神马文学网两任总裁对症下药 东芝五年死里翻生
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 21:43:31
从2001年净亏损21亿美元到2005年净利润6.9亿美元，东芝走出了2000年经济泡沫之后的经济低潮。经过前任全球总裁冈村正历时五年的大调整，东芝已经明确了自己的战略方向。现任总裁西田厚聪需要的是敏锐的嗅觉与果断的抉择，让东芝这条大船驶得更稳。平田信正：中国是东芝的事业基地
据《英才》报道，2000年6月被任命为东芝中国区总裁的平田信正，同样经历了东芝的大起大落。刚上任不久的他，就遇到东芝笔记本事件。每天，他需要接受各家媒体的采访，最长的一次采访甚至长达七八个小时。
平田的办公室位于王府井东方广场，楼下就是长安街。平田说，因为长安街是中国政治的一个晴雨表，尤其是现在迎接奥运会，他能从这个晴雨表中观察到许多变化。空闲的时候，平田喜欢到王府井逛逛，因为他觉得这里是一个小世界的缩影，从时尚的年轻人，以及世界各地的游客身上，他能发现一些时代的变化。他说，他需要敏锐地感受到周围的变化，从变化中作一些决策和判断，这些判断包括对明天的，包括对未来的，这也是把东芝中国公司的总部搬到王府井的原因之一。
在平田看来，当方针政策都很不明确的时候，能对前景有一个比较清楚的展望，这是一个区域负责人所必备的素质。2000年的时候，很多跨国公司还只是将中国作为一个生产基地，而平田觉得中国未来会有大量的中产阶层人士出现，中国应该成为东芝发展的一个事业基地。这就要求东芝(中国)有地区总部的职能，不光偏重于生产，还要有像研发、知识产权保护、教育学院等职能。
2002年东芝(中国)进行了转型，其中一个重要的环节就是提高经营的本地化，以及人才的培育培养。在此之前的东芝(中国)的培训主要是用日本的教材，再翻译成中文，当平田提出要实现所有的教材以及培训的课程全是本地化时，很多人认为这只是一个美好的想法。
现在整个东芝集团在华有2.3万名员工，其中2000名左右员工属于管理层，剩下2.1万名员工在生产一线。对这2.1万名员工的培训课程都已由东芝(中国)教育学院来完成，负责培训的老师基本都是中国员工。
喜欢在空闲时间摆弄小玩具的平田信正带着满意笑容说，东芝(中国)这样一个地区总部，2006年度事业规模大概能达到1万亿日元。
“手术师”冈村正全力以赴电子业
平田信正1968年就加入公司，经历了十任全球总裁。他对前任总裁冈村正的评价是，在那种严峻的形势下，冈村正的经营伴随一种痛的感觉，但始终成功地完成了他的历史使命。
冈村正在东芝的职业生涯是极富戏剧性的：既有鼎盛时期的绚烂，又有急转直下的低迷。冈村正还必须以拯救者的身份，去除东芝庞大外壳上的锈迹，让这个有庞大的生命体焕发出新的生机。
1991年日本的经济泡沫彻底破灭前，东芝的销售额是414.71亿美元，在全球最大工业公司中排名第23位，涉及的领域包括了从芯片到原子核反应堆的各种业务。
在美国新经济泡沫最繁盛的2000年，在东芝工作了三十八年的冈村正被任命为社长。但仅仅过了半年，市场开始急转直下。根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元，销售收入是450亿美元。而之前的一个财年，东芝净赚8.01亿美元，总收入达到了500亿美元。冈村正所面对的是拥有十九万员工的大企业，在它所涉及的信息通信、数字媒体和电子组件等主要项目上销售额都开始下滑。
在这之前，很多日本企业由于没有预测到这轮经济低潮，所有的发展都按照高速发展的期望来规划，不断地扩大生产、增加员工。东芝也未能幸免。虽然冈村正的前任总裁士光敏夫已经发现公司的问题，士光敏夫于1999年开始针对公司的“大企业病”，制定削减能源和重工等不盈利部门的计划，以专注于IT业务，但是仍比欧美企业慢了一拍。
冈村正上任后做的第一件事，是命令员工拆除了摆在东芝总部大厅里的卫星和快速增殖反应堆模型，它从1984年以后就摆在那里，取而代之的是东芝的电子商务站和数字电视。在随后他任职的五年时间中，他持续不断地给东芝做调整手术，剥离非盈利业务、裁减人员等，有人用一个极为精妙的比喻“手术师”来称呼他。
直到2005年离任，东芝已经连续三年保持了盈利状态。这一年，正好是东芝创办130周年，冈村正将一个情况不算太坏的东芝交到了现任总裁西田厚聪的手上。
收购西屋 东芝兼顾两头
西田厚聪被人们熟知，首先就是因为他的创新能力。东芝是世界上最先发明笔记本电脑的公司，他曾经在大家都不看好的情况下，率先打开了欧美市场，并曾将东芝的笔记本电脑做到了全球市场份额第一。这与西田的职业背景不无相关，他长久的职业生涯几乎都是与IT为伴。他曾先后在计算机事业部、个人信息设备事业本部、EC战略推进室和数字媒体网络公司等工作三十余年，本身带有浓厚的IT背景。
在西田看来，现在的创新不仅仅是指技术的创新，同时也包括流程的创新。他说，谁能更快、更低成本地将产品推向市场，谁就能赢得竞争。而东芝曾经就是一家技术导向型企业，在它的历史上创造了很多第一：生产出日本第一台电冰箱、第一台洗衣机、第一台电视机等。
西田上任后，很快找到了自己的感觉。他作出的第一个重大决定，就是收购西屋电气。冈村正曾努力地将东芝这条大船往IT方向靠，西田上任后，看到能源行业的发展前景，最终决定将船前行的方向作一个微调，在发展IT的同时，兼顾能源、电机这些东芝作为传统的综合电气厂商具有雄厚技术力量与坚实基础的业务领域。
现在东芝收购成功，它也成为一家同时拥有两种核能发电技术的企业，这个举动在业界产生了很大的震动。同时，2006年底华盛顿和北京达成一项协议，由美国的西屋能源公司在中国建设四座民用核电站，估计造价八十亿美元。此次收购亦将强化东芝在全球的核能发电业务，它在全球核电市场的份额将达到28%。
西田作出的第二个大的决定是在芯片业务上。在给东芝制定的中期发展规划中，将175.5亿美元资本的一半投资在代表了未来存储技术的NAND闪存芯片上。这项技术是东芝早在十五年前发明的，它将会应用在几乎所有的消费电子产品中，包括数字音乐和视频播放器、DV甚至电脑。
投资很快得到了回报，截至今年3月31日的财报显示，2005财年东芝的净利润从一年前的460.4亿日元，增长至6.9亿美元，增长率高达70%。如此高的增长，很大程度上得益于闪存业务对公司利润的贡献。东芝也成为2005年里在NAND芯片业惟一实现了市场份额增长的公司。
东芝中国区总裁的平田信正这样评价这位现任的社长，他不仅在IT领域里反应迅速，而且能跨越他原来经营的领域，判断出未来核能发电的前景，这一点是很了不起的。
据《英才》报道，2000年6月被任命为东芝中国区总裁的平田信正，同样经历了东芝的大起大落。刚上任不久的他，就遇到东芝笔记本事件。每天，他需要接受各家媒体的采访，最长的一次采访甚至长达七八个小时。
平田的办公室位于王府井东方广场，楼下就是长安街。平田说，因为长安街是中国政治的一个晴雨表，尤其是现在迎接奥运会，他能从这个晴雨表中观察到许多变化。空闲的时候，平田喜欢到王府井逛逛，因为他觉得这里是一个小世界的缩影，从时尚的年轻人，以及世界各地的游客身上，他能发现一些时代的变化。他说，他需要敏锐地感受到周围的变化，从变化中作一些决策和判断，这些判断包括对明天的，包括对未来的，这也是把东芝中国公司的总部搬到王府井的原因之一。
在平田看来，当方针政策都很不明确的时候，能对前景有一个比较清楚的展望，这是一个区域负责人所必备的素质。2000年的时候，很多跨国公司还只是将中国作为一个生产基地，而平田觉得中国未来会有大量的中产阶层人士出现，中国应该成为东芝发展的一个事业基地。这就要求东芝(中国)有地区总部的职能，不光偏重于生产，还要有像研发、知识产权保护、教育学院等职能。
2002年东芝(中国)进行了转型，其中一个重要的环节就是提高经营的本地化，以及人才的培育培养。在此之前的东芝(中国)的培训主要是用日本的教材，再翻译成中文，当平田提出要实现所有的教材以及培训的课程全是本地化时，很多人认为这只是一个美好的想法。
现在整个东芝集团在华有2.3万名员工，其中2000名左右员工属于管理层，剩下2.1万名员工在生产一线。对这2.1万名员工的培训课程都已由东芝(中国)教育学院来完成，负责培训的老师基本都是中国员工。
喜欢在空闲时间摆弄小玩具的平田信正带着满意笑容说，东芝(中国)这样一个地区总部，2006年度事业规模大概能达到1万亿日元。
“手术师”冈村正全力以赴电子业
平田信正1968年就加入公司，经历了十任全球总裁。他对前任总裁冈村正的评价是，在那种严峻的形势下，冈村正的经营伴随一种痛的感觉，但始终成功地完成了他的历史使命。
冈村正在东芝的职业生涯是极富戏剧性的：既有鼎盛时期的绚烂，又有急转直下的低迷。冈村正还必须以拯救者的身份，去除东芝庞大外壳上的锈迹，让这个有庞大的生命体焕发出新的生机。
1991年日本的经济泡沫彻底破灭前，东芝的销售额是414.71亿美元，在全球最大工业公司中排名第23位，涉及的领域包括了从芯片到原子核反应堆的各种业务。
在美国新经济泡沫最繁盛的2000年，在东芝工作了三十八年的冈村正被任命为社长。但仅仅过了半年，市场开始急转直下。根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元，销售收入是450亿美元。而之前的一个财年，东芝净赚8.01亿美元，总收入达到了500亿美元。冈村正所面对的是拥有十九万员工的大企业，在它所涉及的信息通信、数字媒体和电子组件等主要项目上销售额都开始下滑。
在这之前，很多日本企业由于没有预测到这轮经济低潮，所有的发展都按照高速发展的期望来规划，不断地扩大生产、增加员工。东芝也未能幸免。虽然冈村正的前任总裁士光敏夫已经发现公司的问题，士光敏夫于1999年开始针对公司的“大企业病”，制定削减能源和重工等不盈利部门的计划，以专注于IT业务，但是仍比欧美企业慢了一拍。
冈村正上任后做的第一件事，是命令员工拆除了摆在东芝总部大厅里的卫星和快速增殖反应堆模型，它从1984年以后就摆在那里，取而代之的是东芝的电子商务站和数字电视。在随后他任职的五年时间中，他持续不断地给东芝做调整手术，剥离非盈利业务、裁减人员等，有人用一个极为精妙的比喻“手术师”来称呼他。
直到2005年离任，东芝已经连续三年保持了盈利状态。这一年，正好是东芝创办130周年，冈村正将一个情况不算太坏的东芝交到了现任总裁西田厚聪的手上。
收购西屋 东芝兼顾两头
西田厚聪被人们熟知，首先就是因为他的创新能力。东芝是世界上最先发明笔记本电脑的公司，他曾经在大家都不看好的情况下，率先打开了欧美市场，并曾将东芝的笔记本电脑做到了全球市场份额第一。这与西田的职业背景不无相关，他长久的职业生涯几乎都是与IT为伴。他曾先后在计算机事业部、个人信息设备事业本部、EC战略推进室和数字媒体网络公司等工作三十余年，本身带有浓厚的IT背景。
在西田看来，现在的创新不仅仅是指技术的创新，同时也包括流程的创新。他说，谁能更快、更低成本地将产品推向市场，谁就能赢得竞争。而东芝曾经就是一家技术导向型企业，在它的历史上创造了很多第一：生产出日本第一台电冰箱、第一台洗衣机、第一台电视机等。
西田上任后，很快找到了自己的感觉。他作出的第一个重大决定，就是收购西屋电气。冈村正曾努力地将东芝这条大船往IT方向靠，西田上任后，看到能源行业的发展前景，最终决定将船前行的方向作一个微调，在发展IT的同时，兼顾能源、电机这些东芝作为传统的综合电气厂商具有雄厚技术力量与坚实基础的业务领域。
现在东芝收购成功，它也成为一家同时拥有两种核能发电技术的企业，这个举动在业界产生了很大的震动。同时，2006年底华盛顿和北京达成一项协议，由美国的西屋能源公司在中国建设四座民用核电站，估计造价八十亿美元。此次收购亦将强化东芝在全球的核能发电业务，它在全球核电市场的份额将达到28%。
西田作出的第二个大的决定是在芯片业务上。在给东芝制定的中期发展规划中，将175.5亿美元资本的一半投资在代表了未来存储技术的NAND闪存芯片上。这项技术是东芝早在十五年前发明的，它将会应用在几乎所有的消费电子产品中，包括数字音乐和视频播放器、DV甚至电脑。
投资很快得到了回报，截至今年3月31日的财报显示，2005财年东芝的净利润从一年前的460.4亿日元，增长至6.9亿美元，增长率高达70%。如此高的增长，很大程度上得益于闪存业务对公司利润的贡献。东芝也成为2005年里在NAND芯片业惟一实现了市场份额增长的公司。
东芝中国区总裁的平田信正这样评价这位现任的社长，他不仅在IT领域里反应迅速，而且能跨越他原来经营的领域，判断出未来核能发电的前景，这一点是很了不起的。