四问新联想：准备好了么？

没有太多的意外。

9月8日新联想揭幕，一如之前柳传志在今年4月份接受本报采访时所表达的那样，联想控股、联想投资、弘毅投资，按照战舰式的列阵，将在中国的产业资本转向金融资本的历史上，书下一笔。

从产业资本到金融资本，是许多中国的企业和企业家都有过或是将要有的大理想，只是表现为做事的方法和方式不一样；有些企业，称之为“多元化”，或是相关多元化，或是无关多元化；有些企业，成立自己的公司投资部，或者设立一个基金，来专门关注领域相关的行业投资机会，比如最早的Intel，现在的阿里巴巴、盛大等。

在此之前，中国专营投资的民营企业，如复星国际、方正集团、杉杉集团、雅戈尔等，包括此次以27亿入股联想控股的卢志强先生，都是从产业资本起家，积累资金和人脉，转而专营投资。

这一次，柳传志率联想系精英，大举亮相，联想控股要“再上一层楼”：从协调现有5家核心子公司到开展直投业务打造新的核心资产。那么之前，联想控股又“夯实了哪些土”，又有哪些地方有欠缺？

“现在的联想是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合。但只是结合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达克方阵。”柳传志认为，这是当下联想控股最大的挑战。

以做股权投资基金运作的角度出发，我们从“融、管、投、退”四个主要环节，采访了联想控股董事长柳传志，董事会成员、常务副总裁朱立南，常务副总裁吴亦兵，弘毅投资总裁赵令欢先生。以上四人均为联想控股投资决策委员会成员。

第一问钱从哪里来？

资金来源是所有的投资基金和投资公司得以成立的第一步。联想控股的底线是5年100亿，主要来自此前在联想投资和弘毅投资中获利回报；其中，总资金的约25%会用于财务性投资以保证获利滚动，75%是用于夯实核心资产的投资。但我们预判，在实际的运作中，会超过这个金额的。

《21世纪》：联想控股要在未来的5年内投入至少100亿元，这些钱从哪里来呢？

吴亦兵：子公司分红、基金所投公司的分红以及控股作为联想、弘毅所管理基金的LP的未来回报构成了我们的资金来源。这三部分中，这两个基金的现金流回流是最大的一块。我们给出的100亿的数据，是相对保守的。

联想投资目前管理的基金规模超过6.5亿美元，而弘毅所管理的一只人民币基金和四只美元基金总规模也超过200亿元人民币。我们简单地算了一下，两家目前管理的基金大概在260亿。基金行业有个规律，就是其现金流前五年是负的，从第五年到退出就都是正的。联想投资的一期基金是2001年募集的，弘毅也是2003年募集了第一期基金。也就是说都慢慢进入了现金正流入的时期。

无论是联想投资还是弘毅，最初所募集的资金全部来自联想控股，后几期虽然联想控股投资比例有所下降，但也是相当大。我们就简单地算，每只基金联想控股就占了30%-50%的股权，那么未来三五年从基金中回来的现金就已经超过100亿了。这还没有算回报率的问题，联想投资刚刚介绍，他们的一期基金的回报率是3.5倍。这些回流的资金中扣除对后续基金的追加投资，多出来的就是做直接投资的。

朱立南：我们都是有指标的。三部曲确实很重要的部分，联想投资、弘毅前8年的投入，也为控股做直投提供了资金支持。

柳传志：向外募集资金，那些钱最后都是要退给投资人的，因此再好的企业也不能留。联想控股做直投是要把它买过来做核心业务的，因此我们必须采取另外一种投资形式。只有控股自己买回来，才可能长期持有。当然我们的投资也是两条腿走路的，大部分精力放在打造核心业务上，但也会做跟随性地财务投资。

吴亦兵：私募股权基金都是有存续期的，比如风险投资最长时间就是10+2。但打造一个核心业务，可能花了10年那企业规模还是很小。比如联想集团，就是做了25年才到今天的规模。如果是拿外部人的钱，就会有很大压力；而联想控股自己出钱，那么这部分钱就是可以永续滚动的。

而我们又在整体投资资金中，拿出25%来做财务性投资，也是基于基金增值的考虑。联想控股是联想投资和弘毅的LP，也许分享他们投出的好公司所带来的财务回报，增强直投的弹药。

第二问怎么管理？

和其他所有的国际化基金一样，联想控股有6人组成专门的投资决策委员会，其中，柳传志先生享有多半票的决定权。是否还会成立外部的顾问团之类的机构，目前尚无从得知，但对于联想控股来说，在基金管理层面需要解决的最大问题，是高层的激励机制问题。

《21世纪》：如果有合适的企业出现，直投这块的决策流程怎样？是否需要决策委员会全票通过？

朱立南：控股在投资决策方面有一个内部的流程。其实我们做投资的都知道，是分布决策，也就是说项目管理团队本身要做一个阶段性的决策，亦兵领导的团队还要做一个内部决策，然后才会上升到投资决策委员会。

目前这个投资决策委员会由六个人组成，柳总、我、亦兵、令欢还有控股两外两位总裁室成员。当然柳总多半票。

其实我们也不是简单地用票数来决策的，更多的是要在会上有充分地讨论，达成一致意见。因为对控股而言，这是投资核心资产，所以决策必然非常谨慎。这跟联想投资、弘毅做基金投资不一样。

柳传志：刚才说的有一点很重要，就是控股的直投是投核心资产，所以一定要跟投以财务回报为目的的投资又显著不同。因为你要长期持有，所以投资会更加看前期。如果6个人里面真的有3个人不投，有2个人有不同看法，那这个投资可能就要反复研究来统一思想了，一般轮不到用投票的方式来决定。

《21世纪》：此次引入中国泛海，柳总认为联想变身民营企业对联想集团的国际化有利。但对联想的投资业务是否也有利？尤其弘毅，此前很大部分精力都集中在国企投资上，而很多人认为联想的国企背景是最好的敲门砖。到现在是否会有影响呢？

赵令欢：我从两个层面来回答，一个是道理的层面，一个是做法的层面。

道理的层面比较简单，通过股权多元化联想控股从公司治理、管理层面都会有更新、更强的发展，这样更有利于逼近我们的愿景。俗话说家兴子旺，控股层面做得好了，下面的子公司会更加兴旺。因此中国泛海的加入，显然是好事。

从具体的操作层面看，尽管以前弘毅背靠联想控股的国企背景去做投资的时候，大家都愿意开这个门，但最终让弘毅投资并不是因为联想是个国有控股企业，而是因为联想是个成功的企业。这个成功里面，最让那些接受弘毅的国企欣赏的，是联想控股作为国有控股企业，却可以那么民营化的运作。实际上人们想取的是这个经。

朱立南：除了令欢说的两条外，我总体感觉引入战略投资人对我们的投资过程还是有好处的。大家看重的是联想所能带来的资源，有时候反而担心联想控股的国有控股身份，会让这些企业在接受我们投资后受到负面影响。按照新的股权结构以及即将做的现代治理结构，肯定会更大地促进我们的投资。从技术层面上说，由于控股层面的国有股减少，在投资过程中也上了类似国有股坚持这类的障碍。

《21世纪》：弘毅和联想投资都是按照国际化基金的运作模式在运作的，但是直投可能就会有所不同。直投团队的激励是否也会和这两家基金一致呢？

柳传志：立南和令欢两位在基金里边，是按照国际规律去负责、运作的。但他们投了多少精力在控股里面，控股会相应地给他们一部分薪酬。比如立南是控股的常务副总，他要多花些心思在控股里面；令欢则几乎是义务劳动，运用他的经验和国际人脉，使我们协调地很好。

控股本身如何向一个国际化的投资控股公司进行过渡，是进行过认真地研究的。

《21世纪》：上午国科控股的邓总也讲到，联想控股的员工持股会涉及很多法律问题，需要慢慢解决。现在联想控股的股东从原来的两个变成了三个，从一家国有企业变成了民营企业。如果要做新的激烈计划，持股会的问题怎么解决？

柳传志：员工持股会一定要想法改成一个公司的形式。问题是有的，持股会里面每个人的股份比例都不好变化；而新进入的管理层有的人在里面有股份，有的没有。比如朱立南先生享有一部分股权，而包括赵令欢以及吴亦兵都没有。

这个问题我想是一定要解决的重要问题之一。就此我作为持股会这方的股东要和国科控股的股东以及中国泛海的股东在一起共同商量，找到一个比较妥善的解决办法。目前可以透露的情况是，联想控股的这两大股东特别是中国泛海，如果希望联想能持久办下去的话，就一定会非常认可对管理层的激励理念。因为他们自己也是做企业的，他们知道只有管理层成为主人的时候，才能够把这个企业更好地经营下去。现在相应的解决方法还在讨论之中。

第三问怎么投资?

除了带有“回报”中科院性质的联想之星项目之外，联想控股几乎锁定了所有投资基金会关注的热门行业。我们判断，在一些具有国有股背景的项目上，联想控股会比国际基金更有竞争优势。

《21世纪》：联想直投的投资路径，我们有点迷惑。一手是联想之星的孵化器，一手是体量较大的投资。这怎么做呢？尽管确定了清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务以及与内需相关这五个领域，但是否在企业属性上会有些分配，比如是否投国企的会比较多？

吴亦兵：柳总此前说，我们会拿出5亿元做天使投资基金。尽管量比较小，但天使投资极早期、高风险、投资量小的特性，5亿元的基金量已经是很大了。

我们再次强调，对此的投资是没有上限的，真正好的项目哪怕是持续性投入10亿元也没问题。但可以想见的，大部分投资仍然会集中在成熟期。另外一个，我们对国企还是民企不会有一个具体的划分。

联想直投现在有一支28人的投资团队，分成两个团队。其中8个人负责联想之星项目，另外的20人则做其他类型项目。但我们的激励是通盘考虑的，也就是说是以一个团队来考虑的。

《21世纪》：除了行业之外，我们以什么样的标准来挑选核心产业呢？

衡量所投企业能否成为核心资产，最主要的一个标准就是要求被投企业有高的成长潜力，最主要的是企业的领导人能够有高远的目标，能和联想志同道合，当然还包括能够被我们长期持有。

柳传志：此次弘毅和联想投资还是比较好地渡过了此次的金融危机。在盘点的时候，弘毅所投的二十几家企业中，有30%企业的业绩反而更好了，还有50%几乎整场，按我们的标准被认为有事的也就是二三家企业。联想投资盘点以后情况也是非常之好。由于直投是要投资联想未来的核心资产，对企业的要求肯定要比弘毅、联想投资的企业还要高。

《21世纪》：可能很多人都会很关心，联想直投对包括PC在内的IT领域的投资会有怎样的一个想法？上次采访您时，您对电子商务很有兴趣。

柳传志：科技类型的投资所覆盖的领域太广了，没法一一往外拉。以IT领域而言，我认为新的发展机会不仅会在硬件、软件服务这些方面，像那天说过的电子商务等这些模式在八九年前被认为是泡沫，其实今天这些模式才慢慢成熟起来。

从硬件角度来说，PC的市场格局可能会因为移动互联网的出现而发生改变。3G融合之后，还有电视三网合一等都会出现新的商机。另外云计算的出现也会有机会。围绕这些产业都会有很多很多的小科技企业出现，这都是联想投资他们做风险投资的机会，也是联想直投做孵化器的机会。

《21世纪》：柳总刚在讲话时提及，联想系要组成一个斯巴达克方阵。那控股直投和联想投资、弘毅之间是什么关系，又如何协作？

朱立南：舰队模式是一个非常好的描述方式，控股的业务则相当于是一支旗舰，控股旗下的核心资产业务其实都是一支支的主力战舰，联想投资以及令欢领导的弘毅投资，还有融科之地就是主力舰。

旗舰本身的直投业务是希望能创造出更多的子公司、更多的主力战舰，而主力战舰本身又有火力去增强整体的业务汇报。这个过程中，旗舰还要能协调所有战舰，使得其能互相配合。

吴亦兵：直投加上联想投资、弘毅，好像都是做投资的，但是弘毅主要关注的是成熟型的企业，联想投资则以风险投资为主。我们三个团队定位不同、决策独立，但是又紧密配合。一方面我们的投资范围能够覆盖企业成长的各个阶段，能够实现从天使投资到巨额并购的覆盖，三个团队之间能够最大程度地分享投资的机会。

第四问关于退出?

柳传志称“上市“是个不能含糊的问题。我们认为，上市可以为联想控股解决多重问题：资金的再流动和募集、管理层激励问题的解决、成为国际公司的治理机构和品牌等。柳传志的策略是，先让已投资的公司上市，再让联想控股上市。

《21世纪》：今天很多人都在问您是否会上市。上市和我们的新战略之间是否也有一定的关联性？

柳传志：明确地说，联想控股愿景的第一阶段就是以上市为标杆的。为什么呢？对于做投资企业的，他本身就需要有更多自己可调动的资金来进行投入。

但控股上市的前提，是我们所投、所控股的子公司都陆续上市了。如果我们所投的这些公司能够以其高成长性得到资本市场的认可，那么股市也会认可控股本身的价值。到时候我们就可以用股民的钱来加大投入，以便做继续扩股、再投入等。这件会出现非常正向的、资金宽松的循环。当然另一部分原因也是为了更好地解决管理层的长期激励问题。

柳传志：在上市的过程中肯定会有各种各样的问题出现，就像联想集团国际化一样。我们的做法是：一开始就把过程中可能会遇到的各忠各样的问题想清楚，使得公司在发展中不会有太大的风险。如果事情有死扣，坚决过不去的，那我们就不做；如果事情通过努力可以解决的，那么我们就拐大弯分几步走。

上市这件事情从目前看并没有死扣。尽管如果要在国内A股上市还不太现实，因为中国证监会目前规定，不允许母子公司同时上市；但香港股市是可以的。我非常希望，未来这几年大陆的政策会发生变化，这样就可以给我们更多的选择。

《21世纪》：反过来您怎么看国有股的作用呢？大家一直很关心联想控股董事会席位的变化，现在是中科院和联想都有两票，但也有认为柳总和曾董都应该算中科院的。您怎么看？

柳传志：作为中科院的企业，股份比例、董事会的席位等问题以前确实没有很认真的思考过，说我的票到底该属于谁，老曾的票怎么算？这些问题由于中科院是大股东，当时又没有独立董事，所以没有认真讨论过。

作为中科院旗下的企业，有几点真的是很愉快。比如说国科控股真的是拿企业按照企业的规则运行，而不是当做事业单位。这也就是说他们从来过任何带有行政命令的事，包括管理层的任命等等都是董事会来决定的，而不是科学院人事部门决定的。这些都和其他的国有企业不同。

所有今天中科院有两票，或者把我、曾董事长的票放在中科院或者联想持股会都没关系，不会有实质性的影响。没有谁代表什么什么的问题，即使未来跟大股东也不会有利益冲突。假使有冲突，一定也会认真讨论，大概不会轮到用投票的方式来解决。