神马文学网第一章 人性化的领导构架
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1.1 陈天生怪圈
为了确保企业内的所有成员往相同的方向前进，企业领导人总是竭尽全力施加影响，但影响的结果却时常在意料之外。
著名企业家陈天生，北京阳光高科技实业公司董事长。曾因《陈天生效应》的长篇报告文学蜚名全国。他曾当选首届全国青年十杰。但更因为“陈天生怪圈”而闻名天下。
一九八六年，陈天生到广州，用一千五百元自有资金，加上八百元稿费，另加一位朋友的五千元，办起了一家技术经济发展公司。
公司迅速获得了发展。为了图谋进一步发展，他去海南考察。这时，公司内部有人冒充他的签名私收货款。司法机关找上门，内部马上有人栽赃于陈天生，甚至合伙“要在思想上、组织上彻底肃清陈天生的流毒”。于是，法人代表的工资被停发，办公桌被搬出门外，连铺盖卷也被扔了出来。一时间，各分公司见主帅易帜，便纷纷倒戈，百万资产瞬间付之东流。
祸起萧墙，合伙伙伴倒戈，自相残杀。据红子所著《陈天生走出怪圈》一文记载，对此陈天生说：“他们就像一群‘西部淘金者’，在挖到金子之前，不论发生什么天灾人祸，彼此都能团结一心，相濡以沫，可一见到金子，便开始残酷的争夺与厮杀，以至每一块金子上都滴着血。”
他又在广州鼎湖区，只身再闯天下，重创辉煌。一九八九年，陈天生白手起家，创办了鼎湖科技实业城。自筹资金，自生自灭。经过三年的苦干，鼎湖开发区终于兴旺起来了。
然而，历史悲剧再次重演。就在陈天生雄心勃勃，准备扩大开发区规模时，突然被这个由自己亲手创办的经济组织抛了出来。他抗争无效，静悄悄地走了。
一九九二年陈天生与蒲圻市签订合同，以民间方式筹资在蒲圻建赤壁长江大桥、创办开发区。很快，陈天生在家乡这块熟悉的土地上再次显示出杰出的组织协调、招商引资、宣传鼓动等各方面的才能。企业又兴旺起来了。不曾料想，脚下的跳板被人抽走了！陈天生跌了有生以来最大的一跤。乡亲亦无情，他再一次饮恨离走。
广州怪圈、鼎湖怪圈、蒲圻怪圈这三个怪圈，环环相扣，一圈比一圈大。陈天生创业，红火，转眼间烟消云散，孤身一人，又回到原点。这种怪圈，在不同的企业家身上反复不同程度地发生。企业领导者自身为何危机四伏，岌岌可危？这已经成为一个难解之谜。
一九九二年之后，陈天生又办起了北京阳光高科技实业公司，专事开发生物肥料——肥力高。接受以往的教训，这次他把住了企业的技术命根子——肥力高的专利权，于是，轻易不能把他赶走！陈天生几经努力，好不容易走出了那禁锢他的怪圈，走上成功之路。陈天生似乎已经走出怪圈，但作为企业领导者自身为何屡屡陷入危机的问题并没有真正得到解决。
陈天生怪圈正如陈天生所指认的，其实就是“淘金者怪圈”。 一个红红火火的，貌似齐心协力的群体，在“金子到手”这样的契机下，顷刻土硼瓦解，人祸骤起，人们追逐的美梦破灭，返回到起点。这种怪圈反复出现，并不因人而异，是一种系统结构所产生的功能。也就是说，企业系统的组织结构决定企业的整体行为模式。我们必须认真分析归纳企业组织结构的类型及其特性，以走出迷津，脱离各种各样的管理怪圈。企业领导者自身为何危机四伏，岌岌可危的难题也才有望从根本上得到解决。
1.2 V型领导构架
淘金者之王何以产生并得以维持其地位?《老子》云：“受国之垢，是谓社稷主；受国不祥，是谓天下王。”又云：“江河所以能为百谷王，以其善下之，故能为百谷王。”也就是说，淘金者之中，有素养稍高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，以至于动物界的猴群之王，莫不如此。凡事只顾一己之私者，与他人相处难，其势高；反之遇事能先顾及他人者，与他人相处易，其势低。势低者如山之谷，水必往低处流，于是众人从之。是以善下之者，能为王，势在必然。然而，群体之追求一旦达到，即使是初步达到——直观地说就是“金子到手”这一契机一旦出现，立时就把领导人“势低”的形势彻底破除，众人为了争夺一己之私——“金子”，立即会把领导人的领导地位视为最有利的高位势，领导权有利于争夺“金子”，这种视点的突然转换，使得本来的低谷突然变成高峰。位势突然逆转，犹如谷底突然爆发出一座高山，水四散而流已成必然之势，于是组织突然分崩离析就不足为奇。尧、舜功成而身退，不退必乱。而禹却不退，反而进而据有天下，其奥妙何在？审视其时，组织的领导构架已有突然的变化——结构演化，此时组织的整体行为特性完全不一样了，其结局自然不同。
1.3 A型领导构架
自禹之后，政治的、军事的、经济的组织中，逐渐形成一种新的结构，我们称之为A型领导构架，或所谓的“层级组织”，或者如德国社会学家韦伯所说的“官制体系”。排除各种说法相异之处，其共同之处即基本构架是：
（一）制度化、法规化的正式领导职位；
（二）严格规定的等级层次结构；
（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；
（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。
整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。因而，一种无形的束缚使他在群体所追求的“金子”到手之时，他个人不再可能自由放任地拼杀抢夺，而导致整个组织的破坏。正如韦伯所描绘的那样：人们紧紧抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官制化的等级阶梯往上爬。人们令人心寒地在韦伯极力倡导的这种长长的阶梯上追求自己的利益。终于，追求一己之私的破坏力被层级制所束缚并加以利用，组织有了一定程度的稳定性。
但是这种稳定性很有限。“岌岌可危”一语很好地形容了这种状态。首先是处于A型构架顶端的领导人，处于高危的平衡状态，在任何外力或内力的作用下，唯有合力恰好为零的情况下领导人的地位才可能稳定。此其一。其二，处于第二等级职位者，阻碍其上升的因素自然是最高领导人。为了往上爬的渴望，必然一方面不失时机地攻击最高领导人，同时伺机削弱同级的竞争者，以图得逞。因而内部争斗不断，有愈演愈烈之势。好在一群第二等级者均有相似的渴望，因而诸力相互平衡的可能性较大，也就提供了最高领导人玩弄平衡游戏以维持稳定的契机。虽然这是高难技巧，但训练有素的领导人仍然可以胜任。其三，等级制度赋予的职务权力，尤其是最高领导人的至高无上的权力，明显具有两面性，是一把双刃剑，其消极的一面极易伤到自己，造成组织成员的离心和剧烈反抗，最终动摇整个组织。这种优劣兼备的领导构架，仍然是当前企业组织的主导方式。对此，《第五项修练》的作者彼得?圣吉不无忧虑地说：“有些领导者与管理者已经深切体认到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大企业所必须的根基。”企业领导者身陷危机、岌岌可危的问题依然存在，并严重影响企业的效率。
但是，在大量的企业转换为全新的组织结构之前，对A型结构的扬长避短仍然有重大的现实意义。除了Z理论提出的两大策略外（参与式管理和目标管理），学习型组织的五项技术也有很好的补救作用。目标管理加强了组织局部与整体目标的一致性；参与式管理缓和了组织的内部竞争，加强了内部合作。系统思考和团队学习则有补于组织整体性，克服过度分工所造成的负面影响。其方法与策略已为企业界所熟悉，这里从略。此外，中国古代韩非子的“法、术、势三位一体”的理论，至今仍然有一定的指导作用。
这种“铁三角”理论认为：领导人具有居高临下的地位和最高权力，因而他具有一种位势，而这种“势”使他能够统领部下；这种“势”由“法”来加以保证，使其稳固；而“法”的稳定性又由“术”的权变来加以调节，使其处于最佳状态；而“术”又必须依靠“势”的支撑才能得以施展。从而，形成闭圈结构，确保领导构架的稳定性。其结构如图所示。
由于东西方文化的差异,对于“法”的理解很不相同。
西方之法规详细规定组织与秩序，中国则不然，组织与秩序大部分存在于“礼”中，即以习惯法行之。西方传统之“法”从权利出发，有规定组织与秩序之功能。中国传统之“法”从义务出发，只有防止破坏已成秩序之功能。因而在中国的现代企业中，以“法”固“势”之举，就不能不考虑到这种文化传统上的差异，即必须吸纳西方“法”之长处，对组织与秩序有所规定，尤其是对权力分立，相互约制的权力体制的明确规定，防止权力双刃剑的负面作用。但是，在中国伦理与法规并用，“法”宜简不宜繁，习惯使然，过细反而效果不佳，起不到应有的作用。这在西方理论界也有“成文规则”与“不成文规则”之说。即人们的行为受习惯的影响颇深，一纸规定未必就能真正成为人们遵从的行为规则。人们遵从的行为规则其实是不成文的，存在于人们的习俗之中。因而“不成文规则”时常是组织中真实起作用的“法”。而“成文规则”仍然能够影响“不成文规则”的形成，这主要是高层领导人自己遵守“成文规则”的带头作用，他们自己的行为遵守什么样的规则会起决定性的影响。其实也是从另一个角度主张习惯法与成文法并用。
Ａ型结构的另一个弊病是往上爬的强烈欲望促使整个组织畸形发展成倒金字塔。这种现象被幽默地称为“彼得原理”。因此关于组织精简和扁平化的主张和一系列方法仍然有强烈的现实意义。
1.4 “充分授权式领导”的兴起
V型领导构架的形成出于自然，在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。方法简单易行。但有致命的缺陷，即群体追逐的共同目标一但“到手”，内部争夺利益的内讧将无以制止。
A型领导构架虽则出于人力强求，存在的概率不算很高，组织结构的稳定性也相当差，汇集群体力量的效率也低于V型结构。实施起来需要很高的技巧，且极不自然。但它仍然能够有效地把个体和群体的追求统一起来，并且维持组织统一的生命周期远长于V型结构。从企业有机体求生存图发展的目的性角度看问题，弃易从难也就理所当然。在这种不稳定的组织结构之下，企业的寿命周期不会很长，也就在常理之中，责怪不得企业领导人——企业短寿不好全怪他们无能。
能否集V型结构与A型结构的长处，互补而形成一种新型结构，从根本上解决企业领导者身陷危机、岌岌可危的问题呢？其实，这不只是猜想，而是早就有其雏形。
人们最熟悉的案例莫过于刘邦用人杰取天下的故事了。
《资治通鉴》记载：其一，刘邦“与天下同利”；其二，如刘邦自己所说的：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦设坛，具礼，拜韩信为大将；用萧何留守关中等，皆委以专权。刘邦此时的领导构架成一Ｍ形架势，可以形象地称之为M型构架。如图所示，其势如一环形山，刘邦居山顶之谷，高而不危。三杰处顶尖之位，居高而临下，可尽其力。三国时期的刘备，也取此种架势。开创了居山之谷，又处山之巅，两全其美的新架势。
此种古人的智慧，到了近代，无论东西方，都有所完善。
曾国藩一生“用将则胜，自将则败”。曾之用兵，靠“敬”与“诚”两字，广得人才。一旦委以全权，用将得当，屡建大功；胜则自傲，自将而一试身手，屡战屡败，至于数次自杀未遂。在血与火的洗礼中考验了Ａ型与Ｍ型两种构架的优劣。
在美国，则有钢铁大王卡内基善用能人的案例。他把公司委托给佛里克、琼斯、许瓦布等青年人，自己竟成为“自由人”；对于像琼斯这样生长于铁乡的天才工程师，卡内基不但委以重任，而且还给予股份，并给他“和总统一样的年薪，2.5万元”，以示重用。卡内基终于把这Ｍ型构架的体验刻在自己的墓碑上。描述了他体验到自己能把几十个在钢铁生产上比自己强的人聚集在自己的周围，终成大事的喜悦。
以Ｍ型构架获得成功的较为完备的案例，在美国有麦当劳速食公司，其Ｍ型标志微妙的巧合，使两个Ｍ字相映成趣。
速食的发明者是麦当劳兄弟，但公认的速食业的鼻祖却是克罗克。是克罗克成功地用Ｍ型构架组织了一群出众的人才创造了麦当劳速食公司。据宗瓦、蔡天舒编译的《麦当劳商法》一书描述：在克罗克创业困难的时候，“就跟东方出现了曙光一样，又一群人闯进了克罗克的麦当劳世界，并被看作可以和他共建事业。”克罗克不但把理财大权授予桑那本，把处理人际关系的事务交给马丁诺，形成第一个“管理铁三角”，尔后，又慧眼识人，重用了透纳、史恩勒和康利等三人，形成第二个“管理铁三角”。最难能可贵的是，麦当劳的 Q.S.C（即品质、服务、卫生）虽为克罗克首创，这方面的管理既是速食业的要害，又是克罗克的特长，克罗克竟放手让透纳去做。在“克罗克设定了‘品质、服务、卫生’的大原则之后，透纳立即开始着手订立标准，由此掌握了营运的全部。”“与此同时，他也制定出了一套考核加盟者的办法。使一切都有章可循，有‘法’可依，对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。”“透纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美。”
这样的一群“奇人异士”，管好了，其力无穷；管乱了，如狼似虎。“有人认为，集权管理会是最为行之有效的管理办法。”“克罗可从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道自己有能力雇来这么多人才，就一定有能力驾驭他们。”“克罗克以‘发泄精力’的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？”克罗克还发展了自己的一套控制手段，包括令行禁止的规矩，“一家人”的亲切感和忠诚，以及“在公司梢有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪”的实惠。于是“一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，似乎并不是克罗克刻意去追求的。”足见Ｍ型组织之替代Ａ型组织实属水到渠成之事，并非出自猜想或强求。
Ｍ型结构的进一步发展，在东方的企业中就更为迅速。
日本的松下电器就是一例。
在长期的发展中松下电器形成如下结构：
（一）权威是企业的精神中枢。有管理权威、技术权威和松下这样一位确定理念和目标的精神权威。松下幸之助说：“管理者的职务，就是要承担起公司的烦恼，解决困难的问题。”烦恼承担人的地位造就了权威。担当群体苦难与“下之”的态势造就群体之王的原理具体化为造就权威之路。
（二）委让权限会产生责任感。委任放权的观念导致松下的事业部和分公司的分权组织制度。专权委托的办法在这里终于成为明确完整的制度，为世界许多企业所仿效。
（三）家训治家，厂训治厂。这些厂训把经营理念、方针等变作信条，以便大家遵循，才使人们的行为有所依据。企业文化逐渐成形，并成为企业管理的基础。
在泰国，被美国《时代》周刊称为“泰国的头号大亨”，“泰国最大家庭企业的北极星”的华商陈弼臣，广收人才，授予大权，放手使用。把传统家庭企业改造为开放的、现代的家族式企业。
在台湾，“轮胎大王” 许金德用“充分授权式管理”，使企业上下一心，发展很快。而许金德本人则被誉为“将将之才”。等等。
1.5 曾仕强教授的“九五型老板”理论
在理论上首先对Ｍ型领导构架进行系统研究的应当是台湾交通大学教授曾仕强，他提出了“九五型老板”的新理论，其要点有三：
（一）“九五之尊”：九五型领导者应善任左右手，建立“公的班底”。中国人只说“九五之尊”， 没人说“上九之尊”。因为我们明白“物极必反”的道理，尽量使自己“不要过分膨胀”。老板的位置，如果高高在上，要亲自指挥、监督，要负起一切成败的责任，他就像置身于高山上的“亢险”位置。自己站在山头上，推土机一来，必然首先把他推掉。好不容易当到老板，最好明白乾卦“上九，亢龙有悔”的警语，记住“九五，飞龙在天”的启示，把自己深藏在“九五”的吉位。老板站在九五位置，至少同时让两位得力的干部站在上九的位置，称为“左右手”。左右手可以合作，也可以互补，不会造成“非我不可”的不利局面。九五之尊的最大信条，便是只可以想，不可以亲自去做。领导者拥有很大的自由，可以想任何点子，却必须透过左右手去推动。干部慎选老板，老板由考验中信任干部，彼此形成“核心圈”，我们称之为“班底”。没有“班底的老板，有许多事情行不通；拥有“班底”的老板，又往往为班底所拖累，这是老板的“两难”。 九五型领导者，最要紧的是：知人善任，建立“公的班底”，以期避免造成“私的班底”。凡是以“同乡、同宗、同学、同事、同好、同年”为考虑因素而建立的班底，都带有相当浓厚的“私心”，不足为取。拿工作表现及处世能力做标准，从工作中自然形成的班底，大家都一本公正、别无私心，这才是最好的“公的班底”， 彼此都怀抱平常心，自然不致因私害公。
（二）“三才并用”： 天、地、人代表组织的三个阶层，三才各有所职。人的安顿，是高阶首要的职责；事的处理，是中坚最要紧的任务，而物的处理，应该是基层的主要任务。中国人所奉行的道理，源自易经。三阶层人员如何配合以求高效率、高品质，也应当遵循三才之道，领悟其中的奥妙。初二两爻为地道，阴柔阳刚；三四两爻为人道，阴仁阳义；五上两爻为天道，分阴分阳。这一卦叫做“既济”卦，任何组织能循此正道，必然成功。既济的意思，是一切事情都己完成。高阶人士，必须依循“阴阳”之道，也就是按照天道流行的法则；基层人员，应该秉持“柔刚” 之道，也就是依照地道变化的法则；而中坚干部，也需要遵循“仁义”之道，亦即实施人生行事的法则，才能够使组织任务，达到既济的地步。图示如下：
“制度化”无疑是管理的基础。基层人员，一切以“法”为重，遵守典章制度。他们期待高阶人士要有“良心”，给他们合情合理的制度。三阶层的配合，要做到高阶重“情”，中坚重“理”，基层重“法”。先决条件，则在高阶有“情”，有良心地尊重人性。儒家的“仁、义、礼”的管理理念，实践起来，就成为中国人常说的“情、理、法”。“情、理、法”以“法”为基础，一层层向上提升。实施起来则先动之以情，再晓之以理，如果仍然不发生正面的效果，势必绳之以法。
（三）“中道管理”：倡导合理化的管理，从三个向度建立起管理秩序。第一个维度为“安人之道”。孔子倡导仁以安人，仁发展为管理上的安人之道，才是符合人性的管理。第二个维度是“经权之道”。原则、标准为“经”，达变为“权”。“权不离经”，“持经达变”以求制宜，使管理合理化。第三个维度为“洁矩之道”。人不是物，不能像管物那样“管人”。必须出于“诚心”，以“礼”相待，协力建立安定的秩序。以上三个向度构成了曾教授著名的“Ｍ理论”（注：Ｍ是“人”，MAN，Ｍ是“中庸”，MEDIUM之意）。
1.6 Ｍ型领导构架
于是一种新型的领导构架——Ｍ型领导构架逐渐清晰起来，我们用四个维度把它界定为：
第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。
第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力量。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇妙的分形结构。
第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。
第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。
这种四维Ｍ型领导构架比Ａ型领导构架具有明显的优势。以Ｍ型领导构架为基础形成的Ｍ型组织自然优于以Ａ型领导构架为基础形成的Ａ型组织。
首先它在外力的冲击下有良好的稳定性。领导者不再是危机四伏、岌岌可危。在Ａ型构架的情境下，任何外力都首先打在最高领导人的身上，这对于处于高危状态的最高领导者来说，失稳的可能性很大。而在Ｍ型构架的情境下，外力的打击，首当其冲的却是中坚层。由于中坚干部有领导人的支持和中坚自己的小中坚圈的支撑，他们的稳定性要好得多，失稳的可能性很小，万一失稳，领导人也还有机会来加以补救，组织不易受到重大的伤害。
其二，Ｍ型构架的内部摩擦要小于Ａ型构架。在Ａ型构架的情境下，中层干部迁升到最显赫地位的障碍是自己的顶头上司和同级干部，因而攻击上司、与同级闹摩擦就司空见惯。而在Ｍ型构架的情境下，中坚干部已经身处显赫的地位，他们需要获得身处低谷的、不那么显眼的领导人的支持来维持自己的显赫地位，与之对抗对自己不利，因而形成对抗局面的可能性不大，除非他们的修身养性已经达到与最高领导人相当的境界，竞争才会发生。然而，这种竞争是良性的，犹如尧舜之禅让替代，对组织有益无害。而同级之间，处于一种“一个山头一只鹧鸪”，相安为生的局面，其结构接近于自然界的生态体系，内部摩擦造成系统损耗的可能性降到最小的程度。也就是说，Ａ型构架存在结构性内耗，而Ｍ型构架不存在结构性内耗。后者明显优于前者。须知，当前全世界的企业大多数采用Ａ型构架，其内部冲突日益明显，为了应付这种局面，经理人参加“冲突管理培训”已成热潮。因而，Ｍ型构架的这种优势具有特别的现实意义。尤其是虚拟集成，Ａ型的控制已难以存在，而Ｍ型关系正好与之相适应，而且具有极好的灵活性。例如在戴尔公司，就出现了把负责生产的基层松散化、虚拟化，把精力集中在高、中层，形成虚拟集成的全新管理方式。
其三，Ｍ型构架下员工的工作满足感高于Ａ型构架。在Ｍ型构架的情境之下，一反常情，除了最高领导人以外，人人自觉处于居高临下的地位，这种奇特的结构近似于自然界的分形，有利于满足人们自我实现的需要，能最大限度地调动他们的工作积极性。从而能够克服人们在Ａ型构架情境下被动受压，工作满足感偏低的通病。
其四，Ｍ型构架有利于领导机构的精简有效。Ａ型构架的通病是领导机构不断膨胀，领导层次不断增加，机构最终由于臃肿而瘫痪，因而必须反复进行机构精简工作，以克服结构性弊病。Ｍ型构架则不然，处于低谷的领导者，能否有效地控制处于高峰上的中间层是他成败的关键所在；中间层的人数逾多，控制的难度就越大，对领导者本身不利。何况一个山头一只鹧鸪，有多少山头就只适于安置几只鹧鸪，结构本身限制了中坚的人数，精简、合理是结构本身的要求。因而Ｍ型构架能从结构本身克服机构膨胀的弊病，保持机构精简、合理的优点。
其五，Ｍ型构架只有智者才有可能处于组织的核心领导地位，不像Ａ型构架那样只要有“合法”途径，傻子也能当大王。由于傻子缺乏应有的品格和能力，在系统中傻子不但没有足够的自由能，而且本身是“快变量”，不是“慢变量”，按照协同论慢变量控制快变量而达到系统协同的原理，他根本无法成为系统的“序参量”，系统也就不可能形成协同结构（参看附录《组织类型论》）；也就是说傻子如果处于Ｍ型构架的低谷地位，他就无以控制身处高峰的中坚层，无法保住最高领导人的地位，势必被淘汰。这就保证了组织在知识经济时代不被淘汰的必备条件：组织具有智慧型的领导核心。至此，领导者自身的危机问题，就从组织结构上得以根本解决。
因此，知识经济的来临，促使Ｍ型领导构架替代Ａ型领导构架，Ａ型组织将不得不向Ｍ型组织转型。Ｍ型组织必然在知识经济的沃土中茁壮成长。
1.7 个案研究：姜伟与飞龙集团的困惑
1997年6月4日，消失两年的姜伟突然从地下钻出来。在沈阳飞龙集团举办的新闻记者座谈会上，总裁姜伟坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
翻开飞龙集团如日中天时的宣传材料，其标题就足见当时的冲天牛气：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。时至今日，当姜伟面对记者时，开门见的第一句话：“你面对的不是一个红得发紫的企业家，而是一个曾经成功，现在走麦城的企业家，……”。
说起飞龙集团的发迹史很简单：创办人姜伟80年代初毕业于辽宁省中医学院，曾任辽宁省中药研究所药物研究室主任，1990年10月26日，飞龙集因是一个注册资金只有75万元、职工几十人的小企业，1991年实现利润400万元，1992年实现利税6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿。这家企业靠飞燕减肥茶起家，后来开发出延生护宝液，飞速发展。到1994年，沈阳飞龙医药保健品集国发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。正式职工780人，其中大学毕业生457人，职工平均年龄28岁。此外，还有营销业务员4000人。1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万元，发展速度居全国医药行业之首，由此，集团总裁姜伟荣获三大桂冠：“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”。
企业发展的真正秘诀是不可告人的。时过境迁，姜伟今日才将当年的看家本领吐露：一是广告轰炸，二是人海会战。有数据为证，1991年，飞龙集团投入广告费120万元,获利400万元;1992年广告投入1000万元,获利6000万元；1993年广告投入8000万元，获利2亿。同时，飞龙集团不惜用人海推销战术占领市场，建立一支庞大的市场营销队伍，其人数占集团总人数的2／3，同时还在各地聘用相当数量的管销人员。但是，当企业“如日中天”的时候，问题也就悄悄来临。譬如，集团的一个营业员缺钱了，两天报了100多件破损竟得手。福建7000件货竟擅自让利30％。哈尔滨有7个客户承认欠款400万，而分公司的账目反映只有几十万。
问题暴露导致现象调查。姜伟发现：飞龙集团的广告策划如一盆散沙，分公司经理随心所欲。营销中心对广告的管理既统计不清数据，也说不清效果，无效广告泛滥成灾；在零售环节竟没有宣传资料、没有设计，甚至没有醒目的标识。集团在后勤方面曾三令五申实行申报制，但规章制度变成空纸一张。姜伟在视察22家分公司一圈后断言：“管理用一塌糊涂来形容很准确。”
于是集团决定休整。姜伟以巡视市场的调查报告为依据，向全体员工宣布：1994年至1995年上半年，飞龙集团的市场推进是失败的，原因在于广告运作混乱，销售战术失误、回款渠道不畅。姜伟没有只对事不对人，他把三大现象归结于三种人：一、大量无效广告的出现在于一些人吃回扣，虚报广告价格和次数；二、销售人员过分依赖广告拉动，只满足于打电话促销的懒汉方式，基本不直接去做中间商和零售商的工作，更谈不上直面消费者；三、分公司经理大量占用和挪用及私用集团贷款，截留上交总部的“皇粮国税”，造成财务窘迫。拿三种人开刀，姜伟搞了一次广告和财务大检查。他认为，广告是集团的最大支出。回款是公司的最大收入，在收支两条线上绝不可出现大漏洞，否则企业非被蛀空不可。但是，在中国最棘手的问题莫过于处理人事。姜伟不是单枪匹马杀出来的，创业时期也有一帮同甘共苦的难兄难弟，他们都成了“开国元勋”，在飞龙集团身居高位。可惜的是，他们现在已经难以胜任日益膨胀的飞龙集团的领导工作，可依然兢兢业业地按传统思路管理企业，结果越帮越忙。姜伟一想起当年创业的兄弟就头痛，想拿掉他们，一想起当年同甘共苦，真是于心不忍。姜伟说：“蒋介石都不杀黄浦生，我总不能连老蒋都不如吧”。姜伟最终还是咬了牙狠了心，让一个副手手负责调整干部，自己躲进家里，3天不敢接电话。但是终于没能达到预期的效果。
总结教训，姜伟无不困惑：首先是民营企业的生命周期问题。姜伟说，过去在我辉煌时，满脑子狂热的梦想。企业在迅速发展，什么都来不及细想，梦特别多，而且尽是美梦。当飞龙集团进人休整期后，我备受新闻媒介的冷落，好像从人世间一下消失了。这时候，我思考了很多东西，其中一个很重要的问题：为什么民营企业家3年一换茬，我们为什么难以终身制，民营企业为何3年一倒退，为何难有持久的生命力。民营企业家的确有个“3年周期”，然后就消失了，这实在是一种悲哀。不消失，成为了民营企业家的奋斗目标之一。民营企业应当有一种什么样的管理机制？我曾经很佩服麦当劳和可口可乐的管理，不管在任何一个地方其管理都是程序化的，如出一辙。所以我在飞龙集团也搞标准化管理，制定了许多统一的标准化的管理，但各地分公司执行的却是五花八门。后来，我觉得是干部出了问题，开始大规模培圳干部，以及强化干部管理机制，但仍收效不大。现在，我认为中国民营企业必须在管理上独创一种新机制，结合国有企业的、国外企业的和自身的各种优势，杂交出一个新的机制。“加强管理”这句话很好说，但做起来真难，我很希望专家们帮帮我们，但目前的专家太关心宏观，不注重微观，总是浮在上面沉不下来。其实，现在的民管企业家太需要管理专家来补充各个岗位。（注：本案例根据方向明所著《研究失败》一书的资料编写）
一需要民族化、现代化、科学化的管理新机制，新理论，二需要一批有理论、有实干能力的管理专家，这确实是时代的呼声。然而，而这种机制的关键又是什么呢？在失败、教训之后，我们理清了头绪没有？实在值得深思。对于脱出危机的几种时髦的灵丹妙药，姜伟也曾尝试过，可惜并无奇效。比如，第二次创业，以克服动力消失的严重问题；股份制改造，以留住核心分子，发挥优秀分子作用的问题；克服家族企业弊病，广聚人才的问题；企业上市，广聚资金的问题等等。但终于没能抓住契机，脱离危机，走入健康发展的道路。对照飞龙集团与麦当劳公司在企业取得初步成功，危机出现的时刻，各自的关键行为，或许对我们有所启发：
飞龙集团终于没能建立自己的长期有效的动力机制和稳定的组织基本结构，走向失败；麦当劳却是稳步地建立了自己的长期有效的动力机制和相当稳定的组织基本结构，走向了成功之路。除了两者的外部环境的因素不太相同，较难比较之外，我们还是能够看出，在关键时刻企业自身的关键行为的确起了很大的作用，这很值得我国的企业家深思，确实不宜人云亦云，在时兴的说法的蛊惑下去当一个“不成熟的冒险者”。没有科学理论引导的变革者，成功的概率实在很小。
1.8 根据人性的具体表现选择领导构架
（一）领导构架生成组织类型。
以不同类型的领导构架为基本结构，可形成不同的组织类型。建立各种组织类型的系统动力学和图论模型有利于研究的深化，并为利用软系统科学理论工具和电子计算机上的数值实验手段来加强研究提供了可能性。组织类型理论及其数学模型见附录二，有数学基础的读者，进一步研究它，可以提高组织类型理论的应用价值。详细可参考附录一：“组织类型论”。
（二）根据实际情况（各阶段人性的具体表现）选择领导构架和组织类型。
领导者确定了自己的领导构架之后，企业的组织类型也就跟着确定。企业领导者应当根据实际情况选择领导构架和组织类型。当企业初创时期，由几个创业伙伴共同创业，此时V型领导构架在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。但务必在“金子到手”之前及时转换为其他类型的组织，即A型或M型组织。Ｖ型组织是一种自然而然的原始的自组织。它在足够的吸引力和不太紧密的宽松管理的条件下有时会有“并敌一向，千里杀将”的惊人爆发力。它的自崩溃又是必然的、很难制止的，除非不断有强大的新吸引力出现，使争夺前一阶段的收益的吸引力相比之下是微不足道的，才可能抑制自崩溃的趋势；但这种以几何级数增长的目标吸引力很难做到，几乎没有现实意义。单纯用不断的“第二次创业”所构造的目标吸引力来解决这种危机，并非良策，有时甚至是无济于事的。许多民营企业的教训已经证实了这一点，因为这种以几何级数增长的新一轮创业量通常是做不到的。同时，高速膨胀所引发的问题也很难解决。因而至今还没有这方面成功的实例。领导者的个人意愿终究无法改变人性的基本特性。
而当前的企业，仍然以选择A型领导构架和A型组织为多。因为只有在条件成熟时，才适宜选择M型领导构架和M型组织。
在A型组织中，领导人必须服从外力（在企业目前是所有者），因而容易忽视与内部的联系，组织内的协同缺乏结构性根据。A型组织自身难以克服内耗是结构性的弱点。但是这种组织并不会自崩溃，只要外力还能控制系统，组织就不会灭亡；内耗只能使领导人下台、换人，而不会使组织崩溃，换句话说，“岌岌可危”的是领导人，而不是组织。这是Ａ型组织明显的优点。否则企业就不会从所有者自行经营管理走向委托职业经理经营管理。Ａ型组织至今仍然是世界企业的主要的组织形态。典型的所有权与经营权分离的形式使企业组织有稳定的外力作为依托，因而组织有了稳定之特性。一定的任期限制，避免了领导人自身的危机影响企业的组织稳定性。然而，苏式的国营企业或日后改变了的国有企业的组织形式，虽然也是A型组织，但由于外力的不稳定，呈多元纷争的状态，因而导致企业组织不具备Ａ型组织稳定之特性。我们从国企当前的困境中能清楚地看到这种现象。只有经过改革，使外力稳定，内部结构合乎Ａ型组织的规则，尤其是能力主义的真正贯彻，才能成为名副其实的Ａ型组织。而这还不够，还必须成为改进型的Ａ型组织，才能够适应现代的市场竞争。在现代企业中，如果已经具有智慧型的领导核心的必要条件，企业就可以考虑选择M型领导构架和M型组织。以便从根本上解决领导危机和组织稳定的问题。
为了确保企业内的所有成员往相同的方向前进，企业领导人总是竭尽全力施加影响，但影响的结果却时常在意料之外。
著名企业家陈天生，北京阳光高科技实业公司董事长。曾因《陈天生效应》的长篇报告文学蜚名全国。他曾当选首届全国青年十杰。但更因为“陈天生怪圈”而闻名天下。
一九八六年，陈天生到广州，用一千五百元自有资金，加上八百元稿费，另加一位朋友的五千元，办起了一家技术经济发展公司。
公司迅速获得了发展。为了图谋进一步发展，他去海南考察。这时，公司内部有人冒充他的签名私收货款。司法机关找上门，内部马上有人栽赃于陈天生，甚至合伙“要在思想上、组织上彻底肃清陈天生的流毒”。于是，法人代表的工资被停发，办公桌被搬出门外，连铺盖卷也被扔了出来。一时间，各分公司见主帅易帜，便纷纷倒戈，百万资产瞬间付之东流。
祸起萧墙，合伙伙伴倒戈，自相残杀。据红子所著《陈天生走出怪圈》一文记载，对此陈天生说：“他们就像一群‘西部淘金者’，在挖到金子之前，不论发生什么天灾人祸，彼此都能团结一心，相濡以沫，可一见到金子，便开始残酷的争夺与厮杀，以至每一块金子上都滴着血。”
他又在广州鼎湖区，只身再闯天下，重创辉煌。一九八九年，陈天生白手起家，创办了鼎湖科技实业城。自筹资金，自生自灭。经过三年的苦干，鼎湖开发区终于兴旺起来了。
然而，历史悲剧再次重演。就在陈天生雄心勃勃，准备扩大开发区规模时，突然被这个由自己亲手创办的经济组织抛了出来。他抗争无效，静悄悄地走了。
一九九二年陈天生与蒲圻市签订合同，以民间方式筹资在蒲圻建赤壁长江大桥、创办开发区。很快，陈天生在家乡这块熟悉的土地上再次显示出杰出的组织协调、招商引资、宣传鼓动等各方面的才能。企业又兴旺起来了。不曾料想，脚下的跳板被人抽走了！陈天生跌了有生以来最大的一跤。乡亲亦无情，他再一次饮恨离走。
广州怪圈、鼎湖怪圈、蒲圻怪圈这三个怪圈，环环相扣，一圈比一圈大。陈天生创业，红火，转眼间烟消云散，孤身一人，又回到原点。这种怪圈，在不同的企业家身上反复不同程度地发生。企业领导者自身为何危机四伏，岌岌可危？这已经成为一个难解之谜。
一九九二年之后，陈天生又办起了北京阳光高科技实业公司，专事开发生物肥料——肥力高。接受以往的教训，这次他把住了企业的技术命根子——肥力高的专利权，于是，轻易不能把他赶走！陈天生几经努力，好不容易走出了那禁锢他的怪圈，走上成功之路。陈天生似乎已经走出怪圈，但作为企业领导者自身为何屡屡陷入危机的问题并没有真正得到解决。
陈天生怪圈正如陈天生所指认的，其实就是“淘金者怪圈”。 一个红红火火的，貌似齐心协力的群体，在“金子到手”这样的契机下，顷刻土硼瓦解，人祸骤起，人们追逐的美梦破灭，返回到起点。这种怪圈反复出现，并不因人而异，是一种系统结构所产生的功能。也就是说，企业系统的组织结构决定企业的整体行为模式。我们必须认真分析归纳企业组织结构的类型及其特性，以走出迷津，脱离各种各样的管理怪圈。企业领导者自身为何危机四伏，岌岌可危的难题也才有望从根本上得到解决。
1.2 V型领导构架
淘金者之王何以产生并得以维持其地位?《老子》云：“受国之垢，是谓社稷主；受国不祥，是谓天下王。”又云：“江河所以能为百谷王，以其善下之，故能为百谷王。”也就是说，淘金者之中，有素养稍高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，以至于动物界的猴群之王，莫不如此。凡事只顾一己之私者，与他人相处难，其势高；反之遇事能先顾及他人者，与他人相处易，其势低。势低者如山之谷，水必往低处流，于是众人从之。是以善下之者，能为王，势在必然。然而，群体之追求一旦达到，即使是初步达到——直观地说就是“金子到手”这一契机一旦出现，立时就把领导人“势低”的形势彻底破除，众人为了争夺一己之私——“金子”，立即会把领导人的领导地位视为最有利的高位势，领导权有利于争夺“金子”，这种视点的突然转换，使得本来的低谷突然变成高峰。位势突然逆转，犹如谷底突然爆发出一座高山，水四散而流已成必然之势，于是组织突然分崩离析就不足为奇。尧、舜功成而身退，不退必乱。而禹却不退，反而进而据有天下，其奥妙何在？审视其时，组织的领导构架已有突然的变化——结构演化，此时组织的整体行为特性完全不一样了，其结局自然不同。
1.3 A型领导构架
自禹之后，政治的、军事的、经济的组织中，逐渐形成一种新的结构，我们称之为A型领导构架，或所谓的“层级组织”，或者如德国社会学家韦伯所说的“官制体系”。排除各种说法相异之处，其共同之处即基本构架是：
（一）制度化、法规化的正式领导职位；
（二）严格规定的等级层次结构；
（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；
（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。
整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。因而，一种无形的束缚使他在群体所追求的“金子”到手之时，他个人不再可能自由放任地拼杀抢夺，而导致整个组织的破坏。正如韦伯所描绘的那样：人们紧紧抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官制化的等级阶梯往上爬。人们令人心寒地在韦伯极力倡导的这种长长的阶梯上追求自己的利益。终于，追求一己之私的破坏力被层级制所束缚并加以利用，组织有了一定程度的稳定性。
但是这种稳定性很有限。“岌岌可危”一语很好地形容了这种状态。首先是处于A型构架顶端的领导人，处于高危的平衡状态，在任何外力或内力的作用下，唯有合力恰好为零的情况下领导人的地位才可能稳定。此其一。其二，处于第二等级职位者，阻碍其上升的因素自然是最高领导人。为了往上爬的渴望，必然一方面不失时机地攻击最高领导人，同时伺机削弱同级的竞争者，以图得逞。因而内部争斗不断，有愈演愈烈之势。好在一群第二等级者均有相似的渴望，因而诸力相互平衡的可能性较大，也就提供了最高领导人玩弄平衡游戏以维持稳定的契机。虽然这是高难技巧，但训练有素的领导人仍然可以胜任。其三，等级制度赋予的职务权力，尤其是最高领导人的至高无上的权力，明显具有两面性，是一把双刃剑，其消极的一面极易伤到自己，造成组织成员的离心和剧烈反抗，最终动摇整个组织。这种优劣兼备的领导构架，仍然是当前企业组织的主导方式。对此，《第五项修练》的作者彼得?圣吉不无忧虑地说：“有些领导者与管理者已经深切体认到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大企业所必须的根基。”企业领导者身陷危机、岌岌可危的问题依然存在，并严重影响企业的效率。
但是，在大量的企业转换为全新的组织结构之前，对A型结构的扬长避短仍然有重大的现实意义。除了Z理论提出的两大策略外（参与式管理和目标管理），学习型组织的五项技术也有很好的补救作用。目标管理加强了组织局部与整体目标的一致性；参与式管理缓和了组织的内部竞争，加强了内部合作。系统思考和团队学习则有补于组织整体性，克服过度分工所造成的负面影响。其方法与策略已为企业界所熟悉，这里从略。此外，中国古代韩非子的“法、术、势三位一体”的理论，至今仍然有一定的指导作用。
这种“铁三角”理论认为：领导人具有居高临下的地位和最高权力，因而他具有一种位势，而这种“势”使他能够统领部下；这种“势”由“法”来加以保证，使其稳固；而“法”的稳定性又由“术”的权变来加以调节，使其处于最佳状态；而“术”又必须依靠“势”的支撑才能得以施展。从而，形成闭圈结构，确保领导构架的稳定性。其结构如图所示。
由于东西方文化的差异,对于“法”的理解很不相同。
西方之法规详细规定组织与秩序，中国则不然，组织与秩序大部分存在于“礼”中，即以习惯法行之。西方传统之“法”从权利出发，有规定组织与秩序之功能。中国传统之“法”从义务出发，只有防止破坏已成秩序之功能。因而在中国的现代企业中，以“法”固“势”之举，就不能不考虑到这种文化传统上的差异，即必须吸纳西方“法”之长处，对组织与秩序有所规定，尤其是对权力分立，相互约制的权力体制的明确规定，防止权力双刃剑的负面作用。但是，在中国伦理与法规并用，“法”宜简不宜繁，习惯使然，过细反而效果不佳，起不到应有的作用。这在西方理论界也有“成文规则”与“不成文规则”之说。即人们的行为受习惯的影响颇深，一纸规定未必就能真正成为人们遵从的行为规则。人们遵从的行为规则其实是不成文的，存在于人们的习俗之中。因而“不成文规则”时常是组织中真实起作用的“法”。而“成文规则”仍然能够影响“不成文规则”的形成，这主要是高层领导人自己遵守“成文规则”的带头作用，他们自己的行为遵守什么样的规则会起决定性的影响。其实也是从另一个角度主张习惯法与成文法并用。
Ａ型结构的另一个弊病是往上爬的强烈欲望促使整个组织畸形发展成倒金字塔。这种现象被幽默地称为“彼得原理”。因此关于组织精简和扁平化的主张和一系列方法仍然有强烈的现实意义。
1.4 “充分授权式领导”的兴起
V型领导构架的形成出于自然，在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。方法简单易行。但有致命的缺陷，即群体追逐的共同目标一但“到手”，内部争夺利益的内讧将无以制止。
A型领导构架虽则出于人力强求，存在的概率不算很高，组织结构的稳定性也相当差，汇集群体力量的效率也低于V型结构。实施起来需要很高的技巧，且极不自然。但它仍然能够有效地把个体和群体的追求统一起来，并且维持组织统一的生命周期远长于V型结构。从企业有机体求生存图发展的目的性角度看问题，弃易从难也就理所当然。在这种不稳定的组织结构之下，企业的寿命周期不会很长，也就在常理之中，责怪不得企业领导人——企业短寿不好全怪他们无能。
能否集V型结构与A型结构的长处，互补而形成一种新型结构，从根本上解决企业领导者身陷危机、岌岌可危的问题呢？其实，这不只是猜想，而是早就有其雏形。
人们最熟悉的案例莫过于刘邦用人杰取天下的故事了。
《资治通鉴》记载：其一，刘邦“与天下同利”；其二，如刘邦自己所说的：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦设坛，具礼，拜韩信为大将；用萧何留守关中等，皆委以专权。刘邦此时的领导构架成一Ｍ形架势，可以形象地称之为M型构架。如图所示，其势如一环形山，刘邦居山顶之谷，高而不危。三杰处顶尖之位，居高而临下，可尽其力。三国时期的刘备，也取此种架势。开创了居山之谷，又处山之巅，两全其美的新架势。
此种古人的智慧，到了近代，无论东西方，都有所完善。
曾国藩一生“用将则胜，自将则败”。曾之用兵，靠“敬”与“诚”两字，广得人才。一旦委以全权，用将得当，屡建大功；胜则自傲，自将而一试身手，屡战屡败，至于数次自杀未遂。在血与火的洗礼中考验了Ａ型与Ｍ型两种构架的优劣。
在美国，则有钢铁大王卡内基善用能人的案例。他把公司委托给佛里克、琼斯、许瓦布等青年人，自己竟成为“自由人”；对于像琼斯这样生长于铁乡的天才工程师，卡内基不但委以重任，而且还给予股份，并给他“和总统一样的年薪，2.5万元”，以示重用。卡内基终于把这Ｍ型构架的体验刻在自己的墓碑上。描述了他体验到自己能把几十个在钢铁生产上比自己强的人聚集在自己的周围，终成大事的喜悦。
以Ｍ型构架获得成功的较为完备的案例，在美国有麦当劳速食公司，其Ｍ型标志微妙的巧合，使两个Ｍ字相映成趣。
速食的发明者是麦当劳兄弟，但公认的速食业的鼻祖却是克罗克。是克罗克成功地用Ｍ型构架组织了一群出众的人才创造了麦当劳速食公司。据宗瓦、蔡天舒编译的《麦当劳商法》一书描述：在克罗克创业困难的时候，“就跟东方出现了曙光一样，又一群人闯进了克罗克的麦当劳世界，并被看作可以和他共建事业。”克罗克不但把理财大权授予桑那本，把处理人际关系的事务交给马丁诺，形成第一个“管理铁三角”，尔后，又慧眼识人，重用了透纳、史恩勒和康利等三人，形成第二个“管理铁三角”。最难能可贵的是，麦当劳的 Q.S.C（即品质、服务、卫生）虽为克罗克首创，这方面的管理既是速食业的要害，又是克罗克的特长，克罗克竟放手让透纳去做。在“克罗克设定了‘品质、服务、卫生’的大原则之后，透纳立即开始着手订立标准，由此掌握了营运的全部。”“与此同时，他也制定出了一套考核加盟者的办法。使一切都有章可循，有‘法’可依，对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。”“透纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美。”
这样的一群“奇人异士”，管好了，其力无穷；管乱了，如狼似虎。“有人认为，集权管理会是最为行之有效的管理办法。”“克罗可从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道自己有能力雇来这么多人才，就一定有能力驾驭他们。”“克罗克以‘发泄精力’的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？”克罗克还发展了自己的一套控制手段，包括令行禁止的规矩，“一家人”的亲切感和忠诚，以及“在公司梢有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪”的实惠。于是“一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，似乎并不是克罗克刻意去追求的。”足见Ｍ型组织之替代Ａ型组织实属水到渠成之事，并非出自猜想或强求。
Ｍ型结构的进一步发展，在东方的企业中就更为迅速。
日本的松下电器就是一例。
在长期的发展中松下电器形成如下结构：
（一）权威是企业的精神中枢。有管理权威、技术权威和松下这样一位确定理念和目标的精神权威。松下幸之助说：“管理者的职务，就是要承担起公司的烦恼，解决困难的问题。”烦恼承担人的地位造就了权威。担当群体苦难与“下之”的态势造就群体之王的原理具体化为造就权威之路。
（二）委让权限会产生责任感。委任放权的观念导致松下的事业部和分公司的分权组织制度。专权委托的办法在这里终于成为明确完整的制度，为世界许多企业所仿效。
（三）家训治家，厂训治厂。这些厂训把经营理念、方针等变作信条，以便大家遵循，才使人们的行为有所依据。企业文化逐渐成形，并成为企业管理的基础。
在泰国，被美国《时代》周刊称为“泰国的头号大亨”，“泰国最大家庭企业的北极星”的华商陈弼臣，广收人才，授予大权，放手使用。把传统家庭企业改造为开放的、现代的家族式企业。
在台湾，“轮胎大王” 许金德用“充分授权式管理”，使企业上下一心，发展很快。而许金德本人则被誉为“将将之才”。等等。
1.5 曾仕强教授的“九五型老板”理论
在理论上首先对Ｍ型领导构架进行系统研究的应当是台湾交通大学教授曾仕强，他提出了“九五型老板”的新理论，其要点有三：
（一）“九五之尊”：九五型领导者应善任左右手，建立“公的班底”。中国人只说“九五之尊”， 没人说“上九之尊”。因为我们明白“物极必反”的道理，尽量使自己“不要过分膨胀”。老板的位置，如果高高在上，要亲自指挥、监督，要负起一切成败的责任，他就像置身于高山上的“亢险”位置。自己站在山头上，推土机一来，必然首先把他推掉。好不容易当到老板，最好明白乾卦“上九，亢龙有悔”的警语，记住“九五，飞龙在天”的启示，把自己深藏在“九五”的吉位。老板站在九五位置，至少同时让两位得力的干部站在上九的位置，称为“左右手”。左右手可以合作，也可以互补，不会造成“非我不可”的不利局面。九五之尊的最大信条，便是只可以想，不可以亲自去做。领导者拥有很大的自由，可以想任何点子，却必须透过左右手去推动。干部慎选老板，老板由考验中信任干部，彼此形成“核心圈”，我们称之为“班底”。没有“班底的老板，有许多事情行不通；拥有“班底”的老板，又往往为班底所拖累，这是老板的“两难”。 九五型领导者，最要紧的是：知人善任，建立“公的班底”，以期避免造成“私的班底”。凡是以“同乡、同宗、同学、同事、同好、同年”为考虑因素而建立的班底，都带有相当浓厚的“私心”，不足为取。拿工作表现及处世能力做标准，从工作中自然形成的班底，大家都一本公正、别无私心，这才是最好的“公的班底”， 彼此都怀抱平常心，自然不致因私害公。
（二）“三才并用”： 天、地、人代表组织的三个阶层，三才各有所职。人的安顿，是高阶首要的职责；事的处理，是中坚最要紧的任务，而物的处理，应该是基层的主要任务。中国人所奉行的道理，源自易经。三阶层人员如何配合以求高效率、高品质，也应当遵循三才之道，领悟其中的奥妙。初二两爻为地道，阴柔阳刚；三四两爻为人道，阴仁阳义；五上两爻为天道，分阴分阳。这一卦叫做“既济”卦，任何组织能循此正道，必然成功。既济的意思，是一切事情都己完成。高阶人士，必须依循“阴阳”之道，也就是按照天道流行的法则；基层人员，应该秉持“柔刚” 之道，也就是依照地道变化的法则；而中坚干部，也需要遵循“仁义”之道，亦即实施人生行事的法则，才能够使组织任务，达到既济的地步。图示如下：
“制度化”无疑是管理的基础。基层人员，一切以“法”为重，遵守典章制度。他们期待高阶人士要有“良心”，给他们合情合理的制度。三阶层的配合，要做到高阶重“情”，中坚重“理”，基层重“法”。先决条件，则在高阶有“情”，有良心地尊重人性。儒家的“仁、义、礼”的管理理念，实践起来，就成为中国人常说的“情、理、法”。“情、理、法”以“法”为基础，一层层向上提升。实施起来则先动之以情，再晓之以理，如果仍然不发生正面的效果，势必绳之以法。
（三）“中道管理”：倡导合理化的管理，从三个向度建立起管理秩序。第一个维度为“安人之道”。孔子倡导仁以安人，仁发展为管理上的安人之道，才是符合人性的管理。第二个维度是“经权之道”。原则、标准为“经”，达变为“权”。“权不离经”，“持经达变”以求制宜，使管理合理化。第三个维度为“洁矩之道”。人不是物，不能像管物那样“管人”。必须出于“诚心”，以“礼”相待，协力建立安定的秩序。以上三个向度构成了曾教授著名的“Ｍ理论”（注：Ｍ是“人”，MAN，Ｍ是“中庸”，MEDIUM之意）。
1.6 Ｍ型领导构架
于是一种新型的领导构架——Ｍ型领导构架逐渐清晰起来，我们用四个维度把它界定为：
第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。
第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力量。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇妙的分形结构。
第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。
第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。
这种四维Ｍ型领导构架比Ａ型领导构架具有明显的优势。以Ｍ型领导构架为基础形成的Ｍ型组织自然优于以Ａ型领导构架为基础形成的Ａ型组织。
首先它在外力的冲击下有良好的稳定性。领导者不再是危机四伏、岌岌可危。在Ａ型构架的情境下，任何外力都首先打在最高领导人的身上，这对于处于高危状态的最高领导者来说，失稳的可能性很大。而在Ｍ型构架的情境下，外力的打击，首当其冲的却是中坚层。由于中坚干部有领导人的支持和中坚自己的小中坚圈的支撑，他们的稳定性要好得多，失稳的可能性很小，万一失稳，领导人也还有机会来加以补救，组织不易受到重大的伤害。
其二，Ｍ型构架的内部摩擦要小于Ａ型构架。在Ａ型构架的情境下，中层干部迁升到最显赫地位的障碍是自己的顶头上司和同级干部，因而攻击上司、与同级闹摩擦就司空见惯。而在Ｍ型构架的情境下，中坚干部已经身处显赫的地位，他们需要获得身处低谷的、不那么显眼的领导人的支持来维持自己的显赫地位，与之对抗对自己不利，因而形成对抗局面的可能性不大，除非他们的修身养性已经达到与最高领导人相当的境界，竞争才会发生。然而，这种竞争是良性的，犹如尧舜之禅让替代，对组织有益无害。而同级之间，处于一种“一个山头一只鹧鸪”，相安为生的局面，其结构接近于自然界的生态体系，内部摩擦造成系统损耗的可能性降到最小的程度。也就是说，Ａ型构架存在结构性内耗，而Ｍ型构架不存在结构性内耗。后者明显优于前者。须知，当前全世界的企业大多数采用Ａ型构架，其内部冲突日益明显，为了应付这种局面，经理人参加“冲突管理培训”已成热潮。因而，Ｍ型构架的这种优势具有特别的现实意义。尤其是虚拟集成，Ａ型的控制已难以存在，而Ｍ型关系正好与之相适应，而且具有极好的灵活性。例如在戴尔公司，就出现了把负责生产的基层松散化、虚拟化，把精力集中在高、中层，形成虚拟集成的全新管理方式。
其三，Ｍ型构架下员工的工作满足感高于Ａ型构架。在Ｍ型构架的情境之下，一反常情，除了最高领导人以外，人人自觉处于居高临下的地位，这种奇特的结构近似于自然界的分形，有利于满足人们自我实现的需要，能最大限度地调动他们的工作积极性。从而能够克服人们在Ａ型构架情境下被动受压，工作满足感偏低的通病。
其四，Ｍ型构架有利于领导机构的精简有效。Ａ型构架的通病是领导机构不断膨胀，领导层次不断增加，机构最终由于臃肿而瘫痪，因而必须反复进行机构精简工作，以克服结构性弊病。Ｍ型构架则不然，处于低谷的领导者，能否有效地控制处于高峰上的中间层是他成败的关键所在；中间层的人数逾多，控制的难度就越大，对领导者本身不利。何况一个山头一只鹧鸪，有多少山头就只适于安置几只鹧鸪，结构本身限制了中坚的人数，精简、合理是结构本身的要求。因而Ｍ型构架能从结构本身克服机构膨胀的弊病，保持机构精简、合理的优点。
其五，Ｍ型构架只有智者才有可能处于组织的核心领导地位，不像Ａ型构架那样只要有“合法”途径，傻子也能当大王。由于傻子缺乏应有的品格和能力，在系统中傻子不但没有足够的自由能，而且本身是“快变量”，不是“慢变量”，按照协同论慢变量控制快变量而达到系统协同的原理，他根本无法成为系统的“序参量”，系统也就不可能形成协同结构（参看附录《组织类型论》）；也就是说傻子如果处于Ｍ型构架的低谷地位，他就无以控制身处高峰的中坚层，无法保住最高领导人的地位，势必被淘汰。这就保证了组织在知识经济时代不被淘汰的必备条件：组织具有智慧型的领导核心。至此，领导者自身的危机问题，就从组织结构上得以根本解决。
因此，知识经济的来临，促使Ｍ型领导构架替代Ａ型领导构架，Ａ型组织将不得不向Ｍ型组织转型。Ｍ型组织必然在知识经济的沃土中茁壮成长。
1.7 个案研究：姜伟与飞龙集团的困惑
1997年6月4日，消失两年的姜伟突然从地下钻出来。在沈阳飞龙集团举办的新闻记者座谈会上，总裁姜伟坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
翻开飞龙集团如日中天时的宣传材料，其标题就足见当时的冲天牛气：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。时至今日，当姜伟面对记者时，开门见的第一句话：“你面对的不是一个红得发紫的企业家，而是一个曾经成功，现在走麦城的企业家，……”。
说起飞龙集团的发迹史很简单：创办人姜伟80年代初毕业于辽宁省中医学院，曾任辽宁省中药研究所药物研究室主任，1990年10月26日，飞龙集因是一个注册资金只有75万元、职工几十人的小企业，1991年实现利润400万元，1992年实现利税6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿。这家企业靠飞燕减肥茶起家，后来开发出延生护宝液，飞速发展。到1994年，沈阳飞龙医药保健品集国发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。正式职工780人，其中大学毕业生457人，职工平均年龄28岁。此外，还有营销业务员4000人。1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万元，发展速度居全国医药行业之首，由此，集团总裁姜伟荣获三大桂冠：“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”。
企业发展的真正秘诀是不可告人的。时过境迁，姜伟今日才将当年的看家本领吐露：一是广告轰炸，二是人海会战。有数据为证，1991年，飞龙集团投入广告费120万元,获利400万元;1992年广告投入1000万元,获利6000万元；1993年广告投入8000万元，获利2亿。同时，飞龙集团不惜用人海推销战术占领市场，建立一支庞大的市场营销队伍，其人数占集团总人数的2／3，同时还在各地聘用相当数量的管销人员。但是，当企业“如日中天”的时候，问题也就悄悄来临。譬如，集团的一个营业员缺钱了，两天报了100多件破损竟得手。福建7000件货竟擅自让利30％。哈尔滨有7个客户承认欠款400万，而分公司的账目反映只有几十万。
问题暴露导致现象调查。姜伟发现：飞龙集团的广告策划如一盆散沙，分公司经理随心所欲。营销中心对广告的管理既统计不清数据，也说不清效果，无效广告泛滥成灾；在零售环节竟没有宣传资料、没有设计，甚至没有醒目的标识。集团在后勤方面曾三令五申实行申报制，但规章制度变成空纸一张。姜伟在视察22家分公司一圈后断言：“管理用一塌糊涂来形容很准确。”
于是集团决定休整。姜伟以巡视市场的调查报告为依据，向全体员工宣布：1994年至1995年上半年，飞龙集团的市场推进是失败的，原因在于广告运作混乱，销售战术失误、回款渠道不畅。姜伟没有只对事不对人，他把三大现象归结于三种人：一、大量无效广告的出现在于一些人吃回扣，虚报广告价格和次数；二、销售人员过分依赖广告拉动，只满足于打电话促销的懒汉方式，基本不直接去做中间商和零售商的工作，更谈不上直面消费者；三、分公司经理大量占用和挪用及私用集团贷款，截留上交总部的“皇粮国税”，造成财务窘迫。拿三种人开刀，姜伟搞了一次广告和财务大检查。他认为，广告是集团的最大支出。回款是公司的最大收入，在收支两条线上绝不可出现大漏洞，否则企业非被蛀空不可。但是，在中国最棘手的问题莫过于处理人事。姜伟不是单枪匹马杀出来的，创业时期也有一帮同甘共苦的难兄难弟，他们都成了“开国元勋”，在飞龙集团身居高位。可惜的是，他们现在已经难以胜任日益膨胀的飞龙集团的领导工作，可依然兢兢业业地按传统思路管理企业，结果越帮越忙。姜伟一想起当年创业的兄弟就头痛，想拿掉他们，一想起当年同甘共苦，真是于心不忍。姜伟说：“蒋介石都不杀黄浦生，我总不能连老蒋都不如吧”。姜伟最终还是咬了牙狠了心，让一个副手手负责调整干部，自己躲进家里，3天不敢接电话。但是终于没能达到预期的效果。
总结教训，姜伟无不困惑：首先是民营企业的生命周期问题。姜伟说，过去在我辉煌时，满脑子狂热的梦想。企业在迅速发展，什么都来不及细想，梦特别多，而且尽是美梦。当飞龙集团进人休整期后，我备受新闻媒介的冷落，好像从人世间一下消失了。这时候，我思考了很多东西，其中一个很重要的问题：为什么民营企业家3年一换茬，我们为什么难以终身制，民营企业为何3年一倒退，为何难有持久的生命力。民营企业家的确有个“3年周期”，然后就消失了，这实在是一种悲哀。不消失，成为了民营企业家的奋斗目标之一。民营企业应当有一种什么样的管理机制？我曾经很佩服麦当劳和可口可乐的管理，不管在任何一个地方其管理都是程序化的，如出一辙。所以我在飞龙集团也搞标准化管理，制定了许多统一的标准化的管理，但各地分公司执行的却是五花八门。后来，我觉得是干部出了问题，开始大规模培圳干部，以及强化干部管理机制，但仍收效不大。现在，我认为中国民营企业必须在管理上独创一种新机制，结合国有企业的、国外企业的和自身的各种优势，杂交出一个新的机制。“加强管理”这句话很好说，但做起来真难，我很希望专家们帮帮我们，但目前的专家太关心宏观，不注重微观，总是浮在上面沉不下来。其实，现在的民管企业家太需要管理专家来补充各个岗位。（注：本案例根据方向明所著《研究失败》一书的资料编写）
一需要民族化、现代化、科学化的管理新机制，新理论，二需要一批有理论、有实干能力的管理专家，这确实是时代的呼声。然而，而这种机制的关键又是什么呢？在失败、教训之后，我们理清了头绪没有？实在值得深思。对于脱出危机的几种时髦的灵丹妙药，姜伟也曾尝试过，可惜并无奇效。比如，第二次创业，以克服动力消失的严重问题；股份制改造，以留住核心分子，发挥优秀分子作用的问题；克服家族企业弊病，广聚人才的问题；企业上市，广聚资金的问题等等。但终于没能抓住契机，脱离危机，走入健康发展的道路。对照飞龙集团与麦当劳公司在企业取得初步成功，危机出现的时刻，各自的关键行为，或许对我们有所启发：
飞龙集团终于没能建立自己的长期有效的动力机制和稳定的组织基本结构，走向失败；麦当劳却是稳步地建立了自己的长期有效的动力机制和相当稳定的组织基本结构，走向了成功之路。除了两者的外部环境的因素不太相同，较难比较之外，我们还是能够看出，在关键时刻企业自身的关键行为的确起了很大的作用，这很值得我国的企业家深思，确实不宜人云亦云，在时兴的说法的蛊惑下去当一个“不成熟的冒险者”。没有科学理论引导的变革者，成功的概率实在很小。
1.8 根据人性的具体表现选择领导构架
（一）领导构架生成组织类型。
以不同类型的领导构架为基本结构，可形成不同的组织类型。建立各种组织类型的系统动力学和图论模型有利于研究的深化，并为利用软系统科学理论工具和电子计算机上的数值实验手段来加强研究提供了可能性。组织类型理论及其数学模型见附录二，有数学基础的读者，进一步研究它，可以提高组织类型理论的应用价值。详细可参考附录一：“组织类型论”。
（二）根据实际情况（各阶段人性的具体表现）选择领导构架和组织类型。
领导者确定了自己的领导构架之后，企业的组织类型也就跟着确定。企业领导者应当根据实际情况选择领导构架和组织类型。当企业初创时期，由几个创业伙伴共同创业，此时V型领导构架在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。但务必在“金子到手”之前及时转换为其他类型的组织，即A型或M型组织。Ｖ型组织是一种自然而然的原始的自组织。它在足够的吸引力和不太紧密的宽松管理的条件下有时会有“并敌一向，千里杀将”的惊人爆发力。它的自崩溃又是必然的、很难制止的，除非不断有强大的新吸引力出现，使争夺前一阶段的收益的吸引力相比之下是微不足道的，才可能抑制自崩溃的趋势；但这种以几何级数增长的目标吸引力很难做到，几乎没有现实意义。单纯用不断的“第二次创业”所构造的目标吸引力来解决这种危机，并非良策，有时甚至是无济于事的。许多民营企业的教训已经证实了这一点，因为这种以几何级数增长的新一轮创业量通常是做不到的。同时，高速膨胀所引发的问题也很难解决。因而至今还没有这方面成功的实例。领导者的个人意愿终究无法改变人性的基本特性。
而当前的企业，仍然以选择A型领导构架和A型组织为多。因为只有在条件成熟时，才适宜选择M型领导构架和M型组织。
在A型组织中，领导人必须服从外力（在企业目前是所有者），因而容易忽视与内部的联系，组织内的协同缺乏结构性根据。A型组织自身难以克服内耗是结构性的弱点。但是这种组织并不会自崩溃，只要外力还能控制系统，组织就不会灭亡；内耗只能使领导人下台、换人，而不会使组织崩溃，换句话说，“岌岌可危”的是领导人，而不是组织。这是Ａ型组织明显的优点。否则企业就不会从所有者自行经营管理走向委托职业经理经营管理。Ａ型组织至今仍然是世界企业的主要的组织形态。典型的所有权与经营权分离的形式使企业组织有稳定的外力作为依托，因而组织有了稳定之特性。一定的任期限制，避免了领导人自身的危机影响企业的组织稳定性。然而，苏式的国营企业或日后改变了的国有企业的组织形式，虽然也是A型组织，但由于外力的不稳定，呈多元纷争的状态，因而导致企业组织不具备Ａ型组织稳定之特性。我们从国企当前的困境中能清楚地看到这种现象。只有经过改革，使外力稳定，内部结构合乎Ａ型组织的规则，尤其是能力主义的真正贯彻，才能成为名副其实的Ａ型组织。而这还不够，还必须成为改进型的Ａ型组织，才能够适应现代的市场竞争。在现代企业中，如果已经具有智慧型的领导核心的必要条件，企业就可以考虑选择M型领导构架和M型组织。以便从根本上解决领导危机和组织稳定的问题。