团队精神 - MBA智库百科
来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/04/27 22:15:01
团队精神
出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)
团队精神(Teamwork)
目录
[隐藏]- 1 什么是团队精神
- 2 团队精神的作用
- 3 打造团队精神
- 4 企业的团队精神与制度安排[1]
- 5 参考文献
什么是团队精神
所谓团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分,良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位,充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化,没有良好的从业心态和奉献精神,就不会有团队精神。
[编辑]团队精神的作用
1.目标导向功能
团队精神的培养,使店内员工齐心协力,拧成一股绳,朝着一个目标努力,对单个营业员来说,团队要达到的目标即是自己所努力的方向,团队整体的目标顺势分解成各个小目标,在每个员工身上得到落实。
2.凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力,传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令,淡化了个人感情和社会心理等方面的需求,而团队精神则通过对群体意识的培养,通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理,来沟通人们的思想,引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感,反过来逐渐强化团队精神,产生一种强大的凝聚力。
3.激励功能
团队精神要靠员工自觉地要求进步,力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能,而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上,还能得到团队的认可,获得团队中其他员工的尊敬。
4.控制功能
员工的个体行为需要控制,群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能,是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响,去约束规范,控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量,而是由硬性控制向软性内化控制;由控制职工行为,转向控制职工的意识;由控制职工的短期行为,转向对其价值观和长期目标的控制。因此,这种控制更为持久有意义,而且容易深入人心。
[编辑]打造团队精神
1、营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层雇员,一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业,总经理的办公室跟普通员工的一样,都在一个开放的大厅中,每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时,除了正常报销之外,公司还额外付给一些辛苦费,这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中,我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响,尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给雇员一种安全感,雇员才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。
2、态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人,三顾茅庐请孔明,与关羽和张飞结成死党,关系很铁,但最后却是一个失败者。曹操不管态度,唯人是举,成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度,更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人,一旦有人挑战自己的权威,内心就不太舒服。所以,认为态度决定一切的管理者,首先要反思一下自己的用人态度,在评估一个人的能力时,是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
3、在组织内慎用惩罚
从心理学的角度,如果要改变一个人的行为,有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩,是消极的,被动的,法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的,能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义,过度惩罚是无效的,滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定,一个经常被否定的雇员,有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同,而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用,进而雇员也会否定企业。
4、建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话,往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职,雇主说:“你不能走啊,你非常出色,之前的做法都是为了锻炼你,我就要提拔你了,我还要奖励你!”可是,雇员却认为是一句鬼话,他废寝忘食地工作,反而没马屁精的收入高,让他如何平静!一个想重用人才,一个想为企业发挥自己的才能,仅仅因为沟通方式不畅,都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说:“如果老板早一点告诉我真相,我就不会离开公司了。”
[编辑]企业的团队精神与制度安排[1]
团队精神与企业制度的关系应当体现在几个方面:
1、企业方针、制度的决策和形成应当溶入团队精神
按照现代公司法原理,形成公司的各股东或利益集团均由公司以法人的身份进入市场从事各种商业行为,从企业的方针、战略的制定到具体措施的实施均体现企业的整体利益,因此在相当程度上,公司法人具有了商事人格权。作为法人授权的具体的执行者及其领导的团队也就应当以一整体的姿态出现在商场,这是现代企业制度原理和市场运作规律对企业的必然要求,团队精神的溶入和渗透无疑是符合这一内在规律的。
企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程,是一个集思广益、发挥众人智慧和力量的过程,是综合指挥员的经验和众多战斗员的丰富实践的过程,很难想像在一个宁静的港湾潜心研究出的企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况。我们的企业往往各种规章制度并不少见,但常常是束之高阁,究其原因,其中很重要的一点就是制度本身严重脱离实际,自然就形同虚设。
2、企业目标的实现需要有团队精神
索尼公司是世界上著名企业,其之所以能有今天的巨大成就,与其“家庭式”的管理方法是分不开的。在索尼公司,每一个员工都被视为大家庭的一份子,每个员工都能够发表自己独特的观点,但是,又强调员工之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。公司的每一位员工由于受到了充分的尊重,才华得到充分的发挥。最后,公司得到了员工们同等的回报——积极工作并对公司忠诚,于是索尼公司获得了巨大的、可持续的事业成功。
成功的团队并非以压抑个性为代价,相反,成功的团队十分尊重成员的个性,重视成员的不同想法,真正使每一个成员参与到团队工作中,风险共担,利益共享,相互配合,完成团队工作目标。
团队精神可以通过各种形式进行倡导,但以制度形式将其固定或者在制度中体现团队精神的要义则必不可少,以达到二者之间的良性互动。回到本文开头提到的例子,财务部、办公室、及专卖股的人员,他们最大的错误在于,他们只看到了自己在公司中所处的位置,而对客户而言,他们的一言一行代表公司,他们未能对公司的利益承担起责任,当然也就损害了企业的对外形象,另一方面也说明了企业在公司管理的制度设计上显然忽视了人的因素,忽视了团队精神在制度执行过程中所起到的作用。
3、团队精神是制度创新的巨大动力
人是各种资源中唯一具有能动性的资源。企业的发展必须合理配置人、财、物,而调动人的积极性和创造性是资源配置的核心,团队精神就是将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动,使之产生最大的规模效益,用经济学的公式表述即为:1+1>2模式。
谈及团队精神,我们往往只认识到团队精神所体现凝聚力对企业制度、企业文化的影响力,然而在全球知识经济和中国加入WTO直接融入国际市场的背景下,我们尤其要认识到团队精神对企业制度创新的巨大意义。
4、制度建设是团队精神的有力体现和保障
一方面,我们要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来,不断进行充实、修正。
另一方面,我们要重新检讨奖惩机制、分配机制,确定是不是真正做到了权、责、利相统一。
比如说,通畅、透明、多向、经常性的信息交流体现了一个企业团结一致、信息共享的良好团队精神,这种信息交流机制在日本已成为企业极为重要的管理制度,可是在我们的不少企业中,信息交流并没有形成有效机制,无论是领导外出参观、交流,还是业务人员因公出差或后勤职能部门外出履行职责时,因而采集到与企业有关的有价值的信息,大多未形成书面报告,分类归档,更难谈得上横向交流和支持相应的调研,久而久之,一些有价值的信息就渐渐从记忆中流失了,决策的依据有时就只剩下了“好象”、“大概”甚至是伪证,同样是一次观摩,一次学习,—次差旅,一次谈判,我们能为企业所作的贡献远远小于日本人;再比如,自律精神是团队精神的精髓之一,在我们的商业应酬中,考虑到下午仍有工作,午间应当禁止饮酒,而往往我们的不少领导和业务员仍喝得大醉,自然影响到下午的工作,而我们的制度对此依然竟告阙如。
[编辑]参考文献
- ↑ 黄丽青.企业的团队精神与制度安排的关系
- 258
- 推荐
本条目在以下条目中被提及
更多条目(318)...
- 14项管理原则
- A类员工
- BHAG
- CLCA
- ERP沙盘模拟
- ES战略
- G2000
- GFT人才思维模型
- G管理模式
- LAF生产系统
- MBA
- NBA商业模式
- Partnering模式
- Sonnenfeld的职业系统分类模型
- UEP管理模式
- UT斯达康通讯有限公司
- “文化人”假设
- 《工业文明的社会问题》
- 《总经理》
- 《犹太式中国人的经商与做人法则:向温商学习》 以资本为纽带联合作战
- 《苦难是金:从一贫如洗到亿万富豪》
- 《苦难是金:从一贫如洗到亿万富豪》 (郑周永)
- 《通晓组织》
- 万方数据股份有限公司
- 三星企业文化
- 东软集团
- 个人结构式推销
- 中国人寿再保险股份有限公司
- 中国出口信用保险公司
- 中国建筑工程总公司
- 中国式企业文化
- 中国银行(香港)有限公司
- 中国长城资产管理公司
- 中小企业
- 中粮集团
- 亨利·法约尔
- 京东商城
- 人力资产
- 人力资本价值
- 人力资本经营
- 人力资源管理
- 人力资源配置
- 人才战略
- 人才测评
- 人才资源
- 人才选拔
- 价值原则
- 企业价值观
- 企业凝聚力
- 企业家理论
- 企业家精神
- 企业并购风险
- 企业文化
- 企业文化创新
- 企业文化建设
- 企业文化战略
- 企业法律顾问
- 企业精神文化
- 企业进化论理论
- 企业逆境
- 优势富集效应
- 伙伴型供应商
- 住房信贷银行
- 体制性企业文化
- 体育经济
- 供应商管理
- 保罗·高尔文
- 保险服务质量
- 信任激励法
- 健康元药业集团
- 儒商
- 光大永明人寿保险有限公司
- 克瑞斯·阿吉里斯
- 全员全过程公共关系原则
- 公共组织人力资源管理
- 公关案例
- 公关谈判
- 公平激励法
- 关系性交易
- 内部公共关系
- 内部培训
- 创业管理
- 创新力
- 创新型企业
- 副总裁
- 北京邮电大学
- 华为企业文化
- 华润万家有限公司
- 博太国际会计师事务所
- 原始创新
- 变革型领导
- 古典管理理论
- 可口可乐企业文化
- 台湾阳明海运集团
- 史提尔定律
- 史蒂夫·鲍尔默
- 合理化建议管理
- 员工满意度
- 员工满意度调查
- 和谐税收
- 品牌创新
- 品牌生态环境
- 品牌精神文化
- 品牌质量
- 唐僧团队
- 商业游戏法
- 商务模拟公司
- 团队合作
- 团队培训
- 团队培训木桶说
- 团队建设
- 团队意识
- 团队文化
- 团队沟通
- 团队生产
- 团队生产理论
- 团队精神培训
- 团队绩效
- 团队营销
- 基层管理人员培训
- 基本薪酬
- 外购商誉
- 多样化员工
- 天平汽车保险股份有限公司
- 学习型企业文化
- 学习型员工
- 宁波诺丁汉大学
- 实达集团
- 客户化人力资源管理
- 客户经理制
- 家族企业
- 宽带薪酬设计
- 小组竞争法
- 小组结构式推销
- 小组讨论法
- 岗前培训
- 工作小组制
- 工作氛围
- 工商企业公共关系
- 巴里·波斯纳
- 市场推广
- 市场营销知识管理
- 希尔顿企业文化
- 希尔顿饭店集团
- 广东省广告有限公司
- 康拉德·希尔顿
- 弗吉尼亚大学达顿商学院
- 弱文化
- 微软企业文化
- 德国卡尔施泰特万乐公司
- 德国奥托集团
- 德国拜耳先灵医药股份有限公司
- 德国欧倍德公司
- 德西效应
- 徽商
- 心智图法
- 情感心电图
- 感动管理
- 感情管理
- 战略人力资源管理
- 战略性激励
- 戴尔企业文化
- 戴明博士质量管理十四法
- 戴明的质量管理法
- 拓展训练
- 拜伦法则
- 捷培森咨询
- 政府采购代理机构
- 文化广告学
- 文化管理
- 文化资本
- 斯密街商务咨询
- 新加坡航空公司
- 新鸿基地产集团
- 无形资产管理
- 日本大金公司
- 日本管理哲学模式
- 服务价值链
- 服务利润链模型
- 服务意识
- 服务营销文化
- 木桶原理
- 末位淘汰制
- 末日管理
- 李嘉诚
- 柔性内部控制
- 柔性决策
- 柔性激励
- 核心人力资源
- 核心人才
- 核心价值观
- 核心竞争力识别工具
- 横向沟通
- 正式组织
- 毕马威会计师事务所
- 永宣投资
- 沃尔玛企业文化
- 法国拉法基集团
- 泰康人寿保险公司
- 活力管理
- 海尔企业文化
- 清华大学
- 游戏培训法
- 澳柯玛集团
- 狼性文化
- 狼性营销团队
- 班组管理
- 理查德·帕斯卡尔
- 理特咨询公司
- 瑞士人寿保险公司
- 瑞泰人寿保险有限公司
- 瑞银集团
- 白沙集团
- 皮格马利翁效应
- 目标置换效应
- 知识主导型企业文化模型
- 知识团队
- 知识工资计划
- 知识管理术语英汉对照
- 知识经济
- 碧桂园集团
- 社会惰化效应
- 福建雅客食品有限公司
- 私营企业
- 科龙集团
- 税收文化
- 竞技促销策略
- 第三方物流运作系统
- 管理思想
- 管理游戏
- 管理者
- 管理运动
- 精益成本管理
- 精益生产
- 系统战略
- 约玛·奥利拉
- 约翰·钱伯斯
- 纸牌法
- 组织文化
- 组织文化建设
- 组织有效性
- 组织气候
- 组织激励
- 结构资本
- 绩效工资
- 绩效工资制度
- 绩效管理
- 美国KPCB风险投资公司
- 美国伟世通公司
- 美国安利公司
- 美国家得宝公司
- 美国普莱克斯公司
- 美国百仕通集团
- 美国肯特州立大学
- 美国西南航空公司
- 美国辉瑞公司
- 美国金佰利公司
- 美林公司
- 美津浓
- 群体决策
- 职责管理
- 肯德基企业文化
- 肯德基公司
- 肯德基的多层次培训
- 自主创新
- 自我管理型团队
- 花欣
- 英国洲际酒店集团
- 英荷壳牌集团
- 荷兰国际集团
- 莱斯特·瑟罗
- 营销创新
- 营销形象
- 营销激励
- 薪酬
- 薪酬体系
- 螃蟹效应
- 行政环境
- 西安杨森制药有限公司
- 西点军校的经典法则
- 西班牙Esade商学院
- 西蒙弗雷泽大学
- 西门子的多级培训制度
- 角色扮演法
- 让·雅克·拉丰
- 贝尔实验室
- 财务评价体系
- 责任激励
- 质量意识
- 资历工资制度
- 超预算
- 跨国公司
- 跨文化培训
- 辽宁成大
- 达特茅斯大学塔克商学院
- 邦基集团
- 采购风险
- 里卡多·塞姆勒
- 里昂高等商学院
- 金杯汽车公司
- 销售队伍管理
- 雇主名牌
- 雇员参与计划
- 雷尼尔效应
- 非结构化面试
- 非财务指标
- 项目团队
- 项目客户关系管理
- 项目负责制
- 顾客感知价值
- 首席知识官
- 香港理工大学
- 马克斯·韦伯
- 高情商团队
- 高速管理
- 高阶层管理者
- 麦肯锡咨询公司
- 黄如论