办学swot分析与战略设计

学校办学的SWOT分析与战略设计

　　周彬 华东师范大学教育学系

　　学校从历史中走来，并将在未来的道路上继续走下去；学校负载着历史的沉淀，更承载着未来发展的理想。因此，学校既是历史发展来的学校，更是期待着未来有所发展的学校；审视学校的历史，必须着眼于学校的未来发展。要规划学校的未来发展，就必须环视学校的办学环境，更要从学校历史中寻找到经验与动力。回顾历史，展望未来，这是学校制定办学规划的第一步，也是学校办学定位的基础工作。为了具体地理解分析学校办学境况的过程，我们以某外国语学校为例来展开。该学校地处沿海某县级市，是一种创办近五年的国有民办性质的完全中学。在创办之初，政府曾调集当地各校最好的教师，通过招生政策的优惠集聚最好的生源；同时，学校坚持外国语特色，坚持学生住校读书，坚持小班教学；通过五年的培育与发展，该校的初中是当地最知名的教育品牌。鉴于当地高中教育的扩张，该校在两年前依托当地最好的高中，开始招收高中学生，于是形成一所完全中学。为了学校有更为稳定的发展，当地教育局一直在考虑将这所学校迁往一个市郊的地方，因为这样既可以建设硬件更好的学校，又可以通过该校在市中心土地的置换获得一笔不小的收入。正是在这种情况下，我们开始介入该校发展战略的制定。

　　学校发展的战略构想和SWOT分析

　　对学校长远发展来说，制定学校发展规划并不是目的，而是实现学校发展战略的手段。因此，作为学校管理者，尤其是作为法人代表的校长，首先想到的并不是如何造就学校发展规划的文本，而是学校在可以预期的将来，准备采用什么样的发展战略，准备实现什么样的目标。在校长的心目中，往往将分析学校的现状与环境作为提出目标与发展战略的前提；其实，脱了具体的学校目标与发展战略，对学校历史的回顾与现状分析也都不再具备针对性。可能大家会因此而质疑，如果没有学校的历史回顾与现状分析，怎么可能提出学校的办学目标与发展战略呢？在理论上，两者之间的确表现出“蛋与鸡”的循环关系，但在学校办学规划的制定过程中，最初的学校办学目标，是来自于校长和学校管理团队，对学校办学境况的大致粗略考虑，来自于他们对学校的“最近发展区”的估计。

　　不管是校长、学校管理团队、学校教师，还是教育行政人员、学生及其家长，他们看待学校的视角不一样，对学校办学境况的评价也不一样；而且，由于他们对学校寄予的利益诉求不一样，所以每一个群体与个体对学校有着不同的办学期望。对于校长和学校管理团队来说，仅仅依靠自己的经验与估计，是难以对学校发展寻找到准确的定位与长远的发展战略。因此，当校长和学校管理团队为学校估计出一个“最近发展区”后，就需要通过科学的“SWOT分析”，去客观地回顾办学历史，评估学校办学现状，为学校未来发展寻找到一个科学的发展战略。

　　“SWOT分析”是一种综合考虑学校内部条件和外部环境的各种因素，对学校进行系统评价，从而选择最佳发展战略与最近发展区的方法。在这里，“S”（Strengths）是指学校内部的优势，“W”（Weakness）是指学校内部的劣势,“O”（Opportunities）是指学校外部环境的机会,“T”（Threats）是指学校外部环境的威胁。需要强调的是，对学校办学境况进行SWOT分析，并没有一个科学的标准，而是以校长与学校管理者预设的办学目标与发展战略为基础，来分析学校发展过程中可能碰到的内部问题与外部风险。

　　学校内部的优势与劣势因素

　　对学校内部因素的分析，并不是以这些因素已经为学校带来了多大收益，而是以这些因素在学校未来发展过程中，可能带来多大收益为标准。下面我们按照这种标准，参照该外国语学校的实际情况下，来介绍学校内部优势与劣势因素的分析。该外国语学校建校五年以来，凭借当地的政策优惠，通过对当地初中与优秀师资与生源的集聚，打造了初中教育品牌。但是，以往的成绩并不能自动地转化为学校持续发展的动力。从学校未来发展来看，学校目前的优势因素在于：其一，学校在五年的办学过程中，已经掌握外语特色的教学模式，开发了相应的外语特色的课程体系，这是师资流动与政策变化都难以削弱的优势；其二，学校已经形成小班教学与学生住读的传统，并形成相应的教学模式与住读生教育管理策略，这在当地教育界有着独特的竞争力；其三，学校师资水平普遍比较高，学校已经具备吸引优秀生源的教育品牌。但是，学校在前五年的跨越性发展过程中，也为学校的可持续发展沉淀了一定的劣势因素。其一，学校师资来自当地不同的学校，尽管个体能力较强，但教师之间在工作上的磨合，在情感上的交融都还有所欠缺，教师在当初调动时对这所学校的期望值，也正成为学校可持续发展的压力。其二，学校高中教育规模较小，社会知名度不高，学校也没有举办高中教育的经验，这可能成为降低学校办学质量的因素。其三，由于学校属于公办民助性质，必然承受由于收费带来的生源下降的问题；在招生限定在该行政区域的情况下，学校教学业绩的增长空间将受到限制。其四，学校初中教育进一步发展的空间太窄。

　　学校办学环境中的机会与风险

　　学校的办学环境，远不只是物理环境那么简单，国家与教育行政部门营造的政策环境，社会民众营造的社会环境，远比学校物理环境的影响更大，也更深刻。只有清楚地认识学校办学环境中存在的机会与风险，学校才有可能在未来发展过程中，尽可能地把握机会也尽可能地避免风险，这才是学校制定办学规划的主要目的。我们还是以该外国语学校为例，尽管该外国语学校的成功，缺不了学校师生员工的辛勤努力，但不可否认的是，当地教育行政部门的政策支持和当地教育氛围，是造就今天外国语学校的核心要素。从学校办学现状来看，学校在办学环境上可能的机会有：第一，民众对学校的教育品牌有较高的认可度，社会各界对学校发展的关心程度也在日益提高，学校具备一定的社会影响力。第二，当地政府更希望该外国语学校在更大范围内赢得品牌与声誉，这为学校声誉的扩大有促进作用。第三，学校高中依托当地一所省重点高中办学，在自己学生毕业之前，享有一定的生源优势。但是，在跨越性发展之后，学校目前面临的发展风险更大。第一，当地教育行政部门在面临各方压力之下，开始逐步减少对该外国语学校的政策支持，师资力量的选聘，招生政策的均衡化，都是学校必须克服的难题。第二，学校面临迁校的困难，目前学校在市区，可以招收到城区比较优秀的学生，一旦学校迁到郊区，尽管办学条件会有所优化，但势必影响学校初中教育品牌的夯实。第三，学校以前依托当地省重点高中办学，必须向该校缴纳相应的费用，在学校逐渐独立之后，学校在享受高收费政策的同时，却承担着向另外一所学校输血的责任，难以向家长提供等值的教育服务。第四，自明年开始，学校将有自己的高中毕业生，这使得依托当地省重点高中办高中的可能性大打折扣。第五，学校在当地其它学校选聘优秀教师，与同类学校竞争优秀生源，也使得学校很难赢得兄弟学校的支持与帮助。

　　学校发展的综合分析与战略设计

　　学校发展规划的综合分析与战略设计，可以分为三步来完成。第一步是通过优势集聚确定办学目标，即把学校内部优势与外部机会结合起来，既能够保证学校内部优势得到发挥，又能够使学校发展不受外在环境的约束，这才是学校可持续发展的要点。从该外国语学校来看，学校最为核心的优势，在于学校独特的外语课程体系和教学模式，以及住读生的教育与管理模式；在学校办学环境上，当地教育行政部门逐步减小对学校师资与生源的优势，但希望学校能够在更大范围内树立品牌与扩大影响；因此，学校最大的战略发展，将外语特色、住读生教育与管理以及当地政府的政策支持结合起来，就是逐步扩大学校外语教学在省内的影响力，在省内而不是在市内竞争生源与抢夺优质的教育资源。第二步是利用优势弥补环境风险或者利用机会弥补内部劣势；在这一步，特别注意的是，不管是弥补风险还是弥补劣势，这些风险与劣势都是必须弥补的，否则就是对学校办学优势与发展机会的浪费。比如对该外国语学校来说，通过外语教学特色的培育与增强，来弥补由于优惠政策缺位的风险，是需要的也是必须的；但是，面对政府意欲迁校的决定，如果给予太多的抗拒，可能浪费学校稀缺的教育资源，而且反而恶化学校与教育行政部门之间的关系。第三步是寻找到应对策略去解决或者回避学校内部的劣势和外部的风险。学校内部劣势与外部风险，是学校管理者讨厌的事情，但也往往是学校管理者忽略的事情。对该外国语学校来说，教师团队的整合与稳定，高中教育自主品牌的培育与保持，都是学校必须解决的劣势。

　　通过对学校内部优势与劣势，与学校办学环境的机会与风险的综合分析，尤其是将内部优势与外部机会的结合，用内部优势或者环境机会去克服内部劣势与外部风险，直接解决或者回避内部劣势与外部风险，就成为学校发展规划的战略设计。在以上综合分析的过程中，对学校长远发展来说，最重要也是关键的，是将内部优势与外部机会结合在一起，成为学校的发展战略。对该外国语学校来说，综合战略就是利用学校的外语特色扩大在省内甚至更大范围的影响力，以改善学校的经费与生源困境。其次，是力求解决与回避学校面临的劣势与环境风险，对这些问题的关注与解决，在问题发生的初期只需要花费很少的精力与资源，可一旦问题扩大化就可能影响到学校的长远发展。最后，才是考虑如何利用优势去弥补劣势或者环境风险，如何利用环境机遇弥补学校的劣势或者环境风险，因为这些问题是进一步优化学校的发展战略。当然，做这样的排序，并不等于说否定“弥补”工作的重要，只是对于学校长远发展来说，必须对学校发展战略做排序而已。

　　学校是办学历史的沉淀，学校发展规划就必须以办学历史为基础，但学校的办学历史必须服务于学校未来的发展；学校的成长与发展，既是学校师生员工共同的努力，是配置与优化学校办学资源的结果，但也是学校办学环境，尤其是制度环境与社会环境规范与制约下的产物。因此，在学校办学规划的战略设计过程，必须分析学校的历史与未来，分析学校的内部优势与劣势，分析学校办学环境的机会与风险；最后，综合各种因素，并按照重要与紧迫程度进行排位，学校的发展战略就显现出来了。