通钢悲剧追问：挥不去的新版重组潜规则

经济观察报 记者 种昂
吉林通钢集团7月24日发生的重组方高管被围殴致死一事，目前还在进一步调查中，然而“通钢悲剧”引发的重组反思却已在企业界蔓延——一些正在重组和打算重组的企业老总已经嗅到了重组的新潜规则。
始于上世纪90年代的国企改制已经驶入深水区——建龙集团败走通化钢铁集团（以下简称“通钢集团”）这个极端事件却揭示出，大型企业不仅规模庞大，相关利益链更加复杂，并购的规则也不同以往。
在很多民营企业老总看来，对于大型国企的重组，民企过去惯用的那套模式——摆平地方政府+资本输入+市场化机制输入——已很难适用。
整合多方利益
“建龙重组通钢失败，甚至付出生命代价，这既是一个极端案例，也是一个标志性事件。”有着多年并购经验的上海荣正投资公司董事长郑培敏表示，它给予企业家一个重要的启示，重组大型企业过去那套手法已很难行得通了。
“必须直面监管方、管理层、工会、银行、供应商，甚至社区等多层面的利益平衡。”郑培敏说，过去很多民营企业并购，只把目光盯在当地政府身上，认为只要把政府摆平就万事大吉。岂不知大型企业是一个多重利益的集合，有着复杂的生态结构，重组将是多方利益的重新组合，各层面都应该考虑周详。
天强管理咨询公司总经理祝善波也认为，通钢爆发极端冲突，很大程度上在于建龙仍然停留在过去重组中小企业的思维方式，把问题想简单了。像通钢这样的老国企，本身就负载了很多社会职能，职工几十年来也形成了固有的观念。如果重组方在通关政府后强制推行一厢情愿的改革，推力越大，阻力就会越大。
事实上，企业打通“政府关”后，重组仍然失败的案例，并非只有建龙。2004年山东菏泽市政府把下属5家医院在半年内卖给了几家民营企业。然而，医院职工却对民企的进入普遍产生了抵触情绪，最终职工反弹强烈，迫使政府一个月内又将5家医院全部收回。
即使是上海汽车集团这样的大型企业，在重组韩国双龙汽车后也没有想到，在取得控股权后却遭到了工会的强硬抵抗。一旦劳资谈判破裂，双龙进行破产清算，上汽持有的51%权益、数十亿元的投资将会付诸东流。
山东如意集团是一家民营企业，近年来，如意集团并购了上千人的企业达11个。2008年，如意又并购了6700名员工的一家大型国有企业——樱花纺织集团。
对于数年的并购体会，如意集团董事长邱亚夫说，并购一家大型国企会触动原有企业方方面面的利益，大多数情况仅仅是单纯资金上的问题，可以通过债务换股权、以资抵债等方式来化解。惟独员工方面最为复杂、最为关键——既牵扯到个人利益，又必须在思想上进行说服。通钢事件显示，建龙方面的人根本没有意识到职工反对带来的后果。
一位通钢职工对记者描述，7月24日陈国君本是去通钢焦化工厂和炼铁厂进行安抚，结果却被上万名职工围殴。尽管不能排除有社会闲杂人员故意所为，但显然建龙的人员并未得到大多数职工的支持和同情。
邱亚夫介绍，如意每次完成股权的过户后，进驻工厂前，总是先对离退休职工、在岗职工、原有高管进行分类座谈，针对被重组企业遗留的如医疗、养老、家属入学等诸多问题，公司即使无法立刻解决，也会承诺在3年-5年内予以解决。邱亚夫认为，只有职工的情绪稳定了，企业稳定了，民企赢利的目标才能实现。而如果企业做大后，民营企业家也会真正明白，赢利的终极目的并不是个人财富的积累，而是为职工、为社会承担更多的责任。
祝善波也表示，社会资本参与国企改制是大势所趋，千万不能以通钢事件作为阻碍的理由。国有企业的改制，也不应以资产的增值为最终目的，而应以人员安置、社会责任的顺利移交为核心。从这方面说，当地政府对于通钢事件应负有责任，国有企业怎能一卖了之。
当两种机制相遇
通钢集团是一家有着50多年历史的老国企，1958年，中国掀起轰轰烈烈的大炼钢铁运动的那年，通钢举行了开工典礼。
而建龙只是一家成立于1999年的民营企业。建龙之所以在短短十年内获得飞速发展，甚至鲸吞通钢，建龙集团董事长张志祥曾表示，这与并购重组的扩张模式密切相关。
最初，张志祥的发家是从租赁经营唐山遵化市钢铁厂开始的，一年后通过改制买断该厂。通过不断复制这种“租赁-盈利-改制重组”的模式，建龙集团在唐山、承德、吉林等地购并多家冶金类亏损企业。而后，向这些企业注入市场化机制使其重新焕发生机。建龙的钢铁帝国迅速崛起。
这种模式最大的优势在于，建龙可以以少量的资金迅速掌控一家企业。对于通钢的并购，建龙不过是故技重施。
虽然建龙参股通钢时只是第二大股东，但企业经营却由其主导。这是建龙驾轻就熟的运作模式。然而，此前成功的并购模式，非但没能在通钢内部发生效用，随着新机制的输入，通钢职工的怨气也在不断积累，最终招致重组失败。
“与建龙此前并购的企业相比，无论在企业产能规模、职工的数量上通钢都是最大的一家。”上海荣正投资公司董事长郑培敏说，企业规模的大小不仅仅体现在重组方付出的现金成本上，并购一方应该意识到，重组的难易也有着天壤之别。
过去几年，建龙并购规模与其自身相差无几，被重组一方易于接受。通钢集团却是吉林省最大的省属企业。一位通钢原领导告诉记者：“通钢曾经培养过两个副省长，多个全国人大代表，至今企业干部还沿用‘处级’、‘科级’的政府管理体系。”在许多通钢人眼中，建龙只是一家 “刚满十岁的孩童”，派驻的经理陈国君也只是来自“明城县那个小地方”。
一般情况下，中小企业管理体系并不完善，沿用时间也较短，改变起来相对容易。而通钢内部管理体系沿袭数十年。如分配机制，通钢人早已习惯了差距不大、颇有大锅饭色彩的工资分配体系。建龙集团引入新的薪酬体系后，职工收入差距短时间内被放大几十倍、甚至上百倍。建龙也遭遇了前所未有的阻力——即使是退休干部也不断群起上访。（详见本报2009年8月3日第430期《通钢悲剧》）
在很多通钢人眼中，建龙集团是一家以赢利为目的的大型民企，通钢却是一个承载着数万职工生计与福利的小社会。大型企业承载的社会职能也远非中小企业可比。
通钢集团原董事长安凤成曾向媒体透露：“通钢剥离了33个辅业单位，交给社会17个学校和7个公安机构。”通钢人早已习惯几十年积累下的高福利，企业内部体育馆、电视台等设施一应俱全。建龙进入后将非赢利机构通通砍去，企业亏损后，冬天连暖气也停止了供应。建龙一系列行为让职工产生了巨大的心理落差，职工对过去“国有情”更加怀念，转变观念的难度远远高于以往重组的中小企业。遗憾的是，建龙方面却没有觉察，没能及时安抚职工的情绪。
更为重要的是，通钢悠久的历史形成了企业强大的企业文化，职工的主人翁意识、团体的凝聚力远大于一般中小企业。2005年-2009年的5年间，建龙非但没能抹平与通钢巨大的企业文化差距，一系列的改革反而让这两种企业文化变得更为对立。2009年7月24日，一旦听闻建龙人员去而复返，通钢退休人员和工人立刻群情激奋，罢工抗议，最终演变成国企改制中最为极端的一幕悲剧。