必看的-企业管理升级的重要性！

一、前言
目前企业界流行有这样一种说法：办企业，2000年以前是处处是机会，只要善于把握，就很容易掘到属于自己的第一桶金;而2000年到2005年则是“成长阶段”，在此期间，创业已变得相当困难，对于那些已经存活下来的企业而言，这几年则是发展的良机，取得原始积累和逐步壮大，都应该在这几年内完成;2005年至2010年，则属于“稳固提升阶段”，企业间的竞争逐步升格为人才、技术、管理等多方位、多层次的综合性竞争，在这一阶段，企业必将逐渐出现两极分流：只有那些在管理上具备优势的企业，才能最终得以存留，余者则难逃被淘汰的命运;而在2010年以后，则是“剩者为王”的时代，那些在“稳固阶段”得以保留的企业，都将以此为起点，面临全新的发展机遇，并有机会最终成长为真正的行业领袖。
以上这一说法恰恰与我们皇朝的发展历程有些相似，我们在2000年前就掘到了自己的第一桶金;2000至2005年我们也得到了原始积累，并迅速壮大和发展;而2005至2010这一阶段我们正在经历着，作为家具产业龙头的我们在企业管理升级的要求是迫在眉睫，只有通过管理升级，才能让我们的企业管理“更上一层楼”，才能在稳固阶段取得更大的胜利。并不是说我们不提升管理就生存不下去，但是管理升级可以让我们的企业往正规化发展，也可以让我们发展得更快。过去那种比较粗放、随意、原始的管理方式应该淘汰，对于任何一家有抱负的企业而言，实现管理升级都已经成为一种趋势和必然，因为只有这样，我们才能保持持续的竞争里，永葆基业长青。
二、思索
那么，我们怎么样才能成功实现管理升级?企业的生存力和发展里究竟又该如何取得?说到底，我们要做的就是“学习”。当然，相信我们的公司领导也都清楚地知道我们存在的问题和需要改进的地方，只是暂时没有去行动。本人进入到公司后就了解了公司在人力资源方面存在的一些问题，于是就有想法，马上跟公司提出自己的观点。但是周围的同事告诉我：“你能看出问题，别人也肯定看到了问题，难道就你懂得提意见?别人肯定也提过了，是老板不去重视这些”。同事的话，泼了我一身冷水，让我的想法也大打折扣，于是放弃了提建议的想法。但是几经思索以及对公司情况的进一步了解，本人觉得做为公司的一份子，有必要为公司提出自己的个人建议，这也是我的职责所在，希望这些个人的见解能为公司的发展起到一点作用。鉴于本人能力和知识的局限性，只能结合自己的专业知识，在人力资源方面存在的一些问题提出个人的一些见解，和领导共同探讨公司人力资源方面的建设，如所述观点有什么不妥或者偏见，望领导多加见谅，同时恳请领导提出改正。
三、公司存在的问题和解决问题的若干建议
我们都知道，人力资源有六大模块，分别是：人力资源规划、培训开发、招聘、绩效考核、薪酬福利、员工关系等，每一模块对公司制度建设都是缺一不可的，而皇朝作为一个家具行业的龙头企业，一个上市的集团公司，个人觉得我们对人力资源这方面的建设还不是很充分。
据本人对公司的了解，公司在绩效管理、人力资源规划、薪酬福利、企业文化建设等方面都有所欠缺，或者只是开展了其中一小部分，或者是都没开展过。而且公司在人力资源的定位上也有一定的不合理，当国内大部分大企业已经把人力资源作为独立的工作部门由公司副总亲自负责管理的同时，而我公司只是把它作为行政部下面来负责工资核算、人员招聘、考勤、社保购买和工伤处理等工作的一个科室，比较难发挥人力资源应有的作用。通过几个月来的了解，结合公司的情况谈谈存在的几个问题以及解决这些问题的一些建议：
(一) 人力资源规划
1、人力资源规划存在的问题
人力资源规划是现代企业人力资源管理最重要的一个模块，而我公司在这一模块上，我们做得还不够完善。所谓人力资源规划，就是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及评估、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。存在的问题主要有：
(1)我们公司在人力资源的规划上的不规范体现在没有根据年度发展战略、销售计划、生产计划，制定出相应的人员需求(特别是生产员工)，没有提前做好年度人员需求规划，导致临时性缺员很严重。到了生产部真正缺人的时候才拼命招人，我们都知道招聘工作是有滞后性的，特别是在现在劳务工非常紧缺的珠三角地区，想在短时间内招到几百名员工，那要很高的招聘成本。就像我们去年的做法，每个员工的招聘成本要一至两百元，这无疑加重了我们的负担。而且员工从生手到熟手也需要一段时间，这样就算临时招到了人员也不能保证生产要人手的时候提供足够劳动力。假如我们根据我们往年的销售情况，同时做好产品前期市场需求调查(很重要)，再结合我们明年的销售计划做好生产计划，那么我们就可以根据生产计划做好年度招聘计划，这样我们就清楚我们在哪几个月份用人较多，这样招聘工作就可以提前准备，可以降低招聘成本，也能保证生产用人的时候我们能提供足够的人员。
(2)不明确全年的人力资源需求状况，在销售淡季时不注意储备好劳动力(生产员工)资源，而是为了考虑节约人员成本，没经过严密地规划就裁员，导致大量生产熟手流失，而在销售旺季突然到来的候就拼命招人(例如公司在7月份和8月份的做法)。这样造成了双方面的资源浪费，熟手员工资源是非常宝贵的，因为一个生手到熟手需要一至两个月的时间，这样公司每培养一个熟手就要消耗接近2000元的成本(每月试用工资900元+住宿成本100元+伙食补贴60元)，除去熟手的生产效益(熟手生产的产品质量高、返工件少)和生手的招聘成本(100—200元)不说，单单从培养的费用计算，每流失一个熟手相当于流失2000元左右，这对公司来说是很大的损失，所以这也体现了人力资源规划的重要性。
(3)我们公司现在的规划存在的问题。我们公司在人力资源需求计划方面只是在年初给各个部门发下一个年度的招聘需求调查表。但是各个部门在没有明确全年的战略、经营、财务计划的情况下，根本就做不出整年的需求预测，所以就像交上来的需求预测体现的情况一样，所有部门只是预测了近期，也就是过完年后的短期需求，却很难做出全年的需求。用人较少的部门问题还不大，但是像生产部这样需要大量生产员工的部门，在没有明确战略、经营、财务计划的情况下，很难做到确切的需求预测，就算勉强预测出来了，准确性也不高，这样会导致我们明年的招聘计划发生错误，造成资源浪费，导致招聘工作很难开展，不能按时提供人员需求供应，给公司的生产效益造成影响。
(4)生产部是真正的需求那么多生产员工吗?为什么在06年12月12日时还需要200个左右的员工，而到了12月20日就宣布不要人了。谁来考核和诊断生产部到底是缺多少人手?是不是生产部说需要多少人我们就提供多少人呢?我们对现有的一千多员工生产能力是否了解?我们对现有的人力资源状况是否清晰，并且结构是否合理?还是我们只是看到近期销售需求大了，生产部确实没能在短期内提供那么多的产品才提出增员的呢?那么如果能在大的产品销售需求(旺季)到来之前就能预知，而提前做好产品生产准备，我们会不会就不需要那么多人呢?到底是真的缺人手，还是因为部门之间的协调不够和谐，计划办起到的计划作用不够明显造成的?还是因为其他原因，例如销售需求信息的滞后性(产品前期市场调查不足)，或者是因为生产部对销售部提出的产品需求因怕害怕承担责任(产品生产出来了又没有市场需求的责任)而对产品需求打折所造成的供不应求?所有这些问题都有待我们去考证。
2、解决问题的一些建议
要做好人力资源规划，解决我们公司以上存在的问题，我们要做好三步：
(1)诊断和评价现有的人力资源状况，对公司内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步。如果我们没有摸清公司自身人力资源家底的情况下就进行规划，那么结果肯定是失败的，要么预测不准，要么造成资源浪费。那么我们要怎么做呢?(以下结合生产部分析)首先我们要清晰公司自身人力资源的家底。也就是说，我们现有的员工有多少人，每个员工一天可以生产多少产品，最高强度下可以生产多少产品，我们要有个较深刻的了解。其次，明确我们公司人力资源结构是否合理。也就是说我们各个工序之间的人员安排是否科学，是否起到了最大生产率的效果。那么通过这两点，我们就可以知道我们生产多少产品到地需要多少人。
(2)就要从预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测入手。未来人力资源的需要是由我们皇朝的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以集团总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与我们公司战略、经营、财务计划协调一致。那么我们的经营计划、销售计划是什么?生产计划又是什么?我们明确了没有?没有明确应该怎么办?是不是要先明确下来。所以要开展规划要注意的要点有：
A、根据我们公司每年经营、销售、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工作、岗位、职务等分类的结构性指标。如果我们的经营、销售计划不明确，不能预知下一年度每个月份的销售情况，我们就没办法对生产做出计划，那么在人员需求上面也就没办法预测，所以要预测首先要根据往年的销售情况和对市场信息的调查对下一年度的销售计划做出预测，这样人力资源预测才有办法开展。
B、提出年度须新增招募、压缩辞退、转岗调配的具体计划。
C、人力需求计划，应包括所需数量、质量、人才素质要求。
做好了以上三点，人力资源科就可以开始做人力资源需求预测了。做预测的时候还必须注意以下几点：
a、需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析?
b、人员需求是否是临时性提出来的?
C、是否领导临时拍板决定人员引进?
d、依据工作分析，定岗定编。
e、人力资源现状的盘点。
f、确定各个部门，岗位工作量，强度。
g、分析业务量增长趋势。
h、得出人力未来需求。
i、预测离职，历史和未来人员流失率。
j、汇总：人力资源总需求。
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间公司可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估我们公司内部现有的人员状态和他们的运动模式，即离职率、调动率。
(3)制定满足未来人力资源需求的行动方案。对现有的能力和未来需要做了全面评估以后，人事科可以预测出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面)，并指出企业中将出现超员配置的领域。然后将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟订行动计划方案时，要注意以下步骤：
a、内部的人力资源供需平衡。
b、人力资源吸纳方案。
C、招聘总结计划。
d、人力资源招聘计划。
e、招募渠道，招募效益比。
f、职业生涯规划、个人发展计划
g、内部资源最佳配置，发展和晋升政策。
h、管理梯队接班人计划。
最后，人力资源科在做人力资源规划是要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立稀缺人才后备系统。实行精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗的原则，只有遵循这些原则，人力资源规划才能做好。
(二)企业文化
有人说，一个企业成功与否，其判断标准并不在一个产品，也不在一个时期，而在其自我调整的能力与市场把握能力。这与企业文化息息相关。能否适应国内外激烈的竞争，并在竞争中立稳脚跟，对许多国内厂商来说都是一个巨大的挑战，更大程度上是来自于企业自身对环境的适应能力，而这种能力最终还是要诉诸企业管理建设的观念和机制——企业文化。
1、企业文化建设不够完善
在本人收到公司的录用通知后但还没来到皇朝前几天就在想，皇朝规模这么大、这么有名气的公司，企业文化肯定做得很好。但是令我遗憾的是，进入公司几个月了，我几乎没有感觉到我们公司的一点企业文化，没人告诉我，我们的企业文化是什么，所以也不清楚我们的企业文化到底是什么，我问过很多同事，他们也不清楚我们的企业文化。这说明了什么问题?我们缺乏企业文化建设，或者说我们还未重视、完善企业文化。
那么我们公司的企业文化是什么?是我们员工手册上的企业精神——敬业务实、求索创新、学习进取、以人为本、廉洁奉公，还是我们的口号“皇朝家私——我的家”?也许这些都是我们企业文化的一部分，但是我们并没有把它在日常管理和日常工作，以及生活中体现出来，或者说没有把我们的企业文化落实到企业的日常管理之中。也许“皇朝家私——我的家”这句话更像我们的文化核心，概括了我们皇朝的文化核心——家。而我们要建设和体现的恰恰就是“家”的感觉，我们要让每个员工都融入到“家”的氛围中来，让他们感觉自己是企业的主人，让大家团结起来，互助互爱，从而促进部门之间的配合，融洽员工之间的关系，提高整体效益。但是事实上我们做得并不够完善，部门与部门之间，员工与员工之间的关系还是存在着一些问题。例如我们对离职者(包括新进员工和老员工)的离职原因调查中，就有超过半数的员工认为同事之间相互帮忙不够，特别是老员工对新员工较冷漠，不会去帮忙解决一些工作中的问题，上司主管也没人去关心他们的生活，让他们感觉在这里人心很冷漠，这是导致他选择离开的一个主要原因。
我们都知道资本主义国家的企业都在剥削着他的员工，都是最大限度地榨取劳动剩余价值的，但是资本家可以做到最大限度榨取劳动力的同时，让员工很开心，也愿意继续为这些企业服务，这就是企业文化的魅力。根据国内网络上做的一份调查，50%的人把工作是否开心做为选择工作的第一条件，其次才是工资和发展机会，很多人表示，只要干得开心，一个月少几百块钱都是值得的。以上这个例子说明企业文化对稳定员工起到的重要作用。我们皇朝缺乏的还是一种良好的企业文化氛围，一种能让员工感觉到快乐、又能体现自身价值从而为公司的发展卖命的氛围，这也要求我们要体现出我们的“以人为本”的企业精神。
而我们公司在企业文化的建设上，历史的做法只是靠一年一次的文化艺术节、靠一年几次的捐款献爱心，几期期刊、报纸，仅有的一个篮球场，两个乒乓球台，三个桌球台，20几部电脑等等，靠这些这是远远达不到建立企业文化的效果的。之所以这么说，是因为：第一，员工的参与性不高，关注度自然也不高。员工的心理特征就是很少关注自己以外的一些事情，由于员工数量较多，而我们提供的场所有限，这样就限制了员工参与的积极性，渐渐地对公司的活动失去兴趣。第二，跟自己的工作以及待遇挂不上钩。没有将企业文化与员工的个人利益挂钩。
2、完善企业文化建设的一些建议
那么，我们要怎么做才能完善公司的企业文化建设呢?在这点上，由于本人的知识结果和工作经验有限，只能结合个人的理解，大概地谈谈个人的一些看法：
第一、建设多一些娱乐设施，开设一些文艺方面的兴趣班，丰富员工的业余生活，增加员工之间的沟通，让更多的员工参与其中。由于我们公司的地理位置比较特殊，周围比较偏僻，员工老闷在一个环境中，很难让他们快乐起来。所以我们要从员工的业余生活入手，尽量提供更多的活动空间给员工，同时开设一些兴趣班，例如，音乐兴趣班、舞蹈兴趣班、书画兴趣班、棋类组织、篮球兴趣班、足球兴趣班……等等，让更多的员工参与到活动中来，丰富员工业余生活，让员工感觉到周围的活力，从而使员工快乐起来。而且开设这种兴趣班不需要公司支付很大的开支，就可以达到较好的效果。
第二、利用公司的期刊、报纸鼓励员工通过投稿的形式参与到其中。我们可以通过征稿形式，让员工把自己的作品(具体包括：书法、绘画、论文、散文、诗歌、自己的故事、好人好事、心得体会、个人影集、幽默笑话等等)刊登到期刊和报纸当中，对获选的作品给予少许的稿酬，这样员工就有更高的积极性去参与这些活动，同时也体现了员工的自我价值，让员工乐在其中。
第三、使文化落到企业日常管理之中。这是一个实质性的问题，也是很多老板关心的问题，同时也是一个很难解决的问题。借鉴其他一些公司的经验是：必须把文化行为化。这要求我们要将文化的要求融入到员工的激励和考评中。首先我们可以在每年的年终设立“皇朝风范奖”，以普通员工的行为体现出公司的价值观和文化;其次，我们要把文化固化到领导行为要求中，成功的企业的经验告诉我们，文化是通过领导者在平时的管理过程中影响和传播开来的，因此要将领导行为和文化要求一致起来，细化下去，只有这样，文化才能真正落实到员工行为中，固化到日常管理中。
第四，继续发扬我们一方有难，八方支援的优良传统。我们要让更多有困难的员工得到帮助，而不仅仅是大病、重病才能得到帮助，也可以在平时对生活中出现困难的员工对给予帮助。我们可以设立好人好事奖，在月度、季度、年度评选出好人好事模范，颁发奖状，给予一定的奖金，并在公司的黑板报通报表扬，让周围的好人好事多起来，从而更体现出“家”的互助互爱。
(三) 绩效管理
1、绩效管理的作用和我们公司的现状
对一个公司的发展来说，绩效考核是非常重要的，它是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，同时对人的管理和开发起到非常重要的作用，具体体现在：
(1)对公司而言，通过绩效管理能够发现公司管理中存在的问题不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值，能够做出正确的雇佣决策，能够使正确的人做正确的事，能够激励及留住表现好的员工。
(2)对公司领导层而言，通过绩效管理能够对他们的管理方式进行持续的反馈，帮助提高管理技能，提高部门和团队绩效。
(3)对员工本人而言，通过绩效管理不仅能够获得参与绩效目标设定的机会，获得对工作技能及行为的反馈和改进，还能讨论和规划个人的职业生涯发展。
通过上面3点我们已经看到绩效考核的巨大做用了，那么我希望通过这些，能提起我们公司领导对绩效考核的重视程度。而我们皇朝现在存在的问题是：(一)把绩效评价等同于绩效管理。我们几乎没有去开展绩效管理，我们进行的只是绩效评价。假如认为绩效评价就是绩效管理，这样忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助以及在这一过程中的绩效沟通。(二)没有按绩效管理程序考核。我们的绩效管理是随意操作，用经验主义，感官主义去定位的所谓“绩效考核”，没有规范性，计划性。这会导致我们做事情总是“虎头蛇尾”，导致：事情做了之后很少有人去考核它的完成情况?很少去考核它是否完成了?完成的话还存在什么问题?那些地方需要改进?下一步应该怎么做?而是关注事情的开头，而很少去关注结果。这样确实很难起到绩效管理的作用。
2、绩效管理建设的一些建议
那么，我们要怎么样去开展这个绩效考核?这才是关键。目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了自己的绩效管理体系。但是由于各个企业的实际情况不同，绩效管理体系存在很大的差异。有以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放问题;有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效;那我们现在就结合本人对专业知识的了解，借鉴其它一些大公司的做法，结合我们公司的情况，跟公司领导一起来探索确立什么样的绩效管理体系。
我们要开展工作，首先我们要结合公司的实际情况，明确我们皇朝未来的发展战略目标。如果没有战略目标做基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥他的综合效用。我们实施绩效管理的目的是什么?是战略，是帮助企业将目标分解并具体落实，这也是最终目的。由于本人进入公司的时间不长，对于高管层和公司的一个战略目标也不是很了解，所以本人只能结合知识泛泛地谈一下。
第一、我们要根据我们的皇朝的战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后在通过绩效管理的目标分解落实到各个部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以考察我们公司绩效考核体系是否有效关键在于看我们的目标是否明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否得到合理地分解。
第二、我们要做好角色分工。很多企业在绩效管理上都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行中发生变化，流于形式。也就是说，很多企业在绩效管理中，上至企业老总，下至普通员工，我们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己应该做些什么，该怎么做。因此很多管理者和员工在绩效管理中表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要老总出面协调。我们知道，任何一项工作都要有一个科学的分工，然后根据分工制定细化的工作原则，只有这样，工作才能被理解得好，做得好。那么怎么样分工才是有效呢?我们可以尝试把我们公司绩效管理角色分为四个层次，分别是企业老总、人力资源负责人、直线主管、职员(员工)。
1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。任何一个公司的老板如果对绩效管理不支持，那么绩效管理将无法开展，所以老总的支持是非常重要的。分工细化的工作细则有：(1)老总在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势;(2)主持制定符合企业实际的绩效管理方案;(3)支持企业管理者绩效管理培训会;(4)主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解;(5)主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入发展;(6)对副总一级管理者进行绩效沟通和考核;(7)主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得以改进。
2.HR负责人：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。工作细则有：(1)研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受;(2)组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者技能得到提高;(3)组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格;(4)组织直线主管为员工制定绩效目标;(5)督促直线主管与员工进行绩效沟通;(6)督促直线主管建立员工业绩档案;(7)组织直线主管进行绩效考核和反馈;(8)组织直线主管帮助员工制定绩效改进计划;(9)组织直线主管进行绩效管理满意度调查;(10)对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报;(11)对绩效管理进行修订。
3、直线主管：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源科。工作细则有：(1)理解企业绩效管理制度;(2)为员工修订职位说明书，使之符合当前实际;(3)与员工进行绩效沟通，指定员工关键绩效指标;(4)与员工保持不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导;(5)记录员工的绩效，并建立员工业绩档案;(6)考核员工的业绩表现;(7)将绩效考核结果反馈给员工;(8)对员工进行满意度调查;(9)帮助员工制定绩效改进计划;(10)将执行过程中遇到的问题反馈给人事科。
4.员工：角色分工是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。工作细则有： (1)认真学习企业的绩效管理制度;(2)与主管一起制定关键绩效指标;(3)与主管保持持续绩效沟通，向主管寻求资源支持和帮助;(4)记录自己的绩效表现，并向主管反馈;(5)在主管帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
第三、完善管理流程。很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么要怎么做才完善它的流程呢?我们可以用戴明的PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环的含义是：P(计划)，D(实施)，C(检查)，A(行动)，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。一个有效的绩效管理体系应具备以下四大的流程：
1. 制定绩效计划，确定关键绩效指标。
2. 绩效沟通与辅导，保证绩效管理过程的有效性。
3. 绩效考核与反馈，对前一绩效周期成果进行检验。
4. 绩效诊断与提高，总结提高并进入下一循环。
第四、绩效沟通。实际上，绩效管理的过程就是一个主管和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，主管要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否通畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
(四) 薪酬福利
联想集团董事长柳传志曾经说过一句话：“相信人的本性中具有追求利益的特征。一种好的利益格局，能够让人们把这种追求与职业的责任感结合起来。”一套良好地薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。
那么我们的薪酬体系到底是怎么样的呢?老实说，我不清楚。薪酬问题是企业比较敏感的问题，也是公司领导和员工最关注的问题，但是我们有没有去权衡一下我们的薪酬是否合理，是否能反映员工的工作业绩。虽然在人事科呆了几个月，但是我一点都没搞明白我们到底是怎么样的一种薪酬体系，我们实行的不是透明化的薪酬制度，而是实行暗中操作模式，这也许是我们薪酬的一个特点。薪酬是由工资、津贴、奖金和福利四部分组成的，但是我们公司就我看来，似乎只有工资，所以我想结合其他一些企业在薪酬管理上的做法，谈谈我们在薪酬管理上存在的一些问题。
(1) 没有处理好职员年度加薪
加薪是指一个企业员工的薪酬根据年龄、继续服务的年限，或者考核结果、物价水平、实际能力、职务等的上升所增加的基本薪酬的金额。(由于员工是实行计件工资，所以这里指职员加薪)但是据本人了解，我们公司并没有实行年度加薪。例如，我们公司的计划员，他为公司服务了一年，工资是1000元，服务两年还是1000元，到了第三年还是1000元，那么这个员工的工作积极性会高吗?他愿意这样干三年吗?据本人了解，设备科车辆维修员董奉先师傅已经为公司服务了5年，但是他的工资至今还是停留在第一年的工资水平2200元，5年来从来没有调整过。像董师傅现在的工作责任是随着他的经验和能力的提高不断地增加，但是工资待遇却停留不前，这样的制度合理吗?无年度加薪这也是我们公司职员这个群体流动性这么大的一个原因。随着物价水平的上涨，1000元的工资表面上是没有变动，实际上它的使用价值是下降了，等于说，越干工资越低了，这是绝大多数人都接受不了的。广州地区公司的做法是实行年度加薪制，既是结合员工的个人情况和公司的经营收入每年增加原工资15%—30%不等的工资，五年后不再增加。
我们实行不加薪的薪酬模式虽然在短期上可以节约公司的成本，但是从长远上看，它不利于留才，也不利于公司的团结和整体效益。因为我们要留住人才，要么升职，要么加薪，但是升职是有限的，唯一可取的途径是加薪。也许公司领导会这样想，反正职员的作用也不大，你不愿意干别人干，反正这个工资可以招到人。但是事实并非如此，职员流动性大了，它弊端有：
第一，增加招聘成本。人员不断地流失，我们得不断得通过招聘来补充人员，这无疑将提高招聘成本。
第二，不利于稳定员工心态，员工工作效率受到影响。很多员工都有仿效心理，看到周围的同事一个个地离开，自己也难免产生离开的想法，一旦有了这种想法，工作积极性肯定就大打折扣，工作效率肯定有会受到影响。
第三，在工作交接的过程中，效益的损失。记得06年设备科董师傅分析了一份关于叉车司机损坏货物的报告，里面就提到，工作满一年以上的员工占损坏货物的8%，工作一年以下的员工占损坏货物的92%，也就是说，老员工的工作效率，效益要比新员工要高得多。一样的道理，要是其他部门和工序要是人员流动性太大，那对企业的效益也会带来很大的损失，而且这些损失是没办法用公式计算出来的。
第四，不利于发挥团队精神，发挥团队效益。一旦人员流动大了，人心涣散，人与人之间都各个顾自己，人员之间的合作精神也将缺损，这样就很难发挥我们的团队效益了。
第五，企业形象受到损坏。记得刚到皇朝时，听到很多人都称公司为“皇朝学院”，后来一打听，才知道原来是因为公司的流动性太大了，新入职的职员几乎每年换一批，相当于毕业，故有此说法。
第六，不利于留住专业人才。例如像董师傅这样的人才，随便到外面都可以找到一份三四千的工资，但是他没有选择离开，表明他对我们企业有很高的忠诚度，公司有必要给予一定的回报。公司还有很多像董师傅这样的人才，但是他们的待遇是否得到了提升呢，他们现在有没有自己的想法呢?他们还会继续做多久呢?他们的流失会给我们公司的效益带来多大的损失呢?这些都是实际存在且需要我们去解决的问题，盼公司领导给予重视。
(2) 津贴、奖金、福利制度有待完善
福利是指企业为了满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供货币、实物及一些服务的形式。除了社会保险，我们几乎没有其他的福利。我们都知道福利是有补偿性质的，员工一年到头，为公司努力工作了一年，没有功劳也有苦劳，而员工拿到手的除了工资还是工资;除此，福利还有激励性，它可以激励员工更家努力工作，增加员工对企业的归属感，提高员工对薪酬的满意度，感觉到企业对他们的关怀，他们会以行动来报答企业，而如果没有一点其他的补偿，会打击员工的积极性。此外，我们公司在津贴、奖金上面也是有待完善的。这在人才竞争这么激烈的现在社会，我们的竞争优势将体现不出来。
(3) 部分职位薪酬水平不高，没有招聘优势
了解一下广州地区的工资水平，再结合我们公司的工资水平和特殊的地理位置，本人觉得，我们公司在职员这一模块的工资水平都较低。本来地方就比较偏僻了，待遇水平又没有优势，很难吸引到优秀的人才，这也给我们的招聘工作带来了困难。例如，在文职这一块上，我们公司的工资水平处于中下水平，比整个广州地区的平均水平差100元左右。虽然说不会太差，但是要是应聘者有得选择的情况下就不会选择我们公司。又例如，在人力资源行业里面，以本人的了解，整个行业人事专员的平均工资是2500元左右，效益好一点的企业和外资企业都达到3000元以上，而我们的工资水平是较低的。根据我们06年第四季度的招聘结果分析，我们常常遇到这个情况：我们挑中的人选大部份都不来报到，无奈之下我们只能挑能力较差的人来任职。在职员招聘这一块上，愿意过来任职的要么是刚毕业的大学生，没有什么工作经验，要么就是从外省过来广东很久找不到工作，经济有困难的人员。这些人的稳定性不高，流动性较大，一般工作半年到一年后学习到了工作经验和度过困难了他们就会选择离开这里，这无疑提高了我们的招聘成本，影响了企业效益，同时造成了资源的浪费。
(4)工资调整不及时
人民币的实际使用价值、地区物价水平、工资水平、生活质量都是在不断地提高的，我们的工资水平也要根据这些因素的变化而变化。例如，现在仓库管理员的试用工资才800元，比生产员工的试用工资还低，根据现在的市场行情，仓库管理员的试用工资都已经达到一千元以上，而且还是包吃住的，800元的工资确实很难吸引到人才。其他的职位也要根据市场行情适当适时地做出调整。
(5)部门之间工资水平不平衡
这是我们一个比较突出的问题，也是体现我们薪酬体系不合理的一个实际情况。根据周围的同事反映，他们对这个情况有很大的意见。不同部门同一级别员工的工资差别太大，导致很多人产生不平衡心理。按照心理学分析，群体内的差异因素容易造成个体的心理不平衡，从而影响到群体凝聚力和群体效益。同时这影响了员工对工资的满意度，对公司产生意见，造成他们对公司的误解，认为对他们本人或者本部门不重视、认为不重要，打击工作积极性，给集体跳槽留下隐患。
四、其他存在的问题
根据本人对几个月来辞职人员的调查情况，归纳出导致离职的几个较主要的原因：
1、 工资福利因素。
2、 员工关系，主管和下属，员工与员工之间关系不和谐，没有相互帮忙。
3、 住宿条件较差，特别是生产员工这一块。
4、 饮食条件(夜宵太差)。
5、 不重视留才。
我们应该通过改善以上这些因素，让我们的公司制度和环境更完善，从而留住更多的人才，为公司的继续发展壮大努力。
五、总结
以上便是本人对公司的一些建议和想法。通过几个月来的调查、了解，近一个月的构思、起草，终于在过年前提出了自己对公司的一些看法。但是由于本人知识、能力和工作经验有限，只能在理论层面上提出自己的一些见解，至于完善公司人力资源建设的具体操作，本人还是能力欠缺。公司人力资源科现有的人员中也不能解决这些问题。本人建议公司对人力资源要给予高度重视，并能在这方面聘请人力资源管理理论知识深厚，实践操作经验丰富，在人力资源方面有所建树的专业高级管理人才，来完善我们公司人力资源的建设。
最后，由于限于本人的能力、知识和经验的不足，在看待问题和分析问题的过程中难免存在偏激和偏见，由于考虑不够周到，调查不够仔细也可能导致出现一些错误观点，请公司领导体谅，并给予提出改正。谢谢!