建立高效的电视节目运行体系

作 者：曹梦星
电视在它不算久远的发展史上扮演过多种角色，如政治家、宣传员、教育者、娱乐师等。现在除了这些，电视还得扮演另一个角色，那就是商人，或者说是企业家。“政治家办台，企业家管理”这句话在几年前可能会引来一番争论，但是在当前这样的形势下不应再有什么异议。从外部来看，我国已经加入了世贸组织，“狼来了”的喊声正在逐步变成事实，国内媒介必须加紧修炼内功，应对外资媒体公司的挑战；同时从内部来看，报业及广电集团的组建至少可以看作党和政府的一种姿态，在正确把握舆论导向的同时，让媒体运用经济的手段管理自己，在市场竞争中壮大自身实力，抵御外来资本的威胁。
无论是来自外部的压力，还是来自内部的推力，都使电视这一天平朝着市场一方倾斜，作为电视人首先要转变观念，积极运用市场的手段设置、策划、制作节目，以期望市场认同的最大化。本文亦试图从电视节目运行的几个环节来论述借助市场手段的实际意义。
一、受众调查，使电视清楚地了解市场
对于现阶段社会发展来说，大至社会的宏观发展与决策，小至一家企业的生存和发展，没有什么比保持认识和行动上的方位感更重要了，而这种方位感的正确获得和保持，离不开严格科学的民意调查。电视媒体在竞争充分的今天，也一样需要借助这种手段，获得准确的市场信息，作为频道、节目的决策依据，使自己在竞争中立于不败之地。
1.了解受众，细分受众，确定目标市场。现在，认同“受众本位”的电视人是越来越多了，但是电视是不是真正了解受众的需求，是否真正把握了受众的心理变化?这些我们都难以肯定，也不能再想当然，当电视媒体眼睛向下，了解受众的好恶取舍，获得第一手资料时，我们才能对自己的受众有个准确的描绘。当然电视台完全可以委托社会上专业的调查机构进行实际操作，这种建立在数理统计技术、社会调查技术和心理测量技术基础上的现代调查方法，能简便、快捷、准确地对受众进行系统、全面、深入、科学的调查、分析，电视媒体在获得有关受众的信息资料后，经过分析、整理，确定频道定位，并有针对性地设计节目结构，制作、播出节目，可以求得较高的节目传播的有效到达率。
受众调查对一些专业频道更具实际指导意义。受众的细分层次及细分程度以及他们各自对电视节目的需求通过受众调查即可获得，而这些信息恰恰是专业频道确立自己目标受众群及频道节目总体定位最基本的决策依据。
2.调查传播媒介市场。了解其他媒介，包括报纸、广播、互联网，特别是同行——电视媒介的内容生产状况，为寻找自己的市场机会点提供相关的情报依据。
3.调查社会环境的现状和走向，从而对目标群体的心理预期需求作出准确的推断，确定频道和节目的内容和走势，并使节目保持一定的超前性。以前主持人常说“请观众朋友注意”，现在我们要提醒电视人“请注意观众朋友”，千万别只关心电视本身发生的重大变化，电视的观众、电视面对的市场、甚至整个世界，发生的变化更值得关注。
二、节目策划，本来就是一种系统工程
策划是节目各运行环节中至关重要的程序，具体来说策划就是依据有关社会调查信息，判断频道或节目的变化趋势，并对频道或节目的定位、特定内容、整体风格及传播形式预案作出构思。现阶段很多电视媒体的节目基本上都是由几个人组成的节目组小作坊式地生产出来的，在节目改版时，台里一声令下，由节目组自发地构思，写改版方案，做样片，通过层层报批获得节目播出权。这种“自下而上”的策划方式可以调动节目组的积极性，但是从宏观上，缺乏对频道定位的协调，缺乏与整体节目结构的内在有机联系，严重时还会影响节目时段安排效果及人财物资源的有效配置。
笔者认同这样的方式：先是“自上而下”的总体策划，在此宏观指导下再发展出“自下而上”的个体策划。“自上而下”的方式是台决策者集思广益、组织台内精英及市场策划机构，在深入研究有关受众，并进行市场和社会环境的调查结果后，对本台的频道及其节目进行整体规划和设计，提出台里的指导方针。“自上而下”的整体策划程序包括：首先，统筹确定本台所有频道的定位；其次，根据不同频道的定位，提出每个频道宏观的节目性质和结构，确定哪些时段和节目为重点，哪些为辅助，并提出节目生产规格和预期效果要求；再次，对台里所有节目中投入的人、财、物资源统一进行科学的配置；第四，提示区域同类频道竞争对手的节目制播状况，使节目组自觉采取或超越或规避的原则，并鼓励创新，策划市场欢迎的原创性、个性化节目。
“自上而下”是统筹规划，“自下而上”是个性设计，两者的有机结合，产生定位明确、受众细分、风格鲜明的频道以及相应的节目。
三、节目制作要遵循现代化生产的规律
现在电视台节目绝大部分是以栏目的形式体现，从制作来看“栏目化”使节目部门工作有章可循，每天或者每月，只需按规定样式，按部就班地制作节目，就像工厂的流水线，可以说“栏目化”促进了电视节目制作的专业化、标准化、工厂化的生产。但对照商品生产的规律，电视栏目制作尚有很多方面值得改进。
首先，栏目形态要符合既定策划类型，不宜随心所欲，制作“走样”。每个栏目都有策划定式，大到内容取向，结构方式，叙述节奏，小至字幕字号等包装方式，都有一系列要求，就像企业形象的CI企划，这些都是节目大工业生产的必然结果，这样有助于观众的识别，同时有助于按一个类型节目的产品规格和市场要求批量生产，以适应不断增加的节目市场需求。
其次是加强成本意识，任何节目在制作过程中所投入的人、财、物、设备和时间等均应以成本计入，并且这些投入应与节目的产出效益(经济的或社会的)成正比，否则节目就失去存在的理由。
再次，节目制作应有资源意识。无论是前期拍摄的素材还是后期制成的成品节目，都是一种资源，尽管不同类型节目的资源价值有大小之别。现在很多节目都停留在自产自销的阶段，节目一经制成播出，就永远躺在资料库里，别无他用。作为成熟的电视节目制作人，就应有这样的市场意识：让素材成为另外节目的素材，让节目成为另外频道的节目。电视台再也不会以现在这么高的产量来为自己的频道生产节目，电视台在保留自己的名牌节目前提下，将越来越多地引进价廉质优的节目，同时也为其他频道提供自己生产的节目。随着节目市场的培育成熟，电视频道将越来越向播出机构这一职能转变。
四、节目编排，体现人本服务的标志牌
对电视节目制作者来说，最终产品是单个的节目，而对于目标受众来说，他们接受的往往是整个频道。
一个风格化的频道，把精心挑选过的节目加以精心的包装，设计成一系列的产品组合，并排序播出，这是对节目的再创作，是另一层面上的加工。通过这项工作，原来互不相关的节目被整合成一个系统，遵循一套奇妙的规划而运作。
有人认为，现代营销观念已从4P(产品、价格、通路、促销)转向4C(消费者的欲求和需要、消费者获得满足的成本、购买的方便性、沟通)了，按照这一理论，假如受众是消费者，那么电视台编排播出节目就是一种整合营销，电视台能否维持较高收视率，很大程度上取决于编排的节目是否符合受众群体的需求，每个时段的板块设置是否充分考虑到他们的作息时间、生物钟节律甚至他们的接受习惯，使他们在“最闲的时候、最省力地看到了最想看的节目”，这种状态本身就是最佳的沟通。
西方电视媒体都十分重视编排，他们研究电视节目，更研究目标受众，甚至关注受众的收看情景。因此有人用“当你打瞌睡时，立即会有人递上一个枕头”来形容这种服务意识和人本化的趋势，这些对我们国内媒体是种启示。
五、节目测评，引导节目生产的指挥棒
节目测评是指在节目播出之后，对节目的效果进行定量指标和定性指标层面的评价。节目测评采用方法的不同，将直接影响节目的策划、制作乃至整个频道的生存发展。电视台过去都倾向采用人为的方法——即专家评分来对节目进行定性评价，但在节目类型越来越丰富，目标观众越来越细分、节目内容越来越专业的今天，人为评分的弊端显而易见，毕竟专家也不是万能的。
电视台现在更多采用的是定量指标的综合评价，如观众收视率、市场占有率、经济受益率、观众美誉度等。经济受益率就是节目本身获得的经济收入(包括广告收入与节目交易等延伸收入)与投入的比率，拿经济收入指标来考核节目，在竞争激烈、媒介生存压力彰显的今天，确实有它的现实意义。
借助市场的手段是种科学的方法，可以给电视节目的调查、策划、制作、播出、测评等环节注入新的活力因素，使节目运行更顺畅、更高效。也许若干时间后，当台外的、社会的、世界的电视节目蜂拥而入时，那才是真正激烈的竞争，外来节目以其专业化制作、低人事成本、高市场适应力和竞争力日显其优势，我们现在的电视人能否经受得住?能否在此转型期获得更大的机会?这是需要我们思考的问题。 ISO体系在电视节目管理中的应用
2006年09月  来源:人民网
本文结合我国部分电视台新引入ISO9001-2000（以下简称ISO）质量管理体系的实践，通过新旧节目质量管理方式的比较，着重讨论现代质量管理思想在电视节目建设中的价值。
一、应用状况
现代质量管理思想源于美国，它以全面质量管理为特色，并通过ISO来推动。在为达到或实现质量的所有职能和活动的管理过程中，必须有一个明确的质量战略，以确保一个组织以其产品或服务赢得市场，并取得最佳效果。名牌战略是质量战略的核心部分。现代质量管理思想的另一特色在于注重质量文化的建设，认为质量文化应当成为企业文化的核心。因此，质量管理既是一个经济现象，也是一个社会现象，具有鲜明的文化意识特征。
我国电视节目质量管理发轫于改革开放中期，伴随着广播电视业特别是有线电视的发展而提出。有线电视频道及传输网络给广大观众带来了更多的选择机会，同时引发了电视界的区域性竞争；出版与报业集团化运作进一步加剧了这种竞争。信息提供主体的多元化和受众需求多样化，打破了不同传媒间的传统界限。电视传媒界认识到传统“把关”方式已经不能适应新的传播形势，一方面舆论导向的把关难度在加大；另一方面，围绕电视节目的内容及时效性等因素，传媒界诸多媒体间的竞争愈发激烈，特别在民众“知情权保障”的背景下，电视媒体面临越来越大的生存与发展压力。而这两方面在很大程度上决定着媒体对受众的影响力，直接关系到媒体能否吸引受众，凝聚社会注意力。节目质量与电视媒体质量形象的优劣，不仅关系到喉舌功能的发挥，也关系到收视率的高低，市场占有份额的大小，广告客户的多寡，直接影响到电视媒体的社会效益与经济效益。以频道为基本运营单位，构建以节目品牌体系为基础的“精品频道”发展战略等全新思路的提出，使电视节目质量建设成为电视业发展的核心话题。
在各电视媒体完善与构建全新的电视节目质量管理体系过程中，中央电视台新闻评论部是我国电视传媒界最早引进现代质量管理思想并通过ISO认证的电视节目采编机构。去年，厦门电视台和山西电视台也先后通过认证。但三家电视机构中，只有山西电视台的管理体系覆盖全台宣传管理工作。尽管目前通过ISO认证的电视媒体为数不多，但从广播电视界纷纷组团前往三台考察学习的情况看，这种认证的势头不减：在北京，北京电台从一个频率的认证发展到整个台的认证，已影响到新组建的北京广电集团的质量管理理念与行为。福州电视台将2004年定为广播电视节目质量建设年，并多次组团赴厦门等地考察取经。寻求品牌突破，实施“名牌节目”战略，建立个性化频道，以特色拉大节目影响力，提高舆论引导水平已成为当下电视传媒全员努力的目标。
“名牌节目就是文化力，就是生产力”的概念被愈来愈多的从业人员所接受，现代质量管理思想已开始浸润电视传媒业，质量文化被奉为传媒文化的核心，得到重视与实际运用。
但我们也应看到，现代质量管理思想在我国电视传媒中的应用起步晚、发展不平衡、覆盖不全面，有待进一步加深认识，统一思想，有待质量认证机构和传媒机构的共同推动。
二、主要内容
电视节目与一般形态的产品相比，具有特殊性。主要有：一是技术特性，指电视节目的技术指标和具体形态，包括画面清晰度、节目技术指标等；二是信息的周全与可靠性，指信息资讯节目所传递的内容是客观存在，而不是主观捏造的，影视娱乐类节目的编播是健康、有益的，不得误导受众；三是传播的时效性，特别对突发事件的引导要及时、准确、主动，各类节目的组织播放必须有利于社会的稳定与发展；四是运营的经济性，要考虑目标受众的激发与市场份额的有效占有，以获取以广告客户投放广告为主要方式的市场回馈。
电视节目的另一个质量特性是以顾客为关注焦点，这种关注包含服务顾客、让受众满意和及时、准确掌握舆情与引导舆论，发挥喉舌和满足大众“知情权”的功能，增强媒体的公信力。从目前通过ISO认证的电视媒体看，大体是从电视节目的这些特性来构建符合自身运作机制的节目质量管理体系。结合这些台的实践，本文认为在我国电视媒体全民所有制前提下，节目现代质量管理方式的主要内容应包括以下几方面：
第一，明确并强化电视节目质量管理的主要指标。我国电视媒体具有喉舌、传播和产业三大功能，这决定了优秀的电视节目必须导向正确、群众满意、制作精良、市场欢迎。这样也就规定舆论导向、资讯周全状况、收视表现、经济成本和技术状况成为电视节目质量管理的五大主要评价指标；其中导向正确与否具有“一票否决权”的权威地位，属第一层面；其他四项质量考核指标属第二层面，贯穿节目制作播出与反馈各环节，呈现动态特征。
第二，推行质量指标量化管理，增强管理的客观性和刚性。长期以来，我国电视传媒对节目质量的管理，停留在播出与播后环节的评价上，这种分析并不具有直接的纠正功能。其操作一般由节目终审者或负责该节目的阅评员来完成，有较大的主观随意性和不确定因素；对节目的评价更多是从政治把关和主题宣传落实情况来考虑，至于如何增强传播效果，往往重视得不够。现代质量管理思想要求将受众作为关注焦点，因此必须将相应的质量管理指标分解到各环节，按照“把关、预防”的质量控制过程，分层考核节目质量。将第二层面的四大指标作量化处理，使之具有可操作性，达成整个管理体系的可比性与可分析性；通过指标基数等同权数比例综合的质量评价方式赋予收视率、资讯周全状况、经济成本、技术指标各指标各一百分，并赋予各环节3：3：2：2的权重来进行考核管理。导向的评价主要根据意识形态的要求来进行的；收视率的考核主要委托专门调查机构来进行，逐日公布收视情况；运作成本考核包括质量成本和制作成本两部分，其中质量成本主要体现在各环节的把关和因节目淘汰或重新制作产生的支出。考核周期为一个月，期间实行跟踪考核警报制度。
第三，关口前移，加强节目采制过程的质量管理。电视节目采制包括节目的自办与引进两个部分。引进节目的评估要建立在与经济效益挂钩的市场运作机制上，实行项目投资管理。自办节目落实现代质量管理思想的关键在于改变传统模式，从节目的策划与设计开始，到采编制作、播出与市场收视的调查全过程，各环节均要实行质量控制，采取必要纠正措施，并根据受众与利益相关主体的反馈意见不断改进节目质量，完善节目形式与编排方案。可引入工序质量控制管理思路，对节目的构成因素和工作效率进行评价。由于电视节目属精神产品不能照搬工业产品的工序控制管理方法，但要创造性地开展工作，要总结各类节目和题材的创作经验，理出相应的过程管理指标与要求，注重在实践中完善，把好各个创作流程的质量关。
第四，启动优胜劣汰机制，持续改进节目质量。节目质量决定节目的市场份额，决定节目的生存。因此，要以建立健全优胜劣汰机制来增强全体从业人员的现代质量管理意识与责任，动员人人参与节目管理，只有这样，才能确保受众市场最大化与节目质量的持续创新与改进。
第五，实施名牌工程，树立良好的电视传媒形象。媒体的形象同其他行业一样，要靠名牌节目来吸引关注，形成影响力。质量管理的最终目标就是培育精品，打造良好节目形象，不断增强栏目的核心竞争力，因此，要大力实施名牌战略工程。名牌节目，具有较好的市场收视率、较强的传播渗透力和良好的经济效益。实现这样的目标，要求电视传媒不仅要创造有质量优势的产品，还要实施有效的营销战略。要在社会整体利益和受众需求的和谐统一中，优化节目结构与播报样式，强化节目开发力度和传播时效性。随着电视频道专业化时代的到来，一个栏目养活一个频道的时代宣告结束，面对新出现的窄播竞争，惟有深挖资源、做足特色、形成个性，惟有实施以栏目品牌为基础为体系的“精品频道”战略，开拓多元发展格局，才能获得更大的生存与发展机会。
三、若干问题。
第一，领导的重视和持续推动。从广电业的实践来看，目前现代质量管理思想运用所存在的“不广泛、不平衡、不彻底”现象，与领导的认识息息相关。往往是领导重视的地方就或多或少引进先进管理理念，领导不重视的地方仍然在搞老一套，守着频道资源过日子；在引进的过程中，由于是项全新的工作，难度大，半途而废者不在少数；少数请来认证机构帮助建立新的管理体制的电视台，又不免受到各台具体运作机制的影响，同时认证机构“头遭作新娘”没经验，不得不“摸着石头过河”，所以还需要媒体与质量认证机构共同推动。
第二，广电产业化运作机制的建立健全。广电产业化是我国广电业改革发展的方向和动力，但目前电视传媒的事业属性仍很明显。改革是个艰难的过程。随着音像节目市场的逐步开放以及卫星数字传输行业在中国的进一步发展，副省级城市节目的上星，中国电视传媒迎来了新一轮的竞争，“守着频道过小日子”的生活将被无情打碎，市场将逼着不同层面的电视传媒与电视节目公司引入先进的质量管理与节目营销策略来巩固、做强自己的市场。
第三，节目市场培育和规范。我国现有的电视台节目主要是由自办节目与引进节目构成，自办节目多局限在咨询、服务、专题和情感类节目上；电视台绝大部分时间播出的是影视剧，但影视剧的市场开发和管理尚处于成长阶段。在电视播出频道不断增多的情况下，需求扩大造成片源紧张，重复播出率高。而自办节目区域性明显，整体创作水平低，造成节目形态过于单一、采编水平层次偏低、创新能力和传媒核心力不足。受政策影响，在限制境外节目机构进入的前提下，出现这种状态的根本原因是国内节目市场尚未形成，市场压力不足。
因此，广电传媒要按集团化运作思想，打造跨区域、跨媒体的大型传媒机构，不断扩大节目质量文化的建设基础，使节目产品意识得到增强，推动中国电视界创出属于自己的世界名节目、名频道，增强文化的竞争力和跨文化传播语境中的话语权。
参考书目
① 潭跃雄主编.现代质量管理学.中南大学出版社.
②刘丽文.运营管理.中国经济出版社.
③尤建新,陈强.以公众满意为导向的城市管理栏式研究.
公共管理学报,2004年(5).
④山西电视台通过ISO9001：2000论证.新华网.
⑤钟海.走进美国广电传媒.南方日报出版社.
⑥节目综合评价体系方案.中央电视台总编室.
⑦福州电视台赴湖南电视台、厦门电视台、北京电视台、长沙
电视台、南京电视台、江苏电视台等地的考察报告。
⑧权明高编.客户价值评价指标体系设计.管理科学,2004(6).
（作者系福州广播电视集团总编室主任） 节目管理运行考察报告(摘录)
——以湖南卫视和央视为个案
■  安徽电视台节目动态化管理课题考察组
■  执笔 王永连
当今，电视媒体已进入“独家内容＋播出平台”的品牌化竞争阶段，独有节目已成为竞争厉器。在国内卫视中，无论是自制节目量、节目推陈出新的速度还是频道的节目影响力、收视贡献率，当数央视和湖南卫视。湖南卫视从2003年起牢牢坚持锁定全国、锁定青春、锁定娱乐“三个锁定”，矢志于节目创新，在全国收视一路飙升，2005年以来份额排名全国所有卫视频道前六，跻身央视频道阵营，成为省级卫视中最耀眼的新星。在中国电视市场上，央视处于绝对的垄断地位，2005年至今，央视围绕“频道品牌化”战略，积极推进制播分离改革和节目市场化运作，各项综合改革措施不断深化和推进。作为国家台，央视的一举一动对地方电视台有着强大的示范效应。
电视媒体竞争靠的是节目，节目创新成功的背后是管理创新的成功。学术刊物大多数文章仅仅停留于对节目本身的观察与解析，而对于节目赖以生存发展的母体的运行管理系统缺少应有的关注，本刊本期选择央视和湖南卫视进行实证研究，应该说具有很强的代表性，它们的经验对当下的中国电视台节目创新工作应该有一定的参考价值。
“电视湘军”是如何炼成的
电视湘军的迅速崛起，最集中体现在其充满活力和竞争力的自办节目之处。通过大力度改革，湖南卫视形成了媒体市场化运作所需的全新机制，其真正的核心竞争力不是节目本身而是它的内部健康的运行系统，这是其它在传统体制病下的电视台难以复制和简单模仿的。
走访人员：湖南卫视总编室主任李浩、副主任王旭波以及财务部门节目经费管理负责人
众所周知，“电视湘军”的迅速崛起，尤其是近一两年来在全国刮起的“快乐旋风”最集中体现在其充满活力和竞争力的自办节目之上。2006年湖南卫视再度“快乐升级”，究竟是什么力量在驱动湖南电视不断创新，领军省级卫视频道？带着这个巨大的疑问，我们走访了湖南卫视相关工作人员，短短一天的对口考察交流对我们而言是一次强烈的震动和感慨，“敢为人先”的湖南电视人再次给了我们新的启示。
充满良性竞争的省内电视市场为卫视节目创新培育了丰厚的土壤
进入位于金鹰影视文化城中心的湖南广电大厦，首先映入眼帘的是位于大厅正中央上方的巨幅电子公告牌，公告牌公布的是由湖南广电集团宣传管理办公室每日更新的集团各频道、电视剧、栏目在全国、全省及长沙地区全天及黄金时段收视率、收视份额的数据排名，各频道各栏目收视的升降以及排名前列和末位的节目名单赫然在目，给人的直接感觉就是市场竞争带来的收视压力每时每刻压在每一个在此工作的湖南电视人的身上。
湖南卫视从2003年起牢牢坚持“三个锁定”（锁定全国、锁定青春、锁定娱乐），在全国收视一路飙升，2005年份额达到3.4%，排名全国第六，跻身央视频道阵营，成为省级卫视中最耀眼的新星。虽然在省内和省会城市收视不敌经视，但其在全国的传播价值已广泛为广告客户认可，广告创收愈6亿，成为省级卫视领军频道。
之所以说湖南电视市场竞争是良性竞争，是因为湖南广电集团对多频道的管理坚持了统分结合的原则，节目购买、立项、广告经营、财务管理基本上是“统”的，而自制节目则完全放开，充分竞争，在竞争中锻炼队伍，培养人才，贮备优秀本土节目资源，保证了各频道的生机和活力。湖南电视的“统”最突出地体现在“全局、全集团保卫视”的理念上，湖南最优秀的人才、最优秀的节目、最优质的资源只要卫视需要，全都无条件调配给卫视，从这个角度来看，经视等地面频道俨然成了卫视节目的“试验田”和贮备库。刚刚在湖南卫视晚间730节目带上播出的娱乐脱口秀《越策越开心》，就是经视综合频道已开播数年的品牌栏目，火爆全国的《超级女声》也是地面娱乐频道2003年最先策划运作成熟后再被卫视看中的。
领导就是生产力
在和湖南卫视总编室李浩主任交流中，他不经意的一句“领导就是生产力”给人留下深刻的记忆。湖南电视成为业内瞩目的“电视湘军”，与领军人物湖南广电局党组书记、局长魏文彬、湖南卫视台长欧阳常林等领导层密切相关。湖南电视的第一轮改革、第二轮改革直至现在的第三轮改革的直接推动者魏文彬在业内外以“铁腕”改革家闻名，2002年湖南电视跌入低谷，人员发不出工资，一篇《“虚火”上升的电视湘军》报道了湖南广电产业资金链吃紧，内忧外患四面楚歌的状况，传统电视台普遍存在的人浮于事、部门对立、效率低下、机关作风不正等弊病全面暴露，多频道间恶性竞争膨胀，用湖南电视人自己的话说就是“内耗猛于虎，流失浪淘沙”。第二轮改革的三大举措：整合频道资源，实行捆绑运作、财务集中统一管理、调整广告经营管理体制，给处于体制病中的湖南电视下了一剂猛药，仅湖南卫视，全台1200多人无条件裁员400人，撤消原来多个节目中心，合并为一个节目中心，成立大活动中心，大批的处级干部重新安置，很多保留待遇退居二线……一切改革都是朝着现代传媒运行需要的企业化管理体制方向进行。阵痛是巨大的，阻力也可想而知，现在湖南电视人笑称那一次改革为“凤凰涅槃”式的先死后生。他们也坦言，湖南电视的确打上了魏文彬、欧阳常林等一批领军人物的人格烙印，形成了内部奖惩分明、锐意创新、敢想敢干的独特组织文化。湖南电视能有今天，这一切都与领导层团结一致、冲破阻力、敢抓敢干、高瞻远瞩密切相关。
湖南卫视在全国的再次崛起，不能忽略的一个更大的因素就是湖南省委、省政府、省委宣传部领导把湖南卫视作为湖南走向全国乃至走向世界的一张名片而对它持续有力的支持。以《超级女声》为例，2005《超女》在全国掀起热浪，省委宣传部部长多次到广电集团视察，直接了解活动进展和新情况，面对越来越大的舆论压力，他支持广电局顶住压力把《超女》圆满做完；2006年《超女》迟迟不能获总局批准，新任省委书记在听取湖南广电局的汇报后，充分肯定活动的价值，大力支持湖南广电局继续把湖南的这个全国品牌节目办好，并亲自公关，经中宣部批准，最终从国家广电总局拿到了批文。
以频道的市场竞争需要调整设置节目生产机构
中国电视已进入以频道为竞争主体的时代，市场竞争必然要求对过去以节目为中心的电视台组织结构进行调整，使生产力与生产关系相匹配。湖南卫视节目运作成功的经验证明了组织架构与频道化竞争的高关联性的重要性。
在湖南卫视的电梯口，我们见到了张贴于公告栏上一份湘广人字[2006]19号文件，文件名称为《关于湖南电视台内设机构调整的批复》，内容是：
撤消节目中心和大型活动中心，新设节目生产中心、研发中心。节目生产中心工作职责是“为全台所有节目生产直接服务，包括节目生产全流程，实现对节目生产的总调度”。将原节目中心、大型活动中心管理部门人员编制划归节目生产中心；原节目中心和大型活动中心的生产栏目成为独立的生产部门，实行制片制，由台里进行扁平管理。将总编室所有研发职能人员编制、原大型活动中心的活动和晚会的职能人员编制归入研发中心。聘任潘礼平为副总编、节目生产中心主任；王平为研发中心主任。
这份文件给我们一个强烈的信号：湖南卫视再次对节目生产机构进行大手术。调整后的节目生产中心由原来的节目中心的节目生产职能变为对节目的服务、调度（类似我台的制作中心）；卫视所有的栏目直接对台领导负责，所有制片人向台里签责任状，栏目管理彻底扁平化（栏目审片由集团宣管办负责）。
新的研发中心则承担了全台大型活动、晚会的生产和新节目（包括样片制作）的研发，体现了湖南卫视下一步强化活动和节目创新的发展思路。
而栏目由台领导直管，更加强调了栏目在台里一线位置的重要性。栏目实行制片人制更加强调了制片人的责权利（下文将专门分析）。
强化总编室、财务部门在节目动态化管理中的核心作用
临行之前，有业界专家称：湖南卫视强就强在总编室，部门领导也特别嘱咐要好好了解一下湖南卫视总编室的架构和职能。回来后，我们深深地感到，之所以湖南卫视栏目活动创新源源不断，频道特色如此鲜明，多节目之间协调性如此之高，其背后有着一双强有力的手——总编室和财务以对全台全频道高度负责的态度，全方位地为节目服务，而不是靠节目个体去凭个人热情单打独斗，这一点尤其体现在大型活动运作之中。
湖南卫视总编室有员工98人，下设6个科，承担着全台宣传管理、节目运作、频道播出、品牌推广管理、自办节目动态化管理等重要职能，可以说是湖南卫视的大脑中枢系统。
策划编排部只有15人，却承担了电视剧等节目购买、频道编排、磁带管理、电视剧审片、频道播出统筹、频道版面调整的策划等大量工作。品牌推广部有14人，承担了湖南卫视与全国媒体的合作、栏目电视剧的全媒体推广（包括图书、宣传品、路牌、灯箱等）、湖南卫视网络建设与维护等品牌推广相关工作。研发管理部有7人，是一个基于收视率分析研究科室，每天为局、集团和台领导出《竞争日报》，包括收视动态和竞争情报；每月、每季度进行节目收视考评；去年以来，随着《超女》的火爆，该科室还承担了《每日舆情》的搜集工作。此外，还有新媒体动态跟踪研究、广告审查、节目形态研发（帮助节目部门论证评估策划方案），应该说该科室是湖南卫视的“眼睛”，时刻对卫视的状况进行监测，及时提出预警。形象工作室有25人，职能是频道形象片、栏目片头、片花、频道导视版、导视类节目制作、宣传片制作、平面设计等频道整体形象设计制作工作。播出管理部28人，负责频道导播、播出、信号调度、大型活动直播调度。随着节目调整的频繁和直播活动的不断增多，播出职能放在总编室的好处愈发显现，直接避免了频繁的跨部门协调困难。其它如内部管理、接待等内务工作则设办公室，有2人专门负责。
用湖南卫视总编室负责人的话来说，对节目的管理，其实更多的是服务，为栏目在研发、收视、包装、推广、播出各个流程和环节上提供全方位服务。据李浩介绍，总编室由欧阳常林台长直管，总编室与台里每年都签订有频道收视的责任状，与总编室员工的奖金挂钩。相应地，台里给总编室很大的调控权，总编室主任、副主任同时兼任卫视节目创新领导小组办公室主任、副主任，直接负责节目创新工作。总编室关注节目创新的内在动力，实质是只有节目收视率好了，频道的整体收视才好，台里给总编室的奖励才能到位。因此，总编室对收视看好的节目会自觉主动地帮助它进行宣传推广；对收视出问题的节目会主动跟踪进行收视诊断，帮助它进行节目调整改版；对热门节目如《超女》，总编室更是不惜拿出各个时段、制作大量宣传片、动用各种资源对其进行全媒体宣传，对播出时间等各种要求也一一满足。对非常规节目，总编室根据频道定位和竞争需要，进行市场化评估，有一票否决权。目前，湖南卫视已取消了所谓的栏目办的活动，总编室要求活动必须提升为频道性活动，理由是活动需要全频道的配合才能办出影响，否则不如不办。
节目动态化管理工作是由总编室与财务部门紧密协作完成的。在湖南卫视，财务部门早已不是简单的出纳，它已经渗入节目生产管理的全流程之中，财务的枢纽功能特别强大。
据介绍，卫视财务部由集团财务部直管，目前已有三十多人，仍然人手吃紧，工作十分紧张。现在栏目实行扁平化管理，每个节目都是一个项目，财务部门都要派驻制片，全面负责节目的每一笔开支；栏目制片人拿年薪，只管节目本身，不经手经费，栏目报帐只要制片人和制片签字后直接到财务会计处报。为了防止制片人与制片的“合谋”，财务部门对所有制片定期轮岗，内部所有预算公开，以确保经费真正用到节目中去。
节目考核以市场和创收为导向，与经费紧密挂钩
湖南卫视除了唯一的一档以宣传为主要功能的新闻节目《湖南新闻联播》外，绝大多数节目都是以市场为导向的创收类节目，因此，节目的考核也以市场和创收为导向（注：《湖南新闻联播》未纳入此考评体系，该栏目考核以节目差错率和宣传任务完成质量为主）。节目日常经费分为制作必须经费（直接成本）和附加经费两部分，制作必须经费就是节目制作所必须开支的直接成本，由财务派驻的制片负责出纳；附加经费包括高收视率奖和创新奖。节目的考核体系是由收视指标和财务指标构成，与栏目上下关系不大，与节目附加经费的奖励紧密相关。
收视指标主要是节目在全国卫视同时段排名和收视负载比，是由总编室运用央视索福瑞全国31个省会城市调查数据计算而得，达标节目将会得到高收视奖。
全国卫视同时段收视排名是将节目放到全国卫视频道收视竞争的大环境中进行考核，是从频道角度考核的竞争指标。收视负载比是指节目实际收视率对所在频道、时段所额定收视率的完成程度。节目额定收视率是频道在每个考核期内计算得出的，每季度随频道总收视及开机率变化而变化，是动态的。全国卫视同时段收视排名和收视负载比指标既反映了节目的实际收视效果（收视份额），又规避了时段、频道等外部因素对收视率的影响，是相对客观的。
财务指标是投入产出比。湖南卫视对所有栏目和活动都要进行制作必须经费的预算，联合台人事部门为栏目核定人员编制（栏目临时找人也必须经财务同意），并将节目直接成本与附加经费中的创新奖挂钩，财务部门通过跟踪为不同的节目设定不同的投入产出比（基点为1：8），成本越高的节目考核时能拿到的创新奖就越少，这样就有效地制约了节目为片面追求收视率而导致的成本膨胀，保证了卫视节目的创收能力和对广告的贡献。
收视指标和财务指标的考核每月由总编室和财务部门联合出一次总体报告，每季度兑现一次，每半年进行一次问卷调查，对指标和办法再修正，高收视奖和创新奖奖额很高，体现了湖南卫视对优秀节目的激励原则。
根据频道定位及竞争需要出台、淘汰节目
湖南卫视节目的出台完全根据频道定位的需要，节目淘汰则参考收视、创收以及频道竞争多种因素，如傍晚的《娱乐无极限》以及晚间《背后的故事》栏目，虽然它们的市场份额不很高，但广告效益很好，台里仍保留它们；原来的《金鹰之星》栏目虽然收视很好，但频道内存在定位相冲突的栏目，从频道编排角度不需要它，也就无条件撤掉。
湖南卫视新节目来自三个方面：一是自主研发；二是整合地面频道成功节目；三是与社会公司合作制作，如《超级歌会》、《天下女人》。李浩透露，现在有大量的知名公司包括美国的公司想与之合作节目，今后将加大合作性栏目在湖南卫视中的比例。同时，湖南卫视也加大了新节目研发力度，台里每年拿出1000万元预算作为样片制作资金，刚刚成立的研发中心除了季节性、阶段性的大型活动之外，其余时间将进行新节目形态的跟踪研发，拿出裸片（未包装的）和样片。
台内自主研发的节目坚持部门研发（研发中心研发）与个体研发相结合。总编室为台节目创新领导小组的办事机构，新节目出台程序为：首先向节目创新领导小组提交策划方案，先由总编室组织完善，提供完善意见，总编室根据频道定位和竞争需要看好的成熟的方案由总编室提交台编会讨论立项，确定做裸片或样片，创意提交个人或集体一般为样片制作人，样片完成后由集团宣管办组织局、集团领导进行审片，样片通过审查将由总编室在卫视安排时段播出，制作人（创意人）将得到10万元的创新奖励；样片如未能通过，则由财务部门从制作人（创意人）的奖金中扣除样片经费的40%，以示惩罚。新栏目制片人由台里任命，可以是创意人，也可以不是创意人。新栏目播出前三个月，总编室和财务部门都进行收视和成本的跟踪，三个月后进行一次全面成本核算，制定栏目具体的考核标准。
湖南卫视每年元旦都要进行一次大改版，每年都要进行一次大的节目调整，推陈出新。日常节目淘汰主要根据收视表现而定，比如今年刚刚推出的由汪涵主持的娱乐脱口秀《津津乐道》由于收视连续低迷被勒令下课。
人力资源管理与节目动态化管理相配套，实现了人员能进能出、能上能下的良性循环。湖南卫视只有正式职工和台聘人员两类人，包括正式职工的所有编制内的职工统一进社保，包括正式职工在内，全台每年强制性淘汰10%，竞争上岗一次。台人事部门给新栏目核定了编制，制片人在集团内自由选择，栏目一旦下马，所有人员在3个月内找不到新的栏目，正式职工就挂在人事部门，拿国家规定的基本工资，台聘人员将自谋出路。这一制度实施几年来，一大批原来体制内各种关系进台能力差、无所事事的正式工被淘汰出岗位（很多都在集团的物业公司内谋职），而节目一线和关键经营管理部门的岗位充实了大量台聘的年轻血液，他们已成为湖南卫视的中坚力量。
结论与思考
湖南卫视的改革是彻底市场化的“大手术”，是先死后生的结果。当初改革的阵痛与阻力也是巨大的，所幸的是，通过这种激进式的改革，形成了媒体市场化运作所需的全新机制，包括栏目考核、财务管理、人事改革、组织结构调整，湖南电视一直走在全国最前沿，可以预见，其发展后劲和未来空间是很巨大的。三流企业靠老板，二流企业靠制度，一流企业靠系统。我们认为，湖南卫视真正的核心竞争力不是节目本身而是它的内部健康的运行系统，这是其它在传统体制病下的电视台难以复制和简单模仿的。这也意味着，任何想与之比肩的电视台必须付出同样甚至更大的代价，痛下决心向体制机制积弊下手，才有可能在同一系统层面与之展开竞争。
文章引用自: http://www.ahtv.com.cn/public/2006-11/03/cms57677article.shtml节目管理体系改革与“点成本”考核
牛鸿英  高震
收视率点成本CPRP（Cost Per Rating Point）考核是电视节目管理体系改革的重要内容，是电视台战略成本管理（Stategic Cost Management）的重要一环，是科学发展观在电视节目管理中的重要体现。目前，全国已有多家电视台进行节目管理体系改革，对节目采用点成本考核。在实际操作中我们发现，在对点成本考核的意义、具体方法和作用等的认识方面还存在一定的误区，我们期待着在电视实践和理论的探讨中不断充实并完善有关点成本考核与电视台战略成本管理体系的构建，真正建立起科学完善的节目管理体系，体现以人为本的管理目标，实现电视事业的可持续发展。
一、战略成本管理与点成本考核
战略成本管理是电视台整个管理系统中的一个重要环节，其作用是有组织地、系统地运用市场分析、预测、控制、核算、考核等方法，对构成电视台运营成本的各种因素及影响成本的各个环节实施管理，以达到降低总体成本，提高经济效益和市场竞争力的目的。它是我国广电事业发展到一定阶段的产物，计划经济时代没有成本意识，当广电事业发展到市场经济阶段，电视成为市场竞争主体时就必须引入现代企业管理制度，而战略成本管理正是其中重要的内容。
成本是决定电视在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是电视台的战略成本。战略成本不同于传统的经营成本，在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的核心手段。不可否认，在战略成本管理中，节约作为一种手段也是不容置疑的，但它不是唯一的手段。通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力，通过保持成本优势来降低成本才是战略成本的核心。
战略成本管理可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本意识贯穿于战略管理整个循环过程之中，管理人员运用专门方法提供自身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成持续发展战略，从而创造竞争优势，以达到有效地适应外部持续变化的环境的目的。具体到电视台来说，就是通过对电视台内部成本结构的全面分析、控制与改善，寻求长久的竞争优势，通过实施战略成本，实现最佳的成本效益比，完成经济学家波特所讲的取得“成本优势”。从经营管理理念和效果上看“成本优势”与简单的“降低成本”有着本质的不同。战略成本管理的第一个特点是注重培育长期持久的竞争优势；其次是着眼于内部结构和外部竞争环境及竞争对手的综合分析，依据总体发展战略制定；三是强调整个运转流程管理上的一致性。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。
点成本是对电视台总体节目成本的调控，是成本战略管理思想的集中体现。其内涵是节目单位时间（分钟）每个收视点所耗费的综合成本，计算办法是：点成本=节目经费÷节目长度÷收视率。其中节目经费包括节目制作所发生的直接费用和间接费用，直接费用主要有人员经费、制作费用、设备使用费用、办公综合费用等；间接费用主要有电视台办公管理费用、房租水电费用等。当节目经费固定时，如果收视率愈高，点成本就愈低，成本效益就愈好。收视率若低，点成本就高，表示成本高。由此可见，点成本突出的是成本优势，它的计算不是节目经费越少越好，收视率亦是其中一个核心的因素。表面上经费少，但若没有收视率仍然是成本的极大浪费，而经费投入可能多，但只要与收视率的比率适合，其创造的市场价值将是巨大的。点成本的功能和作用是通过对收视效果的重视科学地将电视台的相对优势突现出来，促使电视台明确自己的成本优势，树立并全力打造优势栏目以巩固自己在市场竞争中的地位并取得利润的最大化。
二、点成本考核的现实意义
对现有节目进行点成本考核，节目的投入与产出比一目了然，电视台一方面可以从中发现自己的相对劣势与相对优势，另一方面可以据此调整经营思路和节目格局，把经费集中到品牌栏目的打造。这样不但可以提高成本的利用率和有效性，更能使品牌效益真正转化为成本优势，从而奠定作为竞争主体的电视台在市场中持久发展的基础。
英国古典经济学家大卫·李嘉图的相对优势原理已经成为竞争中的经典理论，李嘉图的例子是某镇上有一位女律师，她既是最好的律师，也是最好的打字员。由于业务繁忙，往来的信函与文件很多，她雇用了一名女打字员。这位打字员根本不懂律师业务，打字技术也比不上女律师。试问，女律师的雇佣决定合理吗？上述这个例子是大卫·李嘉图在2个世纪前提出的，试想女律师由于把自己的打字工作转包给了女打字员（报酬较便宜），从而腾出更多的时间从事律师业务（收益更高），必然是提升了竞争力。其核心思想可以概括为“两优取重，两劣取轻”。相对优势原理证明分工协作会形成新的生产能力，作为思想理论武器，所要批判和否定的对象，是“大而全”、“小而全”思想，而这正是目前不少电视台突出存在的问题。点成本考核就是要破除这种好高骛远的经营思想，把电视台的相对优势突现出来，从而为电视台的战略布局与成本决策提供切实的依据。
对于参与市场竞争的电视台而言，根本没有必要自己投资制作所有的节目，而应该根据点成本考核的结果，集中人力、物力和财力打造具有相对优势和竞争力的栏目，这样才能充分发挥自己的相对优势，最大限度地挖掘自己的潜能。象《娱乐现场》、《超级访问》、《中国娱乐报道》、《明星》、《淑女大学堂》、《体育界》、《环球新闻杂志》等这些由节目公司提供的电视节目可以在说在全国上下有口皆碑。而且这些购买的节目成本显然比自己制作节目成本要低的多，何况许多节目都是以贴片广告形式出售，电视台就更避免了资金的直接投入。对于地方电视台来说，购买专业化节目不但节约成本更可以弥补自己的劣势与不足。购买的节目与自己制作的节目相得益彰，电视台节目的整体品质也随之得到了提升。实事上，许多电视台特别是在市场竞争中占据优势地位的电视台在实施战略管理时就以点成本考核为参考，根据自己的特色与优势，合理地进行节目布局与成本投资，从而达到了良好的品牌与经济效益。据2002年的统计资料，中央电视台自制节目占到播出节目总量的62%，北京电视台自制节目占播出总量的不到30%，而湖南电视台的自制节目还占不到20%。这种趋势必将随着节目点成本考核的广泛推行而不断扩大。
为保证数量不多的自制节目的持久竞争力，在点成本考核的同时，还必须建立起一整套科学、完善、公正的考核体系。电视栏目管理应该建立起四个机制：前期的目标观众市场调研机制、中期的节目运作规范机制和后期的节目质量考评机制以及观众意见反馈机制。点成本考核就属于后期节目质量考评机制的一个组成部分。只有在动态的节目制作与市场竞争中不断地监测节目质量的波动与市场需求的变化，并随时调整应对策略，才能使电视台焕发出创造的活力。
三、点成本考核中的问题
在点成本的具体考核中，必须要注意点成本的相对性，要机动灵活地对待不同考核对象的点成本值，不能绝对化地用一个标准对节目进行简单地判断和取舍。
电视节目的类型和播出时段等因素直接影响着点成本值的高低。电视台节目设置大致可分为这样几类：一是承担宣传任务的新闻类节目（主要是时政新闻），二是致力于提高电视台知名度和社会影响力的品牌栏目，三是经济创收类栏目（信息类栏目），四是依据频道定位设置参与市场竞争的大量一般性栏目。就节目设置而言，一个基本的常识是同类型节目无论在有线频道还无线频道、黄金时段还是非黄金时段，它的投入理论上讲是一样的，但收视表现和广告创收却大向径庭。比如，新闻类节目的收视率虽然稳定，点成本却比常规节目偏贵25-30%，但这并不意味着新闻类节目在成本投入中存在大问题，它往往承担着意识形态导向等许多无法量化的附加值。因此，理论上讲，点成本考核的对象应该是除信息类栏目（收费栏目）以外的所有栏目，而在实际操作中，考虑到时政新闻类栏目不能采取末位淘汰制，可以纳入到经费全额拨款一类。对新推出的品牌栏目，全台应该通盘考虑，给予一定时期（一般可以给3个月到半年的时间）的经费补贴等等，要具体问题具体对待。
由于诸多外部因素的限制，在点成本的考核中，几个重要指标的设定是关键。第一是标准收视率指标，这一指标的设定至少应该考虑到以下几点：首先，播出平台的差异，要考虑无线频道和有线频道的不同，不同无线频道和不同有线频道的不同；其次，播出时段的差别，可将时段大致划分为黄金时段、亚黄金时段和非黄金时段三个时段标准；再次，要考虑到节目的大众定位与专业定位的不同；最后，对应竞争对手的相应时段的收视率。第二个重要指标是依据不同节目类型、不同制作难度所确立的每分钟节目制作费用，这一指标的确立要考虑过去台内职工的总体收入、历史成本、电视台的创收总量和当地经济总体发展水平等多种因素。节目制作类型大致区分为剪辑类、自拍类（应该进一步区分为演播室节目和纯外拍节目）、剪辑和自拍结合类，在做了这一大致区分后，还要考虑不同节目类别制作难度的不同，将节目大致划分为新闻类、专题类、综艺类等，进行基本制作费用的划拨。只有在各种基本情况类似前提下的节目的点成本才具有可比性，不能以点成本的数字机械地衡量节目。
综上所述，点成本是基于成本管理和质量调控的内部节目购买制，通过点成本的实施，首先，可以进一步强化员工的成本意识、市场意识和质量意识，为以后电视台制播分离打下思想基础和能力基础，同时促使节目制作人员结构的优化组合和节目生产部门不断完善其内部管理机构。第二，通过对节目进行成本考核，确立了“优胜劣汰”的节目生存机制，打破平均主义的分配方式，体现出以人为本的管理目标。淘汰质量不高、影响不大的节目，另外一些节目时长短、播出频率低的节目也面临着巨大的生存压力。这样一方面可以把节约出的频道时间和节目经费集中投入到品牌栏目上，另一方面，通过压缩节目数量、提高节目质量，使整个电视台在取得成本优势的同时，获得相对竞争优势，有助于提高电视台的市场竞争力，从而为观众提供更高质量的精神消费。第三，通过实施点成本，促使整个电视台的制度建设走向规范、科学、完善。传统的管理制度在引入点成本考核后将会面临重新调整和完善，比如综合部门的编制问题、内部人事流动管理问题、员工安置问题等，甚至会涉及到电视台的组织架构、领导分工、制片人产生和管理制度等等。事实上，点成本作为节目管理体系改革的一个组成部分，应与其他管理措施配套使用，如栏目的准入、退出制度，节目质量考评制度，人事管理制度，员工安置制度，广告吸纳量考核等。
另外，电视台不仅是市场竞争的主体，作为大众传播的重要工具，它还必须承担起舆论监督、文化传播、道德规范、观念引导等社会作用，因此，电视台必须在提高节目质量、增强传播效果方面下功夫，使电视台不仅能够为落实科学发展观做好舆论宣传，而且在电视台内部建立起科学的管理体系。
刊于2005年第6期<中国广播影视>央视节目是如何运作的
在中国的电视市场格局中，央视一直占据着举足轻重的位置。2005年央视在全国总体收视份额达34.48％，广告创收逾80亿。央视自1998年开始实施“频道专业化、栏目个性化、节目精品化”的“三化”改革，使央视频道发展从“跑马圈地”向“精耕细作”方向发展。2002年起，央视推行了一系列重大改革，在业内外引起很大震动。2005年至今，央视大力推进“频道品牌化”改革，全面实施节目市场化运作，央视正在逐步甩开传统体制机制留下的沉重包袱，大步向国际化迈进。由于行政和市场的双重身份，作为国家台，央视的一举一动对地方电视台有着强大的示范效应，业内有“央视改革一小步、中国电视发展一大步”之说。
台节目动态化管理课题考察组一行五人继湖南之行后，奔赴北京，连续两天对中央电视台进行对口考察。通过此行，切实感觉到央视作为国家台改革所面对的复杂性和艰巨性。感受到央视这个媒体巨人清晰的发展战略和锐意创新的内在精神。央视值得关注研究的话题很多，由于我们此行的着眼点是节目的管理和运行，本文将围绕节目运行机制，结合央视二套的成功做法一一阐述。
动态化的节目进入与退出机制
据央视总编室介绍，央视节目出台、淘汰是动态的、日常化的，决策机构是台编委会。由于栏目太多，央视对栏日总体上是压缩政策，原则上是上一个栏目下一个栏目，以控制栏目总量。
节目的进入机制指的是新节目出台机制。央视一般是自下而上。各频道根据竞争或宣传需要，在频道改版同时，推陈出新，但新节目必须经台编委会认可，才具有合法身份。
频道内新节目产生的方式一般是自上而下，由频道内节目编排部门根据频道需要提出具体方向，然后再向频道内各栏目生产单位“招标”产生；当然，也有少数个人自下而上提交节目创意产生新节目，但这种方式在央视不提倡。
对节目进行每季度的综合评价和末位淘汰，是央视栏目的退出机制的重要组成部分。该办法是由央视总编室观联处、宣传规划处、节目播出管理处三个处联合研发的，目前实施了三年，共淘汰栏目32个，受到警示的栏目217个(含重复被警示的栏目)。除九套、音乐、西法频道外，共有12个频道参加考评。
据央视观联处处长虢亚冰介绍，央视节目综合评价的基本思路可以用“三项指标，一把尺子”来概括，即通过对全响节目质量的多项因素进行排查，用客观指标、主观指标和成本指标对全台栏目进行评价，并对上述三项指标分别加权，最终获得栏目的综合评价指数。
通过节目评价，对全台频道、栏目运行状况及时、准确、真实、全面了解把握，为决策科学化、推进宣传、经营、人事、财务等各项事业的体制改革提供参考依据；通过节目评价，形成频道间、栏目间良好竞争局面，在全台建立公正的激励机制，顺利推行末位淘汰制，促使频道栏目管理水平整体提高；通过节目评价，使多频道栏目变压力为动力，不断进行节目创新，增强市场竞争力。央视节目综合评价体系方案的施行，标志着央视节目管理由粗放型向集约型转变；由模糊管理向精确管理转变；由定性管理向定量管理转变；由感性管理向理性管理转变，同时为电视产品的量化比较提供了一把相对客观公正的标尺。
央视对综合评价指标数值采用百分制。为了体现节目评价的客观公正性,增加领导、专家在评价中的平衡作用，提升节目生产部门的成本意识，央视对客观评价指标、主观评价指标和成本指标分别赋予一定权重。
为了加强节目评价工作，央视成立节目评价委员会，成员由编委会全体成员组成，总编室具体负责节目评价的组织协调工作，各节目中心成立节目评价小组，负责中心所属频道(央视各中心都有所属的频道，如青少中心有少儿频道、新闻中心有新闻频道)节目的评价工作。
央视节目综合评价以频道为单位，每季度进行一次、每季度公布一次全台多频道所属栏目的综合指数的排名，各频道栏目警示数量为频道栏目总数的1／10，栏目两次被警示将被强行淘汰(一些因政策、宣传等需要，需保留的栏目，排在末位，被多次警告，则被要求更换制片人)，以示惩罚；被淘汰栏目的制片人两年内不得再担任其它栏目制片人，栏目组其它人员在频道内消化。央视总编室副主任倪代光说，实施末位淘汰制后，平均每个频道每年淘汰一至两个栏目。
可以看出，在央视这套评价体系中，栏目淘汰数是硬性指标，客观评价指标(收视率)是不可控的，所占权重也是最大的，体现了以市场为主的评价导向；主观评价指标和成本指标是各节目中心(频道)自己可控的，各频道可以通过调节不同栏目的主观评价得分和成本来加速淘汰一些不看好的栏目，挽救濒临被淘汰栏目；此外，由于各中心可自主对所属频道进行节目编排调整，还可以通过调控栏目的播出频次、播出时间、栏目时长来自然淘汰栏目。
频道内节目日常考评实施目标管理
央视实行频道制有其体制和规模等国家台背景，可以很好解决目前由于机构庞大、管理层级过多、指挥调度困难等困扰央视的节目生产的体制病，实质上是央视的节目生产管理体制的一次大变革。由于末位淘汰制只给收视表现不好的栏目施加压力，只解决了栏目的退出机制，但对于绝大多数栏目的日常考评缺乏提前设定的评价指标，也无法动态管理和指导栏目发展。结合央视对频道的份额考核任务，央视经济频道探索了一套比较科学的栏目目标管理系统，已在全台推广。
据徐立军介绍，经济频道的栏目目标管理系统自2004年起在全频道试行，该系统强调了栏目日常化的全员管理、目标管理和过程管理，选择栏目收视率作为评价指标，通过技术分析手段将台里给频道下达的收视任务指标(经济频道2006年任务为全国份额1．6％)转嫁到栏目，为栏目设定每年的目标收视率，只要各栏目每季度达到目标值，频道全年收视任务肯定完成。
栏目的目标收视率预测利用统计学上的多重回归分析和时间序列分析原理，充分考虑栏目播出时段、重播次数、首播周天、栏目时长、播出周次、上下时段影响、历史表现影响等多个基本要素对收视目标的影响，以及历史趋势的影响，多重回归预测结果与时间序列预测结果之和即为栏目收视目标预测值。
通过有效的目标管理，经济频道及时为栏目发展提供市场预警，形成动态调整机制。《绝对挑战》、《经济信息联播》、《埘话》等栏目不断微调，取得实效，同时为频道决策提供了量化依据，频道调整成为一种常态化、动态性动作。仅2004年10月至2005年4月，经济频道先后就长假特别节目做特殊编排，统一打包命名的〈共度好时光》涉及67个节目单元，临时调整各栏目播出计354期，2004年十·一长假收视份额提升173％，2005年春节收视份额提升129％，在大的节假日收视季，经济频道表现出极强的活力和竞争力。
强化总编室在节目运作流程中的协调监控作用
央视目前有16个频道，400多个栏目，由于频道数量众多，栏目数量庞大，作为全台宣传管理的执行机构和节目运行管理调度中心，央视总编室功能也很庞杂，工作人员达600多人，设有宣传规划处、节目播出管理处、节目资料管理处、音像资料馆、版权处、研究处、观联处和网络宣传处八大处(最近央视国际网站划归到央视宣传中心，实有七个处)。
据央视总编室主任苏峰介绍，总编室是全台节目的枢纽部门，致力于制定工作规范和流程标准，采集节目从规划、制作、播出到质量监测全流程信息，为台编委会决策提供有效的支持，体现在宣传规划、播出管理、宣传推介、媒资管理、战略研发和节目考评等职能上。这些职能客观上调控全台宣传资源，微观上规范播出流程，提升节目品质，与节目运行播出考评直接相关。
尤其需要特别指出的是，作为节目综合评价的标准制定和执行机构，总编室除了拥有节目代码发放、选题立项和最后播出的审批权之外，还有全台几十亿的节目制作经费的预算管理权限。随着大型活动、特别节目的增多，总编室每年都有4亿元的活动经费预算，这在全国电视台中极为少见，正是有了这些实实在在的职能和权责，总编室对全台节目立项、制作、播出、考核全流程的监控和管理能力才落到实处。
据介绍，总编室不做节目，不买节目，相对超脱，作为管理和服务部门，结果也客观公正，具有可信度。从栏目综合评价体系方案出台到频道指标制定，再到今年刚刚制定的电视剧动态考核标准，央视对节目(频道)的考评近年来连迈三大步，以有效的机制提升央视品牌的影响力。
用苏峰主任的话说，节目中心为节目搭建平台，而节目如何运行则需要总编室搭建科学、有序的平台。今年赵化勇台长提出要在央视内部推进节目制播分离改革，今后总编室对节目的管理将会由过程管理转变为目标管理和终端管理，对节目的考评也将会渐渐转移到对频道的考评。
财务对节目管理的杠杆作用逐渐加强
与节目综合评价体系紧密相联的是节目经费的财务管理。为了弄清央视栏目经费管理情况，考察组为此专门走访了央视财经办。与频道节目、人事改革的大刀阔斧相比，央视财务改革可以用波澜不惊来形容。作为国家台，宣传是第一要务，财经办一直定位为服务部门，随着央视市场化改革步伐的加快，财务的杠杆作用也在逐渐加强。
据介绍，财经办每年将节目经费(包括栏目和特别节目、大型活动经费)直接切块到总编室，总编室审核各节目中心节目经费预算的申报，并参考往年节目经费使用情况，再把经费指标分配给各节目中心，节目日常经费使用都在财经办报销，财经办对节目经费日常使用有四项(即餐费、稿费、交通费、劳务费)35％的控制。通过内部网，总编室可随时查阅节目经费的使用情况。
如上文所述，栏目综合评价体系解决的是栏目淘汰机制，但央视节目的日常评价缺少激励机制，奖惩乏力。财经办历时两年，正在着手制定一套符合央视台情的节目日常奖惩办法。
值得一提的是，央视对节目后期制作的成本核算经过几年的磨合已经成熟，节目使用台内设备都通过内部计价的方式纳入节目的制作成本。由于央视节目办公分散，北京社会制作公司众多，很多节目租用社会公司设备，并不在台内制作后期制作的成本核算有效地解决了节目对台内设备使用的依赖，避免了很多地方台由于设备使用未进行内部计价而出现的节目部门求制作，部门的怪现象。据介绍，央视400多个栏目，真正赚钱的只有50多个，大多数节目处于亏本状态，如何进行节目的成本控制、成本合理性界定以及成本考核仍在探索。
结论与思考：
与湖南卫视大刀阔斧激进式改革相比，央视的动作显得谨慎平稳而温和，这确实是央视本身的地位和特殊的政治身份所决定的。在考察交流中，央视方面也坦言，地方台在内部机制体制改革方面有着比央视更大的空间，也迅速取得了成效，“船小好调头”。可以肯定的是，央视已经实施的系列改革是有步骤有战略目标的，体现了它从传统事业单位向企业化管理转型过程中的产业化、市场化取向。
央视改革对地方台有着极大的示范效应，节目综合评价和末位淘汰制确立了栏目能上能下的原则，树立了优胜劣汰的标准，最大的意义在于改变了节目制作人员的观念，激活了内剖竞争，对于面临节目老化、创新能力不足的大多数地方台来说，央视节目考评的经验同样值得借鉴。