神马文学网张铁山：二十年造就金星
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张铁山：二十年造就金星 2006-08-13 00:23 文章来源：河南商务厅 文章类型：转载 内容分类：新闻
序 张铁山的加速度
从2000吨到120万吨，从一个小型乡镇企业到一个在全国范围内拥有17家啤酒分公司的大型啤酒集团，从一个河南名不见经传的区域品牌到雄踞中国啤酒业的四强之一，金星仅用了20年。
就在这20年里，金星和张铁山的名字开始频繁出现在大众的眼中，在它的背后，总是跟“高速发展”、“快速扩张”、“独资建厂”、“资本运作”等词语联系在一起，可以这么说，“金星模式”在一定程度上已经成为了中国区域啤酒品牌突围的一个“奇迹”！
在采访张铁山之前，有很多人都告诉我，张铁山是一个“敏于行而讷于言”的企业家，他通常很少接受媒体的采访；还有很多人说，张铁山“不苟言笑”，他话很少，跟他谈话通常会让人觉得很严肃。然而，2005年9月17日上午，在河南金星啤酒集团办公大楼的总经理办公室里，记者眼中的张铁山却是另外一个样子：他会带着热情的笑容和你握手、递名片，会主动给你倒茶，会亲切地坐在你对面耐心地听你所提出的每一个问题，特别是一谈到他的金星的发展和未来规划时，张铁山更会打开了他的话匣子，眼神中闪烁出一种智慧的光彩。
张铁山说：“金星这20年的发展是滚动式的自我积累过程。它的扩张既不可能像青岛、燕京那样高举品牌大旗，以整合异地资源的方式攻城略地；也不可能像华润这般携资本利刃鲸吞异地强势品牌。金星必须也只能走自己比较独特的扩张路。”
20年前，从倒酒到控酒
金星啤酒的前身是河南东风啤酒厂（后改名金星），成立于1982年，因产品质量不过关，到1984年时该厂就已经负债累累。
1985年1月，张铁山承包了金星。在这之前，张铁山几乎没有接触过啤酒，然而他身上却天生有着一股敢冲敢闯的拼劲，他只有一个念头：“要造就造大船，要开车就上高速，在小鸡蛋壳里是发不出大蛋糕的。”
经过一番考察，张铁山意识到，当时企业最大的瓶颈就是产品质量问题，企业要想重新焕发生机必须从质量入手。当时，工厂的仓库里还有100多吨不合格的啤酒，在那个物资紧缺的年代，只要产品还能吃，就可以买，而且绝对没人投诉。100多吨啤酒价值十几万元，这对一个年销售2000吨啤酒的小厂来说也绝对是个天文数字。有人建议把酒作为福利分给职工，也有人建议降价处理拿回些成本。可张铁山却顶着重重压力，毅然作出了一个惊人的决定：在全体员工面前把100多吨啤酒全部倒掉！在全厂的动员大会上，张铁山含泪跟大家说道：“我们厂已经被质量打倒了，今后我们厂能不能重新站起来，就看我们能不能生产出合格的产品。金星在我们手上，希望在我们手上！”
事后，公司专门颁布了一个比国标更严格的质量管理标准，规定今后金星的产品，只有达到这一个“厂标”才能出厂！
啤酒倒掉了，金星活了！张铁山通过这件事，把质量兴企意识深深地植根于员工的心中。
张铁山常说，品牌的基础是质量。“要提高产品质量，就必须管好啤酒生产的每个细节，把管理重点由事后的检查转向生产过程中的控制，使员工在第一次就把事情完全做好。”
随着金星生产规模、市场规模、集团规模地不断扩大，金星开始借鉴美国成功企业的管理理念，实施产品质量“零缺陷”管理：共在全厂建立了8道关口、25道防线和50多个质量控制点，实行集团、分厂、班组“三级管理，全线把关”的质量监测体系，每道工序都对上道工序的产品质量负责，实行质量否决制，决不让一瓶不合格的酒出厂。1987年又在河南省首家全面执行ISO9000系列国际质量标准，2001年5月在省内率先通过ISO9002质量管理体系2000版的换版认证工作，保证了质量管理体系始终与国际同步。
为了确保产品的质量，金星采取了三项措施：一是参照国际标准制订了原辅材料进厂检验标准，确保所有原辅材料100%达到企业内控标准，麦芽和颗粒酒花全部使用进口材料；二是重要生产、监测设备从国外著名公司进口，每年投入大量资金进行技术改造，使装备、工艺和技术水平始终保持在国际先进水平；三是引进国外先进技术的同时，组织技术人员攻关，金星研发的麦汁加压煮沸工艺在国内都是领先的，不少新技术新工艺都获得了省级以上的奖励。
在金星集团总部工厂外的墙壁上，人们现在仍可以看到这样一条标语：谁砸金星的饭碗，金星就砸谁的饭碗！
如今，金星提出了“优级品率100%”的目标！谈到这目标，张铁山语气里略带感叹：“中国名牌是什么，就是企业对消费者的一种质量承诺。在这个意义上，中国名牌实际上是金星背上的一个‘金十字架’，尽管金光闪闪，但没有持续不断的努力，迟早会被消费者打入地狱。”
20年间，从买马到赛马
在郑州企业界，张铁山爱才是出了名的。
金星刚起步时，人才资源十分匮乏。在树立了质量标准和意识后，如何解决企业用人问题成为摆在张铁山面前最棘手的难题。
当年，为了请到一个大学生，张铁山曾三次骑自行车从东南郊跑到西郊；为得到一个人才，他也曾几次亲赴其家邀请。然而，由于当时金星只是一个刚起步的小企业，愿意来到金星并效力的人少之又少，这项“买马”工程进行得十分缓慢。张铁山意识到，企业发展并不能等人，与其到处求人，还不如花钱培养自己的人才！于是，每到冬季啤酒淡季，金星就结合生产中存在的问题，从学校聘请教师给员工上课。连续三年的“冬补”，金星的队伍很快成长起来，效果非常明显。这更坚定了张铁山培养属于自己人才的决心，“学习力是企业发展之源。在市场竞争日趋激烈的形势下，金星要想保持惟一持久的优势，就得有能力比自己的竞争对手学习得更快。”
目前，金星的学习已形成一套完整有效的运作制度：培训部培训，考核办考核，人事部则把学习成绩存档，和后备干部培养、提拔、工资挂钩。这种鞭策激励相结合的制度，把学习变成员工生活的一部分。在很多人眼中，金星是企业，更是学校。
随着人才队伍的逐渐状态，张铁山开始从“买马”、“养马”转为“赛马”。他认为“一个企业的领导者，他的主要任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。”在这种机制下，金星出现了两个可喜的变化：首先，金星汇聚了大量的人才，现在金星已有专业技术人才698人，占员工总数的23%；第二，张扬了员工的个性和创造力，人才在集团的各个层次不断涌现。这一切，为金星的发展提供了有力的人力资源保障。
说到学习，为了跟上企业发展的速度，张铁山通过各种渠道拼命给自己充电。在平常空余时间，张铁山还会看大量的行业相关书籍，并将一些优秀的书推荐给集团中高层人士共同学习。
记者查看了金星啤酒集团培训部2004年的培训总结，各式各样的培训竟达48次；有的培训是短期的，有的培训则从年初开始年底结束。如今，金星每年的培训费都在百万元以上。
8年前，从西部到全国
与其说张铁山是一个企业家，不如说他是一个战略家。他具有敏锐的感知能力，往往能提前一两年就从微小的信息中，捕捉到未来风向的变化，从而顺利帮助金星度过一些在旁人看来危险重重的险滩：当啤酒质量好坏都可以卖的时候，他率先抓产品质量；上个世纪90年代初，当河南同行尚崇尚用一种产品占领市场时，他开始实行产品集约化；当对手还没有品牌意识的时候，他已经实行品牌管理；当对手还陷在价格战的泥潭中时，他已经开始走向全国的战略布局；当对手开始走向全国时，他已经开始接触外资了；当对手开始接触外资的时候，他却开始接触国际巨头。
事实上，金星的扩张，是在形势严峻的情况下进行的。
进入1998年，伴随着中国即将跨入WTO门槛的脚步声，国内啤酒市场也经历着一场深刻的变革，中国蒸蒸日上的啤酒市场吸引了国外众多啤酒巨头的目光，百威、英特布鲁、SAB等洋品牌纷纷进入中国，国内的啤酒巨头也掀起兼并热潮。有专家预测，中国啤酒市场已进入大品牌大集团割据时代，未来几年前十大啤酒集团将占据国内80%的啤酒市场份额。
这一变化，让一贯敏于行的张铁山感到必须调整金星的发展速度了：以后的市场竞争，已经不再是自由竞争，开始趋向规模化集团化白热化的垄断竞争，这场变革对中国所有啤酒企业都是一场劫。金星要想生存，要想立于不败之地，就必须抢搭上这班船。
由此，金星确立了分三步进行扩张的战略：
第一，进军西部。1998年，贵州金星在安顺建成投产，成为金星走出河南布局西部的关键性的第一步旗子。“到西部去，基于四个理由：首先，以金星当时的财力物力，在经济发达的东部地区没法同啤酒三大巨鳄竞争，放眼全国啤酒业，惟有西部竞争态势相对平静；其次，西部正处于国家大开发的前夜，到西部发展能享受到更多的优惠政策；再次，西部啤酒工业相对落后，贵州省一年啤酒的产量才10万吨，人均消费啤酒3升，不到全国人均消费的十分之一。这就是商机！最后，西部各省区的啤酒企业利润空间远远大于河南，可为金星实施第二步战略意图提供雄厚的财力支持。”
继贵州之后，金星又先后在山西洪洞、陕西咸阳建立了分公司。这三个分公司都实现了当年建设、当年投产、当年盈利的预定目标，并打造出当地数一数二的知名品牌。
第二，整合豫啤。西部市场初战告捷后，金星又回过头来整顿自己的大本营河南市场。金星陆续在安阳内黄、周口郸城、信阳潢川、南阳邓州等地建立了七个工厂，除郑州外，其余工厂全部建在与河南与外省交界处附近，最近的仅距边界25公里。这么做的原因在于：对内，可以配合郑州总部控制河南市场，抵御省外啤酒巨头侵蚀以自保；对外，可抢占晋冀鲁陕皖鄂苏七省市场，扩大金星的销售版图。
第三，全国布局。豫啤整合稳固之后，金星开始将目光瞄准了全国。八年时间里，金星独资建设了17个分公司；而这些分公司的规模，也从最初的年产5万吨提升到30万吨。
如今的金星，18家分公司宛如一条“巨龙”，龙头在上海南京，龙身在河南、山西、陕西、四川、甘肃、山东等处形成“几”字形，龙尾扫向云贵广东。
2005年起，金星开始从快速规模扩张转向追求利润最大化，并将投入大量的精力用于品牌宣传上和打造上，为金星成为全国品牌造势。张铁山说：“我近期有三大目标：第一，快速提升金星品牌在全国的影响力；第二，2008年金星实现总产量280万吨；第三，上海、广东的新厂投产后，第一年能在当地实现销量7、8万吨，第二年能实现10万吨。目前国内没有一个品牌形成了真正的垄断，每个市场都还存在着空间，未来浙江、江西、湖南都将逐步成为我们下一步开发的重点市场。”
每一天，让我彻夜难眠的事儿太多了
用张铁山自己的话来说：“金星这一路是在不断的坎坷和激烈的战火中发展起来的，我从来没有一天放松过，我每一天都在承受着来自不同方向的压力。作为领导人，我的任何一个判断或者决定都关乎企业的发展，这要求我必须更加小心、谨慎。到金星的这20年来，让我彻夜失眠的事儿太多了。”
在中国近代史上的人物中，张铁山很喜欢曾国藩。他曾经看过一篇文章，论述了曾对书法、围棋及书籍的钟爱，以及他经常利用这三者，缓解在紧张重重的政治与军事生活中的内心压力。
张铁山也会用爱好来舒缓压力。他很喜欢收集奇石和铜镜。无论是他的办公室里，还是在金星啤酒总部的大花园里，随处都耸立着张铁山从各处收集回来的奇石。张铁山玩石头源于1994年，当时他出差安徽第一次看到奇石，从此便难以割舍。以后，在每次出差的间隙，搜寻当地的奇石带回来便成为他最大的爱好，最后这些收集来的“宝贝”填满了张铁山的大办公室，致使他不得不单独辟出一间办公室，专门陈列这些石头。张铁山爱石头，完全是出于一种本真性情的流露，他追求的是一种永恒的自然。每当夜深的时候，或者遇到什么新问题时，张铁山最喜欢和自己的这些宝贝在一起。在他看来，那是一种交流，人与自然的交流。大自然能够鬼斧神工，而对于他来说，这鬼斧神工给予他太多的生命信息。石头及铜镜寄托了他的思想，烦恼的时候，一个人静静的看着他们，一切烟消云散。
“压力不一定是好事，但也不一定是坏事，关键看你怎么对待。”不管是做生意，还是自己的生活，张铁山都遵循着一套简单的生活哲学，从不把自己的生活搞得繁复庞杂。他喜欢吃面条，他喜欢从家步行到厂房，他的办公室里找不到豪华的办公用具。他简单地生活着，内心却异常活跃。他那些看似大胆的决定，都以他的稳健的风格做基础。他易于接受啤酒行业的新观念，好像他总是知道，如何用简单的眼光来剖析这些新观念，并适时地运用到他的经营中去。他不乏冲动，但这种冲动却很容易让人接受。
在金星员工的眼里，张铁山无论遇到任何问题，都是一副信心满满、胸有成竹的样子。张铁山笑着对记者说：“其实，说到压力，创业初期那阵的压力远远大于现在。目前，金星正走上一个良性的发展道路，金星遍步全国的6000多名员工形成了一种积极向上、不畏艰难的拼搏精神，我们的营销团队也在不断的市场磨练中迅速成熟，这一切让我非常的欣慰。”
序 张铁山的加速度
从2000吨到120万吨，从一个小型乡镇企业到一个在全国范围内拥有17家啤酒分公司的大型啤酒集团，从一个河南名不见经传的区域品牌到雄踞中国啤酒业的四强之一，金星仅用了20年。
就在这20年里，金星和张铁山的名字开始频繁出现在大众的眼中，在它的背后，总是跟“高速发展”、“快速扩张”、“独资建厂”、“资本运作”等词语联系在一起，可以这么说，“金星模式”在一定程度上已经成为了中国区域啤酒品牌突围的一个“奇迹”！
在采访张铁山之前，有很多人都告诉我，张铁山是一个“敏于行而讷于言”的企业家，他通常很少接受媒体的采访；还有很多人说，张铁山“不苟言笑”，他话很少，跟他谈话通常会让人觉得很严肃。然而，2005年9月17日上午，在河南金星啤酒集团办公大楼的总经理办公室里，记者眼中的张铁山却是另外一个样子：他会带着热情的笑容和你握手、递名片，会主动给你倒茶，会亲切地坐在你对面耐心地听你所提出的每一个问题，特别是一谈到他的金星的发展和未来规划时，张铁山更会打开了他的话匣子，眼神中闪烁出一种智慧的光彩。
张铁山说：“金星这20年的发展是滚动式的自我积累过程。它的扩张既不可能像青岛、燕京那样高举品牌大旗，以整合异地资源的方式攻城略地；也不可能像华润这般携资本利刃鲸吞异地强势品牌。金星必须也只能走自己比较独特的扩张路。”
20年前，从倒酒到控酒
金星啤酒的前身是河南东风啤酒厂（后改名金星），成立于1982年，因产品质量不过关，到1984年时该厂就已经负债累累。
1985年1月，张铁山承包了金星。在这之前，张铁山几乎没有接触过啤酒，然而他身上却天生有着一股敢冲敢闯的拼劲，他只有一个念头：“要造就造大船，要开车就上高速，在小鸡蛋壳里是发不出大蛋糕的。”
经过一番考察，张铁山意识到，当时企业最大的瓶颈就是产品质量问题，企业要想重新焕发生机必须从质量入手。当时，工厂的仓库里还有100多吨不合格的啤酒，在那个物资紧缺的年代，只要产品还能吃，就可以买，而且绝对没人投诉。100多吨啤酒价值十几万元，这对一个年销售2000吨啤酒的小厂来说也绝对是个天文数字。有人建议把酒作为福利分给职工，也有人建议降价处理拿回些成本。可张铁山却顶着重重压力，毅然作出了一个惊人的决定：在全体员工面前把100多吨啤酒全部倒掉！在全厂的动员大会上，张铁山含泪跟大家说道：“我们厂已经被质量打倒了，今后我们厂能不能重新站起来，就看我们能不能生产出合格的产品。金星在我们手上，希望在我们手上！”
事后，公司专门颁布了一个比国标更严格的质量管理标准，规定今后金星的产品，只有达到这一个“厂标”才能出厂！
啤酒倒掉了，金星活了！张铁山通过这件事，把质量兴企意识深深地植根于员工的心中。
张铁山常说，品牌的基础是质量。“要提高产品质量，就必须管好啤酒生产的每个细节，把管理重点由事后的检查转向生产过程中的控制，使员工在第一次就把事情完全做好。”
随着金星生产规模、市场规模、集团规模地不断扩大，金星开始借鉴美国成功企业的管理理念，实施产品质量“零缺陷”管理：共在全厂建立了8道关口、25道防线和50多个质量控制点，实行集团、分厂、班组“三级管理，全线把关”的质量监测体系，每道工序都对上道工序的产品质量负责，实行质量否决制，决不让一瓶不合格的酒出厂。1987年又在河南省首家全面执行ISO9000系列国际质量标准，2001年5月在省内率先通过ISO9002质量管理体系2000版的换版认证工作，保证了质量管理体系始终与国际同步。
为了确保产品的质量，金星采取了三项措施：一是参照国际标准制订了原辅材料进厂检验标准，确保所有原辅材料100%达到企业内控标准，麦芽和颗粒酒花全部使用进口材料；二是重要生产、监测设备从国外著名公司进口，每年投入大量资金进行技术改造，使装备、工艺和技术水平始终保持在国际先进水平；三是引进国外先进技术的同时，组织技术人员攻关，金星研发的麦汁加压煮沸工艺在国内都是领先的，不少新技术新工艺都获得了省级以上的奖励。
在金星集团总部工厂外的墙壁上，人们现在仍可以看到这样一条标语：谁砸金星的饭碗，金星就砸谁的饭碗！
如今，金星提出了“优级品率100%”的目标！谈到这目标，张铁山语气里略带感叹：“中国名牌是什么，就是企业对消费者的一种质量承诺。在这个意义上，中国名牌实际上是金星背上的一个‘金十字架’，尽管金光闪闪，但没有持续不断的努力，迟早会被消费者打入地狱。”
20年间，从买马到赛马
在郑州企业界，张铁山爱才是出了名的。
金星刚起步时，人才资源十分匮乏。在树立了质量标准和意识后，如何解决企业用人问题成为摆在张铁山面前最棘手的难题。
当年，为了请到一个大学生，张铁山曾三次骑自行车从东南郊跑到西郊；为得到一个人才，他也曾几次亲赴其家邀请。然而，由于当时金星只是一个刚起步的小企业，愿意来到金星并效力的人少之又少，这项“买马”工程进行得十分缓慢。张铁山意识到，企业发展并不能等人，与其到处求人，还不如花钱培养自己的人才！于是，每到冬季啤酒淡季，金星就结合生产中存在的问题，从学校聘请教师给员工上课。连续三年的“冬补”，金星的队伍很快成长起来，效果非常明显。这更坚定了张铁山培养属于自己人才的决心，“学习力是企业发展之源。在市场竞争日趋激烈的形势下，金星要想保持惟一持久的优势，就得有能力比自己的竞争对手学习得更快。”
目前，金星的学习已形成一套完整有效的运作制度：培训部培训，考核办考核，人事部则把学习成绩存档，和后备干部培养、提拔、工资挂钩。这种鞭策激励相结合的制度，把学习变成员工生活的一部分。在很多人眼中，金星是企业，更是学校。
随着人才队伍的逐渐状态，张铁山开始从“买马”、“养马”转为“赛马”。他认为“一个企业的领导者，他的主要任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。”在这种机制下，金星出现了两个可喜的变化：首先，金星汇聚了大量的人才，现在金星已有专业技术人才698人，占员工总数的23%；第二，张扬了员工的个性和创造力，人才在集团的各个层次不断涌现。这一切，为金星的发展提供了有力的人力资源保障。
说到学习，为了跟上企业发展的速度，张铁山通过各种渠道拼命给自己充电。在平常空余时间，张铁山还会看大量的行业相关书籍，并将一些优秀的书推荐给集团中高层人士共同学习。
记者查看了金星啤酒集团培训部2004年的培训总结，各式各样的培训竟达48次；有的培训是短期的，有的培训则从年初开始年底结束。如今，金星每年的培训费都在百万元以上。
8年前，从西部到全国
与其说张铁山是一个企业家，不如说他是一个战略家。他具有敏锐的感知能力，往往能提前一两年就从微小的信息中，捕捉到未来风向的变化，从而顺利帮助金星度过一些在旁人看来危险重重的险滩：当啤酒质量好坏都可以卖的时候，他率先抓产品质量；上个世纪90年代初，当河南同行尚崇尚用一种产品占领市场时，他开始实行产品集约化；当对手还没有品牌意识的时候，他已经实行品牌管理；当对手还陷在价格战的泥潭中时，他已经开始走向全国的战略布局；当对手开始走向全国时，他已经开始接触外资了；当对手开始接触外资的时候，他却开始接触国际巨头。
事实上，金星的扩张，是在形势严峻的情况下进行的。
进入1998年，伴随着中国即将跨入WTO门槛的脚步声，国内啤酒市场也经历着一场深刻的变革，中国蒸蒸日上的啤酒市场吸引了国外众多啤酒巨头的目光，百威、英特布鲁、SAB等洋品牌纷纷进入中国，国内的啤酒巨头也掀起兼并热潮。有专家预测，中国啤酒市场已进入大品牌大集团割据时代，未来几年前十大啤酒集团将占据国内80%的啤酒市场份额。
这一变化，让一贯敏于行的张铁山感到必须调整金星的发展速度了：以后的市场竞争，已经不再是自由竞争，开始趋向规模化集团化白热化的垄断竞争，这场变革对中国所有啤酒企业都是一场劫。金星要想生存，要想立于不败之地，就必须抢搭上这班船。
由此，金星确立了分三步进行扩张的战略：
第一，进军西部。1998年，贵州金星在安顺建成投产，成为金星走出河南布局西部的关键性的第一步旗子。“到西部去，基于四个理由：首先，以金星当时的财力物力，在经济发达的东部地区没法同啤酒三大巨鳄竞争，放眼全国啤酒业，惟有西部竞争态势相对平静；其次，西部正处于国家大开发的前夜，到西部发展能享受到更多的优惠政策；再次，西部啤酒工业相对落后，贵州省一年啤酒的产量才10万吨，人均消费啤酒3升，不到全国人均消费的十分之一。这就是商机！最后，西部各省区的啤酒企业利润空间远远大于河南，可为金星实施第二步战略意图提供雄厚的财力支持。”
继贵州之后，金星又先后在山西洪洞、陕西咸阳建立了分公司。这三个分公司都实现了当年建设、当年投产、当年盈利的预定目标，并打造出当地数一数二的知名品牌。
第二，整合豫啤。西部市场初战告捷后，金星又回过头来整顿自己的大本营河南市场。金星陆续在安阳内黄、周口郸城、信阳潢川、南阳邓州等地建立了七个工厂，除郑州外，其余工厂全部建在与河南与外省交界处附近，最近的仅距边界25公里。这么做的原因在于：对内，可以配合郑州总部控制河南市场，抵御省外啤酒巨头侵蚀以自保；对外，可抢占晋冀鲁陕皖鄂苏七省市场，扩大金星的销售版图。
第三，全国布局。豫啤整合稳固之后，金星开始将目光瞄准了全国。八年时间里，金星独资建设了17个分公司；而这些分公司的规模，也从最初的年产5万吨提升到30万吨。
如今的金星，18家分公司宛如一条“巨龙”，龙头在上海南京，龙身在河南、山西、陕西、四川、甘肃、山东等处形成“几”字形，龙尾扫向云贵广东。
2005年起，金星开始从快速规模扩张转向追求利润最大化，并将投入大量的精力用于品牌宣传上和打造上，为金星成为全国品牌造势。张铁山说：“我近期有三大目标：第一，快速提升金星品牌在全国的影响力；第二，2008年金星实现总产量280万吨；第三，上海、广东的新厂投产后，第一年能在当地实现销量7、8万吨，第二年能实现10万吨。目前国内没有一个品牌形成了真正的垄断，每个市场都还存在着空间，未来浙江、江西、湖南都将逐步成为我们下一步开发的重点市场。”
每一天，让我彻夜难眠的事儿太多了
用张铁山自己的话来说：“金星这一路是在不断的坎坷和激烈的战火中发展起来的，我从来没有一天放松过，我每一天都在承受着来自不同方向的压力。作为领导人，我的任何一个判断或者决定都关乎企业的发展，这要求我必须更加小心、谨慎。到金星的这20年来，让我彻夜失眠的事儿太多了。”
在中国近代史上的人物中，张铁山很喜欢曾国藩。他曾经看过一篇文章，论述了曾对书法、围棋及书籍的钟爱，以及他经常利用这三者，缓解在紧张重重的政治与军事生活中的内心压力。
张铁山也会用爱好来舒缓压力。他很喜欢收集奇石和铜镜。无论是他的办公室里，还是在金星啤酒总部的大花园里，随处都耸立着张铁山从各处收集回来的奇石。张铁山玩石头源于1994年，当时他出差安徽第一次看到奇石，从此便难以割舍。以后，在每次出差的间隙，搜寻当地的奇石带回来便成为他最大的爱好，最后这些收集来的“宝贝”填满了张铁山的大办公室，致使他不得不单独辟出一间办公室，专门陈列这些石头。张铁山爱石头，完全是出于一种本真性情的流露，他追求的是一种永恒的自然。每当夜深的时候，或者遇到什么新问题时，张铁山最喜欢和自己的这些宝贝在一起。在他看来，那是一种交流，人与自然的交流。大自然能够鬼斧神工，而对于他来说，这鬼斧神工给予他太多的生命信息。石头及铜镜寄托了他的思想，烦恼的时候，一个人静静的看着他们，一切烟消云散。
“压力不一定是好事，但也不一定是坏事，关键看你怎么对待。”不管是做生意，还是自己的生活，张铁山都遵循着一套简单的生活哲学，从不把自己的生活搞得繁复庞杂。他喜欢吃面条，他喜欢从家步行到厂房，他的办公室里找不到豪华的办公用具。他简单地生活着，内心却异常活跃。他那些看似大胆的决定，都以他的稳健的风格做基础。他易于接受啤酒行业的新观念，好像他总是知道，如何用简单的眼光来剖析这些新观念，并适时地运用到他的经营中去。他不乏冲动，但这种冲动却很容易让人接受。
在金星员工的眼里，张铁山无论遇到任何问题，都是一副信心满满、胸有成竹的样子。张铁山笑着对记者说：“其实，说到压力，创业初期那阵的压力远远大于现在。目前，金星正走上一个良性的发展道路，金星遍步全国的6000多名员工形成了一种积极向上、不畏艰难的拼搏精神，我们的营销团队也在不断的市场磨练中迅速成熟，这一切让我非常的欣慰。”