阿迪达斯CEO：学会耐心

2007-04-25 14:21:42　来源:商学院进入阿迪达斯贴吧共 0 条黑马推荐
超级私访
学会耐心－—专访阿迪达斯集团主席兼首席执行官 赫伯特.海纳
文/ 康路
世人看到的是精神充沛、永远向前冲的他,带领着似乎正开始走向衰老的阿迪,又开启了强大的动力引擎—到他任期的第五年时,阿迪达斯的收入已经增加了一倍。
虽然他的一些欧洲同行们,如爱立信董事长“大刀迈克”(迈克尔·泰斯勒)、维珍集团创始人理查·布兰森,看上去经历了更加严峻的“生死”考验，但从孩提时代便开始在大大小小的赛场上体会体育本身带给他的一次又一次短兵相接和绝处逢生,以及20多年的商海沉浮,为海纳带领这个有着100多年历史、经历过无限辉煌又痛失领先地位的体育用品集团重新夺回世界冠军，准备了所有必要的智慧和意志。
世人看到的是精力充沛、永远向前冲的他, 带领着似乎正开始走向衰老的阿迪,又开启了强大的动力引擎——到他任期的第五年时,阿迪达斯的收入已经增加了一倍。而海纳的目标远不止于此:“我们未来的发展潜力巨大。” 海纳并不掩饰自己的“野心”,“到2010年, 我们将成为世界上最大的体育用品集团。”语气自信而坚定到让人怀疑他是不是得到了“水晶球”,“到那时,我们在中国的收入将增加到10亿欧元。”
速度制胜
海纳儿时的梦想是成为一名职业足球运动员,而且他想为自己选择9号球衣,“因为在足球中,9号是前锋,这就是我想选的号码。”曾为这个理想而刻苦努力地进行训练的海纳,速度一直是他信念中最强劲的音符之一,而这种信念也自然而然地流露在他的商业生涯中。阿迪达斯是个历史悠久的企业集团,当海纳成为这个集团的CEO时,他刚刚48岁。他自己就是速度的代表, 而现在海纳最关心的就是提升阿迪达斯的速度。
阿迪达斯成为世界No.1首先要战胜的是宿敌耐克。虽然目前耐克的销售总额仍然超过阿迪达斯,但海纳在提到自己的老对手时,似乎并没有什么“醋意”,他带着惯有的自信回答:“他们没有我们的发展速度快。耐克在过去三年里的增长都没有我们快。根据我们的市场调查数据以及从零售商那里了解到的情况,再加上奥运会可以产生的推动作用,到2008年底，我们就会成为世界第一的体育用品集团!”
在这个第一背后,有一连串儿的精彩营销做支撑。2005年1月24日,阿迪达斯成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴。双方的合作形式是, 北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、官员以及参加冬奥会和2008奥运会代表团的成员都将穿戴阿迪达斯的体育服饰。另外,所有获得奖牌的中国运动员都将穿着阿迪达斯的服装。
阿迪的精彩并不仅仅在于又一次获得奥运合作伙伴的机会,海纳自己也很清楚:“体育赞助有个人、团队和赛事赞助几种。我们在德国有个人赞助、团队赞助,我们也赞助了世界杯和奥运会。耐克赞助了乔丹,也赞助过巴塞罗那(奥运会)等等,所以我确信,每个企业在赞助策略上是很相似的。”
真正的差距是在细节处体现的。就2008年的北京奥运会而言,耐克和阿迪达斯有着完全一致的目标——通过这次奥运会,拉近与中国消费者的距离,强化各自的品牌。运动员们很可能穿着耐克的鞋赢得比赛,但要穿着阿迪达斯的衣服站在高高的领奖台上。中国观众在运动员比赛时的一瞬间与耐克产生短暂的接触,而阿迪达斯是在领奖台上与每一位看到“自己人”的中国观众长时间的目光相聚,谁更可能得到中国消费者的积极品牌联想,谁更能得到中国消费者
的心,也许未来可以作为体育营销的一个精彩案例来分析。
“我们计划到2010年的时候,阿迪达斯中国的专卖店达到5000个。这意味着在未来4年里,我们将每年创办500家新店。”海纳说。据估计,到2010年,中国体育产业的产值可达281.2亿元,被认为是仅次于美国的第二大体育用品市场。
阿迪达斯的这次赞助总价值高达13亿元!其实阿迪达斯之所以愿意做到这样的投入,在奥运合作伙伴的竞争中志在必得,是因为他们相信热情的中国观众会给它高倍回报。正是利用日韩世界杯的契机,阿迪达斯成功颠覆了耐克的霸主地位而成为市场第一。有数据表明,阿迪达斯向日韩世界杯投入了4000万欧元,但在世界杯期间,阿迪达斯在日本本土就销售了100万件T恤衫和60万套日本队队服,这就意味着阿迪达斯至少获得了2000万欧元的盈利。
不仅如此,在宣布成为北京奥运会第七个合作伙伴7个月之后,海纳又完成了另一个“世界第一”的高难动作——与排名第三的世界体育用品品牌锐步合并。对于这次合并,有人曾认为:德国公司在控制、以及生产领域的心智想法要面对美国式的市场驱使下的文化,前景并不乐观。
然而海纳有着自己独特的管理方式,“我们在整合阶段采用了双轨制。为了保证快速、无缝地将锐步整合到阿迪达斯集团,我们于2006年10月形成了阿迪达斯-锐步整合团队。”这支团队由来自各个领域的大约70位专业人士组成,包括营销、销售、区域、IT、金融和联络部门的专业人士。他们的任务是为整合制订详细的计划。
为了保证阿迪达斯和锐步两个品牌都同等地获得发言权,海纳要求管理者们采用对两个“王国”来说都是最好的解决方案:“我们决定由两位领导人来共同负责同一个主题的,一个来自阿迪达斯,一个来自锐步。现在回过头来看,这是一个很好的决定,因为它使所有的雇员都以合作伙伴的精神参与到工作中,这也正是我们的目标。”
欧洲向来都是阿迪达斯的“大本营”,而北美市场因为与锐步强强联手,胜算自然大涨。那么海纳对阿迪达斯赢得世界的自信也就可以理解了。
海纳时代的阿迪
《商学院》: 从你在阿迪达斯的经历中, 我们发现你是从销售总监到德国公司CEO、再到全球CEO一步步地走过的,那么在你作为全球领导人的过程中, 面对的与以往管理工作不同的最大挑战是什么?
海纳: 我2000 年的时候就成为集团的执行主席, 那时候, 作为一家消费品企业, 我们的创新能力不足。曾有这样的报怨说, 阿迪达斯没有创新,除了颜色的更新外, 没有创新的产品,没有可以引发一系列创新的基础技术。所以正如我说的, 我告诉人们我们必须更加具有创新性, 所以我们必须加大对研发的投入, 加大对广告营销的投入, 也必须在广告方面做得更加创新, 我们必须每年都有创新成果。这就是我当时面临的最大挑战。
《商学院》: 为什么你认为创新是最重要的, 而不是诸如营销一类的东西?
海纳: 创新的产品可以帮助运动员们获得更好的成绩, 比如可以让他们跑得更快, 让他们感觉更舒服, 还可以减少扭伤的几率。这是推动我们这个行业发展的动力, 所以我们必须创新。
《商学院》: 长久以来，“专注于高端、有创新性”一直被认为是阿迪达斯的核心,那么我相信研发对于阿迪达斯集团来说很重要。你如何引导企业的研发, 并平衡投资和收入之间的关系呢?
海纳: 当我2001 年当选CEO 时, 我成立了一个“增长与效率”部门, 用来制订我们一年的发展计划。并且我告诉大家:“我们必须成为创新的领导者。我们必须每年至少拿出一项创新产品。”因为在这个行业里, 创新也是推动集团发展的驱动力。所以, 要每年实现一项创新产品的目标, 就必须在研发上进行投入, 投资到人才、新材料等方面。我们每年都有一定百分比的资金投入到研发中。这是我们对研发的理解。
而我们目前在创新方面做得很好, 我们可以推出全新的产品。例如在上届世界杯上, 我们推出了一款前无古人的新足球“+团队之星(Teamgeist)”。我们的足球研发团队采用了全新的异形拼块和无缝压合技术, 史无前例地将足球球面拼块减少到14 块( 这就是说, 新款能最大程度地消除球体表面不规则的凹凸, 令球体呈现完美圆弧, 从而有效提高足球运行的精准度)。所以说, 我们在研发方面的回报很好。
《商学院》: 你个人研发方面所扮演的角色如何? 比如我们都知道乔布斯对苹果创新产品的研发有很高的参与度。你呢?
海纳: 我与乔布斯不同。乔布斯是在技术方面更加专业, 而我主要是更加精通商业运作。当我需要管理研发方面的工作时, 我的做法是告诉大家这是我们的目标, 我们必须每年推出一项创新产品, 然后我们投入更多的资金, 吸引更多的人才, 建立更多的实验室等等。我要给研发很高的重视度, 而这正是过去两年来的主题。
《商学院》: 是否会发生很特殊的情况, 投入了巨额研发费用, 但回报甚微,没有达到你的目标, 怎么办?
海纳: 我们每个季度都会做细致的调查,我们会确定哪些研发项目可能会产生新产品,哪些不会。我有很好的判断力。我的工作不是成为世界上最好的研发人员, 而是要拥有我的团队,我的工作是找到这些人才。我们是最具有创新能力的体育用品企业,而我们的这些研发人员们做的工作很棒!
另外,这不是一个输或赢的问题。总会有很多新的创意出现,有一些会产生新产品,而有一些则不会。我们有短期计划也有长期计划,我们每三到六个月会对研发进行一次汇报,我们会更加了解我们的进展状况。可能我们会有同时进行的10个研发项目,其中的3个可能会推出创新产品,而另外3个可能虽然是很好的创意,但不能产生新产品,必须放弃,而还有几个是属于长期规划中的项目。这就是我们目前的状况。
当然,我们也要进行投资回报率的计算。但是我们也会有这样的情况,即我们同意进行一项研发,但我们并不知道最终的结果将如何。而有些时候,比如我们对某种材料的长期研发,在进行的过程中就可以找到推出新产品的机会。
让我给你举一个很好的例子。1989年时我们推出了用于鞋底的Torsion(旋入式鞋钉)技术,这一技术仍广泛运用在很多运动鞋的制造上,到如今已经有18年的历史了。所以有的时候会带来多一些的回报,有的时候会带来另外一些不同的回报。有些创意可能成为很大的创举,而有些你不得不停止。永远不要只针对一个创意在一种产品上的单一评估。
《商学院》: 你从德国CEO上升为全球CEO的过程中, 你学到的最重要一课是什么?
海纳: 我必须要有耐心。我曾经很没有耐心,我想到的事情就要马上去做。但现在我必须学会耐心,因为事情要一步一步地发展。因为有时你可能过快地做出决策,但你没有把所有的角度都考虑周全。所以我发现有时做出过快的决定、过于不耐心,并不是最好的态度。
企业管理者应该掌握尽可能多的信息,考虑到所有的侧面,然后才能做出正确的决定,才知道我要往哪里走。但有时我做出了过快的决定,而又没有得到反对意见,这就可能导致我做出错误的决策。
《商学院》: 另外我很感兴趣的是阿迪达斯正在进行一场营销宣传活动。是什么让阿迪达斯最后确定了“Impossible is nothing”( 没有不可能) 的主题? 为什么不是其他的精神, 比如“团队精神”,这在体育运动中也是很重要的精神?
海纳: 首先,当3年前我们开始“Impossibleis nothing”(没有不可能)的营销活动时,受到了热烈的欢迎。我们销活动得到
再说到目前的奥运会,我们认为这不仅仅是一次关于奖牌的盛会,我们也不会像很多企业那样宣传更快、更强之类的精神,比如汽车企业会强调自己更快,或者他们会请运动员们讲述自己如何跑得更快,如何成功等等。而阿迪达斯是一个不同的企业,我们想让人们了解的是运动员们是在他们成功之前如何克服曾经的重重困难,而不止是让人们看到他们荣誉的光环。
我个人的“Impossible is nothing”的故事?
我小时候想成为一名足球运动员,我为此非常努力地训练,而且也取得了不错的成绩。但我的技术还不足够好到可以参加更高层次的比赛。不过,我现在在一家体育用品集团工作,而这家企业目前在足球运动用品领域排名世界第一。这是一个很好的结合。我自己的“不可能”是成为世界上最令人振奋的体育用品集团的首席执行官。我以为这不可能,但却实现了。
一线人物
现金！现金！现金！
—专访西格里集团亚太区总裁郭海力
文/ 汤维维
德国西格里集团亚太区总裁郭海力再一次树立了自己的新目标: 用创新来维持集团持续的生命力。
此前的几年中, 他一直在汉堡为了西格里集团的再次重生而奋战。在上个世纪90年代以前, 这家石墨行业的龙头企业一直处于高速发展的幸福之中。痛苦发生在90 年代末, 西格里并购数家小企业, 压力剧增。直到2003 年, 西格里的负债已经达到了4 亿多欧元。
最终, 西格里还是扭转了颓势, 它通过大幅减少企业成本, 重新获得融资能力, 依靠着市场对高级石墨材料的热切需求, 再次获得了每年11% 以上的增长势头。
一年后, 郭海力开始在会议室对每个人说, 我们需要新的开始, 我们总要做些什么。一个新的历史循环再次诞生, 上世纪80 年代辉煌过,90 年代艰难过, 这个世纪的开头显得顺利无比, 而接下来的10 年呢?
在石墨行业, 有些企业仍处于初级的材料处理阶段, 而有些企业已经凭借技术优势成为高端石墨材料的垄断商, 西格里就是其中之一。西格里最热门的部门是特殊石墨部门, 飞机底层的防火面、最新跑车的发动机轴心, 这些材料都来自于西格里特殊材料部门。在业内, 很多高层管理者都是这个行业的技术专家, 郭海力也是如此。与众不同的是, 他在公司内部一直以善于处理并购业务而闻名。
郭海力今年52岁,但是他看上去更为年轻,充满活力。他擅长滑雪运动, 他说:“我很明白自己要从山顶的一点滑到山脚下的那一点, 在途中你可以控制自己采取向左还是向右的路线, 而我享受的就是这个控制的过程。”
23 年前, 他刚从斯图加特大学获得有机化学系的头衔, 就加入了赫斯特公司, 担任不同技术职务直至技术副总裁。2001 年, 赫斯特公司与另一家企业合并,成立了西格里集团, 郭海力成为了执行委员会中的一员。此后他一直在特种石墨业务部门负责研发, 此后负责卓越模式的成本控制和运营业务, 今年他将注意力放在了亚洲市场上。
他总是能够在周围创造出非常快乐而融洽的氛围, 给人感觉他更像一位善于周旋的政治家, 而非化学博士。但同时, 他对于业务有着非常强的控制力。他要求下属用最为有力而简短的方式汇报业务, 并且不允许同样的错误犯第二次。“如果他不能够达到我们的要求, 那么第二次他就应该离开, 至少是离开这个。”
正是这种强硬的手腕, 让西格里集团在短短的数年间减少了40% 的成本份额。而又因为他圆润的交际方式, 让整个集团在上个世纪初那段最为难熬的日子变成了集团凝聚合作的推动力。
《商学院》: 西格里集团最近将三个业务变成两个事业部的原因是什么? 这是否意味着西格里将采用细分的策略针对不同的地区市场和细分市场, 尤其在亚洲地区?
郭海力: 原因是为了在亚洲的发展。公司5 年前就关注亚洲地区的发展, 我们的业务很全面, 同时我们会着重关注我们企业的核心竞争力, 相应地调整一系列的策略及产品, 将更好地在各个地区发展。所以我们将市场分为日本、韩国、中国、东南亚及印度等一些相关的区域。在不同的区域, 都有独立、相应的市场策略, 同时相应地会调整公司的组织架构。
举一个例子, 比如在石墨( 电子) 市场, 在日本的市场策略和在中国市场是完全不同的, 在东南亚的市场策略和营销方案也完全不同, 在印度的产品线也是不一样的。在日本市场我们发现, 市场上有四到五个主要的竞争对手, 他们会竭尽全力保住他们现有的市场份额。在东南亚地区, 我们也要巩固自己的市场地位。所以我们还是推崇在不同的市场上调整各自的市场策略。
在整体绩效上面, 我们都会关注不同的市场区分。比如我们的三块业务线现在合并成为高新材料和能效产品两块。相应地, 比如高新材料将成为我们主要的一个新的资金、现金来源, 同时会扩大在碳素纤维方面的一些生产。我们会分析我们的财政状况, 在市场上大多数碳素产品的活动情况都是比较透明的, 所以, 我们还会结合碳素纤维和复合产品, 包括组建一系列的产品。我们公司分析做得相当好, 市场上对于这块的评估也会很高, 相应地就会带动我们股票价格的上升。
《商学院》: 让我们非常吃惊的是, 在过去5 年, 西格里的成本降低了40%, 据说你亲自负责这个项目,并创立了公司的卓越模式体系。这个体系的核心是什么?
郭海力: 在持续降低成本方面,我们在2000 年底创建了一个西格里集团卓越模式, 这个卓越模式在整体方面起到一个管理架构的作用, 基本上分为四大块: 营运卓越模式、商务卓越模式、人才卓越模式以及创新卓越模式。在人才卓越模式上, 我们会培训我们的员工更具领导力。在营运卓越模式, 我们会加大力度提高对成本的控制。
之前, 西格里的市场情况不是很理想,而我们的优势也并不明显。后来, 我们引进了六西格玛的管理模式。但我们做了相应的调整, 因为这个系统是从美国引进的, 美国产生的文化在德国企业不一定通得行。相应地, 我们会做调整, 以便更好地符合我们的公司文化和架构体系。
一方面, 我们在组织架构上持续改进,另一方面不能忽视的是, 我们给员工多层次、多角度的培训。在六西格玛方面, 比如对于蓝带, 员工需要进行六周的培训, 绿带需要两周的培训,黑带是两年的培训。这些培训可以更好地帮助我们公司减少成本、控制预算。每年我们可以节省的开支大约有2000万欧元,这是相当惊人的。整个运行方式方面,我们不仅培训人才, 并且让他们将培训的内容带到工作中应用。在工作中,所有员工都不会等管理层告诉他们工作的问题或者发展的方向,而是他们自己会通过培训发现到自己的问题,分析自己的工作情况,并使用适当的工具和方法,更好地处理和解决自己工作当中的问题。
《商学院》: 我们发现西格里现在更加强调创新能带来更为持久的竞争力, 那么在你看来, 创新与成本控制之间应该是什么样的关系?
郭海力: 我们提到卓越模式分为四大块?D?D人才、营运、商务、创新的卓越模式。其中营运卓越模式和商务卓越模式,关注的重点是怎样更好地提高生产效率、控制成本,包括工艺流程的改善。人更是整个卓越模式中必不可少的。
在创新卓越模式上,我们就会去改善整个公司流程,包括推出一些新产品、新方案,怎样将新的产品应用到新的领域中。应该说在控制成本方面,整个公司人都要投入其中,这点非常重要。要求员工首先要理解这个架构体系,同时深刻地理解整个组织架构的背景,并且采用正确的方法。因为只有员工理解以后才能更好地应用起来。我们还会和客户讨论,了解他们真正需要的产品,这样可以确保我们生产的产品满足他们的需求,并解决他们的实际问题。这个过程需要大量的人力和物力乃至时间,但是这样做的结果是经过这样的工作,我们就能找到真正的解决方案。
另外在我来看,整个工作环境是很重要的,因为你要推动你的员工去思考,允许他们犯错,同时也要帮助他们改正自己身上的错误,而不是一味地指望他们创新。我们还设立了奖励机制, 奖励对公司做杰出贡献的员工或团队。
2001年,我们公司当时存在着比较大的财政问题,所以当时的西格里卓越模式中只有三个支柱,也就是人才、营运商务卓越模式。但这5年中西格里没有放慢发展的速度。到了2005年、2006年,我们完成了这部分的功课,有效地控制了成本,成功地证明了我们的能力。现在我们就有可能,拿出一部分的资金,扩大规模、发展创新产业。但现在我们也并不完全专注创新而摒弃控制成本,这两个方面是并行的。现在在我们公司内部,正值转型期,公司内部架构也会碰到一些问题,如把钱投在哪些领域,但我们一直努力寻找一个平衡点。获利型成长是我们目前的目标。
简单概括地说,就是:现金!现金!现金!在过去两到三年时间里,我们在公司里也进行了评估、调查,看哪些产品是真正盈利,成为公司的主要收入来源。
《商学院》: 西格里在中国地区的未来竞争优势是什么?
郭海力: 我们刚刚投资2亿欧元在马来西亚建立了工厂。我们在亚洲的战略,是一个全盘考虑的计划。现在我们在中国市场还没有一个很具体的投资项目。但是我们目前正在将在德国的一个复合材料方面的生产线慢慢转移到中国。我们还在石墨电极包括特种石墨方面选择合资的运营模式。目前我们还在对市场进行进一步的评估和分析。
西格里的业务做得非常专精,所以我们无法直接把我们的投资额和巴斯夫这样的500强公司相比较,但是我们的加工工厂已经在很大程度上可以满足市场的需求,而且将来公司还会在更多项目上发展。