的零件生产出来而不让正确的零件生产出来。
当波音公司最受欢迎的飞机波音737在1997～1998年间的需求暴涨时，生产系统却卡
壳了。使得问题更为复杂的就是，波音公司与它的对手空中客车公司正在商用领域打一场激
烈的价格战，它正在重新设计它的主要生产流程，又要设法降低生产成本。航空业的顾客在
购买时只算经济账。他们了解自己现有飞机的维修和燃料成本，而飞机制造商推出的新飞机
却得要降低他们的成本。假如您能办到的话，您就能替换掉老飞机。假如您办不到，那么没
人会买您的飞机。
波音公司面临的挑战——在设计越来越好的飞机时还要削减它的生产成本——只能用新
流程和使用信息技术的新办法来对付，即从头到尾采用网上工作方式。
设计一架新飞机或航天器是个巨大的综合性任务。首先，每架飞机都是结构复杂的。然
后就是附加上推进系统。空调系统、电气系统、液压系统，以及航空电子设备和其他系统。
最大的争论就是领域问题：哪些系统必须穿越许多受限制的空间。数字工具使得波音公司的
工程师们能把某事看得“最简单”，例如电气和液压设计师是否同时在把线路穿过同一孔
洞，也可以看到最复杂的事，例如新国际太空站的总体设计，这种站台要等在太空才会实际
组装在一起。数字工具通过把各种懂得自己专业，但不一定懂得其他专业的专家汇集在一
起，使得解决多维度、多变量的问题成为可能，例如极热和极冷对结构的影响。要做的工作
仍然是复杂的。并不是说您只要能按一个按钮就能得到高级的飞机设计。数字工具使得工程
师们能看到冲突，并且通过提出正确的问题来开始探讨。
一个新的数字流程将驱动波音公司的整个生产环节，从采购原材料、设计零件、确定飞
机类型、切削零件到控制外形和组装。新的系统已经有2．5万名雇员在使用，它提供了产
品数据的单一来源以代替13个独立的系统。公司的目标就是让全体10万名制造飞机的雇员
使用它。
使得波音公司的努力无与伦比的东西，就是它计划把数字数据结合在整个过程中的程
度，包括与它的合伙人的结合，还有它正在将其数字化的智力和制造流程的巨大规模。公司
已经在运行着世界上最大的网上零件订购系统，而且正在使用数字工具以便把虚拟小组召集
在一起，例如它与洛克希德·马丁公司在制造新的F-22战斗机的合作小组。全部算起来，
波音公司相信它的努力会削减生产成本的30％～40％。
联网的pc对波音公司全公司内信息流通是至关重要的。当人们用称为CATIA的计算机
辅助设计应用软件设计波音777时，在普杰·桑德地区的8台主机和在日本、加拿大、美国
其他地区的好几台主机支持1万个专门化的工作站，设计师和生产工程师用这些工作站来确
定飞机特征和制造飞机。在最近的将来实施的技术将允许人们在任何地方通过一台pc来存
取数据。甚至顾客也将能够存取某些数据，得到一张定制的光盘，里面含有他们所购买的飞
机的所有软件和系统。
对于所有其他面临如何以及在什么时候数字化这个问题的制造商，康迪特首席执行官提
供了一点强硬的建议：假如您想数字化，那么您就要彻底数字化。如果您想保留老的纸张存
档系统和一个新的数字化系统，那么您就会花费许多无效的努力和成本，员工们不会真正地
投入，而且大家都会逃避责任，还用老的系统。开拓精神的一部分是一种信念行动，还有一
部分是对设计新系统的人的信任，“但是您必须下狠心把大家的拐杖都拿走。”
加速寻求癌症疗法
数字信息在把新生命输入现有的工业中去时，也在帮助创建新工业。一个好例子就是基
因研究这个高风险领域，各公司在没有成功保障的情况下，必须多年花费大量的资源。在一
个像基因研究这样的纯知识领域里，数字信息流能够使研究的速度翻倍，提高成功的潜能。
基因研究重点在DNA，这是一种复杂的分子，通常被描述为生命的基本成分。在DNA中的基
因控制着细胞的每一个生命过程，例如对养分的吸收和细胞挥发或细胞物质结构的建造。通
过一个叫做编码的过程，基因指导被创造的蛋白质的种类和数量：蛋白质实际上执行细胞里
的化学过程。假如DNA被损坏或伤残，那么它就可能发出错误指令，产生出错误的蛋白质数
量或畸变的蛋白质形式，从而使细胞里的化学反应失衡，那么细胞就受损，整个生物体病变
或死亡。
基因研究像一般科学一样，经过一系列始料未及的联系而前进。科学家们掌握了越多关
于其他科学家工作的信息，他们就越可能填补知识空白，并把表面上互不相连的数据之间的
空白连接起来。科学家们是20多年以前第一个积极使用因特网的群体。今天基因科学家们
正在利用因特网独特的合作特性。
这种数字合作的强烈程度令人惊异。科学家们正在不断地交换思想，并通过电子邮件互
相批判对方的思想。因特网使他们能找到相关的科学论文，这些论文发表得越来越快。他们
能够保持了解竞争者在干什么和最新的突破何在等消息。我担任ICOS这家生化技术公司的
董事，当该公司在因特网上公布了新基因研究的消息时，它很快吸引了一位研究骨质恶化的
研究员的兴趣，也吸引了另一位研究妇女成功怀孕到预产期的能力的研究员的兴趣。当我去
ICOS公司时，那里的科学家们都在随意地聊他们与纽约一位科学家。与圣路易斯的另一位
科学家和与英国一位科学家的合作。
在一家生化技术公司里，合作工具改进DNA研究员。DNA合成员和化学家之间的信息交
流，他们需要合作来找到新基因，并找到与基因产品起反应的合成物来创造有用的药物。善
于分离出新基因或辨认出畸变基因的基因学家，通常都不是娴熟地想出基因功能的人。要开
发实用药品，这两套技术都需要，而数字工具则能帮助两者。他们帮助在研究阶段的科学
家，也帮助在分析阶段的化学家。化学家可以用图表来把可能的药品与已知的化学合成物做
比较，以便猜测出新发现的化学物可能的化学行为。例如，一种合成物与已知的具有毒性效
果的合成物结构类似，那么它就立即被排除，不再继续研究。
在ICOS的发现中，最令人激动的一个联系，就是一种叫做Atr的基因的过度表现可能
在许多癌症中起主要作用。ICOs正在试图找到一种方法来使肿瘤细胞更容易接受调光，好
让调光成为更有效的癌症疗法。调光分裂DNA，从而伤害细胞。Atr编码的蛋白质是细胞机
制的一部分，能感觉到DNA何时被伤害，好让细胞开始修补。假如ICOS能抑制肿瘤中的
Atr，那么它就能放缓修补机制，从而使得肿瘤更容易受x 光的摧毁。
当ICOs开始这个项目的时候，人们对人类细胞中的DNA修复机制所知甚少。但是促使
酵母细胞在修补受放射性损伤的DNA丝状体时有问题的基因已被发现了。ICOS和它在英国
的合作者利用在因特网上的一个DNA数据库的高级模式搜索和分析，以便寻找在23个人类
染色体中的第三染色体上相应的人类基困Atr。
与此同时，在波特兰市的奥里恨保健科学中心的沃伦学院已经找到了人类染色体中含有
许多基因的一个碎片。这个碎片会阻碍身体原有的、未加分化的细胞，即茎细胞。发育成肌
肉细胞。科学家们把负责该机能的基因所在位置缩小到第三染色体，然后上因特网，并且在
网上查找到了ICOS公司的研究数据。这两个组织然后就进行合作，竟然发现Atr就是引起
细胞继续作为未分化细胞发育而不是成熟为专门化的身体细胞，例如肌肉或神经细胞的那个
基因。这两个小组拜访了一个因特网址，这个网址上有一个肿瘤数据库。他们发现在乳腺
癌、前列腺癌和小细胞肺癌中发现有大多Atr的复本。结论就是：Atr的过度产生会引起或
促进许多种癌症。
因特网传播这种科学互补作用的方法别的媒体都不可企及。假如没有网络，DNA研究者
们即使能互相联系上，也许还有待多年以后。在过去，联系是运气的结果。因特网创造了一
个全球的“黑板”，科学家们可以在其上面一起工作。ICOS公司试图找到那个“看门人”
基因，它使已经破裂的DNA的细胞在繁殖之前修补自身。研究者们通过与沃伦学院合作，得
到一个始料未及的发现：抑制Atr可能不仅仅会削弱肿瘤——它还可能把肿瘤逆转为普通细胞。
现在要知道对Atr的研究是否会导致发现一个重要的抗癌剂还为时过早。ICOS制造了
Atr基因并提纯了它，但现在该公司必须找到一个有效的Atr抑制剂。这个抑制剂将是实际
的抗癌剂。这就像拿着灰姑娘的脚在10万只拖鞋中找一只合脚的鞋。
让生化技术公司成功或失败
知道什么项目不该做可能会使一家生化技术公司成功或失败。数字信息有助于排除非必
要研究的巨大成本，并改进早期阶段的决策。这是个重要的后果，因为研究开发和生产的每
一后继步骤都比前一步骤更昂贵。数字系统使一家生化技术公司能更经常地掷骰子，而滚得
越多就等于做出医学突破的机遇更好。随着科学家之间就诸如合成物的内在毒性等问题的信
息交换的改进，每次掷骰子成功的频率也都升高了。生化技术公司需要改进在每条跑道上的
选手的素质，假如一个选手出了故障，它们就需要尽快地把他推到一边去，好让另一个选手
起跑。信息工具能大幅度地减少起步失误的数目，改进筛选的效率，增加准备生产的可能药
品的数量。
随着越来越多的科学家开始使用电子邮件和因特网，药物的研究开发与商业应用之间的
边界正在消失。电子工具帮助管理临床实验，加快专利搜索，并把美国食品药物管理局
（FDA）审查所需的很多文件制作程序自动化。各公司开始向美国食品药物管理局发送数字
化申请。在两个案例里，有的公司真的上交了一个实物工作站，以便FDA审查员浏览数据并
审查报告——也许是有点极端，但总比大堆大堆的纸张好。数字上报材料现在可以做在软盘
上、光盘上或数字磁带上，它们是自愿上交的，但是可能到2003年就会取代纸张报告。药
品公司建立的一个供它的研究人员和FDA审查员用的外联网利用电子邮件、录像会议和在线
讨论，它将会大幅度地改进审查的互动性和速度。
因特网上可得到的信息加上价格低廉的信息工具，使得刚开张的小生化技术公司能与大
得多的公司更平等地竞争。一家刚起步的小生化技术公司假如没有价格低廉的电脑技术甚至
都不能生存，与此同时，数字信息流使得更大的公司能统筹管理它们全球的智力资源。小公
司可以跟大公司一比高下；而大公司则可以像小公司一样灵活运作。
科学中的信息技术将充分发挥有才能的科学家脑子里的智力。在过去，科学家们比其他
知识型工人更甚，把他们绝大部分的时间花费在采集数据上，只用小部分时间分析数据。随
着更好的工具的出现，使得研究人员能把他们大部分的脑力花在解决难题上而不是采集数据
和确证上。想想将会有更多得多的进步，这真令人激动。正如对Atr的搜索所表明的那样，
网上工作方式也使得新的研究路线成为可行的，DNA序列的比较在纸上是不可能的，而这种
数据分析在电脑上做却很容易。
因为生化技术公司雇员的性质和他们的工作性质，这些公司是网上工作方式应用的最好
例子。因为许多公司是新成立的，所以它们从一开始就能利用数字工具。如果您问雇员们他
们的工作方式有什么独特之处，他们会耸耸肩膀，说他们做的事没有什么特别之处，只是用
电脑、局域网和因特网而已。雇员们认为使用电子工具是理所当然的。
数字工具，以及科学家们通过因特网合作站在他人肩上的能力，将会是控制或治疗某些
最可怕的疾病里的一个主要因素，这些疾病仍然使全世界的人深受其害。
在智力工作中找到共同点
初看上去，飞机制造商与生化技术公司之间似乎共同之处不多。但在基础层面上，两门
工业部有复杂的实际流程——制造飞机和实际地筛选生产化学品——这些都要求使用数字信
息来使业务经营流水线化。两门工业都面临调控机构的严格审查，这些审查集中在短期和长
期的安全性上。飞机制造商和大药品生产公司利用电子贸易来与分散在各地的供应商和合伙
人缔结更密切的联系。
而在数字时代里，信息工作是每门工业的核心，在更深层面上还有许多类似之处。这两
门工业的核心都是智力的。对波音公司来说，智力的挑战就是这些事情：例如设计一扇制造
耗资不多、有最大升力和最小阻力的机翼。该公司正在创造巨大的、高级的机器，这种机器
包含了成千上万的零件，它们必须完全契合，并完美地合作。对一家生化技术公司来说，智
力的挑战就是创造一种合成物，它瞄准一种极为具体的失调，这种失调通常是基因性质的，
没有伴随的损伤。该公司正在创造极微小的“化学零件”，它们必须精确地与构成身体生物
机器的几十万活跃的化学零件啮合。这种智力的使命需要全公司员工的合作，还需要公司外
合伙人和其他人的合作。信息管理是第一重要的。
由于这些行业的性质，业内各公司必须冒大风险。只要有一架成功的飞机就可以保证一
家飞机公司未来多年的业务——波音747在1998年庆祝了它30岁生日。一种成功的药品能
给一家制药公司获得厚利，并为公司的许多其他研究项目提供资金。但风险也同样巨大。波
音公司在没有盈利保障的情况下将10亿美元花费在747上面。一家生化技术公司动辄花费
2．5亿至3．5亿美元，然后才有一种可上市的产品。
在许多门工业里，一家公司要从竞争对手中脱颖而出。也许正确使用数字信息是唯一的
办法了。在高科技的企业里，数字信息是推进突破的唯一办法。为了确认和解决以前没有处
理过的知识问题，大收益就要冒大风险，还要一个数字神经系统来尽量扩大成功的机会。更
广泛他说，这些公司怎样综合使用数字工具，这就是所有大小公司在未来怎样使用网上工作
方式来管理工作的好样板。这些公司用信息来换取时间——换取风险。
商务启示
◆为了大收益，您有时就需要冒大风险。由数字信息流支持的风险，可能是做出产品和
市场突破的唯一最佳方法。
◆在制造业里，您以信息换存货。而在知识型工业里，您用信息换风险。
诊断您的数字神经系统
◆您是彻底数字化还是部分数字化？您能和数字把您的信息管理、商务经营和贸易系统
连接起来，以创造一个天衣无缝的数字环境吗？
◆您的数字系统使您能够把产品测试带到世界上最合适的地方而同时又保持恰当的检查
和控制吗？