如何向财务内部要现金

    全球性金融危机蔓延到实体经济以来，越来越多的企业努力通过内部管理减少开支，缩减人员以求度过危机。

    长期资本投资方面，金融危机影响资本市场的融资能力，银行纷纷收紧借贷资金令许多企业失去一个有效的渠道。企业面临资金压力，在投资决策上更加谨慎，甚至放弃外部长期投资。从短期融资来看，银行借贷能力的减少，不一定总是能满足企业特别是民营企业和中小企业的贷款需求。于是我们应该考虑向企业内部挖掘潜力，通过财务管控向管理要现金，以保持企业内部活力和资金减少的压力。

    经过我多年全国带队经验，我总结出以下几点解决企业现金流不足的方法，希望能对资金紧缺的企业有所帮助：具体分为节流篇和开源篇。

        节流篇

    1、降低管理成本。管理成本包括办公用品的采购费用、交际应酬支出、交通差旅费用等。这是平时财务风险不怎么关注的地方，在经济困难时期首先就要想方设法降低管理费用的开支。

    2、降低运营成本。运营成本主要降低采购成本，经济危机时期特别应关注原材料价格下降及供应商面临业务困难。多关注原材料成本变化，多找供应商进行横向比较，择优而用，帮助供应商解决面临的困难。

    3、降低人力资源成本。裁员、不带薪休假及培训等手段是降低成本的直接手段，这是很多人所不愿意看到的；裁掉不必要的人对人员进行优化组合，不失为人力资源的一次优化变革。

    4、取消或者减少不必要投资。减少一些扩张性的投资，将资金用在必要或补充性投资上，尽量减少多元化的投资，避免资金过于分散，造成多头财务危机。

      开源篇

    1、成本结构的优化。包括直接生产成本的降低和非生产性费用的优化。        直接生产成本的降低。上面已经提到，最重要就是采购物料成本的降低。
        非生产性费用的优化。包括指管理、财务和营销等方面的支出。除了我们通常见到的压缩行政费用或交通差旅费用等以外，更重要的是了解费用结构，了解费用结构、在节约费用的同时将对业务的影响降到最低。    能够将删减非关键费用用于强化关键业务活动，不但可以节约成本还能同时提高业务水平。将有限资金用到对销售有关键作用的地方，才能称得上是合理利用资金。     2、营运结构的优化。 
        营运结构 主要是对库存管理和现金周转的优化。改变过去那种销售越大存货越多的问题。加强对于存货的管理。在目前的经济形势下，优化库存结构毫无疑问是必要的。优化库存结构并不是简单的“压库存”，而是对销售和生产的有效把握以及对库存结构的深入了解。对那些周转慢、价格易波动的物料，应该适当降低库存水平加强周转速度；而对那些周转快或者采购困难的物料，应维持一定的库存量。不加分析地“一刀切”减少库存，可能会因为物料或者产品供应不上而导致业务的停顿。     3、现金周转的优化。
          现金周转的优化 主要是对应付帐款和应收帐款的优化。建立完善的自动化财务收付系统，减少收、付周期的误差。         加强应收帐款管理，通过建立信用等级制度对下游销售商进行有效管控，提高应收帐款的现金周转率，加强现金利润率的控制；尽量减缓应付帐款的时间周期，加强自身现金流的控制。但也不能一味压款，结合双方的需要，各取所需，实现“双赢”这是我们的目的，而不是做“周拔皮”。帮助供货商解决其自身问题，指导它提高供货水平合理利用自身资源是解决应付帐款优化的关键。     4、收入结构的优化。
        保持主营业务的稳定发展是优化收入结构的重要要素。很多企业为度过危机，什么业务都做，忽视了对主营业务的支持，为利益而活。其实这样做的结果只会让主营业务利润过度减少，加大其他业务的投入的同时加大了财务风险的级数。缺少资金的情况并没有因为业务的增加而得到缓解。
       留住带来稳定收入或者较多利润的优质项目。企业不应该把鸡蛋都放在一个篮子里，但也不能将所有的鸡蛋都不放在篮子里。       避免多元化发展、降价、周转率低等这些决定企业成败的关键问题，是优化收入结构的重要指标。

         很多企业在多年发展中积累下来的原因如产品与收入结构不合理，或是管理结构的不合理和机构的繁冗，或是成本与资金控制上的松散。面对困难，优秀的企业领导人不仅可以采取明智的措施有效地应对眼前的困难，更要放眼未来，通过深入的分析、全面的计划和细致的工作转危为机，不失时机地提升企业管理效率，进而提升企业应对未来竞争的水平。我们相信真正强大的企业可以经受住这次风浪的洗礼，并在风浪中建立更加稳固的竞争地位！

        优秀的企业领导人总是能不断超越自己，不断反醒自己的人，企业利润的管理实质就是财务管理的过程，希望我们领导人通过开源和节流篇，不断增加企业抗风险的能力，实现您企业危机下的突围和裂变！