企业战略的实施

第八章　企业战略的实施

　　◆ 学习目的和要求
　　通过本章的学习，了解企业战略实施涉及的几个主要方面：企业战略与组织结构、企业战略与企业文化、以及权力与利益相关者。
　　◆ 本章主要内容

第一节　企业战略与组织结构

　　一、结构跟随战略
　　艾尔弗雷德·钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出结构跟随战略的理论。《战略和结构》一书给出了一系列有关杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司（后来成为埃克森公司）以及西尔斯公司的组织结构演化的案例研究。在这些案例研究的基础上，钱德勒得出结论，企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。钱德勒的理论可以从以下两个方面展开：
　　（一）战略的前导性与结构的滞后性
　　1．战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。
　　2．结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。
　　从战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。
　　（二）企业发展阶段与结构
　　钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构的关系的研究入手的。
　　1．与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构。
　　2．与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构。
　　3．与以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构。
　　4．与战略联盟发展相适应的是网络结构。
　　5．与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。
　　（三）结构跟随战略的论点在国际化经营企业组织中的应用
　　二、对结构跟随战略的不同看法
　　尽管钱德勒有关结构跟随战略的理论已得到实证研究的广泛支持，但是对结构与战略的关系仍有一些不同看法。
　　（一）结构影响战略。
　　托马斯·哈蒙德（Hammond，T. H.）认为，结构会影响战略。
　　（二）战略和结构都是从企业与环境的互动中不断演化的累积效果
　　尼尔森和温特（Nelson，R. R. and S. G. Winter）认为，战略和结构都是从企业与环境的互动中不断演化的累积效果，而并非是高层经理们所制定和实施的某种复杂的重组决策。
　　企业同环境之间的联系，以及通称为企业“结构”的当中个体之间的联系方式，都是企业对环境的刺激进行长期的适应，最终产生的累积效果。大规模的战略转变对企业来说是很少见的，企业当前的有关战略与结构的决策，将在很大程度上受制于过去的决策。

第二节　企业战略与企业文化

　　一、企业文化的类型
　　什么是企业文化？企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了；
　　一是赫尔雷格尔（Hellreigel，D）等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
　　另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
　　尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。但是，查尔斯·汉迪（Charles Handy）在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力（Power）导向型、角色（Role）导向型、任务（Task）导向型和人员（People）导向型。
　　（一）权力导向型
　　（二）角色导向型
　　（三）任务导向型
　　（四）人员导向性
　　虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但是，这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
　　二、文化与绩效
　　对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。下面，从二个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径；文化、惯性和不良绩效。
　　（一）企业文化为企业创造价值的途径
　　1．文化简化了信息处理。
　　2．文化补充了正式控制。
　　3．文化促进合作并减少讨价还价成本。
　　（二）文化、惯性和不良绩效
　　但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。
　　三、战略稳定性与文化适应性
　　考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
　　处理二者关系可以用下面的矩阵表示，见下图：

　　（一）以企业使命为基础
　　在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。
　　在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：
　　1．企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。
　　2．要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
　　3．是在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
　　4．要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
　　（二）加强协调作用
　　在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
　　（三）根据文化的要求进行管理
　　在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。
　　（四）重新制定战略
　　在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。
　　在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。

第三节　权力与利益相关者

　　一、企业主要的利益相关者
　　有关利益相关者的定义很多，本书采用如下定义：利益相关者是对企业产生影响的、或者受企业行为影响的任何团体和个人。
　　企业主要利益相关者可分为内部利益相关者及外部利益相关者。
　　（一）内部利益相关者及其利益期望
　　1．向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。
　　2．经理阶层。一般指对企业经营负责的高、中层管理人员。
　　3．企业员工。企业员工是一个包括企业操作层劳动者、专业技术人员，基层管理人员及职员在内的具有相当厚度的阶层。
　　（二）外部利益相关者及其利益期望
　　企业外部利益相关者主要有：
　　1．政府。
　　2．购买者和供应者。
　　3．贷款人。
　　4．社会公众。
　　二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡
　　企业的发展是企业各种利益实现的根本条件，是企业利益相关者的共同利益所在。但是，由于利益相关者的利益期望不同，他们对企业发展的方向和路径也就有不同的要求，因而会产生利益的矛盾和冲突。这些矛盾和均衡冲突主要表现在以下几方面。
　　（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡
　　企业销售额与利润的关系。
　　（二）企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡
　　员工追求高收入与工作稳定，企业追求利润最大化，二者的矛盾与均衡。
　　（三）企业利益与社会效益的矛盾与均衡
　　“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益者对企业共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面：
　　1．保证企业利益相关者的基本利益要求。
　　2．保护自然环境。
　　3．赞助和支持社会公益事业。
　　但是，企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。例如，企业要照章纳税，必然会降低企业的盈利水平；企业要保护环境，就需要加大在环保方面的投入，而这些投入与企业的直接效益是背道而驰的；企业要赞助公益事业，无异于从企业收益中拿出一块奉献给社会。
　　企业如何对待社会效益，被称为“商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及到企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及到企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。
　　企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望（相对于不组成该企业时的情况），从而使企业幸存下来。企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值的，这就是所谓的“组织呆滞”。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各成员分摊，这个集团才能团结一致。这些支付或许是现金、实物，或是能对政策发生影响的权利。有关谈判进程是在不断的审议之中进行的，因此在企业经营过程中，企业目标会有变化。
　　三、权力与战略过程
　　由于权力（power）和与其相关的术语被广泛地运用于学术界和商业界，因而它们的含义很多且很容易混淆。在这里我们采用一个简单明了的概念：将权力定义为个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。
　　（一）企业利益相关者的权力来源
　　1．对资源的控制与交换的权力。
　　2．在管理层次中的地位。
　　3．个人的素质和影响。
　　4．参与或影响企业的战略决策与实施过程。
　　5．利益相关者集中或联合的程度。
　　（二）在战略决策与实施过程中的权力运用
　　权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。战略家应该是一个有效的政治家。下面介绍的是5种一般的政治性策略，这是从企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。
　　如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，可以分为以下五种类型。见下图。

　　1．对抗。
　　对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。
　　2．和解。
　　和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。
　　3．协作。
　　协作是坚定与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。
　　4．折衷。
　　折衷是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折衷模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。
　　5．规避
　　规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动撤出