AMT专家王佑谈如何成为一名优秀的咨询顾问

关键词：咨询顾问
三年前，王佑先生应邀来福建参加"企业管理信息化"，专业的分析、翔实的案例为与会福建政府与企业领导、信息化负责人带来启迪。现在部分企业已经入选《福建企业信息化优秀案例选》，希望在专家和这些优秀企业的影响和带动下，越来越多的企业能在信息化的变革中取得成功，在此转载AMT最新对王佑先生访谈，与大家分享）
AMT资源中心记者戴蓓菁：现在企业里面一些人对咨询的作用感到困惑，不知道咨询能给企业带来什么价值。您做咨询也有很长一段时间了，能够和我们谈谈您对咨询价值的看法？
王佑：对咨询价值的反思是每个企业寻求咨询服务时都要考虑的问题。不仅企业方面在反思，而且我们咨询顾问在反思这个问题。虽然不同的人考虑这个问题的角度不同，但是我觉得还是应该从几个方面来看。
首先，企业要思考寻求咨询服务的最终目标是什么？做完这个咨询项目，我们可以反思一下，是否达到了这个目标？很多企业开展咨询时候往往有个误区，他们总是建立一个单一的目标，比如新建一个组织体系，流程体系，明确战略等，而忽略了一个多层次的潜在目标。比如思路的开阔，外来一些客观公正的建议，人员的提升。企业往往不把这些目标考虑在项目的层次中。因此我觉得做一个项目，真正给企业带来有价值的东西，不仅仅在于咨询项目向企业提交了什么文档，而项目以外的东西往往可能会给企业带来更大的价值。比如企业可以知道咨询公司分析问题时候的思路和方法；咨询顾问如何运用模型来分析企业的管理和业务问题。我觉得这些对企业很重要，因为他们在分析问题时候习惯于局限在一点上，而不是站在一个更高的角度，成体系的观察。就拿开会来说吧，企业中开会往往欠缺一个会议的日程，以及会议的主持人。如果让顾问来讲则不同。他们通常一开始会安排好详细的会议议程，安排好主持人，议题跑题时，他们马上会制止，重新引回主题。会议结束时还会有会议记要，明确哪些问题已经达成共识，哪些问题需要下一步继续探讨，下一步解决的方案建议又是什么？对于企业而言，很多会议往往议而不决，不了了之，结果就会陷入会议重复的死潭中。从会议的效率中就可以看出顾问对解决具体问题的不同方法。
其次，企业在寻求咨询服务的时候必须有一个合理的期望。咨询只是一个项目，不能指望通过咨询改变企业的一切。很多第一次寻求咨询公司帮助的企业，往往都对咨询公司抱有一种非常美好的憧憬。认为咨询顾问都具有很高的学历，同时也具有丰富的项目经验，看过很多不同的企业，非常希望把顾问所有的经验都带到自身的企业中来。因此在确定项目的范围和目标的时候，往往希望大而全，希望通过一个项目把困惑企业多年的问题都能找到答案。但是咨询顾问的确很难肩负这样的任务和角色。世界上没有任何一个企业是完美的，任何一个企业都会有这样或那样的问题，只不过是问题表现的程度不同而已。这些问题的产生源于企业不断变化的外部环境、内部的人员、文化等等诸多原因。让顾问通过一个项目在短期内提出解决方案实在是勉为其难。
企业要在寻求咨询服务的时候要知道咨询顾问可以帮助企业做什么，不能帮助做什么？咨询顾问不是先知，不能规避经营和决策的风险；咨询顾问不是经营者，不能替代企业的决策；咨询顾问不是员工，不能指望顾问来推动方案的实施；咨询顾问不是法官，不能指望顾问来解决企业内部的分歧。咨询顾问可以做的是：协助企业管理者认清企业当前最重要的管理问题、印证高层管理人员的想法，促进企业内部达成共识、借鉴其他优秀企业的管理和业务运作模式、为企业带来新的观念，开拓管理者和员工的管理和经营思路、为企业带来新的管理工具和分析方法。
最后，具体谈到如何评价咨询项目的方法时，一般国外采用的方法就是做 ROI投资回报分析。例如通过这个咨询项目是否使企业的收益明显增长，市场占有率扩大，购买率提高，内部流程效率大幅度改变，通过分析这些指标来评判咨询的价值，但真正做起来较难。国内企业通常的做法是调查一下高层中层等管理人员及业务员对这个项目的满意程度。另外就是分析企业通过这个项目有哪些收获，比如方法、工具、思路开阔等。
归根结底，企业评判一个咨询项目的好坏，最关键的还是要看企业高层领导人对咨询的心态和认同程度。而对于咨询公司而言，咨询工作中更多的需要是维护客户关系，建立客户的信任。这种信任不仅仅是一开始，而是要贯穿于项目始终，延续到结束后。咨询行业最重要的就是客户满意度，评价一个咨询公司的好坏就看其二次签约率。
戴蓓菁：提到客户满意度，您觉得怎样做才能让客户满意呢？对于客户提出的超出项目范围的要求您又如何处理？就像我刚才说的那样，客户满意度对于咨询行业而言，是非常重要的。我想我们可以从三个方面来看。
首先，客户满意度是个相对的概念。我觉得首先应该界定一下满意的标准，什么叫满意？并不是客户提什么，你就答应什么，这就叫做客户满意度。因为客户所有的要求并不都是正确的。就一个咨询项目而言，我认为应该服从一个最终目标，就是项目的目标。所以每次做项目时候，我们都反复的强调，做的这件事要局限于项目的范围之内，只有这样才能保证项目按时间、质量、成本有效完成。项目的最终目的是把关键问题明确，并找到解决的方法，但这个问题在什么时候解决却是客户要考虑的问题。有一些并非一定要在现在解决，可能过半年或者更长一段时间去做更合适。因此在咨询项目中，我们更多的是告诉客户一个方法，而并不硬是意味着要把这个事情解决掉。这是顾问和客户考虑问题不太一样的一点。这就牵涉到一个如何平衡的问题。要把客户最关心的点找到并解决，对于额外的那些远远超出项目范围和目标的东西，应该客观的加以取舍，不可能为了实现这些而将项目延期或使目标偏差。如果为了片面的赢得客户而让他全部满意的话，这对顾问、对咨询公司都不利，偏离项目的最初目的，导致陷入一个被动的状态。所以如果客户非要解决这些问题，我们可以再开辟一个项目。
其次，确保客户满意度最主要的是顾问与企业方面坦诚的沟通。我们要不断的阐述，我们最初的目标是什么？为了达到这个目标我们需要做哪些事情？这些事情应该做到什么程度？这些步骤、方法论一开始就要给客户一个明确的认识。做咨询最关键的是要把握客户要什么，而不是你要求客户接受什么。这里的沟通包括两个层面：第一个层面的沟通叫正式沟通。比如访谈、调研、讨论会、汇报会、方案展示等。但我觉得一个项目要真正启动，不仅需要正式沟通，而更重要的是第二层面的非正式沟通。比如建立与客户的私下关系，一起去吃饭，一起搞健身活动等等。这样做能有效的帮助客户建立对顾问的信任关系。等他非常信任你后，那时的正式沟通就仅仅变成一个确认的过程了，如此一来，大幅减少了项目的工作难度和复杂程度。尤其是对于项目经理，为了控制好项目的进程，把握项目的成败，必须与客户进行非正式沟通。
最后，项目结束后与客户的持续联系也很重要。好的客户不仅仅取决于顾问在一线的努力，更为重要的体现在非顾问人员的支持，如前台的销售人员，后台的客户经理，培训部人员等，多层面的与企业沟通。比如我们现在成立的客户服务中心，就是为客户提供从企业会员、培训、沙龙到咨询的全方位沟通。这些努力对于我们确保我们的客户满意度都是非常重要的。实践证明，我们AMT做了那么多咨询项目都是有二次签约，可见客户对我们所做的工作是非常认可的。
戴蓓菁：您强调了非正式沟通的重要性，但我们知道企业里面有相对较复杂的人际关系，如果和客户走的太近，别人可能会觉得你是不是站在他的立场来讲话，那么请问您又如何把握好这个度呢？
非正式沟通我前面讲了几种，比如定期关心客户，问候他的生日，工作上给与他些帮助，如给他些关于职业生涯发展的看法的建议。目的就是为了建立一个很好的私人关系。咨询属于服务行业，而信任是开展服务的基础。所以在咨询过程中，我们非常注重顾问和企业方成员彼此信任的关系的建立，并在信任的基础上展开合作。此外我们要利用各种机会来建立这种信任关系，比如一起吃饭，开展些业务活动，做些团队训练。
关于如何把握好"度"的问题，首先，我们一定不要卷入企业内部的纷争之中。咨询顾问是起协调作用的，应该客观的来评价问题，提供建议。我们好比是润滑剂，使各方面达到平衡。而非催化剂，把矛盾加速催化。其次，要坚持自己认为正确的观点。即使你所提出的观点在某些人看来是错的，你也一定要坚持。因为它是由前提、假设、以及事实推论来证明过的，应该是正确的。这个观点不能轻易变化，否则就很难取得别人的信任了。最后，积极听取企业各个方面的意见也是非常重要的。这些不同的意见和建议可以帮助顾问全面的了解企业的管理和业务问题，对于顾问正确判断问题，提出解决方案也是很重要的。
戴蓓菁：您目前已经做过很多培训，而且都和成功，您能够和我们谈谈您第一次培训的情景，当时有什么顾虑吗？您又是如何面对的？
王佑：第一次培训是在2001年3月，当时为此足足准备了三个月。之前我更多的是做讲演，但没有做过培训。当时的培训是要持续三天的，我当时最担心在体力上是否吃的消，这是我的第一个顾虑。第二顾虑就是对客户满意度的担忧，我能否在这些人面前（包括来自企业里实践经验非常丰富，非常资深的一些人）把自己的东西讲出来，讲好，让他们接受我的观点。第三个就是对于我们课件，组织安排的一个顾虑，当时我们虽然理论体系较完善，但非常缺乏案例，也缺乏组织培训的具体技巧
为这三方面的顾虑，我做了以下准备。在体力方面，我不断的练习，确认我可以连续讲三天。其次，在客户满意度方面，我反复了解了这些学员的背景，比如他原来是做什么的？为什么要来学这门课？希望达到一个怎样的效果？最后，关于培训的课件和组织方面，我从其他讲师的DV中学习，总结上课的技巧和调动学员气氛的方法。而课件准备方面，我准备了很长时间，希望把课件尽可能的完善。现在回头来看，当时真的非常不容易了。这是在国内第一次对咨询的方法和思维方式做的一次培训，课程也取得了很好的效果，有些学员至今还与我们保持联系，和我们一起开展咨询项目，这些都给我留下了非常深刻的印象。
戴蓓菁：您能给我们总结下如何才能做好培训吗？
王佑：就培训而言，我的感受是，第一，讲师在讲课的时候要把自己最擅长的东西讲出来，讲出自己的强项。其实成人培训更多是一种开拓思路，能从中学到新的观点和理论就够了，当然如果能运用到企业的实践中去，效果就更好了。第二就是要做充分的准备，准备会增加你的自信。到现在我虽然做了很多次培训，但是我在每次培训的时候还是要再准备一下，考虑一下客户的特点，如何调整课程的结构，如何调动学员参与。第三就是要把握讲课的技巧，可以去听听台湾讲师的一些授课技巧。相比之下，他们讲的更有激情更有活力，他们善于应用各种道具；我们讲的更实在，我们有丰富的理论和实践经历。可以取长补短一下。
戴蓓菁：做了那么多项目后，您觉得给您留下最深刻印象的是哪个项目？从中您获得了哪些收获？
就像生活每天都给你不同的感动和精彩一样，每个项目都有不同的感受吧。我印象最深的一个项目是2001年做的一个IT咨询项目。因为以前我对管理理解比较深，对IT不是很熟悉，而那个项目和IT关系又非常大。需要你了解客户的流程，了解客户的需求，再做出IT的构架，然后为企业选型。
当时我面临的主要困惑：一来我对IT整个系统构架不清楚，对不同系统之间的关系也不清楚，而客户这IT应用方面经验非常丰富。所以在我们做这个项目时，他们往往以挑战或疑问的眼光来对待。我们当时就觉得非常被动，经常被客户挑战，压力很大。另外一点，当时的一些团队成员是第一次做咨询，缺乏基本的咨询经验和技巧。那个时候，我们天天搞到两三点，觉得很辛苦的。但是，这段期间公司也给了我们很大的支持。经过我们的努力，与客户良好的沟通，最终顺利的结束了这个项目，而且在客户那里也取得了不错的口碑。
这个项目给我的最大启发：它告诉我困难只是暂时的，只要你坚定下去，困难总会度过的。以后做项目每当遇到困难，我就会想起这个项目，想当时都能熬过来，现在还有什么困难不能克服呢？它坚定了我对项目实施的信念。第二个收获是这个项目帮助我们建立了从流程梳理、业务需求分析，到招标文件的制作，评标，以及后续谈判的基本工作方法，为我们后续咨询项目的开展奠定了基础。第三个收获就是通过招标及合同谈判也帮助我们自己建立了一套完善的咨询合同管理体系。
戴蓓菁：您刚刚提到了有的时候压力非常大，能否和我们讲讲当时您是如何面对这些压力的呢？
王佑：压力是时时都有的。如果没有压力就没有动力，取决于你怎么看待压力。如果你把压力看得很大，你就时时刻刻受它的压迫。反过来，如果你把压力看的很小，它就能变成很好的动力来推动你前进。况且当今社会，压力无处不在，如何能平衡好，对一个顾问来讲是至关重要的。这方面我也在不断的学习。
在项目我们经常会遇到一些困难，但是总有一种拼搏的精神激励着我们一直往前走。当项目顺利结束的时候，回头想想，也没有什么了。因此很多事情都是如此，你把它想的很大，就会觉得有困难重重，但如果你把它看的很轻，就会发觉，随着时间过去了，它也就过去了。应该说那个项目是对我的一种考验，磨练了我的意志，以后再做项目，就觉得没什么不可逾越的困难了。
戴蓓菁：您的这番话更让我感受到: "卓越的人一大优点是：在不利与己的遭遇里百折不挠。"。您能否和我们谈谈，要成为一个优秀的顾问，除了要有克服困难的勇气和坚持不懈的毅力，还需要具备哪些能力？
王佑：我觉得还需要以下五个素质和能力：第一个是沟通能力，一个善于沟通的人，能在很多行业都做好。第二个方面就是要尽可能地聪明。对于一个很聪明且沟通能力很强的人，只能说他具备了在这个行业生存的前提。第三个方面就需要持之不懈的努力。既然下定决心做一件事，就要坚定不移的把它做好，要勇于承担责任。人没有做不了的事情，你要相信自己，相信别人。第四个方面就是结构化思考。它可以使一个人的思维、表达更有效率。说话有条理，有层次，有前提，有假设。通过观点、事实来论证你的前提。其基本原则就是凡事谈三点，对于项目而言，最重要的是七步成诗法。结构化思考地关键就是要对复杂问题进行深入分析，分析问题深刻，观点独到。第五点就是要有很强的学习能力，特别是顾问这个行业，管理理念，IT知识都是在不断地发展，怎样把你的思想告诉别人，同时又了解企业发生了什么事，学习能力就非常重要。把握了这五点后，在这个行业的发展就会很快，会有很大的提高。
戴蓓菁：您对您所失去这些东西是不是后悔？您是否产生过想放弃的念头？又是如何坚持下来的？
王佑：我觉得没有什么必要后悔。人不应该总是考虑过去，而是要积极地看待未来。作为一个顾问，首先要考虑自己的职责。自己对公司，对客户的职责。我们不可能把责任两个字放弃。我觉得作为顾问的确是需要牺牲很多东西，比如时间，家庭，身体健康。怎样平衡身心，我认为这是对顾问最大的挑战。能不能在这个行业做好？能做多久？有多大的发展空间？也要看能不能把心态调整好。对于一个顾问而言，最大的考验就是承担责任的意愿和能力。如果这方面很强，即使不是很聪明，我们也愿意培养他。
戴蓓菁：您担任了那么多次项目经理，能否和我们谈谈您是如何调动项目组成员各自的能动性来发挥团队力量的呢？您又是怎样看待项目经理的角色和职责？
王佑：我非常认同《孙子兵法》中的一句话，：兵无常势，水无常形。项目管理并没有确切的形态可言，很难讲究竟什么样的管理模式是对的。其实不同的项目经理管理项目的方式也不同。我这个人最大的特点就是，我需要把大的问题和大家讲清楚，至于细节的问题，我更愿意发挥大家的。我的原则就是把工作交给你，你放手去做，如果客户满意就行了。如果客户不满意，我会和你一起探讨原因。客户没有提出不满意之前，我认为你做的都是对的；他们提出不满意之后，如果你也没有解决方案，那这个时候你就听我的。这是我处理项目团队之间分歧的一个基本原则。关于怎样看待项目经理的角色和职责，这个问题，我也在不断的思索。首先，跟我做项目的人，感觉最大的特点，就是很少加班，我们很少会讨论到深夜，虽然也会有讨论，但通常在晚上９、１０点就结束了。讨论只是为了寻找思路，一旦把这个基本思路定下来，明确了大的方向，就不会再有什么讨论了。当然这并不是说我们的团队比较松散，只是在细节方面我更愿意让组员发挥他们各自能动性。
其次，我觉得做项目更多的需要靠授权，不可能一个人把事情搞定。我一直在思考如何把客户对个人的认同转化为客户对整体团队的认同。因此我时刻想着如何发挥其他团队成员的主动性，这是个值得我们不断反思的大问题。所以要相信你的团队成员，相信他能做好。其实相信别人比相信自己更难。即使遇到挑战，对顾问来讲本身也是种能力的提高。但如果你替他解决问题，反而限制了他能力的成长。
戴蓓菁：您当初为什么会选择顾问这个职业
王佑：我当时对顾问这个行业有些憧憬：比如面对的挑战，勇往直前，而且有很好的待遇，频繁的出差，对年轻人来讲是很有挑战的事。而且这个行业要求最优秀的人，就意味着你一旦加入，就能在中国最优秀的企业，与最优秀的人一起工作。做咨询虽然也有很多困惑、苦恼、挫折，但真正当结束时，内心会充满喜悦，觉得那些困惑和苦难都是过眼云烟。
戴蓓菁：您加入AMT时候，是它创办初期，那您能否和我们谈谈你们当初是如何把这个公司做大，发展到现在这个规模的？
王佑：我觉得企业发展过程中最重要的是团结、彼此信任、为了一个共同目标而执著的奋斗。头两年我们做任何事情都是符合这个原则：我们很团结，我们很执著，我们勤奋，我们努力，我们把事情做的最好。事实也证明我们的确取得了很好的效果。
我是这样来看待一个企业发展的：小的公司靠关系来管理，公司发展到一定程度靠制度来管理，再往下发展就要靠文化来管理。幸运的是，我们公司在一开始，孔总就非常重视公司文化的建设与培养。公司提倡共享，提倡创新，提倡团结，彼此信任。我觉得这在其他企业是没有的，而且在这种文化下，大家都觉得公司像学校一样，彼此关爱，没有等级，在这里每个人都能找到自己的发展轨迹，看到未来的方向，这是非常不容易的。即使离开我们的人，我们也都时常挂念，称他们为我们的校友。他们也一直说我们是非常优秀的一批人，我们在做中国最有希望的事。我深信有这样一天：公司会由一个小公司发展到大公司，甚至到在世界范围内有声望的公司。
菁（文外感言）：我一直在思索，怎样才算一个成功的人？成功者不一定具有超常的智能，不一定有特殊的机遇和优越的条件。但是有一点是肯定的，他们一定是能在挫折、艰验与失败中奋起前行的人。虽然对他们来说，处境的艰验、失败的打击和对于新事物没有经验、把握的特点，也会相应地带来困扰、忧虑、苦恼和烦躁不安的情绪。但他们不怕这些艰难，不会被困苦的处境压垮。成功者最可贵的信念和本事是变压力为动力，从荆棘中开辟新的成功之路。