拷贝要走样

 
 
模仿对于创业者而言是一条捷径，可以让创业者在最短的时间内明白行业内领先者的标准是什么，按这样的目标去打造自己的企业，迅速使自己走上正轨。麦当劳、肯德基一直是中国快餐企业的标杆，每个中国本土的快餐连锁企业都梦想有朝一日成为中国的麦当劳、肯德基。于是，从和麦当劳用一样的桌子开始，中国的本土快餐企业不断模仿着麦当劳的一切，包括产品的标准化生产流程、成本控制、连锁经营、店面选址与装修甚至企业文化。然而，当大家纷纷宣称自己已经“麦当劳化”了，要挑战麦当劳时，我们却发现麦当劳、肯德基从来没有停止扩张的步伐。在中国市场，对麦当劳而言，威胁自己的是肯德基；对肯德基而言，威胁自己的是麦当劳，只不过市场之大岂能没有中餐连锁店的生存之地罢了。创业者需要模仿，更需要拿来主义，中国的快餐企业需要“做回自己”，这不仅仅意味着类似“真功夫”的“营养蒸饭”，更需要一种文化的积淀，因为餐饮不但是吃饭维持生存，也是一种文化象征。麦当劳代表美国的强势文化，处处体现着美国精神，那什么代表中国的传统呢？“功夫”可能还不够代表中华文明的博大精深。
按照蔡达标的说法，他的创业冲动源于一本名叫《麦当劳的神话》的书，那年他在读中学，他所在的东莞市长安镇还没有什么麦当劳或肯德基。在这本一半漫画一半文字的书里，无处不在的M标记让他印象深刻。“《麦当劳的神话》是我接触的第一本商业方面的书籍，当时隐约就有个设想:想有一天开家像麦当劳一样的公司。”
拷贝者的标准化之梦
就像所有早期的西式快餐复制者一样，蔡达标的“麦当劳之梦”也是始于“用和麦当劳一样的桌椅”。
1994年7月，23岁的蔡达标与他的小舅子潘宇海凑了8万元，在长安开了第一家快餐店168。事实上，除了桌椅之外，你实在无法从这家80平米左右的小店联想到麦当劳。
开店的头一年，蔡达标经常往深圳跑，他的目的地是深圳的麦当劳店。一方面，他喜欢在那里观察麦当劳的各个细节，从店铺装修到员工服务，另一方面，他想交几个“麦当劳朋友”。来来往往几趟后，他和深圳麦当劳店的一些员工成了朋友。从此，他逐渐了解到麦当劳的内部管理流程。
从深圳折返东莞后，他会做两件事情：一是进行内部培训，二是写流程标准。因为在他看来培训和标准化是麦当劳成功的两大关键因素。
1995年连续再开两家店后，蔡达标更加频繁地与他的麦当劳朋友接触，他和早期的员工不断地完善从前线到后台各个操作流程的标准。这其中，他遇到一个难题：在当时，要做蒸饭与炖盅，能用的依然只是传统的高温炉、大锅和蒸笼。使用这些陈旧的厨具，一方面后台的员工高温难挡，另一方面拿取具体的产品十分不方便，需要不断上搬下卸。蔡潘二人在设想能否买到一种抽屉式的又由温控的蒸箱，这也是实现后台操作标准化的关键所在。
当时西式快餐所用的设备，就具有这样的特点，问题是西式快餐不做蒸饭，这些设备的功能只能烧烤，市场上找不到合适的设备供应商。
不得已，他们只好考虑自己设计。在受困设备短缺之际，蔡达标认识了一位华南理工大学的教授。这位教授从设计原理上给他们提供了指导，结合平日操作经验，再加上蔡、潘从一家纺织厂里找来的蒸气机，一台便于操作的蒸菜设备诞生了。“当时我们没有留意，用了一段时间，算一下，它竟然还能减少50％以上的燃料消耗。”如今想起来，蔡达标颇为得意。
过了约20个月，在标准化初步成功以后，蔡达标开了第四家店，采用了西式快餐标志性的柜台销售，并将店名改为“双种子”，同时，双种子引进了七八个麦当劳员工。
本土狙击手在扩张？
在蔡达标看来，1997年之后，公司的发展进入了第二个阶段：区域性的迅速扩张，1999年双种子开始进入广州、深圳等华南中心城市。而后每年以超过50％的速度增开新店。到2005年底，公司在全国有100家店，2006年则准备开到160家，2007年，设定的目标是260家。在这些地方发展了两三年后，公司的管理层开始意识到：不能闷头做菜，要扩张得更快，必须要有一个让更多人记得住的品牌。
然而，当时双种子里的中高层管理者都曾经在餐饮行业或零售行业呆过，熟悉门店运作，但整合营销并非他们所长。蔡达标最后选定了本土广告人叶茂中。叶茂中所给出的方案是：将“双种子”，改为“真功夫”，并用李小龙的形象为蓝本，综合了其他一些功夫明星的元素来作为企业的标识；取谐音，突出“蒸”的特点，同时又具有民族性。在进行企业VI改造的同时，蔡达标开始学习“营销”，并高调地宣扬“蒸”的饮食文化和公司的民族性。他们开始接触一些营养专家或教授，他们甚至开始考虑如何将公司的形象与水的特性结合起来，来极力宣扬健康饮食的理念。蔡达标开始有意识地将真功夫与西式快餐区分开来，逐渐地成为一名本土狙击手。他开始在一些行业协会上直指西式快餐有害健康，并在今年高调宣扬真功夫不提供任何油炸食品等等。
问题是：与资本雄厚的西式快餐比起来，真功夫的广告语远没有“我就喜欢”来得令人印象深刻。此外，无论麦当劳还是肯德基都形成了一种独特的企业文化内涵，那种氛围已经被都市白领们接受，而真功夫的“功夫”内涵能否如蔡达标和叶茂中设想的那样为大家所认同，仍是一个未知数。
在学习营销的同时，真功夫开始从区域走向全国。2004年，这家大本营在南方的公司将触角伸到长三角，它在杭州建立后勤中心，开始辐射华东市场，由潘宇海直接负责。2005年，在华南负责营运业务的刘波被派到北京，筹备华北市场的业务开拓。
与华南市场不同的是，华东和华北市场的成熟度更高，竞争也更为激烈。以北京为例，吉野家、马兰拉面、永和豆浆等中式快餐已基本完成京城的圈地运动。“竞争很激烈，但市场前景还很广。”
“在华南扩张时，公司逐渐完善了一套选址系统，根据客流数量和质量，我们将商圈分为四类。在这些地方，我们也会看竞争对手的经营情况。我把这些数据都汇总到系统里，基本上就可以得出我们的选址目标。”在餐饮业，估算营业额的常用方法是：在每天营业高峰期，清点人数，而后再乘以一个平均消费值(这个数值会因此公司、商圈不同而不同)。
真功夫里的人谈起这套系统都有些得意，他们觉得在选址方面已经很“麦当劳”了。“不过他们还有很多地方是我们要学的，例如肯德基在北京，什么样的地方，他们都能覆盖到，这很厉害，需要很强的谈判能力。”刘波说道。
内部治理运动
蔡达标评价自己是一个“善于学习”的人，而似乎从最初议论文培训开始，他一直有亲自上阵做内训的习惯。
今年年初，蔡达标到中欧上EMBA课，学习管理、营销、经济学等。许多时候，从上海上课回来，他就会召集公司中高层管理者到东莞总部的一个仓库似的地方上课，这里是他们企业管理学院。他选出他所认为的与公司发展联系比较紧的部分课程内容，按照他的逻辑，教授给培训对象。在其中一次的三天培训内，蔡达标讲的是不同的管理理论。当谈到泰勒与梅奥的管理思想，坐在台下的一些总监提出：哪种管理风格更适合现阶段的真功夫？这激起了一番讨论，随后蔡达标交了一份作业到中欧，阐述公司的管理风格是一种“从梅奥式管理到泰勒式管理”的转变。他认为这是扩张使然。
在管理上，蔡达标做出的调整是：组织架构从“职能式架构”转变为“矩阵式架构”。后者的结构是：总经理之下，并列着三大区域和营销、营运、人力、财务等职能部门。而三大区域下面又分别有各自的职能部门。换言之，区域下面的大多数员工是接受“双头管理”的。
在转变为“矩阵式架构”后，蔡达标开始下放部分决策权。而蔡达标认为，这样的调整要实现的是“公司文化的转变”，要加强职能部门的服务意识，以便区域可以更快地进行扩张。这个过程，当地的一家人力资源咨询公司被聘来协助转型，并开发一套岗位评估体系。蔡达标估计这需要三到五年，才能真正做到“流程顺畅，文化转变。”
除了管理架构调整之外，公司治理问题也被提上议程。“未来两年三年，这个行业的竞争会是资本层面的竞争。”所以2004年开始，董事会商量上市问题。严格地说，主要是蔡达标与潘宇海的考虑，他们是公司的拥有者，各占50％的权益。最初设立董事会，是为了解决争议和思维局限问题。董事会有四位成员，另两位万伟明与周明则分别是供应商与合作者。
一旦要上市，则意味着，必须要重新调整股权结构和董事会结构。“公司正在改制，我们已经找到了投资者，目前就差具体的合同条款未敲定。”
显然，蔡达标很乐观，不管是公司上市的进程，还是行业发展的前景。
问题是：一旦进入资本市场，仅有一群熟悉餐饮的人是不够的，仅通过相对简单的内部式培训来提升组织的学习能力也是不够的，仅仅只是埋头开店也是不够的，还需要学会讲关于资本的故事，还需要人才、管理甚至企业文化的全面提升。而人才的瓶颈则是最致命的，我们可以在麦当劳、肯德基看到络绎不绝的大学实习生，但是这一幕在“真功夫”恐怕难以出现。“真功夫”未来的道路仍然充满变数。