神马文学网一个企业如何从优秀走向卓越？
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/02 01:43:30
一个企业如何从优秀走向卓越？如何基业长青？这也是所有企业最为关心的问题。从全球视角来看，有花旗银行、通用电气这样的百年名企，但纵观世界近十年，当时的世界500强也有一半从排名中退出，可持续发展健康的发展只存在少数的公司。那么企业何以基业长青？
从决策层面上来看：远见与克制
组成企业的各种要素如技术、人才知识结构、产品的流行度甚至企业的经营理念都有其生命周期，因此一般情况下企业也有其生命周期。一个企业成长到高峰的时候，往往也就意味着企业本轮的成长将开始走下坡路，如果没有进行再次创新，那么就有可能使整个企业走向衰弱甚至消亡，无数的例子证明了这一点。著名品牌宝丽来曾成功迫使柯达离开即时成像胶片市场，但它却在新技术的创新中落后，最终破产。而败下阵的柯达，抓住数字影像的机遇，开发出数码相机重获成功。然而柯达也犯下与宝丽来同样的错误，胶片市场的风光无限使它怠于长远的发展，原本以技术见长的柯达最终败在技术上。
要保持企业之树常青并不容易，但绝非不可能，其关键之处便在能否随环境的变化而发展，在一个市场上取得成功之后，能否具备长远眼光，发掘下一个市场？无远见，便死亡。诺基亚的远见，促使他在中国大力发展中低端手机，长期专注于symbian平台手机的开发，这造就了它移动通信霸主的地位，而老牌对手摩托罗拉则数次为自己的成功所托累，找不到前进的感觉。10多年前谱写电脑史传奇的苹果公司陷入困境，但这不意味着苹果的死亡，从1997年开始，苹果持续推出iMac、iPod、iPhone，从一家电脑公司转型到音乐播放器公司，而现在又成为手机制造公司。
而中国，民营企业的发展则更具挑战性，在中国90年代初，民营企业为了规避政策，纷纷戴红帽子，同时也为后来的产权清晰化进程预设了陷阱。在这一进程中，柳传志和鲁冠球是少数具有远见的企业家，联想和万向后来的辉煌也得益于他们早期对企业股权的清晰化努力，尽管当时只是纸上财富，从主管领导到企业员工都没当回事，但相对健力宝和科龙，他们就幸运万分，后两者均沦为二流企业被他人收购。没有人知道明天会发生什么事情，但如果因此沉浸在今天的成就而不去为明天做打算，那么无论多少领先的公司，都会被时代抛弃。而一个有远见的领导者则不仅应该预见未来的发展，更可以借势以引导未来。远见是企业可以基业长青的核心，是企业决策者从优秀到卓越的直接体现。没有人事先会知道成败，但就是有一些优秀的企业家，在某些领域有着超人的直觉，并且敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏，这惊心动魄的一跳，也完成了熊彼特所提出的“创造性破坏”，也就是我们经常提到的“企业家精神”。
尽管远见可以造就辉煌，但并不必然，中国近三十年的企业发展，并不缺乏具有远见的企业家，但往往马前失蹄。企业的发展过程中往往存在一个突飞猛进的时候，在这时，需要有“克制”的精神来化解这一进程中可能存在的陷阱。总得来说，有两个因素：其一是没有像平时一样重视经营管理中的最基本原则；其二是平衡“野心”与“梦想”，控制自己内心过度膨胀的欲望。中国的企业史中，如果铁本案中的戴国芳不去长江边上建铁厂，如果顾雏军买进科龙后不从事其它收购，如果唐万新只专注他的“老三股”，也许所有的败局都不会产生。这就是克制的重要性。
执行层面：既定决策下的企业绩效控制
基于远见和克制的决策，让一个企业有了发展方向，这只是问题的第一层面。如何在既定决策下控制企业绩效、达到预定目标，这是企业管理的微观执行层面的难点。总得来说，可以划分为三个方面的问题：如何设计有效的组织结构、如何设计有效的员工激励机制、如何完成控制以保证各项行动按计划、质量标准进行。
组织结构对于一个企业来说至重要，其核心难点在于如何让员工、部门的工作既可以取得整体工作的一致性与高效率，又能保证个人的灵活性和创新的表达渠道。传统的大企业多采用事业部型结构，而现代的企业管理者发现，在日益动态和复杂化的环境中，传统的层级制力不从心，基于团队的结构在大型企业中被广泛使用。现在的企业则是将团队结构与职能型结构和事业型结构相结果，促使组织在获得行政层级效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。
激励机制是执行层面最具挑战性的任务之一。人才的价值在于个人工作的积极性与努力程度，但这种积极性与努力属于个人，当员工不能分享“努力”和“积极”的成果时，控制着这种资源的员工就可能消极怠工。因而作为有效的企业管理者，要想让所有员工付出最大积极和努力，就必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。
当有效率的组织结构开始运作，优良的激励机制提高了员工的积极与努力，作为一个管理者需要考虑的就是监视各项行动完成的方向是否朝着决策目标的方向运行，并及时纠正各项显著的偏差。这就需要设计有效的控制系统，以完成这一目标，而这一系统的设计则需要综合考虑企业的规制、企业文化、行业特色等。
从决策层面上来看：远见与克制
组成企业的各种要素如技术、人才知识结构、产品的流行度甚至企业的经营理念都有其生命周期，因此一般情况下企业也有其生命周期。一个企业成长到高峰的时候，往往也就意味着企业本轮的成长将开始走下坡路，如果没有进行再次创新，那么就有可能使整个企业走向衰弱甚至消亡，无数的例子证明了这一点。著名品牌宝丽来曾成功迫使柯达离开即时成像胶片市场，但它却在新技术的创新中落后，最终破产。而败下阵的柯达，抓住数字影像的机遇，开发出数码相机重获成功。然而柯达也犯下与宝丽来同样的错误，胶片市场的风光无限使它怠于长远的发展，原本以技术见长的柯达最终败在技术上。
要保持企业之树常青并不容易，但绝非不可能，其关键之处便在能否随环境的变化而发展，在一个市场上取得成功之后，能否具备长远眼光，发掘下一个市场？无远见，便死亡。诺基亚的远见，促使他在中国大力发展中低端手机，长期专注于symbian平台手机的开发，这造就了它移动通信霸主的地位，而老牌对手摩托罗拉则数次为自己的成功所托累，找不到前进的感觉。10多年前谱写电脑史传奇的苹果公司陷入困境，但这不意味着苹果的死亡，从1997年开始，苹果持续推出iMac、iPod、iPhone，从一家电脑公司转型到音乐播放器公司，而现在又成为手机制造公司。
而中国，民营企业的发展则更具挑战性，在中国90年代初，民营企业为了规避政策，纷纷戴红帽子，同时也为后来的产权清晰化进程预设了陷阱。在这一进程中，柳传志和鲁冠球是少数具有远见的企业家，联想和万向后来的辉煌也得益于他们早期对企业股权的清晰化努力，尽管当时只是纸上财富，从主管领导到企业员工都没当回事，但相对健力宝和科龙，他们就幸运万分，后两者均沦为二流企业被他人收购。没有人知道明天会发生什么事情，但如果因此沉浸在今天的成就而不去为明天做打算，那么无论多少领先的公司，都会被时代抛弃。而一个有远见的领导者则不仅应该预见未来的发展，更可以借势以引导未来。远见是企业可以基业长青的核心，是企业决策者从优秀到卓越的直接体现。没有人事先会知道成败，但就是有一些优秀的企业家，在某些领域有着超人的直觉，并且敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏，这惊心动魄的一跳，也完成了熊彼特所提出的“创造性破坏”，也就是我们经常提到的“企业家精神”。
尽管远见可以造就辉煌，但并不必然，中国近三十年的企业发展，并不缺乏具有远见的企业家，但往往马前失蹄。企业的发展过程中往往存在一个突飞猛进的时候，在这时，需要有“克制”的精神来化解这一进程中可能存在的陷阱。总得来说，有两个因素：其一是没有像平时一样重视经营管理中的最基本原则；其二是平衡“野心”与“梦想”，控制自己内心过度膨胀的欲望。中国的企业史中，如果铁本案中的戴国芳不去长江边上建铁厂，如果顾雏军买进科龙后不从事其它收购，如果唐万新只专注他的“老三股”，也许所有的败局都不会产生。这就是克制的重要性。
执行层面：既定决策下的企业绩效控制
基于远见和克制的决策，让一个企业有了发展方向，这只是问题的第一层面。如何在既定决策下控制企业绩效、达到预定目标，这是企业管理的微观执行层面的难点。总得来说，可以划分为三个方面的问题：如何设计有效的组织结构、如何设计有效的员工激励机制、如何完成控制以保证各项行动按计划、质量标准进行。
组织结构对于一个企业来说至重要，其核心难点在于如何让员工、部门的工作既可以取得整体工作的一致性与高效率，又能保证个人的灵活性和创新的表达渠道。传统的大企业多采用事业部型结构，而现代的企业管理者发现，在日益动态和复杂化的环境中，传统的层级制力不从心，基于团队的结构在大型企业中被广泛使用。现在的企业则是将团队结构与职能型结构和事业型结构相结果，促使组织在获得行政层级效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。
激励机制是执行层面最具挑战性的任务之一。人才的价值在于个人工作的积极性与努力程度，但这种积极性与努力属于个人，当员工不能分享“努力”和“积极”的成果时，控制着这种资源的员工就可能消极怠工。因而作为有效的企业管理者，要想让所有员工付出最大积极和努力，就必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。
当有效率的组织结构开始运作，优良的激励机制提高了员工的积极与努力，作为一个管理者需要考虑的就是监视各项行动完成的方向是否朝着决策目标的方向运行，并及时纠正各项显著的偏差。这就需要设计有效的控制系统，以完成这一目标，而这一系统的设计则需要综合考虑企业的规制、企业文化、行业特色等。
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