神马文学网营销，英雄的事业
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 23:08:41
是一种英雄情结，让我义无反顾的走进营销的事业。
我父母都是军中名医，在军人家庭中长大的我自小便对英雄有一种强烈的渴望与崇敬，中国文学历史上的英雄人物如项羽、霍去病、班超、李广、岳飞等都给我留下深刻的印象，我一直向往驰骋边关浴血疆场的英雄生涯。但阴差阳错的是我没能进入军旅，却先后学医，学文，甚至差点成为古典美学或文学的研究生……
在1989年底，我偶然遇到了“神州热水器之父”张洪强。在中国热水器行业，外号叫“张军长”的神州总裁张鸿强是个传奇人物，1984年他领着三十多个工人用手工敲出一台带安全熄火保护装置的燃气热水器，送到日本有关机构检测，达到国际经销标准，在此之前，为生产热水器张鸿强找过日本人，日本人高傲地说：中国做不了热水器，先做配件吧。张鸿强花一年时间就拿下燃气热水器，日本人大吃一惊，说中国人一年赶上日本十三年。在日本从研究到生产出热水器恰好十三年，也正是这原因，张鸿强给产品命名“神州”。
张洪强身上蕴含的军人气质以及与张的心灵碰撞释放了我内心的“英雄情结”，从而义无返顾地走进了修研医学和古典文学时所不屑一顾的营销事业。当我顶住所有的压力辞别我的医生生涯后，我来到了神州，供职于市场部。
当时神州和万家乐的竞争处于明显的劣势地位，万家乐资金雄厚，有强大的政府“官办”企业背景，让白手起家的神州无喘息机会，我到神州三个月后，神州热水器库存十六万台，原有的渠道网络几乎被万家乐抢夺，神州内有工业办的通报批评，外有竞争对手的大兵压境，正濒临危机边缘。
英雄渴望和旗鼓相当的对手较量，我正是遇到了万家乐这样一个强大的对手，因此上演了和万家乐了长达八年的品牌竞争，使神州和万家乐双双成为中国燃气热水器的两强企业。我个人的营销企划才气在这八年热水器战争中得到淋漓尽致的发挥，创造了神州热水器三年销量第一的佳绩，也正是历炼了神州和万家乐长达八年的品牌竞争，让我真正体验出营销是一个充满英雄情结的事业，在这个过程中，你可以体验到击败对手、所向无敌的胜者气概；你可以体验到顽强拼搏、起死回生的斗士价值；你更可以体验到历炼成败、傲笑江湖的英雄力量，在从事这项英雄的事业中，我深感到作为一个营销总监，必须具备以下的营销人生观。
（一）把营销当成一项英雄的事业，充满激情地献身于这个事业，以坚强的毅力和意志力承受献身于这项事业的各种压力。
对营销，有的人把它看成是一项谋生的职业，挣大钱的职业，这个观点也不能说错，因为人毕竟为谋生而活着。但营销并不是一个风平浪静的事业，它充满了各种不确定的因素及各种让人无法抵抗的诱惑，如果仅把营销作为挣钱谋生的手段，那么当困难出现或企业的现状不能满足个人的愿望时，就会使人产生各种“份外之想”。这些年我目睹了不少营销人走马灯似的从这个企业跳到那个企业，不少营销人在服务的公司既骗公司又骗客户，不少营销人不信奉只有靠自己的努力和知识才能做好市场的信条，而崇拜“不赌不嫖，不做营销”，对这种现象，我是深为不齿的，我认为营销人如果靠自己的小聪明去投机取巧，他永远不能成就英雄人生。
我的营销团队中曾经有一个新加入的营销人，人很聪明，但由于他对营销是抱着一种投机心态进入的，所以在市场开拓初期怕吃苦，并善搞小动机，虚报差旅费，后被查出开除了，而开除之后他所在的市场销售的收入回报是他弄虚作假那部分费用的100倍，他后悔莫及，后来他又到另一个企业谋职，当一个部门的主管。有一次他和他的总裁在异地和我相逢，他惊恐万分，深怕以前的“劣迹”被曝光，事后一个劲的感激我，看到他前后变化复杂的心理，我在想，他的这股“劣迹”可能会成为他一生心病难以除去。早知今日，又何必当初呢？
从事营销这个英雄的事业，要具备哪几项因素和条件呢？
1. 我认为你应该热爱这个事业，热爱你的企业，热爱你服务的品牌，这是你从事英雄事业的最根本前提，营销人热爱自己的事业首先体现在对自己所服务的品牌的热爱。
热爱一个品牌，为其所想、所思，甘苦与共，无私奉献。我服务神州品牌十三年，我是把神州作为个人的生命来看的，每年十个月的时间在外出差，将最好的青春岁月给了神州，后来之所以离开神州，是因为神州的精神领袖张洪强总裁退休，神州失去了一个杰出的领导人，原有的企业魅力没有了，我便离开了神州加盟创尔特。
在创尔特做营销总监，尽管由于在神州时的多次大手笔运作，使我在业内的名气大震，被称为热水器行业第一人，运作创尔特后，我依然不坐办公室，继续九、十个月以上的时间奔走在全国各地市场，并深入到县级市场。在一年多的时间里，将全国的经销商客户走访了90%以上，让他们深受感动，同时也培植了一批忠诚度高有实力的经销商。我之所以这么做的原因是我早已把创尔特融为一体了。
2. 具有坚强的意志承受各种压力和打击。我具有军人后代的血性和坚忍不拔的意志。我认为只要自己具有信念，再强大的对手都是可以战胜的，只要自己不气馁，再强大的敌人也打不倒我。
我刚加盟神州之际，万家乐以国企资本作后盾，实力十倍于神州，当时神州16万台的库存堆积如山，全国市场网络全被万家乐抢占，很多人认为没有信心对抗万家乐，我经过细致的分析后在广州率先以神州荣获国优产品的称号和万家乐开战，首战告捷。随后进京运筹打造火炬系列大手笔策划，最后以53万广告费将库存的近20万台热水器全部销出，创下1.7亿销售额。随后策划全国百万家庭神州热水器（用户全家福照片印发神州广告），再次轰动全国，创下当年全国销量第一的佳绩。
2000年我操作神州几近空白的河南市场，克服重重困难，一个月驱走河南大地，建立了十三个代理商，最后完成和河南通利公司千万元采购神州热水器的特大定单。使河南成为神州的三甲市场之一。尽管我以后离开了神州，但由于之前的基础，神州在河南的销售依然领先。
（二）一个营销总监，必须具备娴熟的品牌营销运营的魄力和艺术。
营销总监除了完成期内的营销任务外，还必须通过营销流程给自己的品牌创造价值。这样品牌才能在不同的销售阶段中迅速成长，这也成为平庸的营销总监和优秀的营销总监的分水岭。也就是说，平庸的营销总监只会卖产品，而优秀的营销总监除了卖好产品外，还能为品牌创造价值。
（1）营销总监要善于对营销品牌进行定位，全面筹划品牌的战略营销。在我的营销生涯中有两个最具代表性：
a.神州安全大师重出江湖
1998年底，神州和博世分手，之前因为和合资公司在品牌运作上存在重大分岐而离开的我被“神州热水器之父”张鸿强邀请回来再度担负神州品牌企划及营销重任。当时摆在我面前的神州局势相当严重：
从企业外部环境看：第一是竞争对手林立。第二是燃气热水器一统山河的局面被打破，电热水器基至超过了燃气热水器。第三是1998年热水器行业崇尚“价格第一”，整个热水器行业陷入追求成本第一。
从企业内部看：一是神州和博世合资三年，原有2700个大客户剩下不到200个，神州在合资之前年销量在行业前二，如今排到30位以后。二是神州人才大量流失。三是德方机械、僵化的行为观念在三年的时间里对神州的营销队伍产生了潜移默化的影响。这比资金不足更加可怕。
在这种形势下我制定神州战略企划就是寻找并建立一个适合企业自身发展的盈利模式。我认真分析神州作为中型家电企业也有不可比拟的自身优势。
首先，在目前多元化的竞争中，神州不必非要规模做大，不必牺牲巨大的利润赢得市场占有率。靠市场占有率获利是上世纪六，七十年代的大工业社会的理论，在目前高速发展的新经济时代不具指导意义。因为市场占有率是个变数，如果付出高额利润去维持占有率第一，占有率本身就失去了意义，在市场风险系数较高的态势下是极不上算的。对众多小企业的低成本进攻，要战胜小企业的最佳办法是改变博弈的规则，以一种全新的方式求得自己的发展，最终成为强势品牌。
其二，神州不是大企业的规模经营，相对经营成本轻，在经营理念上也不存在争名次上的第一，保第一的浮躁观念，可以理性做市场，企业机制较大企业简单，对市场的反应速度比大企业快；产品较专业化，有相当的竞争优势。在“面上”竞争不如大企业，但在“点上”竞争不输于大企业。只要做专做精，完全可立不败之地。
其三，神州有较成熟的品牌，也曾拥有广泛的营销网络、人才、技术的优势远优于小企业，在一个较集中的专业化市场，神州和其它小企业相比是“绝对的强大”所以神州是“不做大，必须强”。
所谓强，就是市场上有优势产品和竞争能力，企业有可持续发展的后劲，而不是一时的市场占有率排名第几；产品的竞争力来自于它的高技术化，企业的持续竞争力则来自于它的产业利润。只有这样的战略企划，才能对付出的神州具有指导意义，而为了实现这个战略企划、神州在市场竞争的每一环节，都必须围绕这个总的战略目标来展开。
1999年，我巧妙地采用资源整合的方式集新闻造势，树立竞争新理念、精品战略、营销造势、服务战略为一体，以整合的力量参与竞争，这就是我命名的“神州安全大师重出江湖”的神州战略系统企划案。
神州“安全大师”的面世，在整个行业也起到了不可想象的积极效果。
一九九九年三月，“神州安全工程”服务营销在全国启动。
一九九九年三月神州安全大师热水器率先在全国“以旧换新”。
一九九九年四月，神州“安全大师”热水器被中国消费者协会定为“中国消费者协会推荐商品”。
一九九九年五月，与神州有过八年品牌大战的万家乐发现“安全大师”给神州带来飞跃增长的销售后，异曲同工推出了“安全先锋”，在全国推广“安全”概念。
一九九九年六月，万家乐紧随“神州安全工程”推出“万家乐安全快车” 安全公益活动。
一九九九年八月，万家乐，万和等热水器相继神州之后开展“以旧换新”活动。
一九九九年九月，惯打价格战的万和一改往年高唱的“价格第一”论调，戴上“安全帽”推出万和“安全专家”。
一九九九年十月华帝热水器命名为“安全排头兵”。
在1999年，整个中国热水器行业都高唱“安全战歌”。中国燃气热水器的竞争从简单的价格之争上升到品质之争，演发的本世纪末中国热水器最精彩的安全大战。
b.创尔特出口世界36个国家
2002年底我加盟到中国热水器综合效益五强企业的广东长青集团，任长青集团燃气具事业部的营销总监，当时创尔特的产品主要以出口为主，相对国内市场来说，只能算一个新品牌，一个新品牌进入一个新市场，对自身品牌的“定位”一定要准，要有独具一格的鲜明特色，这样才能在一个众多品牌的产业中脱颖而出。
我综合分析确定创尔特目前品牌的定位：一不屑和“万和”等品牌定位于“价格流”，二是不宜把自己定位为“品牌流”，尽管创尔特出口业绩可人，但它在国内知名度不高。三是不把自己定位为“技术流”，尽管创尔特企业的研发技术在亚洲也属一流。
创尔特品牌形象公开亮相定位为“出口世界30多个国家”的品牌。这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价格派”、“技术流”、“中国名牌”的品牌中独具一格。这个定位是很成功的。
其一：这个定位有强大的视觉冲击力，在中国热水器行业里，能“出口世界30多个国家”的品牌无疑巳是“产业领袖品牌”，创尔特可以在任何场合均以“产业领袖品牌”的姿态出现；
其二：创尔特把自已的品牌形象公开亮相定位为“出口世界30多个国家”的品牌。这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价格派”、“技术流”、“中国名牌”中以更优雅、更大气地跳了出来。因为“价格派”、“技术流”、“中国名牌”的魅力，远不如 “出口世界30多个国家”的震撼力。
其三：创尔特把自已定位为“出口世界30多个国家”的品牌。时刻彰显出创尔特带有中华民族的品牌价值和中华民族的制造技术水准，创尔特有责任和义务为中国和世界上消费者提供最有价值的产品和服务。
其四，通过创尔特系列产品的面世，让中国的消费者相信我们，创尔特的产品出口世界上30多个国家，经过了30多个国家的质量，技术标准的考验和各国消费者的使用验证，这是创尔特“营销价值”所具备的最大价值基础。
事实证明给创尔特的这一鲜明的定位让我运作国内市场起到了极大的推进作用。
这两年创尔特正是以这个高价值定位，从全国的空白市场进入行业前十名。
(2)高屋建瓴地确定品牌战略和战术，并以“领导者”的角色角逐，大手笔的运作市场。
一个品牌进入市场，制定品牌战略战术的起点一定要高，要有高屋建瓴、独具一格的鲜明特色，并善于以“领导者”定位参与市场角逐。在我的几大品牌战略中，神州打造亚运火炬，创尔特出口36个国家的品牌定位，请苏菲玛索做形象代言人，创尔特“大视窗热水器”欧洲解密在中国上市，全国十大经销商联合采购，与王海联手打假，体验营销赠送汽车等等无不熔入了高屋建瓴的品牌战略和战术，正是这些大手笔的市场运作给我原本艰难险阻的营销带来了巨大的收效。
(3)营销总监对所实施的战略战术的可操作性，持续性。
很多营销总监喜欢做大战略，这种大战略令人振奋，实施起来也气势十足，但往往由于这种战略和公司实际脱节，结果导致战略严重脱节，最终中途失败，这样的例子举不胜举，也是目前严重困惑着一些营销总监的一大难题，究其原因：不外乎四点：
一是眼高手低，战略缺乏可持续性和可操作性。
二是不顾实际，透支企业资源，以赌徒心理运作。
三是缺乏成本观念，造成企业亏损。
四是没有摆正好自身的心态和位置，追求盲众心理。
我的做法是一定要强调坚持所制定的战略战术的可操作性和可持续性，这里面有几大要素：
一是集中资源，做可做的，能够做的市场，其余的放弃。
在19998年运作神州的时期，神州正处外忧内患相当严重的困难时期，在这种无限的市场和有限的市场推广资源的矛盾中，我以自己对中国市场的了解和对战略竞争精髓的把握，制定了神州“三三合一”的竞争方针，从而取胜的“渠道竞争”。
所谓的“三三合一”： “一”是从一个系统的、整合的角度把全国各分散市场归为一个整体宏观的市场来对待，作为竞争主体的企业，对市场应有百川汇纳，万脉归一的气魄和视野；“三”是为了攻克“一”个市场在资源配置，兵力布署等方式的选择上，将资源的投入一分为三的比例来展开，通过“一分为三”“三三合一”的动作，最终实现夺取“一”个市场的目的。
我把神州的市场一共分为“三”大板块，实现“三三合一”：
第一个板块是属于自己的“高利润板块”，这个市场板块给企业回报最大，企业在这个市场板块上具有自己的优势。神州在全国确定了六个区域市场组成自己的重点高利润板块，在这个板块的投入占总资源的40%，而回报的效益占总量的50%以上。
第二个板块是“竞争板块”，这个市场板块有相当的回报利润和发展潜力，但这个市场板块自己和对手均不占绝对优势，双方在争夺较量、市场归属等方面尚不明确，在这个板块上，神州确定五个区域市场作为自己的目标，投入竞争资源是总资源的50%，目的是使这些市场从第二板块过渡到第一板块。
第三个板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，神州则处于非优势地位，即使投入巨大，一时也难获利，但又不能放弃，它起到牵制、消耗对手有生力量的作用。在这个板块，神州投入占总推广资源10%竞争资源，可牵制对手30%左右的竞争力量。
对“三三合一”兵略在目标市场的夺取作用，我认为，不论一个市场有多大，集中各种资源做深透三块目标市场就可以了。
“三三合一”实施于产品竞争策略上。我认为：以一个有竞争力的产品去攻击敌人获利最高或最畅销的产品。以一个产品谋取企业利润最大化；以一个产品提升企业品牌形象。起到“旗帜”作用，这个“旗帜产品”的作用是明显区别竞争对手，最大限度提升自身品牌形象。
通过“三三合一”的巧妙组合运用，神州在1999年先后集中优势资源，打通了京广线的华北、华中、华南和东北市场，快速恢复起全国的市场网络。
二是运用“平衡互补”的战术原则。
“互补平衡”是根据在一个经营整体（这个经营整体扩大外延去理解，它可以是一个企业的综合运营，一个营销团队的管理，一个系列的产品品类的营销，一个市场的拓展等）中，通过对这个经营整体中的运营的各种资源的投入与回收进行“互补整合”，从而在整体资源的运算使用中得到平衡，而不是从某一方面过度的透支资源，从而保证经营体的各种资源进行合理配置，使之正常发展，这是符合经济学规律的科学观念。
“互补平衡”战略在营销流程中的具体理解有以下几点：
1、销售产品的价格中的“互补平衡”：销售产品的价格包含了企业经营的盈亏预算。中国市场的现状就竞争无序的变化，是使企业无法按年初的预算价格销售产品。很多家电企业为了抢占市场就采取降价竞争，。降价竞争本身没对错，但必须“互补平衡”：你销售特价机时，也要加大利润机的销量，通过扩大利润机销量的利润去弥补特价机让出去的利润。当我们W型机采用特价拉低价后，达到供价“互补平衡”。
2、产品品类营销的“互补平衡”互补：目前一些中国家电企业己实现产品多元化。当某一品类的产品销售亏损时，要通过另外品类的产品销售销量的利润实现“互补平衡”。而切忌在每个品类的产品销售都过度竞争而透支市场资源。
3、目标市场开发的“互补平衡”：目标市场的进入开发是耗费营销资源的一个重要原因。当在新的市场开发难度大、进入速度慢情况下。要冷静、要动脑子从原有的成熟市场拉升销量达到目标市场开发的“互补平衡”。
4、年度销售任务完成的“互补平衡”：营销总监往往会为某个月度任务完成不足而发动下月的营销战争。新发动的营销战争并不一定带来新销量，还会加大资源支出。合理的做法是未雨绸缪，在编制营销计划时权衡再三，注重计划月度的“互补平衡”。
5、渠道与目标客户数量的“互补平衡”：渠道数量的疏密有一定科学规律，并非越多越密就越好。密切关注客户质量，及时综合分析客户动态，以适当的资源匹配相应的客户。当一个市场出现要被淘汰和死亡的客户时，马上用新开发的客户或对原有的客户挖潜“互补平衡”。
当高度树立“互补平衡”的战略观念，就能在提升营销数量同时保持营销质量——利润的增长。这对营销总监是新观念的锤炼。
三是强调自己企业的差异性，不和对手雷同，努力创造自己的特色，不打价格战。
1、创尔特出口30多个国家的定位。在热水器价格战全面开战的同时，创尔特打出出口品牌，品牌形象公开亮相即定位为“出口世界30多个国家”，这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价格派”、“技术流”、“中国名牌”的品牌中独具一格。这个定位是非常成功的。
2、创尔特创造解密销售，联合采购大视窗。“创尔特大视窗”系列强排热水器是创尔特和欧洲合作伙伴S.B.B公司在2002年上半年开发的热水器，鉴于创尔特大视窗酷丽、时尚、贵气的外型和其巨大的市场潜力，S.B.B公司与创尔特签订了“加密”销售协议，协议规定：2004年10月以前，不在欧洲以外的市场销售。通过对“创尔特大视窗”加密销售，大视窗三大系列最高端的产品在欧洲市场一台产品的售价近500多欧元（人民币4600多元）。为了让创尔特在中国打赢热水器的“回归本地之战”，在2002年11月，创尔特公司和S.B.B公司经过多重谈判 ，终于提前对创尔特大视窗实行“解密”，双方商定在2003年3月15日“创尔特大视窗”系列强排热水器正式在中国“解密上市”。
由于“创尔特大视窗”热水器“解密”回本土销售的价值传递。“创尔特大视窗”热水器成为2003年中国市场最高档，最时尚的热水器。
（三）学兵，学剑，要成为一个营销英雄就必须终身学习。
两千年以前，中国大文学家司马迁在著名的《史记》一书中借项羽的口说出了这样一段人生追求的哲理：“学剑，十人敌。学兵，万人敌。”
人生成长的价值就像跳高运动员面前的横杆，只有摆的高，他才有功力一跃而过，而他的功力来源于学习。
我并不是营销科班出身，自己目前之所以比很多营销人走的更远，我总结一条，那就是“终身学习”。我父母都是军中名医，家教很严，自幼就养成了我学习的欲望和自学的本领。通过几十年的坚持不断的自学我已经有了一套极强的自学能力。
到神州后，我苦读了大量国内外营销理论著作，并且深入走访市场一线，加入营销公司仅两个月，我就领悟了营销过程的全部奥妙，成为当时营销总监的“军师”，而且在神州的时期，还一直是各个市场营销人员的营销学的教授。
我办公桌前挂着两条座右铭“海纳百川，有容乃大，壁立千仞，无欲则刚”，“静心，神思，远行”，鼓励自己永不自满，兼收并蓄，终身学习。
一位哲人说：“一个人一生认真读100本书就可以成为智者”。我的学习自律：每天不论多忙，必须读书写作四个小时，这四个小时可以很容易挤出来的，比如坐飞机，坐火车，少睡两小时的觉，尽可能减少不必要的应酬，交际。我规定自己每天晚上九点钟结束各种事务应酬，用于读书，学习，这也杜绝了各种娱乐场合的诱惑，静心读书。
读书分为精读和泛读两类书，我至少每月精读4本书，泛读的书则在20本以上。我常常精读的书有：毛泽东选集，老庄的哲学，迈克尔·波特的竞争战略，萨缪尔森的《经济学》等；每月必定要读的杂志主要有：《销售与市场》、《财经》、《家电市场》、《时尚》、《中国国家地理》等。为做好营销，我已精读了300多本关于经济、企管、公司战略的论著以及哲学、美学方面的书，泛读的书已超过3.7万本。我学习方法采用的是自创的“模块法”即研究某一课题，会同时阅读5本以上关于这个课题的书。
通过饱读大量的书籍，打造了我极为深厚的营销理论功底，再加上我十几年职业营销生涯的积累，我已经形成了一套自己的营销战术谋略，我还经常将读书所得、营销所得等写成文章，在相关发表，和同行共同探讨。
近几年，我在业内发表的论文如《学剑？学兵？新经济下的营销人生》、《熊掌与鱼兼收？市场占有率和销售利润率——营销总监的“两难选择”》、《“互补平衡”——营销总监现代营销质量观点》引起巨大反响。华东一个著名的家电企业和北京一家跨国公司的手机企业总裁读了我这两篇文章后，分别在自己的企业报里专门开辟专版讨论我的观点，并专程邀请我前往座谈。
2001年我荣获第二届中国杰出营销人“金鼎奖”优秀企划经理奖。我一生都珍惜这个荣誉。从那以后，我每年都接到好几个关于营销评奖的邀请，但为了“静心”，我全部拒绝参评，在我心中，营销界的其它奖项都比不上“金鼎奖”在我心中的价值。
营销——英雄的事业，愿与业界同仁共勉。
来源:emkt
作者:博锋
我父母都是军中名医，在军人家庭中长大的我自小便对英雄有一种强烈的渴望与崇敬，中国文学历史上的英雄人物如项羽、霍去病、班超、李广、岳飞等都给我留下深刻的印象，我一直向往驰骋边关浴血疆场的英雄生涯。但阴差阳错的是我没能进入军旅，却先后学医，学文，甚至差点成为古典美学或文学的研究生……
在1989年底，我偶然遇到了“神州热水器之父”张洪强。在中国热水器行业，外号叫“张军长”的神州总裁张鸿强是个传奇人物，1984年他领着三十多个工人用手工敲出一台带安全熄火保护装置的燃气热水器，送到日本有关机构检测，达到国际经销标准，在此之前，为生产热水器张鸿强找过日本人，日本人高傲地说：中国做不了热水器，先做配件吧。张鸿强花一年时间就拿下燃气热水器，日本人大吃一惊，说中国人一年赶上日本十三年。在日本从研究到生产出热水器恰好十三年，也正是这原因，张鸿强给产品命名“神州”。
张洪强身上蕴含的军人气质以及与张的心灵碰撞释放了我内心的“英雄情结”，从而义无返顾地走进了修研医学和古典文学时所不屑一顾的营销事业。当我顶住所有的压力辞别我的医生生涯后，我来到了神州，供职于市场部。
当时神州和万家乐的竞争处于明显的劣势地位，万家乐资金雄厚，有强大的政府“官办”企业背景，让白手起家的神州无喘息机会，我到神州三个月后，神州热水器库存十六万台，原有的渠道网络几乎被万家乐抢夺，神州内有工业办的通报批评，外有竞争对手的大兵压境，正濒临危机边缘。
英雄渴望和旗鼓相当的对手较量，我正是遇到了万家乐这样一个强大的对手，因此上演了和万家乐了长达八年的品牌竞争，使神州和万家乐双双成为中国燃气热水器的两强企业。我个人的营销企划才气在这八年热水器战争中得到淋漓尽致的发挥，创造了神州热水器三年销量第一的佳绩，也正是历炼了神州和万家乐长达八年的品牌竞争，让我真正体验出营销是一个充满英雄情结的事业，在这个过程中，你可以体验到击败对手、所向无敌的胜者气概；你可以体验到顽强拼搏、起死回生的斗士价值；你更可以体验到历炼成败、傲笑江湖的英雄力量，在从事这项英雄的事业中，我深感到作为一个营销总监，必须具备以下的营销人生观。
（一）把营销当成一项英雄的事业，充满激情地献身于这个事业，以坚强的毅力和意志力承受献身于这项事业的各种压力。
对营销，有的人把它看成是一项谋生的职业，挣大钱的职业，这个观点也不能说错，因为人毕竟为谋生而活着。但营销并不是一个风平浪静的事业，它充满了各种不确定的因素及各种让人无法抵抗的诱惑，如果仅把营销作为挣钱谋生的手段，那么当困难出现或企业的现状不能满足个人的愿望时，就会使人产生各种“份外之想”。这些年我目睹了不少营销人走马灯似的从这个企业跳到那个企业，不少营销人在服务的公司既骗公司又骗客户，不少营销人不信奉只有靠自己的努力和知识才能做好市场的信条，而崇拜“不赌不嫖，不做营销”，对这种现象，我是深为不齿的，我认为营销人如果靠自己的小聪明去投机取巧，他永远不能成就英雄人生。
我的营销团队中曾经有一个新加入的营销人，人很聪明，但由于他对营销是抱着一种投机心态进入的，所以在市场开拓初期怕吃苦，并善搞小动机，虚报差旅费，后被查出开除了，而开除之后他所在的市场销售的收入回报是他弄虚作假那部分费用的100倍，他后悔莫及，后来他又到另一个企业谋职，当一个部门的主管。有一次他和他的总裁在异地和我相逢，他惊恐万分，深怕以前的“劣迹”被曝光，事后一个劲的感激我，看到他前后变化复杂的心理，我在想，他的这股“劣迹”可能会成为他一生心病难以除去。早知今日，又何必当初呢？
从事营销这个英雄的事业，要具备哪几项因素和条件呢？
1. 我认为你应该热爱这个事业，热爱你的企业，热爱你服务的品牌，这是你从事英雄事业的最根本前提，营销人热爱自己的事业首先体现在对自己所服务的品牌的热爱。
热爱一个品牌，为其所想、所思，甘苦与共，无私奉献。我服务神州品牌十三年，我是把神州作为个人的生命来看的，每年十个月的时间在外出差，将最好的青春岁月给了神州，后来之所以离开神州，是因为神州的精神领袖张洪强总裁退休，神州失去了一个杰出的领导人，原有的企业魅力没有了，我便离开了神州加盟创尔特。
在创尔特做营销总监，尽管由于在神州时的多次大手笔运作，使我在业内的名气大震，被称为热水器行业第一人，运作创尔特后，我依然不坐办公室，继续九、十个月以上的时间奔走在全国各地市场，并深入到县级市场。在一年多的时间里，将全国的经销商客户走访了90%以上，让他们深受感动，同时也培植了一批忠诚度高有实力的经销商。我之所以这么做的原因是我早已把创尔特融为一体了。
2. 具有坚强的意志承受各种压力和打击。我具有军人后代的血性和坚忍不拔的意志。我认为只要自己具有信念，再强大的对手都是可以战胜的，只要自己不气馁，再强大的敌人也打不倒我。
我刚加盟神州之际，万家乐以国企资本作后盾，实力十倍于神州，当时神州16万台的库存堆积如山，全国市场网络全被万家乐抢占，很多人认为没有信心对抗万家乐，我经过细致的分析后在广州率先以神州荣获国优产品的称号和万家乐开战，首战告捷。随后进京运筹打造火炬系列大手笔策划，最后以53万广告费将库存的近20万台热水器全部销出，创下1.7亿销售额。随后策划全国百万家庭神州热水器（用户全家福照片印发神州广告），再次轰动全国，创下当年全国销量第一的佳绩。
2000年我操作神州几近空白的河南市场，克服重重困难，一个月驱走河南大地，建立了十三个代理商，最后完成和河南通利公司千万元采购神州热水器的特大定单。使河南成为神州的三甲市场之一。尽管我以后离开了神州，但由于之前的基础，神州在河南的销售依然领先。
（二）一个营销总监，必须具备娴熟的品牌营销运营的魄力和艺术。
营销总监除了完成期内的营销任务外，还必须通过营销流程给自己的品牌创造价值。这样品牌才能在不同的销售阶段中迅速成长，这也成为平庸的营销总监和优秀的营销总监的分水岭。也就是说，平庸的营销总监只会卖产品，而优秀的营销总监除了卖好产品外，还能为品牌创造价值。
（1）营销总监要善于对营销品牌进行定位，全面筹划品牌的战略营销。在我的营销生涯中有两个最具代表性：
a.神州安全大师重出江湖
1998年底，神州和博世分手，之前因为和合资公司在品牌运作上存在重大分岐而离开的我被“神州热水器之父”张鸿强邀请回来再度担负神州品牌企划及营销重任。当时摆在我面前的神州局势相当严重：
从企业外部环境看：第一是竞争对手林立。第二是燃气热水器一统山河的局面被打破，电热水器基至超过了燃气热水器。第三是1998年热水器行业崇尚“价格第一”，整个热水器行业陷入追求成本第一。
从企业内部看：一是神州和博世合资三年，原有2700个大客户剩下不到200个，神州在合资之前年销量在行业前二，如今排到30位以后。二是神州人才大量流失。三是德方机械、僵化的行为观念在三年的时间里对神州的营销队伍产生了潜移默化的影响。这比资金不足更加可怕。
在这种形势下我制定神州战略企划就是寻找并建立一个适合企业自身发展的盈利模式。我认真分析神州作为中型家电企业也有不可比拟的自身优势。
首先，在目前多元化的竞争中，神州不必非要规模做大，不必牺牲巨大的利润赢得市场占有率。靠市场占有率获利是上世纪六，七十年代的大工业社会的理论，在目前高速发展的新经济时代不具指导意义。因为市场占有率是个变数，如果付出高额利润去维持占有率第一，占有率本身就失去了意义，在市场风险系数较高的态势下是极不上算的。对众多小企业的低成本进攻，要战胜小企业的最佳办法是改变博弈的规则，以一种全新的方式求得自己的发展，最终成为强势品牌。
其二，神州不是大企业的规模经营，相对经营成本轻，在经营理念上也不存在争名次上的第一，保第一的浮躁观念，可以理性做市场，企业机制较大企业简单，对市场的反应速度比大企业快；产品较专业化，有相当的竞争优势。在“面上”竞争不如大企业，但在“点上”竞争不输于大企业。只要做专做精，完全可立不败之地。
其三，神州有较成熟的品牌，也曾拥有广泛的营销网络、人才、技术的优势远优于小企业，在一个较集中的专业化市场，神州和其它小企业相比是“绝对的强大”所以神州是“不做大，必须强”。
所谓强，就是市场上有优势产品和竞争能力，企业有可持续发展的后劲，而不是一时的市场占有率排名第几；产品的竞争力来自于它的高技术化，企业的持续竞争力则来自于它的产业利润。只有这样的战略企划，才能对付出的神州具有指导意义，而为了实现这个战略企划、神州在市场竞争的每一环节，都必须围绕这个总的战略目标来展开。
1999年，我巧妙地采用资源整合的方式集新闻造势，树立竞争新理念、精品战略、营销造势、服务战略为一体，以整合的力量参与竞争，这就是我命名的“神州安全大师重出江湖”的神州战略系统企划案。
神州“安全大师”的面世，在整个行业也起到了不可想象的积极效果。
一九九九年三月，“神州安全工程”服务营销在全国启动。
一九九九年三月神州安全大师热水器率先在全国“以旧换新”。
一九九九年四月，神州“安全大师”热水器被中国消费者协会定为“中国消费者协会推荐商品”。
一九九九年五月，与神州有过八年品牌大战的万家乐发现“安全大师”给神州带来飞跃增长的销售后，异曲同工推出了“安全先锋”，在全国推广“安全”概念。
一九九九年六月，万家乐紧随“神州安全工程”推出“万家乐安全快车” 安全公益活动。
一九九九年八月，万家乐，万和等热水器相继神州之后开展“以旧换新”活动。
一九九九年九月，惯打价格战的万和一改往年高唱的“价格第一”论调，戴上“安全帽”推出万和“安全专家”。
一九九九年十月华帝热水器命名为“安全排头兵”。
在1999年，整个中国热水器行业都高唱“安全战歌”。中国燃气热水器的竞争从简单的价格之争上升到品质之争，演发的本世纪末中国热水器最精彩的安全大战。
b.创尔特出口世界36个国家
2002年底我加盟到中国热水器综合效益五强企业的广东长青集团，任长青集团燃气具事业部的营销总监，当时创尔特的产品主要以出口为主，相对国内市场来说，只能算一个新品牌，一个新品牌进入一个新市场，对自身品牌的“定位”一定要准，要有独具一格的鲜明特色，这样才能在一个众多品牌的产业中脱颖而出。
我综合分析确定创尔特目前品牌的定位：一不屑和“万和”等品牌定位于“价格流”，二是不宜把自己定位为“品牌流”，尽管创尔特出口业绩可人，但它在国内知名度不高。三是不把自己定位为“技术流”，尽管创尔特企业的研发技术在亚洲也属一流。
创尔特品牌形象公开亮相定位为“出口世界30多个国家”的品牌。这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价格派”、“技术流”、“中国名牌”的品牌中独具一格。这个定位是很成功的。
其一：这个定位有强大的视觉冲击力，在中国热水器行业里，能“出口世界30多个国家”的品牌无疑巳是“产业领袖品牌”，创尔特可以在任何场合均以“产业领袖品牌”的姿态出现；
其二：创尔特把自已的品牌形象公开亮相定位为“出口世界30多个国家”的品牌。这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价格派”、“技术流”、“中国名牌”中以更优雅、更大气地跳了出来。因为“价格派”、“技术流”、“中国名牌”的魅力，远不如 “出口世界30多个国家”的震撼力。
其三：创尔特把自已定位为“出口世界30多个国家”的品牌。时刻彰显出创尔特带有中华民族的品牌价值和中华民族的制造技术水准，创尔特有责任和义务为中国和世界上消费者提供最有价值的产品和服务。
其四，通过创尔特系列产品的面世，让中国的消费者相信我们，创尔特的产品出口世界上30多个国家，经过了30多个国家的质量，技术标准的考验和各国消费者的使用验证，这是创尔特“营销价值”所具备的最大价值基础。
事实证明给创尔特的这一鲜明的定位让我运作国内市场起到了极大的推进作用。
这两年创尔特正是以这个高价值定位，从全国的空白市场进入行业前十名。
(2)高屋建瓴地确定品牌战略和战术，并以“领导者”的角色角逐，大手笔的运作市场。
一个品牌进入市场，制定品牌战略战术的起点一定要高，要有高屋建瓴、独具一格的鲜明特色，并善于以“领导者”定位参与市场角逐。在我的几大品牌战略中，神州打造亚运火炬，创尔特出口36个国家的品牌定位，请苏菲玛索做形象代言人，创尔特“大视窗热水器”欧洲解密在中国上市，全国十大经销商联合采购，与王海联手打假，体验营销赠送汽车等等无不熔入了高屋建瓴的品牌战略和战术，正是这些大手笔的市场运作给我原本艰难险阻的营销带来了巨大的收效。
(3)营销总监对所实施的战略战术的可操作性，持续性。
很多营销总监喜欢做大战略，这种大战略令人振奋，实施起来也气势十足，但往往由于这种战略和公司实际脱节，结果导致战略严重脱节，最终中途失败，这样的例子举不胜举，也是目前严重困惑着一些营销总监的一大难题，究其原因：不外乎四点：
一是眼高手低，战略缺乏可持续性和可操作性。
二是不顾实际，透支企业资源，以赌徒心理运作。
三是缺乏成本观念，造成企业亏损。
四是没有摆正好自身的心态和位置，追求盲众心理。
我的做法是一定要强调坚持所制定的战略战术的可操作性和可持续性，这里面有几大要素：
一是集中资源，做可做的，能够做的市场，其余的放弃。
在19998年运作神州的时期，神州正处外忧内患相当严重的困难时期，在这种无限的市场和有限的市场推广资源的矛盾中，我以自己对中国市场的了解和对战略竞争精髓的把握，制定了神州“三三合一”的竞争方针，从而取胜的“渠道竞争”。
所谓的“三三合一”： “一”是从一个系统的、整合的角度把全国各分散市场归为一个整体宏观的市场来对待，作为竞争主体的企业，对市场应有百川汇纳，万脉归一的气魄和视野；“三”是为了攻克“一”个市场在资源配置，兵力布署等方式的选择上，将资源的投入一分为三的比例来展开，通过“一分为三”“三三合一”的动作，最终实现夺取“一”个市场的目的。
我把神州的市场一共分为“三”大板块，实现“三三合一”：
第一个板块是属于自己的“高利润板块”，这个市场板块给企业回报最大，企业在这个市场板块上具有自己的优势。神州在全国确定了六个区域市场组成自己的重点高利润板块，在这个板块的投入占总资源的40%，而回报的效益占总量的50%以上。
第二个板块是“竞争板块”，这个市场板块有相当的回报利润和发展潜力，但这个市场板块自己和对手均不占绝对优势，双方在争夺较量、市场归属等方面尚不明确，在这个板块上，神州确定五个区域市场作为自己的目标，投入竞争资源是总资源的50%，目的是使这些市场从第二板块过渡到第一板块。
第三个板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，神州则处于非优势地位，即使投入巨大，一时也难获利，但又不能放弃，它起到牵制、消耗对手有生力量的作用。在这个板块，神州投入占总推广资源10%竞争资源，可牵制对手30%左右的竞争力量。
对“三三合一”兵略在目标市场的夺取作用，我认为，不论一个市场有多大，集中各种资源做深透三块目标市场就可以了。
“三三合一”实施于产品竞争策略上。我认为：以一个有竞争力的产品去攻击敌人获利最高或最畅销的产品。以一个产品谋取企业利润最大化；以一个产品提升企业品牌形象。起到“旗帜”作用，这个“旗帜产品”的作用是明显区别竞争对手，最大限度提升自身品牌形象。
通过“三三合一”的巧妙组合运用，神州在1999年先后集中优势资源，打通了京广线的华北、华中、华南和东北市场，快速恢复起全国的市场网络。
二是运用“平衡互补”的战术原则。
“互补平衡”是根据在一个经营整体（这个经营整体扩大外延去理解，它可以是一个企业的综合运营，一个营销团队的管理，一个系列的产品品类的营销，一个市场的拓展等）中，通过对这个经营整体中的运营的各种资源的投入与回收进行“互补整合”，从而在整体资源的运算使用中得到平衡，而不是从某一方面过度的透支资源，从而保证经营体的各种资源进行合理配置，使之正常发展，这是符合经济学规律的科学观念。
“互补平衡”战略在营销流程中的具体理解有以下几点：
1、销售产品的价格中的“互补平衡”：销售产品的价格包含了企业经营的盈亏预算。中国市场的现状就竞争无序的变化，是使企业无法按年初的预算价格销售产品。很多家电企业为了抢占市场就采取降价竞争，。降价竞争本身没对错，但必须“互补平衡”：你销售特价机时，也要加大利润机的销量，通过扩大利润机销量的利润去弥补特价机让出去的利润。当我们W型机采用特价拉低价后，达到供价“互补平衡”。
2、产品品类营销的“互补平衡”互补：目前一些中国家电企业己实现产品多元化。当某一品类的产品销售亏损时，要通过另外品类的产品销售销量的利润实现“互补平衡”。而切忌在每个品类的产品销售都过度竞争而透支市场资源。
3、目标市场开发的“互补平衡”：目标市场的进入开发是耗费营销资源的一个重要原因。当在新的市场开发难度大、进入速度慢情况下。要冷静、要动脑子从原有的成熟市场拉升销量达到目标市场开发的“互补平衡”。
4、年度销售任务完成的“互补平衡”：营销总监往往会为某个月度任务完成不足而发动下月的营销战争。新发动的营销战争并不一定带来新销量，还会加大资源支出。合理的做法是未雨绸缪，在编制营销计划时权衡再三，注重计划月度的“互补平衡”。
5、渠道与目标客户数量的“互补平衡”：渠道数量的疏密有一定科学规律，并非越多越密就越好。密切关注客户质量，及时综合分析客户动态，以适当的资源匹配相应的客户。当一个市场出现要被淘汰和死亡的客户时，马上用新开发的客户或对原有的客户挖潜“互补平衡”。
当高度树立“互补平衡”的战略观念，就能在提升营销数量同时保持营销质量——利润的增长。这对营销总监是新观念的锤炼。
三是强调自己企业的差异性，不和对手雷同，努力创造自己的特色，不打价格战。
1、创尔特出口30多个国家的定位。在热水器价格战全面开战的同时，创尔特打出出口品牌，品牌形象公开亮相即定位为“出口世界30多个国家”，这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价格派”、“技术流”、“中国名牌”的品牌中独具一格。这个定位是非常成功的。
2、创尔特创造解密销售，联合采购大视窗。“创尔特大视窗”系列强排热水器是创尔特和欧洲合作伙伴S.B.B公司在2002年上半年开发的热水器，鉴于创尔特大视窗酷丽、时尚、贵气的外型和其巨大的市场潜力，S.B.B公司与创尔特签订了“加密”销售协议，协议规定：2004年10月以前，不在欧洲以外的市场销售。通过对“创尔特大视窗”加密销售，大视窗三大系列最高端的产品在欧洲市场一台产品的售价近500多欧元（人民币4600多元）。为了让创尔特在中国打赢热水器的“回归本地之战”，在2002年11月，创尔特公司和S.B.B公司经过多重谈判 ，终于提前对创尔特大视窗实行“解密”，双方商定在2003年3月15日“创尔特大视窗”系列强排热水器正式在中国“解密上市”。
由于“创尔特大视窗”热水器“解密”回本土销售的价值传递。“创尔特大视窗”热水器成为2003年中国市场最高档，最时尚的热水器。
（三）学兵，学剑，要成为一个营销英雄就必须终身学习。
两千年以前，中国大文学家司马迁在著名的《史记》一书中借项羽的口说出了这样一段人生追求的哲理：“学剑，十人敌。学兵，万人敌。”
人生成长的价值就像跳高运动员面前的横杆，只有摆的高，他才有功力一跃而过，而他的功力来源于学习。
我并不是营销科班出身，自己目前之所以比很多营销人走的更远，我总结一条，那就是“终身学习”。我父母都是军中名医，家教很严，自幼就养成了我学习的欲望和自学的本领。通过几十年的坚持不断的自学我已经有了一套极强的自学能力。
到神州后，我苦读了大量国内外营销理论著作，并且深入走访市场一线，加入营销公司仅两个月，我就领悟了营销过程的全部奥妙，成为当时营销总监的“军师”，而且在神州的时期，还一直是各个市场营销人员的营销学的教授。
我办公桌前挂着两条座右铭“海纳百川，有容乃大，壁立千仞，无欲则刚”，“静心，神思，远行”，鼓励自己永不自满，兼收并蓄，终身学习。
一位哲人说：“一个人一生认真读100本书就可以成为智者”。我的学习自律：每天不论多忙，必须读书写作四个小时，这四个小时可以很容易挤出来的，比如坐飞机，坐火车，少睡两小时的觉，尽可能减少不必要的应酬，交际。我规定自己每天晚上九点钟结束各种事务应酬，用于读书，学习，这也杜绝了各种娱乐场合的诱惑，静心读书。
读书分为精读和泛读两类书，我至少每月精读4本书，泛读的书则在20本以上。我常常精读的书有：毛泽东选集，老庄的哲学，迈克尔·波特的竞争战略，萨缪尔森的《经济学》等；每月必定要读的杂志主要有：《销售与市场》、《财经》、《家电市场》、《时尚》、《中国国家地理》等。为做好营销，我已精读了300多本关于经济、企管、公司战略的论著以及哲学、美学方面的书，泛读的书已超过3.7万本。我学习方法采用的是自创的“模块法”即研究某一课题，会同时阅读5本以上关于这个课题的书。
通过饱读大量的书籍，打造了我极为深厚的营销理论功底，再加上我十几年职业营销生涯的积累，我已经形成了一套自己的营销战术谋略，我还经常将读书所得、营销所得等写成文章，在相关发表，和同行共同探讨。
近几年，我在业内发表的论文如《学剑？学兵？新经济下的营销人生》、《熊掌与鱼兼收？市场占有率和销售利润率——营销总监的“两难选择”》、《“互补平衡”——营销总监现代营销质量观点》引起巨大反响。华东一个著名的家电企业和北京一家跨国公司的手机企业总裁读了我这两篇文章后，分别在自己的企业报里专门开辟专版讨论我的观点，并专程邀请我前往座谈。
2001年我荣获第二届中国杰出营销人“金鼎奖”优秀企划经理奖。我一生都珍惜这个荣誉。从那以后，我每年都接到好几个关于营销评奖的邀请，但为了“静心”，我全部拒绝参评，在我心中，营销界的其它奖项都比不上“金鼎奖”在我心中的价值。
营销——英雄的事业，愿与业界同仁共勉。
来源:emkt
作者:博锋