家乐福负毛利内幕 - 经理人曝料 -世界经理人论坛

    家乐福的负毛利行为，一直以来在销售行业内千夫所指。
可是面对众人指责，家乐福为什么乐此不疲？各个厂家又为何束手无策？我们不妨以SR味精为例，来对家乐福的负毛利行为进行一次深入、系统的分析。
可以说：在当前中国国内市场，把消费者的消费习惯、供应商的行为模式、采购和营运的思维特点了解得最为透彻的零售企业，当之无愧就是家乐福。
作为家乐福的供应商，SR味精企业也算出色。它是中国最具竞争力的味精品牌，中国驰名商标、中国名牌产品，是东北、华北地区首屈一指的味精龙头企业。从上世纪90年代末期，零售业态在中国大陆刚刚兴起开始，SR味精企业就高度重视在零售行业的销售和管理，积攒了丰富的经验。当众多厂家在家乐福的费用率高达30%、50%、70%甚至拿不到回款的时候，SR味精在家乐福还算拥有一定的话语权，签了一张勉强公平的合同。
但是，家乐福好像过于垂青SR味精。本来合同点数相比其他厂家就不算高，还偏偏要经常性甚至常年性负毛利销售SR味精产品。明明8元/袋进的货，却偏偏卖出个6·8元/袋的赔本价格。倒贴力度之大，让厂家瞠目结舌。
按理说，倒贴对SR味精不是坏事，因为亏损部分是由家乐福自行承担的，负毛利又加大了SR的销售，SR完全可以视而不见，可事实恰恰相反。
SR味精被家乐福负毛利销售后，其市场混乱不堪，境地相当尴尬：
·其他零售企业根本不相信家乐福负毛利是家乐福自身的疯狂行为，都认为是SR味
精对家乐福过于偏爱，情有独钟。或者更确切地说，就是明明相信是家乐福自身的行为，但嘴上也绝不能承认。于是，各超市纷纷要求按照家乐福的负毛利价位进行销售。负毛利销售的同时，还要求SR味精企业按照各系统不同的前台毛利水平，补偿他们毛利损失。不给就要直接帐扣！SR味精有口难言，市场价格体系被严重破坏。随之而来的是整个城市的促销活动无法达成，销售毛利水平整体下降。这些还不算，还要落得个市场管理混乱的坏名声。
一直以来，SR味精都在寻找破局的办法。就在他们几次都认为找到了出路的时候，
家乐福的疯狂偏偏在此时又延续了。在长达几年的时间里，SR味精自己也弄不明白：那么多的品牌，为什么家乐福就对自己“情有独钟，不离不弃”呢？
那么，我们不妨静下心来，分析一下家乐福负毛利的本质？
家乐福并非将所有的商品都要负毛利赔钱销售，而是在上万只的商品中只挑选出几十种或者上百种的敏感商品赔钱销售。这些负毛利产品不但不会降低整个家乐福系统的前台毛利水平，反倒会帮助家乐福吸引客流，扩大销售半径，随之带动高毛利产品销售，拉动客单价的攀升。总结起来，负毛利商品只不过是“钓鱼”的饵料而已。
可是，象SR味精这样的企业，被家乐福当做牺牲品把玩后，自然不会善罢甘休。何况被家乐福用来打负毛利的商品，都应该是敏感商品、畅销商品，在家乐福应该拥有一定的话语权，负毛利过后带给家乐福的将是无休止的麻烦。
那么，面对千夫所指，家乐福会不会停下负毛利的脚步？
回答是肯定的：家乐福不但不会停下，而且会乐此不疲！
·首先，家乐福并不亏损，而且是不赔反赚
家乐福的赢利模式分为前台毛利和后台毛利。前台毛利主要依靠产品加价，后台毛利主要依靠合同返点和费用。家乐福的合同在业界是公认的苛刻，费用点数最高，所以前台的些许损失对家乐福来讲是微不足道的，因为后台合同足可以加以补充而且还会大有盈余。所以，相对于其他的零售企业，家乐福赔得起；而相对于供应商，家乐福则是堤内损失堤外补，照常盈利；对于消费者，家乐福更是声东击西，螳螂捕蝉黄雀在后。也就是说，在整个销售链条上，家乐福是最大的赢家。
·其次，家乐福深谙中国供应商的心理：眼前利益重于长远利益
如果我们随便问一位中国的企业家：销售与市场哪个更重要？我想他一定会说：都重要。如果我们让企业家们必须选出主次，那么大多数的人会说：市场更重要。然而，现实偏偏不是这样，我们所看到的企业表现，往往是销售大于天。当销售和市场出现短暂矛盾时，大多数的中国企业往往放弃了长久的市场培育，而注重眼前的销售指标。家乐福清楚，负毛利会引来供应商的极度不满，甚至会中断和家乐福的合作。于是，家乐福拼命开店，扩大市场占有率。如果企业放弃家乐福，就意味着要放弃相当大的一块市场份额，也就要放弃当年的销售指标。正如他们所料想，中国的企业往往急功近利，为了眼前销售指标，不惜放弃长远的市场价格培育。中国企业的这点诟病，被家乐福精通并熟练利用着。
既然知道了家乐福负毛利的“决心”，我们就要小心行事，谨防被它点到。
那么，生产企业一定要清楚，家乐福更垂青于用什么样的产品来打负毛利呢？
·附加值低的产品
附加值低的产品，因为技术含量少，差异性小，所以消费者心中没有什么品牌的概念，忠诚度低，购买起来就是图便宜，谁价格便宜就买谁的，而味精恰恰属于这类产品。相同的产品还有大米、面粉、普通大豆油等等，这些又往往是民生产品。
·品种结构单一的供应商产品
市场培育到位的企业，人们认可的是公司品牌，而不仅仅是某一产品，这类企业最成功的典范当属Haier。人们从认识Haier冰箱开始，在Haier企业的精心市场培育下，开始接受Haier品牌。今天，只要是Haier的家电，消费者都愿意接受，因为人们相信Haier企业。
而市场培育没有到位的企业，为消费者所熟知的往往是产品本身而不是企业品牌。消费者只认可他们熟识的产品，而当这些企业再陆续推出其他产品时，消费者并不愿意接受，SR味精就没有逃脱这种厄运。消费者所熟识的是SR味精产品，买味精就买SR味精，但是SR品牌并没有深入人心。于是，当SR企业陆续推出酱油、鸡精等一系列调味产品时，并没有象味精那样受到消费者青睐，消费者心中有他们更心仪的品牌。
所以，SR企业在家乐福中虽然品类不少，但是只有味精产品畅销。
总结起来，就是品种结构单一，同家乐福尚未形成战略合作关系。同样都是调味品，联合利华、雀巢企业都有单品可以和SR味精的销量相当，但是并没有被家乐福当做牺牲品来做负毛利。因为，无论联合利华还是雀巢，品种结构都相对合理，品牌更是深入人心，同家乐福形成了坚固的战略伙伴关系，家乐福不愿意在牺牲他们的同时牺牲自己。但SR味精就很容易被家乐福选作牺牲品打负毛利，甚至以不惜放弃为代价招揽顾客，原因就是SR企业品种结构过于单一了。
·渠道利润分配不合理的供应商产品
有些制造商，自己的毛利水平在同行业中是绝对的佼佼者，获利能力相对较强。但是在对渠道上的分销商和零售商的利润分配上，却存在疏忽。
一方面，是因为产品本身毛利水平就很低，留够自己的，就没有利润再分给渠道客户了；另一方面，是产品不愁卖，即便利润低，只要有人愿意买，就有人愿意卖。所以，自认为没有必要留给渠道客户足够的利润空间。对于这种渠道利润分配不合理的供应商，要么足够牛，象宝洁或者可口可乐那样；如果做不到足够牛，那么家乐福就不会手软了，这些客户正是他们拿来折腾负毛利的对象。家乐福的原则是：索性也赚不到钱，那就赚个吆喝吧。就这样，供应商好端端的价格体系就要被负毛利无情破
坏掉了。
既然清晰了家乐福的负毛利本质，那么面对家乐福的负毛利行径，供应商真的要听之任之、束手无策了吗？当然不是，伟大的供应商们正在“软性叫板”。
对于家乐福，当前国内鲜有企业有实力同其硬拼，于是只有软性叫板、曲线救国。
·抬高家乐福供价
当前国内好多生产企业给家乐福的供价同其他的零售系统都是不一致的，家乐福的价
位要略高于其他超市系统。反正家乐福赔得起，那就索性高开低走，负毛利下来后，家乐福的市场价位和其他零售商相比就没有太大差异了。
·差异化的品种规格
家乐福打负毛利，取悦了消费者，干扰了零售业。只要有认真的消费者对相同规格的
产品价位做下对比，家乐福的价格优势就会立即凸显出来。那么，聪明的供应商开始寻找差异化。只可惜这种差异化不是品质上的差异，而是包装规格上的差异。例如，SR味精产品在整个超市系统最畅销的规格为500g，那么家乐福就不要投放500g，而改投454g或600g装。包装规格不同了，自然无法直接比较价位，只有对比单位价格。而单位价格计算起来相当麻烦，消费者和零售商就不便进行价位比较了，家乐福负毛利的意义也会因此大打折扣。
但是，这些都只是眼前的小伎俩而已。要想长远发展，躲过家乐福的“单边规则”，中国的生产企业必须不停地提升自己。面对家乐福这样的零售巨头，中国企业该如何提升呢？
·品牌培育，多元化发展，产品结构更合理
对于国内企业，无论今天我们的产品畅销还是不畅销，我们时刻不要忽视了品牌的培
育。品牌培育到位，消费者才会从内心接受我们，也就不会轻易放弃我们。品牌培育好了，我们就有机会进行多元化发展。产品结构不再单一，就会有多元产品并肩作战，加大了我们取胜的砝码。
·渠道利润分配更合理
中国一位著名的企业家曾经说过：“财聚人散，财散人聚“。的确是这样，作为生产企
业，我们留给渠道的利润越多，渠道回报给我们的利润就会越大。我们要遵照这样的利润分配：不应该是先留够自己的，剩下再分给渠道客户；应该是先留够渠道客户的，剩下才是留给自己的。试想，如果家乐福的利润空间足够大，销量又相当可观，对于这样的产品，他还会肆意胡来吗？一定不会的！它会乖乖地，丝毫不敢懈怠，那样才能得到它想要的。
·新产品研发速度要快、品质要精
再好的商品总是有它的生命周期，即便能像可口可乐那样活跃上百年，也需要其他的商品来保护。所以，生产企业要不停地研发新产品，只有研发新产品，才能替换掉老产品，保护好重点产品，获得更高的利润。有了新陈代谢，品牌才有了生命，才会更活跃。当然，新产品研发的速度要快、品质要精准。能否实现，就要看我们中国的企业对中国的消费者乃至世界的消费者是否做到真正地了解。
总之，家乐福的负毛利还会继续。除了聪明地反抗，我们更要加强自身的修炼。