读人物_当代_马化腾的故事

马化腾：我就是一个工程师  没有李彦宏的海归经历，不像马云宣扬那样“不懂互联网”，更缺乏张朝阳的表演欲，技术出身的“土鳖”马化腾，在2007年被《时代》评为全球最有影响力100人之一。腾 讯的下一个目标是2010年世博会之后，广告收入位居门户第二。马化腾说：“在资本市场上，我是一个企业家；在技术领域，我是一个工程师。”他更喜欢后者的角色，测试公司的产品是他最大的爱好。

　　4月3日，腾讯网正式签约成为2010年上海世博会赞助商。九点整，马化腾坐在了记者面前；十点半，从金茂大厦出发去参观世博园区；下午发布会上，他以世博合作伙伴的身份致辞。

　　这是马化腾为数不多的全程“抛头露面”的一天。更多时候，他像个隐士一样，窝在位于深圳高新科技园南区飞亚达大厦的腾 讯总部里，测试公司的产品。唯一和工作无关的事，是上网看看有关自己的新闻。

　　成为世博的合作伙伴，让马化腾心情不错，“世博会应该是继奥运会之后最大的一个国家级盛事，这对腾讯来说是一个重大的机遇。”

　　和拿到奥运合作网站的搜 狐CEO张朝阳相比，马化腾是个“老实”的采访对象，记者问他是否为腾 讯没成为奥运合作网络而遗憾时，他坦承：“当时时间太早，腾 讯网还没有做起来。”

　　此时，距离1998年那五个深圳大学毕业的小伙子创立一家名叫“腾 讯”的公司，已经有整整十年的时间。这十年里，腾 讯早已不是那个从ICQ聊天软件中脱胎而出的即时通讯(IM)公司，但马化腾并没有多大的改变。

　　他依然一张娃娃脸，每天抽掉一包烟，发型无多大改变，身材也和十年前一致。无论是最开始领导十余人的团队，还是如今掌控一个4000多人的公司，马化腾依然爱技术甚于管理，腾 讯的员工一直喊他“Pony”。

　　内向的CEO

　　腾讯，顾名思义，取的是马化腾名字中的“腾”。这个名字注定了腾 讯公司有深深的“马化腾”烙印。

　　没有李彦宏的海归经历，不像马云宣扬“不懂互联网”，更缺乏张朝阳的表演欲，技术出身的“土鳖”马化腾，很少接受媒体采访。长相书生气、五官端正的他更不爱拍照，公司公关部仅存的为数不多的几张照片，也都是他几年前为了给媒体刊发特地拍的。外界对他知之甚少，公司内外对他的一致评价为“低调”。

　　这种低调，是一把双刃剑。

　　刘晓松和马化腾是多年的老朋友在腾 讯创办之前，马化腾曾经是慧多网深圳站站长。“那时我就听说了他，后来我们在某个场合认识了，他说话并不多，我对他最深的印象是，他的技术很好。”刘晓松回忆道。刘晓松对互联网一直有着浓厚兴趣，他早年退学清华，南下深圳创立SP公司华动飞天，淘到第一桶金，在业内小有名气。后来，刘成为腾 讯的天使投资人，是第一个投资腾 讯的人。

　　1999年早期，创办不久的腾 讯Q Q用户激增，但腾讯的收入却为零。不善推销的马化腾迟迟得不到风险投资家的青睐。“那是腾讯最困难的时期，原因在于没能找到赢利模式。”评价起当时的窘境，刘晓松笑着说，“如果要说腾讯有什么不足，我认为，马化腾应该找个像马云这样的人帮他推销公司。”

　　马化腾对自己的评价是，“我们开发人员、软件人员都这样，比较内向，比较喜欢做产品。对懂的东西，我可能说得多点，其他的事，我就不太知道怎么说。”

　　公司里，马化腾也以“低调”著称。他并不常露面，游戏部的普通员工与他最“亲密”的接触是2007年3月，Q Q休闲游戏在线用户突破300万人，马化腾亲自出席了内部庆功酒会，和每个人碰杯。

　　2004年，盛大CEO陈天桥风头正劲，大规模收购了国内外数10家公司。相比自己老板的默默无闻，腾讯很多员工私下讨论起来有些怨言：“你看人家陈天桥，出手多快，我们的pony却一直闷着头，一点魄力都没有。”

　　这些小情绪在2007年年初迅速消失。当时，中国几大互联网内容服务巨头公布了2006年财报，但表现都差强人意；唯独腾 讯公布的全年业绩引人侧目：财报中全年利润10.6亿元人民币，劲升1.19倍。

　　“看人不能看一时，而是看结果。Pony虽然低调，但这后面的稳健、不冒进才能得到这样的数字。”加入腾讯游戏部五年的员工高峰说，“在腾 讯，男人大多佩服他，女人大多崇拜他。”

　　马化腾已早早结婚，但高峰眼里的老板还是非常害羞。“他和女生说话都会脸红，有一次公司搞文艺晚会，女主持人要求拥抱pony一下，他虽然抱了，但是我们所有人都看到他的脸红了，一副很不好意思的样子。”

　　“Pony是我们公司女员工的'精神领袖’。”腾讯公司的公关部负责人宋笑言。

　　这几年，由于公司大动作频出，马化腾增加了曝光的次数，也多了些与外界交流的经验。“要是以前，你问他百度Hi的事，他会很专业很认真地和你分析很久，到底哪里好哪里不好，现在的他不会这样了。”宋说。

　　被低估的腾讯

　　起步时的腾讯并不被人看好。1999年，在风险投资家们集体沉默的时候，刘晓松毅然向腾 讯投了第一笔钱，这不仅是对马的信任，“马化腾带我去参观他们的公司，虽然规模很小，只有十个员工左右，但他们的网络后台对用户的每一个动作都有记录和分析，这在当时很难得，由此可见他们对事业的发展是有长远规划的。”

　　同时进入的，还有刘晓松牵线的IDG技术创业投资基金。1999年年底，IDG和盈科数码共同投资腾 讯220 万美元，各占20%股份。

　　2001年，国际传媒大鳄MIH收购腾 讯股份，IDG转让了13%的股份，获利约1000万美元；收购后，I DG仍持有7%的股份。2004年4月16日，腾 讯公司在香港上市，股票的发行价为3.70港元，拥有公司14.43 %股权的马化腾个人资产接近9亿港元。照此计算，IDG在腾 讯上收获6500万美元，是其最初投入的30倍。在IDG 内部，当年卖掉腾 讯股份被认为是一次“决策失误”，“IDG有三大痛，这就是其中之一”。

　　“我认为这并不能说是错误，因为IDG要考虑到资本的管理，因而选择减少在某些公司的投资。”刘晓松说。他个人当年在腾 讯的投资，如今已为他赢得不止1000倍的回报。

　　2003年12月，以一只小企鹅形象深入人心的腾 讯，不再满足于称霸即时通讯市场，出人意料地推出自己的网站 Q Q.com。这里面有马化腾隐藏着的商业利益。“网络广告的天花板是非常高的，对于未来的互联网企业，网络广告收入应该排在第一位。”

　　马化腾坐在沙发上，双手交握，语气平静，“当时，谁也不相信腾讯网能够做起来，因为三大门户已经稳定了很长时间，后来者几乎没有一个能超越它们。我们一直在思考市场这一块怎么做，我们的想法是先借助最有利的方式切入，就是娱乐资讯。当时把重点压在娱乐频道、新闻频道方面。这比较容易切入，而且最符合我们的用户群需求。”

　　娱乐迅速抓住了眼球。2006年第一季度，腾讯终于跻身三大门户。权威统计机构Alexa和艾 瑞当时的流量监测显示：截至2006年4月底，腾讯网已经连续三个月流量稳居门户三甲。

　　但马化腾遇到了另一个关键问题：如何让流量转向品牌影响力和网络广告收入？

　　执行副总裁刘胜义正是在这个时候加入腾讯，之前他在传统4A广告做了11年，对互联网行业知之甚少。

　　他还记得第一次到腾 讯面试，推开门，桌子上摆的全是食物，马化腾、张志东等腾 讯的高层管理者正在津津有味地大嚼，“他们问我问题，我就边回答边看着他们吃东西。”刘胜义好笑地回忆道，“一群只懂互联网的人和一个只懂广告的人在一起，那真是一次很有趣的对话。”

　　在长达一年时间的交流中，马化腾给刘胜义定了一个“五年计划”，让他负责网络营销服务与企业品牌。“三年前，腾 讯网的广告收入连一个亿都不到，他希望能在广告数字上有个突破。如果当时是1块钱，他希望五年后，广告可以拿到10 块钱。”

　　“这个挑战不难，腾讯的问题不在于品牌内涵低端，而是没有在品牌形象上进行很好的推广。”刘胜义说。“事实上，这个目标我们在两年里已经做到了。”刘胜义给出了2007年的成绩：腾 讯网的广告收入是4.9亿。

　　马化腾的下一个目标放在了2010年世博会之后，“到时候，腾讯品牌广告收入大概在所有门户中排第二吧。”他把第一名的位置留给了新浪。

　　“接班人计划”

　　2007年，马化腾被《时代》评为全球最有影响力100人，该杂志称他为“中国青少年眼中的现代英雄”。国外媒体对腾讯的评价是：“腾 讯公司开创了一种全新的商业模式。”

　　马化腾并不爱看书，他的观点是管理重于行，但他常提起《从优秀到卓越》一书。对于现在的腾 讯公司，他的评价是 “连优秀都谈不上”，“可能外面觉得做得不错，但做内部管理，会看到很多不满意的地方。”

　　腾讯公司最早由马化腾、张志东等五名大学同学一起创办，加上当时最早的技术骨干，一共10多个人，都是腾 讯的股东。

　　“腾讯并不是我一个人搞起来的，如果有分歧就谈，以理服人。如果这个决策只是因你的个性、性格决定的，人家首先就要怀疑你的能力了。”马化腾说。

　　但腾讯网的问世，却源自于马化腾的“一意孤行”。宋回忆说，刚开始，马化腾在会上提出要做网站的想法，遭到了大家的一致反对，“事后，Pony偷偷找到下面的技术人员，要求他们先做一个php版本出来，然后他再拿着这个php 的版本，一个个找人讨论，花了很长时间说服大家才通过的”。

　　2005年，马化腾开始在腾讯内部定下创业者的“接班人计划”。

　　“我们要找职业经理人，跟我们搭配。你再努力，很多的专业管理知识可能还是跟不上。对用户需求的把握和技术上的东西，我们可能可以做得好；但管理这方面，你不可能做得完美。我们每个人都在找接班人，都在进行双打的配合，包括我本人，都是双打的匹配。这是为了避免最后要么撤要么退，这对公司影响太大。有些公司的'老人’，有职业经理人没有的优点，你放弃其实是很浪费的。”

　　马化腾用是否有人顺利接班来考量公司中高层管理者的成功。2006年2月，马化腾任命刘炽平为腾讯公司总裁，他完成了从台前到幕后的转变，开始专心投入公司的产品开发。刘此前是高盛亚洲投资银行部电信、媒体与科技行业组的首席运营官，在操作腾讯上市项目时,他表现出的才华让马化腾极为欣赏。

　　“马化腾和丁磊都属于关注用户体验的企业家，张朝阳呢，他推销品牌和公司很强。所以马化腾找来刘炽平负责公司的管理，我认为这个方法很对。”作为风险投资人，刘晓松这样评论几个互联网的风云人物。

　　产品一直是马化腾的兴趣所在，他在公司有个称号——“首席体验官”：不仅亲自体验公司的产品，还体验所有其他公司开发的产品。

　　“我试过所有的即时通讯软件，每一个！”马化腾带着技术官的骄傲口吻说。这其中也包括百 度在今年年初推出的百 度HI，李彦宏将其称为战略级产品，但马化腾并不紧张。“战略级一般意味着是未来的，像我们的搜索也是战略级的。其实我认为百 度HI更多是为了凝固它现在的社区，你看现在业内，51.com推出个挂挂，连Facebook也推出了自己的IM产品，这是一个趋势。”

　　今年3月，腾 讯网的首页悄然改版。“怎么样？新首页是不是感觉很跳？再告诉你一个秘密！”刘胜义说，“这次改版是Pony亲手操刀花了一年半的时间做出来的。甚至每个细节，包括哪个内容多少尺寸，放多大合适，都是他一点点地调试的。”

　　企鹅中性化之路

　　随手翻开一本放置在腾讯公司休息室的内部杂志，很容易找到马化腾重复多次的一句话——“要把腾 讯做成一个受人尊重的企业”，这是他给公司定的发展目标，也是他的“野心”。他要给那个憨态可掬的企鹅塑造更多的内涵，“我知道很多人都认为腾 讯的用户很低龄化，就像我们的邮箱，我们的邮件发送最快最便捷，但没有人用，很多人觉得后面带着个Q Q.c om，都不好意思用啊。”马化腾无奈地笑起来。

　　品牌低龄化的问题很早就在腾讯内部被激烈讨论，“我们自己内部在pk，有人说，没戏啦，不要用Q Q这个名字啦。”

　　这些不是没有尝试过，“但没有用，自己和自己打都打不了，大家内部都不认。唯一的方法，就是把这个品牌通过踏踏实实的服务、通过实践营销，一步步把它中性化，把它做好。”做“大门户”的概念，也是马化腾决定拉升腾讯品牌的策略之一。

　　“周围的人用得多了，他就敢用了。用得好了，大家就不会觉得这个很低端。这条路很艰难，但这是唯一正确的路。 ”马化腾挥了挥手，态度很坚决。这是他一贯的方式，下了决心就立刻去做。

　　腾讯曾大面积扩大自己的业务，从专一的即时通讯开始进入电子商务、网络游戏、门户网站等领域，一度被投资人和股东认为是雅虎的翻版，“他们问我，腾讯到底想做成什么样的公司，像雅虎这样吗？我说不能这样比。全面角度看，好像是雅虎，但又不太一样，结构完全不一样。”

　　对于外界戏称腾讯是“全民公敌”，马化腾并不认同这个名字中的火药味，“现在这个概念好像不太存在了。其实不是你想进攻别人，而是想稳定你的用户群。”

　　技术人员马化腾嗅觉灵敏。当初，他从韩国人那边学来并开发了“Q Q秀”，如今，增值服务是腾 讯的第二大收入。 “腾讯在很多方面，好像都很敏感，一有什么新东西就赶紧跟进、先去尝试。其实也是基于这样的心态，我们不知道什么东西会好起来，你在探讨它的前景之后，你必须自己有一定的基础，尝试做过才行。如果好，你要及时决策。”

　　热爱娱乐圈的张朝阳，和马化腾的性格相差很大，但他对这位低调的同行评价很高，“硬要找个人出来，中国我比较看得起马化腾，他还在踏踏实实地为互联网行业做些事。”

　　“没有竞争对手出现时，没有人会认为它是失败的。中国的互联网变化非常快。不管企业做到什么样，都要保持一种诚惶诚恐、非常担心的心态才行。”对于前不久微软和雅虎的收购风波，马化腾颇有点居安思危。

　　“腾讯正在试图影响主流，三年后可能我们的用户群每年都会老一岁。而已有的用户，当你的服务做好了，你赶他他也不会走。”

　　“我从没想过要刻意改变自己”

　　B=外滩画报 M=马化腾

　　B：这次腾讯网站的改版，我了解到，是你亲自操刀了一年半的时间修改出来的，甚至包括网站的美工，都由你自己亲自体验完成。而其他处在你这个地位的人，很少像你一样，对具体的业务花这么大的心思。对你来说，你最大的乐趣是不是来自于技术？你认为自己是个怎样的管理者？

　　M：腾讯内部都称我“首席体验官”，我觉得你提的这些都是首席体验官角色的日常功课，站在用户的角度去体验并提升自己的产品，也是这个角色最大的乐趣，我一直很喜欢这样的角色。

　　B：两年前，你找来刘胜义推广腾讯的品牌。对于腾讯的转型，你是从什么时候开始考虑的？是什么事情让你意识到非转型不可？ e

　　M：做品牌只是自然而然的水到渠成。目前，腾讯的流量已经成为业界第一，如何提升品牌的价值，这是腾讯转型必须要做的。

　　B：你觉得自己在商业上有没有天分？

　　M：在资本市场上，我是一个企业家。在技术领域，我是一个工程师，我更喜欢后者的角色。通常我也更喜欢编程语言。

　　B：我发现如今的你，和之前发生了一些变化，更开放了一些，也变得幽默生动了。而不是那个隐藏在腾讯之后人们看不到和不了解的马化腾，这是你正在做的努力吗？让人们通过了解你，更了解腾讯？

　　M：我从来没想过要刻意改变自己，一直以来，我更愿意人们通过腾讯的产品和腾讯的服务来了解腾讯，而不是马化腾。

　　B：你有没有考虑通过你的口，把腾讯的一些理念和精神更好地传播出来，而不是以前只靠沉默的用户体验和反馈？

　　M：互联网的精神就在于人人参与，人人参与就决定了做永远比说更重要。用户体验做好了，用户的口碑效应自然而然的就会去替我们进行传播。

　　B：腾讯一直在推出新的服务，比如电子商务、搜索等，这么多服务的推出，会不会影响它的精髓？

　　M：腾讯不会仅追求大而全，用户的需求从来就不是单一的，不是说有了这个服务就不要那个服务，这就需要企业去想方设法全方位地满足用户的要求，这样才能更好地留住原有用户并发展新的用户。事实上，不止是腾 讯，现在同时进行搜索、即时通信、电子商务的已经有三家公司。腾 讯一直强调创新，如果没有技术创新，将丧失很多机会。你永远不会知道，有什么东西会突然发展起来，腾 讯不能丧失机会，所以我们要及时决策，所以，很多尝试都要去做。

　　B：你认为腾讯现在最大的对手是谁？或者你为自己预设的对手是谁？

　　M：腾讯把最大的关注度留给用户的体验。所以腾讯从来没有预设对手，或者任何的假想敌，腾讯人都认为最大的对手就是腾 讯人自己。

　　B：你说，腾讯现在连优秀的公司都还没达到。在你心中，达到优秀，腾讯还需要花多长的时间，“优秀”的定义是什么？

　　M：腾讯还有着积极的成长空间，例如在产品的把握上，人才的管理、对用户的服务上。腾讯的愿景是最受尊敬的互联网公司，我想这应该就是我认为的优秀。

　　B：除了工作，你平时的时间在干些什么？什么占据了你最多的自由时间？

　　M：互联网是我最大的乐趣。体验互联网的新应用，了解国际化的互联网发展趋势，是平时我花时间最多的地方。  马化腾：从学习者到行业改造者  ２００７年甚至还包括未来的几年，中国互联网霸主地位，无疑是属于马化腾和他那只肥嘟嘟的小企鹅的。 

　　１０年里，这个行业总是热热闹闹的，最早，“那个人”叫张朝阳，随后是王志东，很久之后变成丁磊，等陈天桥没人提了，又成了帅哥李彦宏。到今天，他的名字叫马化腾。

５月４日，美国《时代》杂志评选出本年度“世界１００名最具权威和影响力人物”，榜单包括了来自全球２７个国家的７１名男性和２９名女性。深圳腾讯公司创办人马化腾入选“创建家与巨擘”类别。而在十多天前，腾讯公布了２００６年的全年财报和第四季财报，净利润１０．６亿元，远超过百度、新浪、网易、搜狐，成为中国盈利最好的互联网公司。

如果只是钱赚得多，业内还不至于用“可怕”这样的词语去形容它。腾讯令人感到恐怖的是凭借ＱＱ圈定的２．３亿用户的强大黏合度，无须创新，只要模仿其他领域的成功者，就大功告成。这种绝对优势，是所有竞争对手都望尘莫及的。

事实正是如此，马化腾正打算将所有的互联网商业模式纳入腾讯平台。

接下来，马云和李彦宏的日子都不会太好过。腾讯下的拍拍网宣布免费，并公然来挖淘宝的墙角，把烧了三年、正准备逐步走向收费的马云逼得忍无可忍，公开咆哮了；而进入搜索行业，腾讯要赶超曾经最最风光的百度，似乎也是指日可待。

　　中国的ＩＴ世界，是一个最浮躁、最喧嚣、故事传奇最多、最不可思议的江湖，作为最早的网络创业者之一的马化腾，却一直安安静静地待在深圳的小角落，甚少抛头露面，也基本不和媒体打交道。人人都知道ＱＱ，知道胖企鹅，还有一个叫马化腾的名字，但是，对这位斯斯文文、低调的白面书生摸不透。

在腾讯内部，搞技术出身的马化腾把自己的工作分为两部分：内部看“人的问题”，外部看“未来做什么”。此外，终日游荡在网络里，不是聊天，不是娱乐，而是在各种犄角旮旯里寻找商机，一旦发现什么合适的创新，就立马“移植”到腾讯来。

有的人说得难听点，说那叫“抄袭”。在腾讯的发展历程中，从早期的ＯＩＣＱ到最新的拍拍网，无一不散发出些许“抄袭”的味道。王志东曾公开指责马化腾是抄袭大王，“而且他是明目张胆地、公开地抄。”

这也是事实。但是，如果只是这么去理解企鹅帝国的成功，显然不全面。马化腾绝非一个简单的抄袭者，他是一个精明的学习者，一个具有商业头脑的改造者——他懂得如何把握潮流，并懂得将学到的东西进行改进，为我所用。

７年前，当２７岁的马化腾依葫芦画瓢，复制出和ＩＣＱ几乎一模一样的聊天软件ＯＩＣＱ，他做一个小小的创新——用户的聊天信息保留在服务器而非单机上，用户可自由更换机器登录，而且具备离线消息功能，任何人都可通过在线用户名单随意选择聊天对象，它甚至提供个性化的头像——直到几年后，ＱＱ最强有力的竞争者ＭＳＮ ｍｅｓｓｅｎｇｅｒ终于拥有了类似的功能。

这些看似细微的差异，带来了截然不同的结果：中国的互联网是通过网吧形式全面铺开的，把信息存储于服务器而不是用户电脑的特色，让ＯＩＣＱ成为了每台电脑桌面上的必备软件，也几乎是每个去网吧的人第一时间要激活的工具。这让腾讯不到一年间拥有了５００万名用户——一个ＩＣＱ在中国从来没有获得过的成绩。

这足以体现马化腾的高明之处——他了解和正确把握了中国人的消费能力和沟通方式。他不是一名满足于自娱自乐的纯技术人员，能令这些人最兴奋、最得意的，或许不过是编出一套看起来很聪明很复杂的程序，但马化腾所做的，是让技术真正为用户的需求服务。

“我乐意做个把技术推向市场的小角色。”马化腾曾经这么给自己“定位”。

我们的疑问是，未来，谁会是马化腾和他企鹅帝国的真正敌人呢？有人已经公开称他为“马始皇”，似乎在中国的互联网业里，腾讯一统六国是必然的事实了。真会这样吗？

马化腾扩张得太快、战线拉得太长，那只圆胖、短腿的小企鹅能跑得动吗？腾讯野心太大，地盘占得太多，会不会把一群狼惹急了，导致联合反攻的可能？

另一个最核心的问题是，ＱＱ最强大的武器是它庞大的用户群，但这些以青少年为主、以娱乐为使用ＱＱ首要目的的用户们，随着年龄增长和身边人群的变化，是否可能转移到其他即时通讯软件上，譬如ＭＳＮ，譬如Ｇｏｏｇｌｅ Ｔａｌｋ？

等孩子们长大了，如何让他们继续忠诚于你呢？

对话马化腾

人物周刊：腾讯的“全面进攻”，已经对行业形成冲击，有人说，“马化腾成了互联网行业众矢之的”，您个人怎么看？

马化腾：外界的一些说法我也听到过，这可能是因为大家对腾讯的发展战略不了解，也可能与腾讯业务多元化发展给业界带来的错觉有关。其实腾讯不是为了多元化而多元化，我们走的是相关多元化的路线，也就是说腾讯的产品和服务都必须与我们的优势相结合，与腾讯的社区相结合。

人物周刊：在未来五年，您希望把腾讯打造成为一个怎样的企业？

马化腾：中国互联网发展总是在不断的变化中，没有一家公司能够长盛不衰，所以每当外界说腾讯如何成功、如何领先的时候，我还是比较清醒的。我不认为腾讯目前做的已经是十分成功了，保持谨慎的做事心态和足够的危机意识在我看来是十分必须的。

在今后几年里，我们首先要保证吸引用户，我们不会死盯着利润看，中国网民能够大幅度增长就靠未来这三年。腾讯目前有超过２．３亿的活跃账户，这对于我们来说既是荣耀，也是压力，不断要求我们承担起更多的社会责任。

人物周刊：目前，腾讯已经成为流量最大的互联网企业，您怎样总结从１９９８年至今的创业发展史？

马化腾：我想现在还不到总结的时候，因为毕竟我们才有七八年的历史。腾讯刚刚成立的时候，苦于没有盈利的商业模式，一度ＱＱ有被卖掉的可能，但用户的支持让我们坚持下来。企业上市以后，投资者对我们有了更高的期望，我们急需高素质的人才。内部选拔的同时，我们也大胆引进，包括聘请刘炽平为总裁，也有了更多的研发人员和中层管理人员来自香港、硅谷以及世界各地。 你所不知道的马化腾

过去几年中，关于凭借即时通讯软件QQ崛起的深圳腾讯，坊间谈论最多的，并不是它如何及为何成功，而是有多少人打过它的主意——不乏有网络业高管乐意回忆说，自己的公司曾在什么价位上试图买下腾讯，但最终失之交臂。

此类故事的最近一个版本是这样的：2004年，当时正意气风发的陈天桥找到腾讯掌门人马化腾，发出了合并两家公司的邀请。陈建议：我做董事长，你做CEO，我们立刻就能够统治中国网络业。

但马回答说：我不必跟你合作，两年之后也会称雄于中国互联网。

这显然是一次别有意味的回绝。富有符号意义的，传闻的两个主角，正仿佛中国网络界的两极，陈天桥“疾如风、侵略如火”，马化腾则“徐如林，不动如山”。可在对答之间，后者显得远为富有底气。

如果乐于“接受”如此戏剧性的传闻，马化腾不会是马化腾。2006年春节前夕，素少面对媒体的他在与《环球企业家》的独家采访中听到此事，一改不温不火的形象，打断记者，声音不高但用力的说：“没有，绝对没有，我不可能讲这个话，这是瞎传的。”

但这无碍于行业内已经形成新的心理期待。在为数不少的业内人士心中，腾讯已经从沉默、被动到随时可能被收购的配角，变为兼具强势与野心的下一个主角了。如 IDG的合伙人李建光就毫不吝惜对其赞美之词：“如果把中国的高科技公司排一排，腾讯在我心目中肯定可以排到前五位。”李所在的IDG曾在1999 年为腾讯提供110万美元的第一轮融资，如果其20%股份保留至今，市值可达35亿港元。

腾讯最近的成绩单是：2005年第三季度，它获利960万美元，而同期新浪和搜狐的利润分别则为910万美元和800万美元。

如果只是不俗的赢利能力，腾讯不会在业内被套用上一个殊为少见的形容词——“可怕”。在观者眼中，腾讯的巨大能量在于，凭借QQ的强大黏性，腾讯无须创新，只要模仿其他领域的成功者，再将QQ的用户引导过去，就大功告成。这种绝对的优势，是盛大乃至新浪等所有竞争对手都望尘莫及的——或者说，它让一些人想起了微软。

看好QQ，还是马化腾？

“城头变换大王旗”，如此形容中国网络业，一点也不夸张。在这个不过十年历史的行业，它已经换过多个代表人物：最早，“那个人”的名字是张朝阳，随后是王志东，很久之后变成了丁磊，近两年又变成了陈天桥和李彦宏......每次更迭，标志着的还不止是新星升起，而是一个行业的战略转移。

在这个风流沉浮的群落，马化腾始终是最少被描绘的角色。向腾讯内、外探问对于其人的评价，所能听到的不过是低调、专注、谨慎等寥寥数语——似乎过于平淡。甚至长期关注网络业的人也会发出这样的感慨：看好腾讯，是因为它有QQ，但对马化腾这个人，不是太有把握。

首先需要说明的，是QQ为何成为了倍受推崇的焦点？

一定程度上，观念的转变源于业界对自身行业的认知。此前，无论参考美国经验还是检视中国现状，即时通讯软件都不过是网络众多服务中的一个细分。但当互联网实实在在地创造了价值，人们有所依凭的进行思考，得到的一个朴素智慧是：谁能锁定用户，谁就获得了无穷的赢利可能性。

而这正是腾讯最为擅长的。QQ的注册帐户总数近5亿，活跃帐户数为1.8亿，同时在线人数近2000万——来自CNNIC的数据，到2006年初，中国只有1.1亿网民。也就是说，平均每5个网民，就有一个正在使用QQ。可资比较的是，盛大的网络游戏《传奇》最为成功时，同时在线人数不过百万。在分析人士看来，依靠这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，腾讯几乎可以进入互联网上任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，这也就意味着更多的收入。

这让人们开始有意无意地把马化腾的7年创业生涯总结成一个童话：用前3个月发明一台“永动机”（或许你应该叫它“永动企鹅”），然后坐地生金。

但从童话到现实，之间摆着这样几个问题：为什么是腾讯的QQ而不是其他网络应用具备如此人气？为什么即时通讯软件这种在世界其他市场没有盈利方式的产品，在中国很赚钱？为什么在包括微软的MSN messenger在内的近40款软件觊觎QQ的位势如此长时期，它仍能占据60%以上市场份额？

答案系于马化腾。这个35岁、清瘦、一天要吸一包烟的潮州人，显然没有外界看到的那么苍白。不温不火的姿态背后，他像富有竞争性的完美主义者一样掌控着腾讯。对于那些让他不满的产品，他不会掩饰失望：早年推出的门户“做得很烂”，一度与QQ捆绑推出的邮箱系统“我自己都不愿用第二次”，无线增值业务缺乏创新则让他“很惭愧”......这种不满足让他仍颇为微观地参与管理。

因不事外交，他只把工作分为两部分：内部看“人的问题”，外部看“未来做什么”。两相结合，结果就是他会每每参与到新业务线的孵化。而每天工作的间隙，他会把IT类网站看上几轮，一旦发现什么合适的创新，就想办法移植到腾讯来。除了工作，马几乎没有其他爱好，即使婚后，他仍时常加班到深夜。他甚至是企业家中极少乐于表示自己不爱读书者：“管理方面的书，知道了也就够了。不会因为你知道，企业就能变得怎么样，还是得看你做的事情。”

这种努力的结果是，腾讯已经成为网络这个以混乱著称的行业里，相对运营最规范的公司之一。一家规模远小于腾讯的新兴网络公司相关人士告诉记者，腾讯的合作态度相当谨严：他们不是简单的使用对方的资源，而是会非常仔细的与对方讨论，这个产品对用户的价值是什么？双方怎样合作能取得更好的效果？

除去完美主义本色及对工作的偏执，马化腾极尽精明：在网络业内最容易被跟风的一些问题上，他总能保持反大众智慧的思考。

——比如当越来越多的即时通讯软件选择与竞争对手实现互联互通，腾讯却不准备太早顺应潮流。马化腾并不否认前端软件的开放并非难事，但让他不作为的原因是：QQ后台的软件非常复杂，需要6000台服务器协同工作，开放带来的不是服务的丰富，反而可能破坏自身的稳定性。

——比如是否应该通过对个人品牌的打造来宣传公司？他说，除了性格，自己保持低调最主要的理由是“没有这个需要”：多数网络公司要靠宣传让中国移动这样的企业用户重视自己，但腾讯直接面对最终消费者，品牌必须建立在产品和服务上。只有腾讯需要到大学校园里招聘时，创始人的抛头露面才是必要的。

——比如为什么没有从众奔赴纳斯达克上市，马化腾也有选择：“承销顾问里，六家建议在香港，四家建议在纳斯达克，三家建议两边同时上，搞得我头都大了。香港上市公司的平均市盈率比美国低，但如果我是香港的龙头股呢？”

事实证明，这个选择效果不错：2004年6月16日在港上市以来，腾讯的股价稳步从4港元升至10港元。其市盈率达36倍，远高于在美国的网易和新浪。甚至丁磊也给他发短信说，准备炒一炒腾讯的股票。

学习者 

在腾讯内部，有这样一种说法：在管理一家大企业方面，马化腾可能比不上杨元庆，但如果给他们同样的资金去创业，马的胜算则很大。

虽然这种判断主要建诸于对公司创始人的信任，但同样重要的是，马化腾对市场的敏感度、对同类产品的学习能力，在中国网络界算的上相当突出。简言之，他懂得该学什么，并懂得在学到的东西里进行什么改进。

在深圳大学读书时，马化腾的“偶像”是在UNIX、C语言方面的大师级程序员（“那时候还没有Linux”），不过他最早展现出的才华，却是将个人爱好与市场动向的结合：1994年，还在润迅公司做软件工程师的他看到电脑板卡市场火热，结合自己炒股的兴趣，开发出“股霸卡”，一度在深圳的电子市场卖到断市。

同样的逻辑，发生在QQ的诞生过程中。作为润迅的开发部主管，马化腾看到以前在网络上认识的丁磊组建了网易并初见成绩，这让他下定决心创业。1998年底，27岁的马创办了腾讯，而3个月后他所推出的OICQ，正是其以往热爱使用的ICQ的一个翻版。

关于OICQ（也就是日后的QQ）与ICQ的关联，并非重点，重要的是两者间的差异。虽然ICQ成名久矣，但它不乏弊端：比如，ICQ的全部信息存储于用户端，一旦用户换一台电脑登陆，以往添加的好友就此消失。此外，它只能与在线的好友聊天，而且只能按照用户提供的信息寻找好友。

这时的选择足以体现马化腾的特质：如果他只是一个技术人员，或许最令其兴奋的，不过是编出一套服务器端信息保存的程序，但他所做的，是将前后两端的功能按照用户的需求有机结合。因此，OICQ甫一诞生，就具备离线消息功能，任何人都可通过在线用户名单随意选择聊天对象，它甚至提供个性化的头像——直到几年后，QQ最强有力的竞争者MSN messenger终于拥有了类似的功能。

这些看似细微的差异，至少在一个方面带来了截然不同的结果：当互联网通过网吧形式在中国全面铺开，把信息存储于服务器而不是用户电脑的特色，让 OICQ成为了每台电脑桌面上的必备软件，也几乎是每个来网吧的人第一时间要激活的工具。这让腾讯在不到一年间拥有了500万名用户——一个ICQ在中国从来没有获得过的成绩。

而这一利众服务的负面效应是，在缺乏可借鉴的赢利手段的情况下，腾讯缺钱。随着用户的增加，腾讯所需要的服务器数量不停增长。这一度迫使腾讯减少放出用户账号。

虽然QQ和新浪、8848们一样是直接拷贝海外的网络模式，但比起找到赢利手段的门户和电子商务，即时通讯领域的出路要局限的多：即使是ICQ，最终也不过委身于美国在线。这一背景最大的影响是，腾讯融资很难，而且对自己的前景很难判断。

马化腾曾试图作价60万卖掉OICQ，但找不到买家。即使最终获得了IDG和香港盈科总共220万美元的投资，代价也颇高昂：足足让出了40%的股份。

220万并不够花，甚至带来了麻烦。参与投资的一方香港盈科对腾讯的态度模棱两可，看到投资除了被用来买服务器外几乎见不到回报，甚至腾讯又回过头来借钱，它不知该如何举措。这种既不愿进一步投入，又不愿退出的状态僵持了几个月，幸好IDG推荐了曾与其在myweb.com项目上有过合作的南非的 MIH集团，让盈科得以在2001年6月以1260万美元的价格将其所持腾讯控股20%的股权悉数出售——在网络泡沫破碎后的当时，颇为理想。

关于这次纠缠的融资，马化腾有一个非常执行层面的反思：“关键是要尽量搞清楚，每个投资者对公司发展是有益的还是阻碍。”

MIH进入时，腾讯几乎已经到了盈亏平衡点，这算得上一个不小的奇迹。或者说，在当时，QQ已经体现将巨大用户群转换为收入的潜能。但不可否认，将这种潜能释放出来的，依然是马化腾的学习能力。如在网络业普遍讲求免费的阶段，他模仿联众建立会员制，将免费和付费用户的服务区分开来。“当时我们想，只要有 1%的用户付费，就会非常可观。”马化腾说，实验下来，乐意付费者足有几个百分点。而当并不玩韩国网游的马看到游戏里的个性化形象这个概念，随即心领神会地将个性虚拟形象移植到QQ上，也就是后来的QQ秀。2005年，第三代QQ商城甫推出，就有180万一天的销量。当然，最重要的一个决策是，拿到投资之后半年内，马化腾已经开始尝试无线增值应用的可能性。

到2001年底，腾讯已经实现了千万元人民币的规模，而在2002年这个互联网的寒冬期，腾讯的利润达到了1.44亿元。就是从那时起，表示有意收购腾讯者不绝于缕。但马化腾称，多年来真正与腾讯谈过合并的，只有王志东执掌时期的新浪。

QQ的溢出效应或潜在危机 

基础立稳后，就像多数公司一样，腾讯开始扩张。与其他公司略有不同的是，QQ的社区优势让腾讯的扩张显得颇为顺利。

“竞争的时候，我们可能比对手在推广方面节省成本，”马化腾并不否认QQ的溢出效应，虽然他也表示：每个产品还是会面临具体的竞争，如果具体产品做不好，任何促进作用都没用。如腾讯在面对MSN竞争时，曾用腾讯通RTX切入企业级即时通信市场，但因为经销商违背规律的收费，以及产品本身未能将QQ的优点全部吸收，市场反响勘称平淡。

如果我们将QQ的成功与其他服务的兴起孰因孰果这个问题放在一边，或许还有一个更为恰当的问题：QQ最大的危机埋藏在哪里？

正如近两年明显表现出来的，QQ的用户群，其实正态分布在一个区间内：他们通常年纪不大，以娱乐为使用QQ的首要目的。这些用户，也许随着年龄和身边人群的变化，会转移到其他即时通讯软件上，比如MSN messenger和Google Talk。这个意义上，腾讯的问题类似于一家儿童用品公司：小孩子总要长大，重要的是新生代是否依然选择你？

因此，如果说腾讯一直以来，而且显然也是未来持续的工作，那就应该是通过提供新的服务，保持新鲜感，获得新的用户源，以及为那些可能转换的用户找到不换的理由。

从这个角度，就很容易理解为什么腾讯会在2005年3月收购著名的邮件客户端软件Foxmail。比起QQ，Foxmail的用户数量不过500 万，而且在网络业，收购用户的成功概率实则非常低。马化腾真正看重的，仍是Foxmail团队在邮件技术方面的积累：每年新增的网民数都是两千万左右，如果其中一部分人同时使用QQ和腾讯的电子邮件，那就是给他们上了双保险。

到目前为止，这一收购仍在整合之中。对于Foxmail的原有团队，从客户端邮件处理技术变为服务器端的电子邮箱技术，需要一个转化过程。但可以确定的是，腾讯一定会推出搭载于QQ的大型邮箱。虽然马化腾也不得不承认，此前腾讯推出的捆绑在QQ上的邮箱是一次败笔，但“使用过它的帐户超过1亿”—— 如果下一款信箱足够优秀呢？（提示：有太多网站太久没有从使用体验角度升级自己的邮箱系统了。）

硬币的另一面是：腾讯的人自觉不自觉的产生大树底下好乘凉的惰性。作为人性，它的确很难连根排除。所幸，马化腾说自己会保持这方面的清醒：“如果领导人意识不到的话，我们就麻烦了。”

2005年第三季度，腾讯在无线增值上的收入为1.212亿元人民币，即使考虑到因为腾讯与中国移动在“161移动聊天”方面的合作方式改变，导致其每月收入下降不少，这仍意味着，它在无线方面的高增长期已经过去。

虽然现在无线增值业务只占该公司总收入的30%左右，腾讯并非不能安于现状。但其症结并不令马化腾舒服：QQ的成功，让QQ之外的SP业务线压力不足。

为此，2006年1月，腾讯收购了做广告媒体投放起家的JOYMAX。他认为这只团队的最大价值是他们真正理解如何最精准有效的推广产品：“你在电视上经常看到无线业务的短信，其实这后面很有学问。比如100万的预算，投在哪家电视台，哪个档期是最有效的。他们可以做到比电视台更清楚收视率。”

布局 

在圈定用户的基础上，马化腾的盘算是：“我们做的这些服务反过来让腾讯的社区有别于其他的竞争对手，现在人们用的QQ，已经不是一款软件，而是各种各样的服务。别人就很难全方位打你。”

这是一个听起来接近真理的表述，但摆在马化腾面前的，仿佛历史的一种重现：2000年以前，对于新浪、搜狐们来说，即时通讯软件是副产品，不会用尽全力去投入，所以在这个领域它们打不过腾讯。当它们真正意识到重要性，重新积累此领域的经验，QQ的先发优势已经形成。而现在，腾讯染指其他领域，它如何保证自己不出机制，或者说意识上的问题，错失重要市场？

马化腾的对策，是一种明知自己是后进者而为之的韬略。判断一个项目时，腾讯先看长期来说对用户有没有价值，再看自己是否擅长，最后看团队。通常而言，能独当一面的人总是缺乏的，这个时候必须有足够的时间培养队伍——比如网络游戏和门户，腾讯用了两年时间准备，这被马化腾称为“入门”。

以战养战，且对长线业务充满耐心，就解决了甚至连腾讯内部都有过疑问：产品线拉的过长怎么办？

“大家不是平等的优先级，是错开的。”马化腾说，吃着碗里的，看着锅里的，再想着田里的，这个业务做起来，需要其他业务养，它成熟后再养别的业务。

2003年12月，腾讯推出自己的门户网站，发布时，看好它的人不多，或者说，当时依然看好门户概念的人不多。但马化腾清楚自己想要什么：一个最切实的理由是，他看到有越来越多的增值服务（比如网络相册）无法在客户端充分施展，而且，网络广告的收入将长期稳健发展，这不仅关系到收入，也是较高市盈率的保障。

腾讯创立之初就曾做过门户网站，但在资金无多的情况下，迅速放弃了。但他一直没忘记这个想法，而且在赢利之后经常会去算，一个两三百人的编辑队伍需要多少成本，腾讯是否承受的起。但真正的问题仍是无形的know-how：怎么确保在发生重大事情的时候，立刻在腾讯上做出反应？用户关心是哪些内容？如何第一时间传递给最需要该信息的人？怎么通过新闻服务来改善用户对腾讯的印象？

大约用了两年时间成为“专业选手”，现在所能看到的成绩是：QQ门户在所有中文网站的流量中名列第五，仅次于百度和三大门户。

2003年同时进行的，是对网络游戏的摸索。马承认，在这个领域腾讯的动作比较晚，当时盛大、九城已经成绩不俗，整个市场上有百余家公司希望通过网络游戏淘到一桶金。

未能免俗，腾讯在考察了一圈之后，首先选择了从韩国代理游戏，未见成绩，但积累到了心得：一则，马化腾明确了，这件事必须自己能够控制住进度，也就是说，研发必须自己做。二则，现在没有开发大型网游的基础，所以退而求其次，从棋牌游戏入手。

这次启动项目，他只用了4个人——这正是现在腾讯内部很常见的孵化器。短期目标是，通过两三个月就推出产品，把传统的棋牌游戏加上比较强的用户感，再和 QQ结合起来，测试效果。仅用了一年时间，QQ游戏就风头直逼棋牌游戏领域的传统霸主联众，当前同时在线帐户数达188万。而长期目标则更富有雄心：在没有游戏内容的情况下，先把大型网游的框架做起来，比如大型游戏在后端服务器的支撑。随着《QQ幻想》的推出，基本上也宣布了在此方面积累期的结束。

在进入网络游戏和门户之后，2004年，QQ陆续集成了音乐、网络广播和视频服务，一旦视频传播成为互联网新的主流，QQ很可能成为一部分人首选的收看终端；而2005年下半年，腾讯先是进入C2C电子商务领域，随后联合Google进入搜索市场——鉴于它几乎进入了所有已经成熟的网络业务，你完全有理由将马化腾的QQ理解为一个网络版的通用电气：随时将赌注放在哪些有望增长最快的领域。

把一个最常见不过的问题——三、五年后的腾讯会是怎样的？——抛给马化腾。

这个会让多数CEO虚幻畅想的问题，让马低下头，沉默了几秒：“三年后，网游和无线差不多都是100个亿，但网游应该会遇到瓶颈了。广告30来个亿，搜索是几个亿，再久一点搜索才会跟广告持平。”根据对数字的测算，他对3年后公司的要求是，做到休闲第一和大型网游前三。

至少对于网络游戏领域的看重，显得有些落伍——即使曾经的网络游戏霸主盛大，在看到这一市场可能遇到的发展瓶颈后，都已展开了大转移。但马化腾更乐于先拐一个小弯：找到政策限制性较小的游戏领域，比如音乐网游、电子竞技等。马指出，虽然以前这方面并没有极为成功的产品，但因为成本低，经营周期长，其利润率，反而应该高于大型网游的平均水平。

马化腾承认，如果说当前腾讯最大的瓶颈，是“好的人才总是缺”。这迫使他用折中的方式谋划，积累到一定程度就冲一下，先做一个阶段性的成果看一看。某种程度上，马化腾的工作就是找到那些能够让“企鹅”度过一个又一个冬天的食物。  化腾：“影子”领袖



这个36岁的年轻人正被推上Web2.0时代的中国互联网王座。他是否已经为此做好了足够的准备？他还能像过去多年来所坚持的那样稳健而有序地扩张其“虚拟帝国”吗？

《中国企业家》林涛/尹生/申音 

“我们从来没有认为自己是领袖！” 

2007年3月13日，深圳，这是马化腾在接受《中国企业家》独家专访时说的第一句话。此时，距离腾讯公司（HKG:0700）发布2006年年报仅剩一周时间。身着黑色夹克的马化腾看起来稍有倦色，但他依然自始至终保持着微笑，态度谦逊而冷静。 

一周之后，财报出炉。2006年，腾讯总共创造了28亿元（人民币）的营收，位居中国互联网业之首，年比增长96.3%，而盈利高达10.638亿元（人民币），比上年猛增119.2%，国内同行之中仅次于网易。 

谁又能想到，仅仅6年前，苦于找不到赢利模式的马化腾差一点就要把公司以100万元人民币的价格卖掉，而今天，他所执掌的腾讯已经是中国互联网业市值最大（按4月11日收盘价约462亿港元）、用户人数最多（超过两亿的中国人都是QQ的忠诚用户）的公司。 

素来傲慢挑剔的资本市场早已主动为其“加冕”。“在我们看来，腾讯是中国web2.0的领导者。”摩根斯坦利如此评价。“在中国互联网公司中，腾讯最有可能实现沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合。”高盛的报告中这样写道。 

但就在上一波互联网大潮中，腾讯还一度被很多风险投资商认为是没有冠军相的选手。久经沙场的IDGVC合伙人李建光曾将腾讯列为其最痛心的案例之一。当年，IDG以110万美元的代价成为腾讯最早的投资者，却在腾讯上市前估值仅6000多万美元时，将所持的20%股份全部转手卖掉，今天，这些股份的价值约20亿美元。 

直到今天，同行之中还有很多人对腾讯的统治地位并未心服口服。但狂傲如马云者，也不得不承认 “QQ的确很厉害”，这位马化腾的本家、处处力争第一（不像前者甘于第二第三）的阿里巴巴董事局主席在去年8月份接受《中国企业家》专访时，把未来三五年可能领导全球互联网发展潮流的巨头盘点了一个遍，腾讯赫然与Google、雅虎全球、雅虎日本，当然还有阿里巴巴，并列其间。“QQ的攻击永远是悄悄的”，酷爱武侠小说、怪招不断的马云独独对这个低调潜行的对手显得无可奈何。 

这或许与腾讯创始人马化腾的个性有关。与其他叱咤风云的互联网大佬们相比，36岁的马化腾并非偏执狂热的技术天才，也不是激情燃烧的商业梦想家，更算不上做秀拉风的公众明星，他从来就是他自己，一个商业嗅觉灵敏的程序员，一个实用至上的跟随者，一个时刻警醒的战略保守派，一个专注细节的完美主义信徒。 

务实、低调、克制、耐心这些词语是多年来媒体和业界同行一致贴在他身上的标签。但即便这些也很难说就是他内心的全部。当马化腾，这位身家超过8亿美元的中国最热门互联网公司的掌门人用 QQ给他熟稔的朋友和同事们发消息时，对方的电脑屏幕上便弹出一个对话框，上面显示的却是一位长发的年轻人，身着喇叭牛仔裤，戴一副墨镜。 

要探寻马化腾的成功路径，你不妨把中国互联网业的竞争看做一场多国职业围棋擂台赛，出尽风头的是那些妙手迭出的天才鬼才、见谁杀谁的力战高手、气度磅礴的 “宇宙流”大师，但最后胜利者却往往属于一位沉默少言、不动如山的“石佛”少年——李昌镐。李的棋风朴实，招式平常，最能后半盘置人于死地，而绝不让任何机会溜走。棋手与之放对，前面常常有不少优势，后面不知不觉中却烟消云散。 

但今时不同往日，随着QQ的马太效应不断放大，马化腾已经不自觉地成为互联网业的众矢之的。这让自称“处于边陲小镇”的他有些无所适从。 

他何尝不知道舞台中央的那把“交椅”是把“魔椅”。愈是接近，他显得愈发地小心谨慎。“我们从来没有认为在别人优胜的地方我们也很优胜。我们更不认为现在的格局就是既定的了。”马化腾一字一顿地说出这番话。在此之前，张朝阳、王志东、陈天桥、马云等这些中国互联网业的顶尖人物曾一个个意气风发地冲上去，又都遍体鳞伤地走下来。 

这是一场他必须面对的大考。当国内外的互联网大佬、新军都在提防腾讯、研究腾讯、想尽办法来打败腾讯之时，当他的公司不再仅仅是一家提供“KillTime”的聊天产品或服务的公司，而是举手投足都对虚拟经济甚至社会稳定产生影响的公众性企业的时候，马化腾再也不可能藏在别人的影子之下。 

他会交出怎样一份答卷呢？在过去一年多的时间里，随着越来越多来自华为等成熟企业的职业经理人加盟，员工总数已近4000人，但平均年龄才20多岁的腾讯公司正被注入一种“老成厚重”的气质。而马化腾也没有表现出咄咄逼人的锋芒，相反，他卸下了越来越多的微观管理职责，把更多的精力放在了关系腾讯未来的“战略、产品和次序”上来。 

据说在腾讯内部，员工们会经常在一起争论一个问题：到底是马化腾推动腾讯前进，还是腾讯的发展在推动着马化腾的成长。结论通常是：“在腾讯创业早期是马化腾领导着腾讯成长，而现在则是腾讯推动着马化腾成熟。” 

六百多年前，年轻的义军首领朱元璋采纳了刘伯温九字真言：“高筑墙、广积粮、缓称王”，最后开创了明朝的200年基业。这个时期的朱元璋也是三十出头，四面受敌。 

没有平台战略不行 

“我们现在是（在很多业务上都是）以一个部门去和人家一个网站打，我打不过人家啊！这就危险了，一定要改变这个情况。人家可能是全公司之力，所以不能孤军作战，一定要想办法利用好我的其他部门，尤其是整个平台的力量。” 

2006年底，在腾讯内部开始流传这样一幅画，画面上一只企鹅睁大双眼驾驶着一架战斗机在硝烟弥漫的天空穿梭，而飞机上已经热得发红的机枪口喷射着火舌，这幅图被它的作者命名为“全面进军在线生活”，在这幅图片上，曾经憨态可掬的腾讯企鹅已经被充满攻击性的形象所取代。 

整个腾讯公司都在厉兵秣马。刚刚入职的新员工一进门就能感受到这种高昂的士气，他们在培训中就被告知了腾讯的远景目标：世界第一即时通讯，中国第一网络媒体（包括门户和在线视频），中国第一游戏门户，中国第一电子商务，中国第一社区，中国网游综合第一，中国第一3G服务，同时还位列三大搜索门户之一。中国互联网历史上还从未出现过像腾讯这样独特的公司，它甚至在引领世界互联网潮流的美国也找不到现成的参照。 

但在任何公开场合，你听不到马化腾或者腾讯任何一位高管这样袒露雄心，马化腾仍然紧拽着公司的“缰绳”，坚持按既定的步骤小心行事，“我们不能只爽一把，第二年就看不到你这个人了。” 

外人眼里只看到腾讯的强大。2006年，腾讯QQ的注册账户数达到5.8亿（一个用户可以拥有多个账号），其中活跃账户2.326亿，最高同时在线用户高达2400万。依托着这样一个庞大的用户群，腾讯门户网站的浏览量已经超越新浪成为第一，在棋牌类休闲游戏领域，腾讯同样稳居第一，在大型网络游戏方面，仅次于盛大、九城和网易，至于无线增值业务，全年收入高达7亿元（人民币），在行业老大TOM在线报亏的第四季度，腾讯无线业务依然保持了增长。至于 Web2.0领域，腾讯更是几乎无所不包。 

但马化腾的内心却充满了危机感，他扳着手指向记者一一数落：“我们现在合起来，别人就觉得你多了。其实我们在每个细分领域里都很弱小。整个无线增值市场的生存环境都很艰难；我们门户的广告收入很少；游戏开发人家占的是金矿（大型网络游戏），我们是铜矿（休闲类游戏）；电子商务更是差得很远。” 

过去，腾讯每进入一个新的领域，都是先从边角开始试探，耐心地积蓄力量，从不与强大的竞争对手发生正面接触，直到对手出现失误，它就迅速抢占实地，慢慢拿走局面的主动权，即便取得优势，也避免与对手直接交火，而是反复扎紧自己的篱笆，确保利益最大化。 

但如今，对手们无不满怀戒备地提防着：看这只憨态可掬的企鹅是否会“踩”到自己的地盘（在腾讯的博客类产品QZONE上，QQ用户称浏览对方的博客为“踩”）？一旦察觉，就不惜开战。 

去年，阿里巴巴与腾讯就上演了一场激烈冲突。这一切源于马云在花费了数亿推广费用终于击败对手EBay易趣之后，准备独享胜利果实，并开始向用户推出收费产品“招财进宝”。没想到，腾讯旗下的C2C网站拍拍网在斜次里冒出来，并宣布三年免费，一举搅乱了马云的全盘计划。腾讯可以用成熟业务所产生的源源不断的利润来支持新业务领域，更何况使用QQ推广的成本几乎可以忽略不计，而阿里巴巴却承担着软银等投资者对其的回报压力。此后，交战双方在C2C、电子支付等领域展开了或明或暗的对抗。 

但在马化腾看来，真正的麻烦其实是在那些腾讯刚刚站稳脚跟的成熟业务上。今年元月，原来棋牌类游戏网站的老大联众宣布了新的人事任命，之前的CFO伍国梁改任CEO，他在上任不久就放言，要用5年时间从腾讯手中夺回曾经属于自己的第一位置。它冒着降低利润的风险开放了其游戏平台，欢迎所有的其他公司合作，同时用有地方特色的游戏来吸引当地玩家。根据联众提供的数据显示，它在游戏产品数量上已经成为行业第一，多达160多种。 

3月，盛大宣布运营《苍天》，这是一款由当年《传奇》的研发商Wemade根据中国的三国历史题材研发出的最新作品，陈天桥甚至表示愿意以产品经理的身份运作这款游戏“大片”。而腾讯计划在今年夏天推出的一款新MMOG游戏QQ三国，在题材上正好与盛大撞车。 

即使是在腾讯地位最为巩固的大本营即时通讯领域，马化腾也感到了压力。“MSN其实挑战很大。”他坦陈。 

根据艾瑞公司提供的2006年12月的统计，MSN用户渗透率已达到35.6%，仅次于QQ的94％。而MSNMessenger在升级到LiveMessenger后，用户同样可以像QQ用户那样通过表情图标和图像来表达自己的感情，而且Live& nbspMessenger也提供新闻、空间、移动聊天等服务。不仅如此，2006年，MSN与Yahoo的即时通讯工具雅虎通在全球范围内实现互通，此后，用户可以在这两种通讯工具之间方便沟通。 

“腾讯抓住了年龄小的用户，但是随着用户年龄慢慢长大，它不能保证这些用户还留在QQ群里，尤其是高端用户这一块，大家在中学、大学可能还用QQ，工作后可能就不太用了。”赛迪顾问互联网分析师何潇分析。 

而一个更为可怕的庞然大物横亘在前面。当年，腾讯通过向手机用户提供移动QQ聊天服务，获得了第一桶金。但现在中国移动打算自己做。从2006年开始，中国移动与中国联通开始研发并陆续推出移动平台上的聊天工具“飞信”（Fetion）以及“超信”（UM），而一贯对互联互通并无热情的腾讯最终与中国移动签订了合作协议，腾讯现有的移动QQ业务也将逐步过渡到飞信平台上。 

“别人可以从移动反过来反攻固网。用户将来当然喜欢移动上的MSN或者移动上的IM，因为这样可以无缝连接，走到哪儿IM都在线上。这一块移动的业务会变成腾讯的威胁。”Frost &Sullivan（中国）公司总裁王煜全分析。 

“我们现在是（在很多业务上都是）以一个部门去和人家一个网站打，我打不过人家啊！这就危险了，一定要改变这个情况。”马化腾感慨说。 

在2006年的博鳌亚洲论坛上，马化腾第一次向外界完整地描述了腾讯“在线生活”战略，“我们要通过线上来整合所有的需求，我们试图能够给用户一个非常直观的，能够从自身的需求来通过网络获得服务的体验，就是所谓的大社区的概念。” 

如果一切顺利的话，腾讯目前各自为战的即时通讯、电子商务、搜索、网络媒体、互动娱乐、无线增值服务等最终都将成为这个在线平台的一部分。但别忘了，不仅马化腾有这样的梦想。百度的李彦宏、阿里巴巴和雅虎中国的马云、盛大的陈天桥、网易的丁磊等都有这样的雄图大志。 

他们之间，迟早必有一战。问题是，腾讯这仗该如何打？ 

向华为学习 

“我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，和丁磊比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以，但要我去管理和对外交流，KPI打分什么的，我可能做不来。” 

当马化腾开始构建平台战略时，腾讯必须先有一个能够支撑起这个虚拟帝国的管理体系。 

2005年，当腾讯已经拥有多达30个业务部门时，马化腾发觉管理变成了一个大问题。“决策很烦，层次很多，关系也不太清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……”马化腾这样回忆当时的局面。 

他意识到光靠自己和早期的创业伙伴已经带不动整个公司。 

腾讯的不少新业务部门的负责人，都是从其他业务线上抽调而来，有的业务的负责人往往只是一个中层的部门经理，但他们面对的对手却是那些海外上市公司的CEO。 

负责游戏业务的腾讯互动娱乐事业部总经理任宇昕在调到游戏部门之前，任职于互联网增值业务的研发部门。他坦承：“做的时间越长，就越发现之前对游戏的理解不够深入。有很大批的用户其实玩过不止我们游戏，别的游戏也玩，他决定留在哪款游戏上面，完全是看哪个产品更能吸引他。我们做游戏，越到后来直接的竞争压力就会更大。” 

腾讯网（www.qq.com）流量在2006年4月间成为门户第一，但是广告收入却始终徘徊在四五位。这是因为相比于新浪的老牌门户，腾讯网上被浏览最多的是娱乐、新闻和女性频道，而广告客户最看重的却是代表着影响力和权威的新闻、体育和财经频道。 

“我们要完善每一块领域的专业化团队。”邮箱等业务的早期失败，让马化腾急迫地感受到提升整个团队执行力的必要性，“我们现在已经意识到我们很多弱点，我们不是没有失败，我们很多地方也是做了尝试，做得不好，或者说有些产品开发不好，延误了时机。” 

随之，各方面的专业人才源源不断地进入腾讯，2005年，腾讯挖来了有高盛公司背景的刘炽平担任首席战略投资官。马化腾在对他进行了一年的考察之后，又于2006年将总裁职务交给他。2007年3月，他升任公司执行董事。 

另外一些空降兵还包括来自微软的联席CTO熊明华，负责拓展公司的网络广告和品牌推广业务的刘胜义（曾担任阳狮（Publicis）中国的执行合伙人），人力资源总监奚丹（来自中兴），无线业务的执行副总裁刘成敏（来自华为），腾讯网总编辑陈菊红（曾在《南方周末》、《南风窗》等媒体担任高管及主编职务），互联网业务系统研发副总裁汤道生（来自美国）、创新中心技术总监梁柱博士（来自华为）……而更多的研发人员和中层管理人员来自香港、硅谷以及世界各地。 

随后，奚丹开始主刀，把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。调整之后的腾讯被划分为8 大系统，其中所有的一线业务系统被整合为4个BU（业务单元），分别为无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。而拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构总办。这次组织调整中，腾讯首次设立了执行副总裁（EVP）的职位，并由7人担任，他们每个人都会负责一个具体的业务部门。 

“现在，我们在每个业务领域都有一个专门的体系，在公司平台支撑下认真分析这类用户的特点和需求，还有这类市场竞争对手，行业发展的一些趋势。”奚丹说道。 

这一变化的最大受益者是马化腾。在面对计算机时，他如鱼得水。早在学生时代，他就不仅能够编制出各种反病毒程序，甚至还能干出些有些技术含量的恶作剧，比如锁住学校计算机的硬盘。但是当腾讯公司的组织发展得越来越大时，马化腾发现自己有些失控了。“我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，不是很善交际。和丁磊比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以，但要我去管理和对外交流，正儿八经去打分什么的，我可能做不来。” 

现在，马化腾可以有更多时间把自己藏在那个精心布置过的办公室里。他不用经常出现在员工面前，公司的许多重要事务也都是由总裁或者首席运营官出面，他也很少逼自己阅读管理方面的书籍来充电，他甚至仍然学不会沉下脸批评做错事情的员工，但是一个更加规范和职业化的腾讯也许根本就不需要他来做这些事情。 

不过，即使是一线的普通员工也能通过公司内部的BBS和RTX(内部通讯系统)，与他毫无障碍地直接交流。在下属眼中，他还是那个没有架子的 PonyMa，是公司的精神领袖而非冷冰冰的老板。如果电梯只能坐12个人，马化腾是第13个来的，不会有人主动给他让位置，大家觉得很正常，老板和他们一起等电梯。 

腾讯多元化扩张导致的另一个后果是人员的急剧膨胀，2003年腾讯共有员工614名，到2004年增加到1108人，至2006年已经超过3000人。这在中国互联网领域已经是超大规模。腾讯开始出现“大企业病”。 

“公司高层一直很关注。”奚丹承认，“我们开始感觉到一些我们认为很宝贵的特色在流失，比如腾讯最早创业的时候非常团结，非常有追求，非常有事业心，在很多事情沟通上不会有条条框框，就一件事情执着去追求答案等等这样，但现在它们正在变淡。” 

腾讯的企业文化亦悄然发生变化。过去创业时期粗放但富有弹性和人情味的企业文化，开始被成熟，甚至是有些严苛的绩效考核体系所代替，比如如果产品迟于规定日期发布，则实现奖金清零，考核不及格等等。 

腾讯第一次梳理自己创业历程的结果是提炼出“快乐活力的大学”的企业文化，希望员工在腾讯里一起学习中成长，组成一个快乐团结的团队。这个被称为腾讯文化1.0版本的企业文化符合创业时期的腾讯。 

但是到了2005年，快乐的大学已经不再能够适应当时的形势。一位业务部门的EVP在公司的一次会议上直言，“我们的企业文化在这个领域推行遇到比较大的困惑。我们的员工不能很深刻地理解，快乐是什么意思？” 

2006年，腾讯把自己的企业文化升级到第二个版本，把公司的愿景重新定义成“做一个最受尊敬的互联网企业。” 

“用更职业化的方式去引导，这种成就感自然会带来员工的快乐，所以我们的价值观是正直、尽责、合作、创新。”公司CEO助理，人力资源总监奚丹解释说。 

马化腾并不否认这套管理架构体系有很多借鉴自同在一个高新开发区的邻居华为、中兴。在腾讯的外部猎头计划中，这两家公司的人员正是其重点目标。而低调、务实的作风几乎是他们的共同特点。华为当年的成功就是依靠对国际顶尖厂商的最新技术趋势采取跟随战术，然后加以适合中国特点的本土化改造，从而获得了中国蓬勃发展的电信市场份额，并最终成为国际一流电信制造商。 

“腾讯和华为的感觉一样，无论开发和产品人员都很务实，我们以用户价值为最终导向。”腾讯创新中心技术总监、来自华为公司的梁柱博士深有感触。 

马化腾的度 

“付出多大精力？先做哪个，后做哪个？次序？这是最关键的。现在每一年都有新概念，新概念的确孕育着很大的机会，但不到一个星期，好的东西全都传遍天下了。真正的挑战是怎么做，度的把握才是最难的。” 

外界曾长期认为，腾讯多元化的成绩完全依赖于QQ对用户的超强黏性，以及腾讯跟随战术所获得的后发优势。但是在马化腾看来，对于“度”的把握才是腾讯成功的重要秘诀， 

“付多大精力？先做哪个，后做哪个？次序，才是最关键的。” 

在对于“度”的把握上，马化腾有着一套独特的判断标准。比如在进入一个领域的时机把握上，“我们一般看到这个业务有第二出来了，表示这个东西有机会，就算没准备好，也要派一个人跟一下，不由自主跟一下，等到看清楚的时候才大部队进去做，这样才做到第二。”这个“大部队”可能有多大？马化腾表示，一旦认准了业务方向，会毫不犹豫地一举投入超过百人的团队以及两三千万的资金。 

祖籍广东潮阳的马化腾很早就显露出这种审时度势的商业本能。其第一桶金来自于股市。当时在深圳，炒股几乎成为了一项全民“运动”。但大把赚钱的马化腾并没有迷失在这种纸面财富快速累积的幸福泡沫之中。在炒股的同时，他发现有一种安装在计算机上的板卡能通过网络实时显示股票走势，这无疑方便了那些希望在家中就能了解股市实时动态的股民们。 

“别人能做，自己为什么不能做？”马和几个朋友一起买来了市场上已有的各种股票板卡，一一拆解，随后开发出了更胜一筹的股霸卡，甚至有一段时间在深圳著名的赛格电子市场卖断了货。 

通过股霸卡和在股市上的如鱼得水，马化腾手头很快就有了数百万资金。当他看到互联网的前景，又迅速从股市抽身，并把所有的资金投入到创业中。 

1998年底，27岁的他与大学同学张志东一道创办了腾讯。随后3个月，他们推出了QQ的前身OICQ，即使从当时来看，OICQ也不是什么划时代的创新，几乎就是马化腾以往热衷使用的ICQ的汉化翻版。 

通过这段早期创业经历，你几乎可以捕捉到日后马化腾所有商业思想的核心:第一，既要赚今天的钱，也要为赚明天的钱做准备；第二，“淘金”和“卖牛仔裤”的生意可以一起做；第三，关注两个点，一个是市场大势，一个是用户需求；第四，模仿对手并不丢人，关键在于一定要比它更好用；最后，绝不轻易下注，但一旦认准了，就要敢下重注。 

2002年，马化腾决心进入游戏市场。“那个时候常常能看到大型网游收费，而且收入值很高，10万人在线就可能意味这一个月的收入1000万，这个市场是不容忽视的。如果你在这边一点都没有位置，或者没有任何收入的话，你未来要做一些基础性研发会缺少现金流。”不仅如此，网络游戏还占据了用户很多使用时间，过去网民在网吧玩的是QQ，后来玩网络游戏的却越来越多。“你会感觉到用户消耗的时间事实上超过即时通讯了，这是一个无形资产上的威胁。” 

但他的第一个选项却是棋牌类休闲游戏，“棋牌类游戏开发成本比较低，而且关联度比较大。比较简单可以整合。”最初，腾讯只是投入4个人进行了棋牌类游戏的研发，结果很快获得了“意想不到的成功”，随后，马化腾开始代理一款韩国的大型网游，不过这次合作并不成功，“就是一般般，只是持平也没有亏”。因为“大型网游更像一个大片一样，理论上他成功与否，是跟他的产品有关，跟你的平台和衍生出去的关系很小。”但是这次合作锻炼了腾讯的游戏研发和运营队伍，此后，腾讯开始自主研发网络游戏，直到大型网游QQ幻想取得成功。在涉足网络游戏后几个月，腾讯推出自己的门户网站QQ.com，两年半以后，QQ.com流量在门户中排名第一。随后是C2C、邮箱、搜索、在线视频…… 

随着腾讯的不断壮大，马化腾对“度”的理解开始进入一个新的层次。“现在腾讯已经成为中国最大的互联网公司，以后是否会把节奏调整得更快？”记者问。 

“肯定会！”马化腾笃定地回答道。“可能出现第一后我们就开始进入了。” 

不久前，腾讯高层集体参加了一个商学院的培训课程，课堂上教授讲了一个关于大公司创新策略的案例，至今让马化腾记忆犹新。在帆船比赛中，排名第一的人永远不会急于根据风向变化来调整，因为他不能把握风向的速度对他造成什么影响。此时他会看第二名，或者第三名，如果他看到第二名根据风向做出调整加速并接近自己，他就会按对手的变化来很快调整，由于他已有的优势，所以可以很快重新确立优势。 

这正是腾讯将要面临的局面。2006年，马化腾开始从日常管理中抽身而出，“我的时间精力大量的是在看战略、产品和次序上。一些新的在成型中的产品，在一些关键点上，一个阶段你要多花时间把它理清楚。一旦理清楚了，其实你后面不需要花太多时间。” 

你大可以把他的新角色理解为“首席架构师”。就像一个乐高积木的发烧友，他会仔细推敲着平台战略的每一个细节，3－5年后营收的增长点可能出现在哪里。在整体规划之下，每一块业务该放在什么位置，何时放，占多大空间，公司的短板又在什么地方，该如何补齐。他的脑子像高速运行的CPU一样算度着这些。 

如果还有空闲时间，他会去体验一下即将发布的新产品，到国外的网站看看有无什么新奇的服务，钻到QQ和对手们的社区里看看国内网民在追逐什么，新出炉的网络游戏，也要进去玩一玩。马化腾深知，没有用户的黏度，一切战略都是空谈。“中国绝大部分80％都是消费者收费服务，也就是娱乐。而欧美基本上是信息为主的企业付费服务，消费者服务仅占很小的部分％。他们的很多产品前瞻性，是不可比的。现在来说，两边市场规模还相差很远，所以说我们不可能像微软和 GOOGLE那样，仅仅靠一个软件或者一个服务活着。” 

现在开始创新 

“谈到苹果公司的iPod大家都觉得非常兴奋，人们就会想起这个在客户体验设计方面非常有创新的引领世界潮流的公司。我希望建立将来在中国，甚至在世界的互联网，人家敢说腾讯的产品正在引领一个世界的风格或者潮流。” 

你还在使用传统博客吗？看来你已经与互联网的最新潮流有些脱节了。尝试一下Qzone吧！在你之前，已经有超过5700万人正在绞尽脑汁地打扮自己的 Qzone，其中不少人甚至愿意付费来让这个空间变为“黄钻”级别！想要在互联网上观看电视？为什么不试试QQlive，这可是中国前两位最受欢迎的视频直播站点。对了，如果你想与好友分享生活中的DV片段，QQ播客提供的视频共享空间一定会让你心满意足。QQ书签，没有听过？这是一款特别的在线收藏夹，你可以在线收藏自己喜好的网址，还能共享给你的朋友…… 

这些都是马化腾正在实现的蓝图中的一部分。听起来有些不符合腾讯的一贯做派？是的，一直以来，腾讯公司在中国互联网上都以模仿别人成功模式的追随者形象出现，如今，又是什么导致腾讯在充满不确定性和陷阱的web2.0领域抢先布局？ 

“从战略角度来看，腾讯开始慢慢感受到他们的用户群体也会长大。所以腾讯在慢慢地开始看到长远，要保证用户将来都要长期留在腾讯中。”长期跟踪腾讯的瑞士信贷第一波士顿分析师WallaceCheung给出了答案。 

不过真正能够完整解答这个问题的人也许只有一个——马化腾。在他看来，“中国网民能够大幅度增长就靠未来三年，再过三年用户就基本圈完。未来三年用户数增长是非常重要的，但是做到怎么吸引用户不是说用一板斧，一个应用就圈得住的，竞争很激烈，所以需要做各种周端的黏合式整合应用才能吸引住新增用户，而且3 年后，很多情况下要靠赢利手段，流量转化为收入和赢利，肯定也不能等到以后再做，这两者是并不矛盾的。” 

这就是为什么腾讯会在Web2.0领域大量布局和创新的原因。一场可能深刻改变腾讯未来面貌的变革正在开始——这场变革对于腾讯进入腾讯2.0时代是尤为关键的一步。 

网大为是这场变革中感受最为深切的腾讯高层之一，他是公司的国际业务高级执行副总裁。2002年，腾讯在美国设立办事处，网大为成为腾讯长期派驻美国办事处的副总裁，除了代表腾讯与美国的公司洽谈合作，他的一项重要任务就是每周向深圳总部抄送一份美国互联网的趋势汇报。但是在很长一段时间内，让网大为感到郁闷的是，他传递回腾讯的许多重要建议并没有被总部转化成现实。 

早在2005年YouTube兴起之时，网大为就向总部介绍了这种模式。但是，这条重要信息被长期搁置，直到YouTube被Google以16.5亿美元收购之后，该项目才在腾讯以QQ播客的项目启动。 Facebook是2005年美国另一家流行的校园社区网站，网大为再次在第一时间把信息传递回深圳，依旧没有动静，直到国内的模仿者校内网抢先推出并占得市场先机。2006年4月，网大为把一家在线办公的网站模式推荐给前来美国访问的同事，这个项目在腾讯同样如石沉大海，不久以后，这家网站被 Google以3000万美元收购。 

到了当年5月，网大为终于按捺不住，直接向马化腾表达了“不满”：“我提的idea，为什么没有一个专门的部门跟进？” 

实际上，对于美国互联网上的创新模式，马化腾等腾讯高层并非麻木不仁，他们对网大为传回的每一条有价值的信息都进行了讨论和研究。但是这一切也仅限于讨论与关注，在当时的条件下，在腾讯内部，这些最新的模式缺乏足够的人力和制度保障来执行。 

“常常是这样的，有新的项目进来，但业务部门不愿意接，因为什么东西都要跟自己的KPI挂钩，如果不挂钩，派的也是比较弱的人。因为很现实嘛，*股决定脑袋。”马化腾对于下属的“短视”也无可奈何，即使有些时候明知下属是因为畏难而找出各种借口来逃避新业务挑战，他也抹不下面子来训斥对方。 

马化腾自己也有原因，他很少像陈天桥、李彦宏那样力排众议作决断，“看到一个新业务，要下决心内部会有很多反对的。只能说不争论对错，保证小资源先试一下，大概行的时候，再慢慢说服大家。自己也看得清楚一点。开始只是看到一个方向，怎么做也不知道。” 

一个名为创新中心的机构在2006年7月诞生，这是腾讯公司有史以来第一次由一个专门的部门去负责创新业务。创新中心由腾讯深圳研发中心分离出来，是专门负责公司创新业务的公司级机构，其最高管理团队被称为管理委员会，由包括CTO、创新中心主任在内的5人组成。创新中心的职责是搜集整理公司各个业务部门以及外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后再一次让公司员工评价。 

项目在进入创新中心后会由一个创意演变成一个可行的产品，直到成熟可供商用后，这个项目就会整体转移到其他一线的业务平台，因此，创新中心在腾讯内部也被称为“创新孵化器”。 

& nbsp2004年，一个名叫吴波的工程师在研究P2P下载技术时发现，一家名为Coolstream的公司正在通过P2P技术提供对影片边下载边观看的服务，于是他开始考虑能否做出一个类似产品，但是这项“不务正业”的产品当时并不在他所属部门的计划中。创新中心成立后，吴波再次提出这个想法并获得支持，很快，一支30人的研发队伍在创新中心组建，这个产品就是我们现在看到的QQlive，它是目前创新中心最大的一个产品，在上线后不久就已经跻身国内视频直播领域的前两位。 

目前，创新中心已有80多名技术人员，不过随着一些业务的孵化成熟，这些人员也会随着项目流动到其他部门，新的人员也会不断补充进来。“我们今年还会有新人进来，创新中心的规模会是150人。”公司联席CTO熊明华透露。 

在创新中心，对于员工的考核也与其他人不同。在微软与Google被广泛采用的360度考核制度被纳入考核体系，按照节点来考核员工，每个节点代表一个员工，而每个人都会考评他周围同事的行为。“创新中心做的东西并不以收入为衡量指标。第一时间搜集用户需求并把它实现，真正做出既新颖又是用户需要的东西。”创新中心技术总监梁柱博士介绍。 

现在，创新这个词汇在整个腾讯公司炙手可热。2006年，腾讯开始在集团内部举办创新大赛，今年更是设立了一笔高达100万元的创新基金。“如果是很大的项目，（获得）20万的奖金都有可能。”梁柱说。在外部，腾讯通过腾讯网站的 labs.qq.com收集用户的建议，还组织了全国性的高校创新大赛，同时也开始在深圳大学等高校建立创新俱乐部。 

在此过程中，有一个人发挥了举足轻重的作用，他就是公司联席CTO熊明华。在2005年加入腾讯公司担任联席首席技术官之前，他曾在微软公司任职九年，熟知顶尖高科技公司的研发体系和流程管理。 

& nbsp2005年底，熊明华开始为腾讯规划和建设研发和创新的流程和平台体系。在2006年初的一次高层管理战略会议上，他又正式提出了建设公司层面研发平台的建议，这个平台被称为R系统，在他看来“R系统是为公司一到三年甚至更长时间来准备新的产品。”此前，腾讯的研发机构散布在各个业务部门，大多局限于为各个业务部门提供满足短期需要产品和应用。 

“在几大关键技术领域必须要保持竞争力，要通过核心知识产权的掌握才能保持未来三年到五年甚至更长时间的竞争力。”熊希望正在筹备中的腾讯研究院能够像微软研究院那样具备研究和发布未来趋势的能力，其规划人员为300－500人。这将是中国互联网公司成立的第一家研究院。 

至此，腾讯已经形成一套初具规模的研发体系，研发预算也随之水涨船高。2006年，腾讯的研发费用达到2.97亿元人民币，超过公司营收的10％，比2005年的1.63亿元增加了82％。来自微软、Google，Yahoo、eBay，以及国内一些优秀公司的研发人员被充实到腾讯的各个研发岗位，而熊明华的计划是让腾讯在“三年到五年的时间变成一个真正在研发水平上走在世界前列的互联网公司”。 

谁能阻挡马化腾 

“仅仅谈业绩做了多少，规模做得多大，都不是我们最终的目标，我们的使命是要通过互联网服务来提高人们的生活品质。”

2006年，马化腾和公司的最高管理层闭门开会。花了半天到一天的时间专门讨论：腾讯要成为一家什么样的公司，我们要让所有腾讯的员工以什么作为我们的愿景去奋斗？ 

当时提了很多东西，最后有一个词被大家共同认可，就是“受尊敬”。 

这对于一家以娱乐为主业，以躁动不安的年轻人为主要用户的公司来说，谈何容易。 

2007年2月，公安部、文化部、信息产业部、新闻出版总署联合发出通知，将针对网游服务商开设的带有赌博色彩的网游问题展开专项行动。此消息一出，腾讯股价大幅下挫。随后，腾讯对其棋牌类游戏进行调整，关闭了Q币与游戏币之间的回兑功能。 

之前，一场关于“腾讯虚拟货币冲击人民币”的争论，甚至惊动了央行。这场突如其来的风波让马化腾感到冤枉，“Q币就是一种充值点卡，而且我们也不是发行点卡最大的互联网公司。”他甚至计划改变Q币的名称，以淡化Q币的货币特性。但是作为使用范围最广和最为著名的网络点卡，腾讯Q币成为舆论和政府监管首当其冲对象，几乎难以避免。 

更让马化腾头痛的是，腾讯已经成为网络犯罪的最大受害者之一。“我现在最担心的就是安全问题”，马化腾说。在腾讯2006年的年报中，提升用户安全被列为最优先处理的项目。据说，马化腾自己的QQ号也曾被盗。 

在马化腾的不自知中，一个敏感的问题已经横亘在他的面前：当他的公司不再仅仅是一家提供某些产品或服务的公司，而是举手投足对社会产生巨大影响的社会性企业（想想吧，腾讯可以在一秒钟内发动数千万的青少年！），他和他的公司该采取怎样的姿态？ 

瑞士信贷第一波士顿分析师WallaceCheung认为，腾讯的种种“遭遇”都源于一个问题，“腾讯是现在最大的互联网公司”。“你想想前两年是谁？”他反问记者。几年前，当社会舆论焦点集中在网络游戏对青少年的危害时，盛大公司承担了最大的外界压力，当时，盛大是中国互联网公司中市值最大的公司，陈天桥本人也是首富。外界压力在某种程度上促使陈天桥后来另辟蹊径地推出更加“绿色”的“盒子”计划。 

以腾讯今日的地位，企业的形象和公共关系空前重要。但让记者吃惊的是，但目前腾讯尚没有一个可以统一谈市场、品牌和公关方面问题的专职副总，目前市场职能主要是由各个业务部门自己做，而公关则只是总裁办下面的一个由几个人组成的部门。 

而马化腾本人更关心的，则还是业务的增长。他对未来充满忧虑，“中国网民到2.5亿后增长率可能就会放缓很多了，我感觉到3个亿后面，就要依赖于整个国家经济要有更大的发展才有可能再有大的提升，这是一个现实的问题。” 

据中国互联网络信息中心（CNNIC）2007年1月23日发布的《第19次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2006年底，我国网民人数达到了 1.37亿，增长率为23.4%。同时由于中国从上世界70年代末开始施行计划生育政策，上个世纪70年代，我国大致每年净增人口2000万。而进入21 世纪后，每年净增人口已经下降到不足1000万。这意味着未来几年可能成为腾讯新增目标用户的青少年总数将无法避免地进入下行通道。 

目前，股价处于高位的腾讯，对资本市场的压力已经无法不重视。这是一把双刃剑：股价一旦下滑幅度过大，将有可能影响管理层的稳定；但过高的股价，又会影响期权等工具对核心人才的吸引力。 

当记者问及是否会受到来自资本市场的压力，从而迫使公司放弃一些投入型的项目而满足毛利更高的项目？马化腾答道：“会，往往人家都会迫使你的，你解释不好没有道理，人家当然会质疑你了。”习惯于两天看一次股价的他接着补充道：“太高了回落怎么办？受不了的。” 

但要始终让投资者满意也难。“我也不认为现在的格局就是定下来的，肯定就是领跑者，这东西不能指望，现在竞争格局是这样的，就以后都是这样的。这个行业还是比较早期的。目光不是盯着对手，主要是看行业的发展，而从行业来说，即使是你成功了这一年，并不代表你未来几年都可以抓出好产品，这个和电影业是比较像的。”沉思片刻，他说道。 

在资深互联网人士谢文看来，中国互联网公司里技术含量最高的百度也许是腾讯的真正对手，巧合的是， 2007年腾讯将在最新的QQ版本上重点推出自己的垂直搜索，而业界则在等待着百度推出自己的第一款即时通讯。腾讯的在线生活从即时通讯出发，形成一个包括沟通、娱乐、资讯、商务在内的大型社区，而百度则是从搜索出发，衍生出贴吧、空间、资讯等。“腾讯、百度其实很有可能殊途同归，一个是从IM出发，一个是从搜索出发。”谢文说。 

最后各个公司比的，就是看谁先把各种业务整合起来，并赢得高质量的用户。但是，目前腾讯各业务之间还远没有贯通，按马本人的话说，“哪有什么东西是可以贯通，贯通的只有个账号”，而同时，“我们其实还有很多缺陷，比如说高端用户不足，品牌认知度不够”。 

尚未经历过一次真正挫折的马化腾从不掩饰自己的危机感。但他能把这种危机感传到近4000名员工那里吗？ 

著名IT评论人方兴东曾认为马化腾因为缺乏狠劲而难以成为领袖，马化腾的回应是，“我赞同，我觉得做事情就行了嘛，不要去搞太多。”不过他补充一句，“狠和果断不能等同，我觉得我们还是很果断的。” 

他坚信互联网的冬天还可能到来，有些领域明显存在着泡沫，比如视频。另外在搜索、网游、无线、品牌广告等方面的增长都有限，而其他的要花钱的又很多，比如web2.0的项目，传统媒体也在提价格。这些都会压缩赢利空间。 

“所以，我觉得还是保守一点好。”他神秘地说道。 马化腾：互联网正进入社区化阶段



2008年春节前的某天凌晨四点，腾讯即将发布新的QQ版本，负责的技术主管还在加班。此时，他收到了他的老板、腾讯董事局主席马化腾的一大堆问题，从产品界面、用户体验至一些技术细节。马化腾问这位技术主管：进行用户调查，了解新版即时通讯的这些问题是不是真需要改进。

一周后，这位技术主管坐到了马化腾的面前，他告诉马化腾，部分问题可修改，部分问题则不需要修改，因为通过调查，产品原来的设计正是用户需要的。

“他们总是与我讨价还价，最终我们会相互妥协”。2月20日，马化腾接受本报记者专访时笑道。

在腾讯，马化腾除了负责公司战略，还保留一个职务——“首席体验官”，其职责是试用腾讯所有的产品或服务，然后提出问题。但这些问题不一定按马化腾的意见修改，而是腾讯的用户说了算。此外，他还负责试用公司的产品。

“刚试用时我很激动，但这激动来得快也去得快，因为我很快发现维护这些关系变成了工作，占据了我的所有时间。它会同时提供十个聚会机会，用户自己却不知道该去哪一个。最后，它让我有些厌烦了。”这是马化腾最近试用Facebook的感受。

马化腾并没有就此否定互联网社区，他认为互联网的发展已经经历了两个阶段——产品化阶段和平台化阶段，现在正进入第三个联合会——社区化阶段。不过他自称现在已经变得理性了，认为Facebook还不完美，因此没有鲍尔默式的激动。在微软收购Facebook时，这位微软CEO说：Googel已经过时了，Facebook才代表未来。

一站式互联网

2007年全年，腾讯营收约40亿港元，是中国营收最高的互联网公司，马化腾的下一步是“一站式互联网服务提供商”，打造腾讯“在线生活社区”。在马化腾的构想中，未来腾讯上的服务会像水和电一样服务于每一个网民，便宜迅捷，无所不在。

马化腾正在试用的那些产品，就是未来社会的水和电。

腾讯最早最核心的产品是即时通讯软件QQ，马化腾最初将传统电信业的思路套上互联网，认为即时通讯可以像电话一样收费。他后来发现互联网时代的游戏规划不同既往，即时通讯、电子邮件、包括后来出现的社区都是互联网基础应用，只能聚人气。

对此有同感的还有丁磊，他曾尝试邮箱收费。还有一大批被资本泡沫催生的web2.0公司，他们正在挣扎着想用社区直接赚钱。

回顾腾讯在互联网行业近10年来的经历，马化腾认为：互联网基础应用只能带来流量，需要成熟的商业模式落地，这才能带来现金。通过即时通讯，腾讯进入了资讯门户、网游、电子商务、在线支付、搜索等各个相关领域，这都是成熟的商业模式。

进入每个领域都不是一件容易的事情。马化腾说：隔行如隔山，经验没有、技术没有、人才没有，刚开始都很艰难。解决这个问题的方法是确定业务发展的优先级：先发展那些与当下业务联系最紧密的业务，后发展联系次紧密的业务。

遵循这样的逻辑，腾讯1998年进入即时通讯，第二步是移动QQ、QQ秀，第三步是腾讯游戏(先棋牌类游戏后大型网游)，门户，第四步是电子商务(腾讯拍拍)、在线支付(财付通)、搜索(搜搜)，第五步将是大型网游、在线存储、个人空间、电子邮件。

经过十年发展，腾讯经历了以产品为中心，以平台为中心两个阶段，接下来腾讯将进入以社区为中心的时代。在腾讯社区里，未来的网民能享受“一站式互联网服务”，除了前面提供的服务外，还包括马化腾正在试用，却还没有对外公布的产品。

在上述服务中，有些是基础性服务，包括即时通讯、电子邮件、个人空间、在线存储。腾讯目前是全球注册用户最多的即时通讯服务商，是中国第二大电子邮件服务商，拥有中国人数最多的个人博客空间。今年，腾讯将大力发展移动存储。

这些服务是基础，能带来访问量，是赢利的支撑。在这些基础服务上，是门户、在线游戏、搜索等产品与服务。

马化腾将面向互联网的服务分为四类，分别是通讯平台、娱乐平台、媒体平台、商务平台。通讯平台包括电子邮件、即时通信、短信(SMS)、网络电话(VoIP)；娱乐平台包括休闲网络游戏、大型网络游戏、音乐/影视/电台、彩信/彩铃；媒体娱乐平台包括新闻、资讯、搜索；电子商务平台包括C2C、 B2C、B2B、旅游/招聘/房产交易、在线支付、垂直领域。

这不是腾讯社区全部，马化腾规划的腾讯是“网民要什么就有什么”。

实力均衡的赛跑

马化腾承认，并不止腾讯在准备提供上述服务，微软、谷歌、雅虎、阿里巴巴、百度也在凭借已有的优势做类似布局。

在国内，阿里巴巴以中小企业社区为中心，以淘宝网、阿里妈妈、阿里巴巴、支付宝、阿里旺旺、口碑网为平台支撑，构造针对商业人群的一站式互联网服务平台。未来，阿里巴巴将与雅虎中国的资源对接，最终形成一站式互联网服务平台，最终实现从“meet at alibaba”到“work at alibaba”，最后是“live at alibaba”。

百度的作法是以百度个人中心为核心，通过百度搜索、百度百科、百度贴吧、百度音乐掌门人、百度知道等服务最终建成“一站式服务社区”。虽然这些服务远未达到“一站式”的要求，百度会不断丰富其应用，目前该公司已经进入C2C，并且正谋划进入即时通讯。

马化腾认为，上述公司构建一站式互联网服务的支点不同。微软、腾讯是即时通讯，谷歌、百谷是搜索，雅虎的门户、阿里巴巴则是诚信机制下的商人社区。这是一场实力均衡的比赛，大家都有机会。

“单独来看每个支点都不具有绝对优势，搜索、通讯、门户的普及率很高，都有超过80%的网民使用这些功能。”他说道。

分析人士认为，即时通讯的迁移成本高：由于不能互联互通，换一个平台就得丧失旧平台上的好友，而搜索、门户的迁移成本较低，这会成为即时通讯面对未来的优势。马化腾并不这样认为：搜索、门户的品牌认知成本高，当大家都形成搜索上Google时，另一个品牌很难成功。

马化腾认为，尽管对手强大，腾讯胜出的机会也很大，原因是腾讯现有的一些优势。腾讯号称是用户量最大的IM(即时通讯)、中国第一流量的门户(营收第三)、中国第一休闲游戏门户、中国第一音乐播放器、中国第一手机互联网应用、中国第二Emai(仅次于网易)。

腾讯覆盖了90%以上的中国互联网用户，这是腾讯的优势。

打造超级数据库

马化腾认为，现在拥有优势并不能确何未来的胜利。他认为，未来对各种服务与应有积累的用户数据库相互打通然后进行挖掘十分重要。

经过这么多年的积累，腾讯的每一种应用都已经积累了一个庞大的用户数据库，这个数据库具有十分巨大的互联网营销价值。随着互联网上各种应用的丰富，电脑已经取代电视、报纸成为最有效的用户界面(用户获取产品、服务、资讯的界面)，但如何实现有效的网络营销正困扰业界。

有效的互联网营销首先需要精细准确，其次需要覆盖率。精准需要对数据库进行分众，根据人的年龄、性别、兴趣、地域投放广告；覆盖率需要数据库足够大，将每一种应用积累的数据库打通，形成一个超级数据库。

马化腾说，腾讯很早就在深圳成立了研究院，专门进行互联网基础研究，基中包括数据的挖掘与分析，也包括各个数据库的实时互联。

包括腾讯在内的互联网公司现在的做法是按地域、年龄、兴趣、性别、时尚级别等属性进行分众。马化腾认为这并不是理想的模型，腾讯正在研究新的数据模型，希望广告效果更好、更精准。他认为：现在互联网营销还处初始阶段，新的数据分析模型需要实践的检验。

在数据库互联网方面，腾讯通过后台的CooKie软件将一个IP上的各种ID串联起来，然后对些进行分析。同一个人，上班一个IP，下班又是另一人IP，这会造成分析误差。马认为这两个IP的物理属性是一个人，但由于空间转换，人的行为与需求也会变化，是行为与需求的两个人，将其理解成两个人反而有利精准营销，这种分法是有效的。

基于超级数据库进行分析，就能实现两种收费：一种是前向收费，一种是后向收费。前向收费是向普通消费者收费，后向收费是企业的收费。了解用户属于哪类人群，腾讯可以精准向社区内的网民推介各种服务，实现向消费者收费；也可推广广告主的产品，实现广告收入。

含可衡量的效果、互动式的体验、精确化的导航和差异化的定位构成了马化腾一套完整的在线体验式营销方法论。他认为现在的互联网营销有许多创新的空间。到那时，他就能真正拥有鲍尔默式的激动。

马化腾：我们会和Facebook殊途同归

“在中国，即时通讯是使用率最高的互联网基础应用，腾讯既往的成功是将即时通讯平台化的成功，而腾讯未来的成功将是把即时通讯社区化的成功。”接受本报记者采访时，马化腾这样评价即时通讯与腾讯的未来。

《21世纪》：所谓“即时通讯社区化”是什么意思？

马化腾：即时通讯是一项基础应用，它最初是一个产品，后来支撑起一个平台，平台上有各种应用，现在希望各种应用打通，成为一个互联网社区，即时通讯始终有最重要基础应用。奥运会就是一个例子，上一届奥运会，我们通过即时通讯推送金牌播报，尽管我们刚做门户，结果奥运消息的浏览量腾讯做到了所有门户网站中第二。

今年奥运会，腾讯门户还会通过即时通讯推送奥运金牌播报，对金牌感兴趣，还会链接到腾讯门户上的相关新闻。我们正在与央视洽谈视频授权，谈下来之后，就能链接到相关视频。今年我们与四年前已经不可同日而语，即时通讯会对门户起到更大的推动。

《21世纪》：腾讯其他业务也有所谓的社区化吗？比如网络游戏。

马化腾：一直有人在提游戏的社区化、平台化，但至今未见成功的。但腾讯网络游戏的社区化、平台化有优势。在腾讯上玩游戏，玩家会说“玩的是腾讯的某款网络游戏”，玩家的ID就是即时通讯的ID，而玩其他公司的游戏时，玩家只会记住某款网络游戏。

有些公司正在统一旗下游戏的用户ID，做这种努力，腾讯不需要这样的努力，天生就是这样的。

《21世纪》：腾讯的社区化与Facebook的社区化有何不同？

马化腾：最后大家都会殊途同归，目的是让用户不管是实时的状态还是不实时的状态，其信息和活动都会在互联网上、社区内留下痕迹，大家的方法都是通过各种产品与服务，通过这个社区内的关系增加粘性。Facebook许多新的作法给我们带来的冲击，让我们觉得，我们这么“老”的即时通讯厂商还有这么多创新空间，我们的用户还有这么多的挖掘空间。

《21世纪》：腾讯怎么创新？

马化腾：比如关系管理，腾讯现在对用户开放，好友可以自己管理，也提供了一些工具，但腾讯没有提供结构化的管理工具。所谓结构化的管理就是对不同的人进行管理，比如针对“同学”，“毕业学校”，“某一公司”，“哪一年认识”等特征进行管理，把好多社交关系、社交属性串起来进行管理。腾讯目前是“一维”的交际关系，通过这样的管理，就能多维的管理，互动的管理。

《21世纪》：社区化的QQ是什么样子，能描述吗？

马化腾：还没有定论，只有一些初步的想法，也许叫超级好友，也许叫密友。你可以将朋友定义为某一类，对方也会感受你的归类并确认。确认后，关系就固化下来了。固化下来之后，头像或其他表征就不一样。有点类似实名化的过程，实名是认证，会加强这种关系。

这里面会有许多后续的应用，这些应用，不一定是腾讯开发，可以开放应用接口，由第三方开发应用，这些应用可以通过即时通讯、或是博客获取。但也不能太开放了，以防止有人打广告，有人诈骗，我们将通过一个方式进行控制。

15 马化腾很低调，不喜欢说话，简单直接，效率很高，现在因为不断接受采访，已经好很多了，但相比其他的互联网企业的领袖，他真的很低调，不过，据说很多女记者喜欢马化腾的类型，至于为什么，点到为止。