神马文学网从企业文化看召回：丰田不是完美无缺的2
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 18:09:18
特有企业文化难获全球员工认同
事实上，丰田得以全球纵横的法则在此次的召回事件中还暴露了其他的几个隐忧。
2009年丰田章男在名古屋举行的就任仪式上致辞说，“相比全球销量，我更看重一辆一辆地制造销售”，表明今后的经营重点不在扩大市场规模。丰田章男称，“目前局势艰难，我们将不急不躁努力进取。”由于车市低迷导致产能过剩，他在6月就任时的记者会上也曾表示“将分清主攻和撤出的领域”。2009年1月份，丰田章男曾表示，他将带领丰田汽车“回归原点”，结束十几年来的大规模扩张。而前任总裁渡边捷昭也承认，之前丰田扩张的步伐的确太快了。
日本武士精神在企业则转变为刚强有力的工业生产组织能力。强势管理风格和绝对服从的武士精神造就日本企业的严密的管理架构；坚强的意志力会让日本人把一件简单的工作重复又重复地操作，而且是在需要很少监督的情况下完成的，他们有着强烈的使命感；还有就是日本人效忠于企业是一辈子的事情，就像武士效忠于天皇一样，当然雇主则以终身雇用制报答他的员工。
《纽约时报》的评论这样说道，当丰田向着全球化进军的时候，却无法要求全球的雇员以不同的文化精神来共同实践丰田爱企业如爱家的理念，这或许是丰田全球化风头正劲的几年来，召回事件却呈上升趋势的根本原因。丰田章男的急刹车似乎来得太晚了一点。面对这头一心向前冲的庞大公牛，任何踩刹车的行为，都显得如此苍白无力。
成本节省的两刃
召回事件对于“丰田之道”的另一个争议在于“成本削减”。就在去年12月，丰田要求其供应商在今后3年内将部件成本减少30%。此前还有一项始于2005年的计划，将汽车部件分类，然后试图降低每个类别的成本。
2000年，丰田前任总裁渡边捷昭(时任丰田高级执行董事)渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(C C C 21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张，为消除重复采购，该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里，丰田供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，这为丰田节约了100亿美元，更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5年里，丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间，全球汽车行业的总产量以年增300万辆的速度上升至6000万辆，而涨幅的近一半来自丰田。
渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是，为了进一步降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。
成败萧何，也正是这种多款车型共用一个平台，使用同一种零部件的做法，令得丰田此次全球召回的车辆高达800余万台。“组件共用不出事的时候确实非常节省成本，但一旦出现问题，影响也十分恶劣。”知名分析师钟师在总结召回事件时这样说道。
监管缺失的封闭制造业
丰田的召回折射出汽车行业的痼疾。多年来，作为传统的制造行业，汽车界的焦点话题更多焦中在增产、扩能、新车投放之上。
因为通用汽车、丰田汽车等行业巨头遭遇困境而获得机遇的大众汽车、现代集团并未放弃这个扩张的契机，先后发布了斥资数十亿美元的短期全球扩产投资计划。然而亦有评论人士指出，“正因为采取的发展战略与丰田相似”，因而丰田事件带给这些新兴汽车集团的并不只是机会，同样也有警示。
召回事件发生后，美国交通部长拉胡德表示，汽车安全监管部门将检查丰田以外的其他汽车公司，还可能寻求应对危机的立法。
事实上，就在丰田事件期间，包括福特、本田、现代等企业均不同程度实行了召回。美国尚待修正的立法，中国法律中缺失的汽车安全部分带来的潜在行业隐患在此次召回事件中暴露无遗———即汽车召回只能是在一定数量的事故发生后，由企业“自发”决定的“召回”。
综观福布斯发布的汽车史上10大召回事件，涉及曾经并正排名全球三甲的汽车企业，然而无论是日本、欧洲还是美国的汽车制造商，没有一次是真正“自发”或是由政府部门强制要求的召回，而是由于消费者投诉甚至是发生人生安全问题后的集体诉讼的结果。
没有主动召回的先例，却有销毁隐瞒事故的公司。2000年，日本第四大汽车公司三菱汽车公司承认，公司自1977年向政府掩盖顾客投诉超过20年。2000年7月26日，三菱汽车被迫采取召回措施，召回的汽车涉及其在日本销售的战略车型帕杰罗(图库 论坛)、蓝瑟(图库 论坛)、戈蓝(图库 论坛)等，生产时间覆盖了1991年12月至2000年6月。
(南方都市报)