神马文学网“垂直”交行
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 00:11:49
“垂直”交行
21世纪经济报道 2006-11-03 09:05:17
“垂直”交行
总行完成八大业务板块设置
新交行系列报道
本报记者 吴雨珊 上海报道
整个管理模式最具实质影响力的是，板块负责人具有相对独立的人、财、物权，分行各条线负责人的职务任命、业务权限和费用的分配由总行条线上级决定，利润考核也以条线为主。
“嘟嘟嘟……”占线，再拨一次，还是占线，王先生拨打交通银行(3328.HK)的服务热线时，经常会遇到这样的情况。他不知道，这是因为交通银行的电话银行中心不够集中，一些分行坐席员数量跟不上业务发展的需要。最近，交行试图将各地分行的电话银行业务集中起来，在全国设2－3个点，彻底改变原来忙闲不均的状况。
将电话银行集中管理等后台集约化工程，是交行设计和建设流程银行的内容之一。知情人士透露，交行计划在未来三年，从“部门银行”逐渐转变为“流程银行”。
所谓部门银行，是指过度地以部门为中心开展业务和实施管理的银行。而流程银行主张以“流程”为中心，先设计好银行的各项业务流程，再根据流程的需要设置相应的职能部门。
交行已成立7个设计小组，每组5－6名成员，对业务的各个板块进行流程银行的全新设计。
构建八大业务板块
“对中小企业客户肯定要简化流程，对中型客户的业务流程肯定也不适用于几十亿的大客户，所以要做差异化的设计。”一位参与设计的人士说。
要改造成一个科学的业务流程，必须把重叠的业务环节简化，也就意味着要把对流程运行不利的、重叠的部门进行归并和整合。
以国际业务部为例，这个被交行内部人称为“行中行”的部门，过去集外汇业务的产品开发、营销、管理、会计结算等功能于一身，工作目标分散，既是业务政策的制定者，又是执行者，隐藏着较大的风险。因而，在组织架构的改造中，国际部成了首当其冲的调整对象。
具体调整方案是，会计核算交给了会计结算部，产品开发和营销交给了公司业务部和个人金融部门，如今的国际部，主要负责外汇业务的规划、管理、外汇政策的解读，以及国际业务审单。
除国际部外，前后还有10多个部门进行了调整，交行在原来的部门基础上“大动干戈”，设置了八大业务板块和若干单设机构。比如，新增金融机构部和投行部，作为公司业务部的二级机构，公司业务部与资产托管部共同构成公司业务板块；新设个人金融规划部、个人金融产品部、个人金融风险部和个人金融销售服务部，与太平洋信用卡中心组成零售业务板块。这两个板块和资金业务板块一起，构成前台，负责营销；风险管理板块和财务管理板块构成中台。原来的风险管理部只处置不良资产，不负责不良资产的监控，现在分成资产保全部和风险监控部，分别专职不良资产的处置和监控。同时，分设授信管理部和授信审批中心，分别负责授信的政策制定和审批。此外，把原来的计划部跟财务部合并成预算财务部，另成立会计结算部专司会计结算和账务处理。
后台是行政管理板块和信息技术板块，还有相对独立运作的稽核板块，以及董事会办公室、监事会办公室、战略研究部、业务处理中心等单设机构。地区层面设置了功能相对单一的地区稽核部和地区授信审批中心，负责风险控制和稽核监督。
在调整过程中，新的问题又出来了。譬如，风险监控部和资产保全部虽然有了分工，但在管理客户方面仍然存在重叠之处。当发生风险时，授信部门、风险监控部、资产保全部上阵，多头管理反而容易让分行无所适从。
权力转移
“交行从2002年开始着手组织架构再造，目前主要在总行层面完成，分行还没有全面推进。”前述人士说，改革之所以停留在总行层面，是因为涉及到分行行长权力的上收，操作过激可能对分行冲击太大。
在原来的“块块”管理模式下，分行是相对独立的利益主体，总行主要是拟定业务发展规划、制定规章制度、下发指导意见、进行业务检查等等，只履行管理职能，行政色彩较浓，不是现代商业银行意义上的经营中心和利润中心。分行行长拥有人事权、资源支配权和其他变相权力，总行各条线对分行缺乏制约。
建设流程银行意味着要完全扭转这种格局。“通过纵向管理，总行可以直接管到下面，而且信息反馈的渠道变得更多，财会、风险、审计等都直接对总行报告。”上述人士说。
交行设计的流程银行模式是以纵向垂直管理为主，横向管理为辅。以公司板块为例，公司业务板块承担全行对公条线的利润指标，总分行两个层面分别就不同的目标客户群进行市场营销，总行主要定位于跨区域的和跨国的特大客户，分行主要定位在大中型区域型客户。总行对全行本外币对公业务进行统一管理，包括制定全行业务发展规划和市场营销计划。
整个管理模式最具实质影响力的是，板块负责人具有相对独立的人、财、物权，分行各条线负责人的职务任命、业务权限和费用的分配由总行条线上级决定，利润考核也以条线为主。改变目前分行行长权力过大的弊端。
也正因为涉及到利益的再分配，流程再造面临着巨大的挑战。令交行高层再三踌躇的另一个因素是，纵向垂直管理模式实际上是把原来分行行长的权力转移到板块负责人手上，即目前的总行部门总经理，但这些总经理并不在市场一线，把市场拓展的责任和风险寄托于他们，还需要一个过程。
21世纪经济报道 2006-11-03 09:05:17
“垂直”交行
总行完成八大业务板块设置
新交行系列报道
本报记者 吴雨珊 上海报道
整个管理模式最具实质影响力的是，板块负责人具有相对独立的人、财、物权，分行各条线负责人的职务任命、业务权限和费用的分配由总行条线上级决定，利润考核也以条线为主。
“嘟嘟嘟……”占线，再拨一次，还是占线，王先生拨打交通银行(3328.HK)的服务热线时，经常会遇到这样的情况。他不知道，这是因为交通银行的电话银行中心不够集中，一些分行坐席员数量跟不上业务发展的需要。最近，交行试图将各地分行的电话银行业务集中起来，在全国设2－3个点，彻底改变原来忙闲不均的状况。
将电话银行集中管理等后台集约化工程，是交行设计和建设流程银行的内容之一。知情人士透露，交行计划在未来三年，从“部门银行”逐渐转变为“流程银行”。
所谓部门银行，是指过度地以部门为中心开展业务和实施管理的银行。而流程银行主张以“流程”为中心，先设计好银行的各项业务流程，再根据流程的需要设置相应的职能部门。
交行已成立7个设计小组，每组5－6名成员，对业务的各个板块进行流程银行的全新设计。
构建八大业务板块
“对中小企业客户肯定要简化流程，对中型客户的业务流程肯定也不适用于几十亿的大客户，所以要做差异化的设计。”一位参与设计的人士说。
要改造成一个科学的业务流程，必须把重叠的业务环节简化，也就意味着要把对流程运行不利的、重叠的部门进行归并和整合。
以国际业务部为例，这个被交行内部人称为“行中行”的部门，过去集外汇业务的产品开发、营销、管理、会计结算等功能于一身，工作目标分散，既是业务政策的制定者，又是执行者，隐藏着较大的风险。因而，在组织架构的改造中，国际部成了首当其冲的调整对象。
具体调整方案是，会计核算交给了会计结算部，产品开发和营销交给了公司业务部和个人金融部门，如今的国际部，主要负责外汇业务的规划、管理、外汇政策的解读，以及国际业务审单。
除国际部外，前后还有10多个部门进行了调整，交行在原来的部门基础上“大动干戈”，设置了八大业务板块和若干单设机构。比如，新增金融机构部和投行部，作为公司业务部的二级机构，公司业务部与资产托管部共同构成公司业务板块；新设个人金融规划部、个人金融产品部、个人金融风险部和个人金融销售服务部，与太平洋信用卡中心组成零售业务板块。这两个板块和资金业务板块一起，构成前台，负责营销；风险管理板块和财务管理板块构成中台。原来的风险管理部只处置不良资产，不负责不良资产的监控，现在分成资产保全部和风险监控部，分别专职不良资产的处置和监控。同时，分设授信管理部和授信审批中心，分别负责授信的政策制定和审批。此外，把原来的计划部跟财务部合并成预算财务部，另成立会计结算部专司会计结算和账务处理。
后台是行政管理板块和信息技术板块，还有相对独立运作的稽核板块，以及董事会办公室、监事会办公室、战略研究部、业务处理中心等单设机构。地区层面设置了功能相对单一的地区稽核部和地区授信审批中心，负责风险控制和稽核监督。
在调整过程中，新的问题又出来了。譬如，风险监控部和资产保全部虽然有了分工，但在管理客户方面仍然存在重叠之处。当发生风险时，授信部门、风险监控部、资产保全部上阵，多头管理反而容易让分行无所适从。
权力转移
“交行从2002年开始着手组织架构再造，目前主要在总行层面完成，分行还没有全面推进。”前述人士说，改革之所以停留在总行层面，是因为涉及到分行行长权力的上收，操作过激可能对分行冲击太大。
在原来的“块块”管理模式下，分行是相对独立的利益主体，总行主要是拟定业务发展规划、制定规章制度、下发指导意见、进行业务检查等等，只履行管理职能，行政色彩较浓，不是现代商业银行意义上的经营中心和利润中心。分行行长拥有人事权、资源支配权和其他变相权力，总行各条线对分行缺乏制约。
建设流程银行意味着要完全扭转这种格局。“通过纵向管理，总行可以直接管到下面，而且信息反馈的渠道变得更多，财会、风险、审计等都直接对总行报告。”上述人士说。
交行设计的流程银行模式是以纵向垂直管理为主，横向管理为辅。以公司板块为例，公司业务板块承担全行对公条线的利润指标，总分行两个层面分别就不同的目标客户群进行市场营销，总行主要定位于跨区域的和跨国的特大客户，分行主要定位在大中型区域型客户。总行对全行本外币对公业务进行统一管理，包括制定全行业务发展规划和市场营销计划。
整个管理模式最具实质影响力的是，板块负责人具有相对独立的人、财、物权，分行各条线负责人的职务任命、业务权限和费用的分配由总行条线上级决定，利润考核也以条线为主。改变目前分行行长权力过大的弊端。
也正因为涉及到利益的再分配，流程再造面临着巨大的挑战。令交行高层再三踌躇的另一个因素是，纵向垂直管理模式实际上是把原来分行行长的权力转移到板块负责人手上，即目前的总行部门总经理，但这些总经理并不在市场一线，把市场拓展的责任和风险寄托于他们，还需要一个过程。