神马文学网“洋咨询”与“土咨询” （一）
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 13:28:19
“洋咨询”与“土咨询”
（一）
今天想给大家聊聊自己对中国咨询业的一点体会。从第一份工作开始，就在做咨询。一开始给中央和地方政府、国际组织做项目，很快转到了主要给企业做。除了做咨询，职业生涯中还在垄断行业中运营管理过国有企业、在IT和互联网产业中管理过中外合资企业、创办自己的公司……总体看来，咨询还是我做得最长的工作，细算下来也有十多年的咨询工作经历，算是个“老咨询”了。
去年一个国际猎头公司要我的简历，其中罗列了几件在职业生涯比较有成就感的事情，第5件是：“McKinsey‘兵败实达’后，为实达集团提供管理咨询服务，2002年作为项目经理负责并完成《实达电脑公司三年发展战略》项目，帮助实达电脑成功进行业务优化调整，有效改善了公司业务持续下滑的颓势……”
在这十多年中，和各种类型的咨询公司打过交道，国际咨询业巨头、本土知名咨询公司、“孤胆英雄”式的个体顾问……如果需要我用一句话来评价咨询行业中的众生态，那就是“存在即合理”。
这里重点想聊聊在中国市场运作的外资（国际巨头）咨询公司与本土咨询公司之间的差异。
这些年做咨询，我要么在中央部委直属研究咨询机构，要么在民营的咨询公司，所以应该算是一个“土咨询”。但这不会影响观点的客观性和公正性。关于这一点，欢迎大家看了本文后多多点评。
“洋咨询”的优势
1. 知识库
国际咨询巨头的最大优势在于知识库，通过在各个行业的持续积累，特别是为世界级跨国公司的服务，洋咨询在主要行业基本上都积累了所谓的“行业最佳实践 Industry Best Practice”或“行业蓝图 Industry Blueprint”。这些和相配套的“行业关键成功因素 KSFs - Key Successful Factors”、“行业关键业绩指标 KPI - Key Performance Index”等一起构成了咨询业务重要的知识工具和行业业务模版。进而，再结合上信息化系统。国际咨询巨头就能够提供从 业务规划（战略规划、业务体系规划、产品线规划、职能规划）→信息化（战略）规划 → 运营管理体系设计与优化 → 信息化系统建设规划 → IT项目实施服务 “端到端”的一揽子服务。
当然，咨询业务也有细分，一些相当规模的国际咨询公司会专注于业务或职能管理的某几个环节。如HR咨询见长的Hay Group, Hewitt, Mercer等。在细分领域里，这些咨询公司大都也能够提供所专注的细分业务或职能的从战略规划、到管理体系、到业务流程与规范、最后到信息化规划和IT项目实施的“端到端”的服务。
因此，这些洋咨询们在中国市场的典型客户是排名各行业前列的大企业。这些企业不少是处于垄断性行业的国有企业。面对这些客户，洋咨询们最典型的销售话术是，‘你不是想进Top500-世界500强吗？那么我可以告诉你他们是怎么玩的，因为这些企业就是我的客户’。请不要误解这句话的意思，做咨询并不是靠转卖客户的商业机密，否则这个咨询公司就触犯了行业的底线。然而，通过调研和在某个行业中做了几个领袖级别企业的项目之后，咨询公司是完全有能力掌握行业运作的基本规则和业务逻辑，从而研发出前文中提到的知识工具和模版。
这个优势是国际咨询业巨头相对于本土咨询公司最显著的竞争优势。
2. 业务管理体系
大规模的国际咨询公司都经过了多年的管理和业务积累，人力资源管理和项目管理比较规范，内部的知识管理系统建设也比较完善。这就基本保证了服务品质的底线。相比本土咨询公司来，这应该算是一个优点。由于，咨询服务过程非常依赖于提供服务的个人，本土咨询公司可以做出非常完美的项目，也可能做出基本品质有明显缺憾的项目，服务品质的波动性较大。
拿我自己来讲，这么多年作为项目经理出现过一起也是唯一的一起客户在项目结束之前主动要求停止咨询项目工作。其中很重要的原因是，项目启动在春节前，春节后儿子出生，我作为项目经理有两个月没在客户公司出现，而公司内部又没有人能暂时代管项目，最后，客户急了，说我们对他们不重视。这种情况，估计在国际大咨询公司不太可能出现。
3. 规模
跨国咨询公司的业务规模大，这能够保证在市场营销、客户项目销售、人员储备等环节的投入，从而提升公司运营的抗风险能力。
常听一些朋友说：做咨询公司风险很小，只需要有人就行，不需要进行设备、场地等固定资产投入；生产过程也是纯脑力劳动，也不会有原材料的采购和损耗。公司运营的成本可控，风险很小。
但实际上，咨询公司的成本和风险是很高的。由于人员的素质和工作方式的要求，咨询人员的收入水平相当高，否则你就不可能招到适合做咨询的人才，要有一个稳定的团队就需要有较稳健的业务和项目支撑。
在我看来，人员规模大和规模小咨询公司的运营风险较小，最尴尬的是要大不小中等规模的公司。当人员规模足够大时（顾问在100人以上），公司的项目数量和销售能力能够支撑起一个较为稳定的核心团队。咨询顾问人数在20人以下时，公司的成本规模不大，哪怕是出现项目“青黄不接”的情况，也能够扛一段时间，有了2、3个项目公司就基本能够运转起来了。本土的咨询公司大多数都希望能够尽快把规模做上去，形成人员比较齐备的核心团队，从而在整体实力上能够和跨国大咨询公司去竞争。但遗憾的是，中国本土上规模的咨询公司数量寥寥，又上规模、又有较好盈利能力的公司更是凤毛麟角。
本土咨询公司的规模必须是靠自己一点一点做起来。国际巨头们进入中国市场是开拓新市场的姿态，有投入期，因为家底厚他们确实也能够投得起。中国对外开放和全球化进程也帮助了他们，随着他们的跨国企业客户进入中国市场，他们的咨询服务也就很自然延伸到中国，而这些客户基本上不会选择本土的咨询公司。
总之，规模应该是洋咨询公司的一个优势。
（一）
今天想给大家聊聊自己对中国咨询业的一点体会。从第一份工作开始，就在做咨询。一开始给中央和地方政府、国际组织做项目，很快转到了主要给企业做。除了做咨询，职业生涯中还在垄断行业中运营管理过国有企业、在IT和互联网产业中管理过中外合资企业、创办自己的公司……总体看来，咨询还是我做得最长的工作，细算下来也有十多年的咨询工作经历，算是个“老咨询”了。
去年一个国际猎头公司要我的简历，其中罗列了几件在职业生涯比较有成就感的事情，第5件是：“McKinsey‘兵败实达’后，为实达集团提供管理咨询服务，2002年作为项目经理负责并完成《实达电脑公司三年发展战略》项目，帮助实达电脑成功进行业务优化调整，有效改善了公司业务持续下滑的颓势……”
在这十多年中，和各种类型的咨询公司打过交道，国际咨询业巨头、本土知名咨询公司、“孤胆英雄”式的个体顾问……如果需要我用一句话来评价咨询行业中的众生态，那就是“存在即合理”。
这里重点想聊聊在中国市场运作的外资（国际巨头）咨询公司与本土咨询公司之间的差异。
这些年做咨询，我要么在中央部委直属研究咨询机构，要么在民营的咨询公司，所以应该算是一个“土咨询”。但这不会影响观点的客观性和公正性。关于这一点，欢迎大家看了本文后多多点评。
“洋咨询”的优势
1. 知识库
国际咨询巨头的最大优势在于知识库，通过在各个行业的持续积累，特别是为世界级跨国公司的服务，洋咨询在主要行业基本上都积累了所谓的“行业最佳实践 Industry Best Practice”或“行业蓝图 Industry Blueprint”。这些和相配套的“行业关键成功因素 KSFs - Key Successful Factors”、“行业关键业绩指标 KPI - Key Performance Index”等一起构成了咨询业务重要的知识工具和行业业务模版。进而，再结合上信息化系统。国际咨询巨头就能够提供从 业务规划（战略规划、业务体系规划、产品线规划、职能规划）→信息化（战略）规划 → 运营管理体系设计与优化 → 信息化系统建设规划 → IT项目实施服务 “端到端”的一揽子服务。
当然，咨询业务也有细分，一些相当规模的国际咨询公司会专注于业务或职能管理的某几个环节。如HR咨询见长的Hay Group, Hewitt, Mercer等。在细分领域里，这些咨询公司大都也能够提供所专注的细分业务或职能的从战略规划、到管理体系、到业务流程与规范、最后到信息化规划和IT项目实施的“端到端”的服务。
因此，这些洋咨询们在中国市场的典型客户是排名各行业前列的大企业。这些企业不少是处于垄断性行业的国有企业。面对这些客户，洋咨询们最典型的销售话术是，‘你不是想进Top500-世界500强吗？那么我可以告诉你他们是怎么玩的，因为这些企业就是我的客户’。请不要误解这句话的意思，做咨询并不是靠转卖客户的商业机密，否则这个咨询公司就触犯了行业的底线。然而，通过调研和在某个行业中做了几个领袖级别企业的项目之后，咨询公司是完全有能力掌握行业运作的基本规则和业务逻辑，从而研发出前文中提到的知识工具和模版。
这个优势是国际咨询业巨头相对于本土咨询公司最显著的竞争优势。
2. 业务管理体系
大规模的国际咨询公司都经过了多年的管理和业务积累，人力资源管理和项目管理比较规范，内部的知识管理系统建设也比较完善。这就基本保证了服务品质的底线。相比本土咨询公司来，这应该算是一个优点。由于，咨询服务过程非常依赖于提供服务的个人，本土咨询公司可以做出非常完美的项目，也可能做出基本品质有明显缺憾的项目，服务品质的波动性较大。
拿我自己来讲，这么多年作为项目经理出现过一起也是唯一的一起客户在项目结束之前主动要求停止咨询项目工作。其中很重要的原因是，项目启动在春节前，春节后儿子出生，我作为项目经理有两个月没在客户公司出现，而公司内部又没有人能暂时代管项目，最后，客户急了，说我们对他们不重视。这种情况，估计在国际大咨询公司不太可能出现。
3. 规模
跨国咨询公司的业务规模大，这能够保证在市场营销、客户项目销售、人员储备等环节的投入，从而提升公司运营的抗风险能力。
常听一些朋友说：做咨询公司风险很小，只需要有人就行，不需要进行设备、场地等固定资产投入；生产过程也是纯脑力劳动，也不会有原材料的采购和损耗。公司运营的成本可控，风险很小。
但实际上，咨询公司的成本和风险是很高的。由于人员的素质和工作方式的要求，咨询人员的收入水平相当高，否则你就不可能招到适合做咨询的人才，要有一个稳定的团队就需要有较稳健的业务和项目支撑。
在我看来，人员规模大和规模小咨询公司的运营风险较小，最尴尬的是要大不小中等规模的公司。当人员规模足够大时（顾问在100人以上），公司的项目数量和销售能力能够支撑起一个较为稳定的核心团队。咨询顾问人数在20人以下时，公司的成本规模不大，哪怕是出现项目“青黄不接”的情况，也能够扛一段时间，有了2、3个项目公司就基本能够运转起来了。本土的咨询公司大多数都希望能够尽快把规模做上去，形成人员比较齐备的核心团队，从而在整体实力上能够和跨国大咨询公司去竞争。但遗憾的是，中国本土上规模的咨询公司数量寥寥，又上规模、又有较好盈利能力的公司更是凤毛麟角。
本土咨询公司的规模必须是靠自己一点一点做起来。国际巨头们进入中国市场是开拓新市场的姿态，有投入期，因为家底厚他们确实也能够投得起。中国对外开放和全球化进程也帮助了他们，随着他们的跨国企业客户进入中国市场，他们的咨询服务也就很自然延伸到中国，而这些客户基本上不会选择本土的咨询公司。
总之，规模应该是洋咨询公司的一个优势。