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“退出”大戲就要上演
鼓浪灣：巴厘島的優雅
男人的風景線不止於服飾  …
喚醒皮膚，展現成熟魅力  …
呼喚男人打扮的時代已經來…
沒事別老坐著
藝文•資訊
是真名士自貪吃
未來最具競爭力的企業家命…
黃金：黃金季節性旺季來了


专栏：

企業家成為富豪的命運密碼 方象，廈門大學教授，商業易經專家，世界周易學會常務理事。專注於商業與家居風水設計、企業家命運與發展的研究及咨詢。 世界華人首富李嘉誠先生基於他多年的經商經歷，有過頗有啟發意義的命運感悟：“小富在人，大富在天。” 意思就是說，一個人靠後天的勤奮與聰明，完全可以成就小富，達到小康的生活水準。但是，生意人能否成為巨富，就不是僅僅靠他後天的努力就可以的了。企業家要想成為世界級富豪，也不是僅僅靠用心經營，靠正確的企業發展戰略和強大的執行力就可以夢想成真的。

外銷轉內銷如何轉
www.taihainet.com　2009-5-19　台海网
外銷轉內銷如何轉
文/陳鍵人
出口量從每月400萬雙萎縮到只剩五六十萬雙，逼得生產鞋底的泉昱公司不得不開始轉內銷，負責人陳平順直嚷，去年是他從台灣來大陸發展最艱困的一年。
然而，死守外銷，苦撐待變的出口廠商還不少。他們認為，大風大浪又不是沒見過，只要景氣復甦，出口就可以恢復正常，像以前一樣。
不過，這次真的不一樣。金融海嘯過後，不可能再回到從前，因為這個世界已經改變了。
老美不僅已變窮變摳門，更糟的是，美國人消費緊縮才剛剛開始，少消費、多儲蓄將成為美國人新的生活方式。美國人消費是大陸經濟增長的引擎，大陸為了保增長，必然會更積極鼓勵多消費、少儲蓄，全球最大消費市場馬上就要搬到大陸。
因此，外銷趕快轉內銷，不轉型，就等死。
轉型是一個痛苦而漫長的過程，尤其，外銷與內銷經營模式大不相同，陳平順說，以前等客戶上門，現在出門找客戶，接到新訂單，他沒有喜悅，反而開始擔心，怕將來收不到錢。外銷要轉內銷必須脫胎換骨，陳平順終於理解為什麼沒有鞋企敢宣稱轉型成功。
外銷轉內銷很難，究竟難在哪裡？會碰到什麼問題？要如何解決？外銷企業長期只重銷售不重經營，重數量而不重品牌，重訂單而不重市場，要進入內銷市場難度頗大。
凡事起頭難，它們該從什麼地方切入？
廈門大學經濟學院國際經濟與貿易系主任黃建忠建議，外銷轉內銷必須先解決商業模式的問題，其次才考慮品牌和渠道。
著名品牌專家徐紅明則認為，外銷轉內銷第一步要先轉變企業領導層的觀念，建立以營銷為核心、根據市場需求設計研發、品牌與形象兼顧、 綜合計算利潤的觀念，才能適應市場競爭。
廈門英卓越諮詢培訓公司執行董事陳泉峰則主張，外銷轉內銷第一步是組建團隊。找到熟悉內銷市場的人才，接下來再討論產品定位、品牌塑造和營銷模式。
這次《海峽商業》也採訪三家正在進行轉型的外銷企業，瞭解這三家廈門外銷企業如何轉身？
“轉內銷，泉昱公司目前還在繳學費中，” 陳平順說得很坦率。
接慣外國大訂單的陳平順，以前對國內訂單根本看不上眼，但現在國內訂單，對泉昱來說，可是清水變雞湯，即使虧本，陳平順都搶著做，“沒辦法，訂單少，工廠必須維持一定量產，否則機器停了，工人就走了。”
陳平順說，只要不要虧太多就好。就當作繳內銷學費。
泉昱還在繳學費，轉戰內銷市場才一年的康城公司則已開始收割。
康城研發的智慧按摩沙發、床、椅，以功能性、智慧性、保健性為賣點，在今年廣東傢俱展驚艷全場，吸引全國100多個經銷商追捧。
看到這一幕，康城老總柳書苗喜孜孜地說，借技術實現品牌破零，靠品牌要到市場，內銷這只腳，康城公司算是軟著陸了。
廈門茶葉公司也傳出捷報，它打破外貿熱銷產品轉內銷就滯銷的魔咒。
廈茶牛刀小試，以國際品質的茶葉打開內銷市場，業績比外銷還好，廈茶總經理王貴卿輕描淡寫地說，效果早在意料之中，關鍵在品牌與品質。現在廈茶訂單非常滿，外貿和內銷的比例已從8：2調整為6：4。
世界改變中——不轉內銷，就等死
文/陳鍵人  圖/梁張磊
老美變窮變摳門  全球最大市場就在我家。
出口從每月400萬雙萎縮到只剩五六十萬雙，逼得生產鞋底的泉昱公司不得不開始轉內銷，負責人陳平順直嚷，去年是他從台灣來大陸發展最艱困的一年。
然而，死守外銷，苦撐待變的出口廠商還不少。他們認為，大風大浪又不是沒見過，只要景氣復甦，出口就可以恢復正常，像以前一樣。
但這次真的不一樣，金融海嘯過後，不可能再回到從前，因為這個世界已經改變了。
老美變窮變摳門，美國人消費緊縮才剛剛開始，全球最大市場馬上就要搬到大陸。
外銷趕快轉內銷，不轉型，就等死。
金融海嘯改變美國人的消費習慣
“美國人上街，以前想什麼就買什麼，現在只買必要的東西，”紐約一家零售業諮詢服務公司董事長達維多維茨觀察。
金融大海嘯讓美國人變摳門，開始精打細算，從高消費變節倹。
數字會說話。2008年8月，美國人消費貸款10年來首次衰退，減少3.7%；第四季度，美國個人消費開支，也出現30年來第一次衰退，大跌4.3%。
美國人的攀比心理就像一把雙刃劍。看到別人住豪宅，就硬著頭皮去貸款跟進，同樣地，看到親朋好友失業、房子被查封、破產，也開始勒緊褲帶，節衣縮食，大家的消費也就愈來愈保守。
因此，美國人負債消費的盛況不再。
2003年至2006年，美國人負債消費增長都是從兩位數起跳，預估今明兩年只剩下2.5%，這將是17年來，負債增長首次跑輸收入增長。
美國人不僅不借錢，甚至開始儲蓄。金融危機逼美國人改變提前消費的習慣，量入為出，開始儲蓄，減輕債務。
2007年美國儲蓄率只有0.5%，2008年11月攀升到2.8%，12月再拉高為3.6%，今年1月飆到5%，創下14年來最高紀錄。專家說，照這個趨勢，儲蓄率可能突破10%。
跟大陸接近50%的儲蓄率相比，美國儲蓄率簡直是小巫見大巫，不過，對美國來說，10%的儲蓄率已經很高，上一次出現是25年前的雷根時代。
雷根時代，經濟惡化，失業率高，加上銀行緊縮信貸，美國人只得節衣縮食，儲蓄率在1984年飆到10.08%。
隨後逐年下滑，90年代末美股狂飆，美國人財富增值，儲蓄率馬上急降到2%，2001年網路科技危機爆發，經濟衰退，儲蓄率又回升，但後來房價大漲並開始泡沫化，美國人認為沒有必要儲蓄，2006年儲蓄率甚至還出現負成長，也就是美國人花錢比賺錢還多。在信貸危機爆發前，2007年時美國儲蓄率也只有0.5%。
這也就是說，美國儲蓄率與股價及房價成反比，當股價漲、房價漲，美國儲蓄率就降低，反之，當股價跌、房價跌，儲蓄率就上升。
出現這種現像是因為當股價漲、房價漲時，財富增值，由於美國貸款標準很寬鬆，使得美國人很容易把增值的部分換取融資，因此有專家說，基本上，美國人是把貸款當作儲蓄。
美國人儲蓄 出口國遭殃
美國儲蓄率攀升茲事體大。當美國人開始儲蓄，減少消費，包括大陸在內的亞洲出口國或地區就首當其衝。
去年底，突如其來的金融海嘯使亞洲出口大衰退，包括大陸、台灣、日本、韓國無一倖免於難。這是以出口為導向經濟體的一場災難。
巧合的是，當時美國儲蓄率剛好從2007年0.5%的谷底攀升：2008年11月2.8%、12月3.6%，今年一月 5%。
去年12月，台灣對美出口大幅衰退23.5%，跌幅是2001年11月以來最大。2000年達康(.com)危機造成經濟衰退，美國人儲蓄回升，台灣對美出口衰退26.4%。
同樣，今年一月，美國儲蓄率從3.6%飆到5%時，大陸對美出口衰退的情形也出現惡化，去年12月對美出口衰退4.1%，一月暴增到9.8%。
因此，如果美國儲蓄率真的飆到10%，那亞洲出口國恐怕要坐立難安。
美國人通常是碰到危機才想到儲蓄，這次消費習慣改變，究竟是短暫現象，像過去一樣，事過境遷，還是長期趨勢？
壞的是，種種跡象顯示，美國人消費變保守會是長期趨勢。
首先，美國人借不到錢。金融海嘯讓美國證券化市場大幅萎縮，據估計，美國人的融資將大減1.2萬多億美元。
另外，由於股票、房地產同時暴跌，這兩項是美國人最主要的融資工具，當股票、房地產價格像自由落體下墜，由於財富大幅縮水，不要說再融資，甚至可能面臨被追繳保證金的壓力。
換句話說，美國人已經變窮，無錢可貸，只能抑制消費慾望，改變消費習慣，消費規模當然縮水，從大陸進口的商品數量將會暴減。
再者，美國人生活水準將降低。美國專家認為，未來20年美國人的生活水準會降低，這次是美國人消費習慣的永久改變。
中國銀行副行長朱民也認為，這一次金融危機將使美國的消費結構發生變化，加上人口老化，美國人消費將走下坡， 3至4年後消費變低檔。
最後，美國人得到了教訓。1929年經濟大蕭條催生了一大批保守的消費者，這次在經歷二戰以來最嚴重、最漫長的經濟危機後，美國人不可能再像過去十年那樣的揮霍無度，會效法大蕭條時代的祖父母，少花錢，多存錢。
最糟的是美國人多儲蓄是不可逆轉的趨勢
對亞洲出口業者來說，最殘酷的事實是：美國人“多儲蓄，少消費”已是不可逆轉的趨勢。
經濟學家追根究底後發現，這次金融海嘯的根本原因是：美國不儲蓄過度消費，亞洲不消費過度儲蓄。
摩根士丹利公司(亞洲)董事長羅奇甚至指責，美國過度消費，亞洲過度儲蓄是造成全球經濟失衡的根源。
美國人不儲蓄接連被扣上兩頂帽子，成為金融海嘯、全球經濟失衡的罪魁禍首。
究竟這是怎麼回事？
美國由於低儲蓄過度消費，缺少國民儲蓄，為維持經濟增長，美國必須引進外國資金，因此不得不保持巨額的經常項目及貿易赤字，以吸引這些外國資金。
亞洲由於儲蓄過多、消費不足，為維持以出口為導向的經濟增長，必須設法壓低本國貨幣匯率，對美國出口便宜的消費品，再用賺來的外匯存底購買美國的金融資產，這樣一來就可以提供資金給美國，確保美國的購買力。
這就是過度消費的美國與過度儲蓄的亞洲出口國的互補共生。
羅奇認為，亞洲國家把賺來的外匯儲備再換成美元資產，等於是補貼美國利率、資產市場、個人消費，使得美國的低儲蓄、過度消費可以長期持續。
在找出全球經濟失衡的病因後，經濟學家開出的藥方是：美國必須提高個人儲蓄率，亞洲必須放棄以出口為導向的發展模式，鼓勵消費。
這帖藥方廣獲國際輿論的支持，因為全球經濟失衡，可望因此重新平衡。
大陸的態度如何？
央行行長周小川認為，美國高消費低儲蓄的經濟增長模式已難以持續，他同時表示，大陸政府降低儲蓄率的立場非常明確，已在2005年把擴大內需、刺激消費列為國家政策。
在美國減少消費，大陸鼓勵消費的情況下，一般認為，大陸可望在2020年取代美國成為全球最大消費市場。
當美國以過度消費拉動經濟增長，及大陸靠美國消費拉動經濟增長的模式已確定改變，全球最大消費市場就在我家，外銷要趕快轉內銷，不轉型，就等死！
誘人的內銷之路
在做了多年出口生意的柯煒斌看來，在世界經濟形勢動盪不安的當前，大陸市場成了誘人的避風港。
“除了市場訂單受經濟危機影響外，外匯市場變幻莫測，一筆貨款結算完拿到手裡，突然就貶值了，還是人民幣比較好掌握。”除了這些當前的因素之外，中國大陸市場的潛力更是魅力無限，隨著大陸經濟水平提高，越來越多的人注重生活品質，而適應這個消費需求的產品還遠遠不夠。柯煒斌經銷的康體鞋主要出口到歐洲、澳洲。他想，外國人穿鞋，中國人也穿鞋，這樣好品質的健康產品既然外國人可以享受，為什麼不給同胞一個使用好產品的機會？
同樣看好大陸市場的潛力，做茶葉生意的鍾生紅去年底在廈門開了第一家門店。如果說，大部分出口產品的高端市場在國外，茶葉卻是正好相反：國內才是茶葉市場的高端，茶葉企業要做大茶葉生意，必須拿下這個“高地”。
轉型第一關  一切從零開始
“是從來沒有走過的路，所以不知道該怎麼走，也不知道會遇到什麼狀況。”柯煒斌這樣形容他面對的內銷市場。
對於眾多長年做出口的公司來說，內銷市場就是這樣一條陌生的道路。於是，雖然做內銷的念頭轉了些時候了，柯煒斌依然還在原地觀望。
鍾生紅行動比較快。從決定做內銷到第一家門店開業，花了半年時間。半年時間裡，招兵買馬組建團隊，確定主攻方向為利潤較高的中高端市場，致力於推廣中國茶文化，然後請專家做商標設計，同時提煉出品牌理念和企業文化。
2008年底，裝修清雅別致的清雅源茗茶在廈門明發商業城開業。
行動派的鍾生紅決定摸著石頭過河，尋找內銷市場屬於自己的位置。
轉型第二關  從商標到品牌
開店半年多，鍾生紅說：“現在有的還只是一個商標，不是品牌。”
清雅源茗茶副總經理陳孔照說，品牌的形成需要時間的沉澱，需要全方位的包裝與營銷，如何在競爭激烈的國內茶市場找到自己的空間，形成自己的品牌文化，最終從眾多競爭者中脫穎而出，是企業轉型做內銷面臨的最主要難題。
顯然，鍾生紅是做好持久戰的準備，因此儘管當前知名度還沒打開，他悠然篤定，淡淡微笑說：“到底多久形成一個知名品牌，我自己有時間表。”
時間表到底是多久？微笑不答的鍾生紅或許還沒有足夠把握能否在自己的時間表裡完成目標。
轉型第三關  經營模式創新
柯煒斌說，網路和專業展會是出口企業找到採購商最主要的兩個渠道，貿易過程有成熟的國際貿易程式，可以說，只要有過硬的產品質量，基本不需要特別的營銷手段。
而做內銷市場，則面臨著直接面對每個個體消費者，把資訊傳遞到每個客戶的難題。如何打動一個個客戶掏錢購買你的東西？如何在眾多競爭者中脫穎而出？
陳孔照說，在國內茶葉市場，當前形成了比較固定的兩種經營模式，一種是走名店模式，比如天福茶莊，一種是名品模式，比如華祥苑。後來者是否能創出自己的新經營模式，應該是關係到品牌能否成功的關鍵。而作為剛剛涉足內銷市場的企業來說，對國內市場很陌生，要創新經營模式可謂是難上加難了。
轉型第四關  貨款被欠怎麼辦
雖然柯煒斌還沒開始走出內銷第一步，但是他與鍾生紅有同樣的困惑，就是內銷市場的貨款無法像外銷一樣及時到賬，尤其是在金融危機的當下世道，這個問題更讓人慎之又慎。
因為有嚴格外貿制度，出口企業基本不用擔心貨款問題，但是，國內的信用度卻不是這樣的。欠款和三角債問題嚴重，讓這些做慣了出口的企業望而生畏。
專家眼中的內銷難題
一些出口企業老闆提到內銷就搖頭，什麼是內銷之路上的攔路虎？
“大多數出口企業長期以來形成了路徑依賴、客戶網路、付出巨大成本所沉澱的生產經驗，轉型是一個痛苦而漫長的過程，他們對國內市場的不瞭解致使他們懼怕轉型，加上目前國家對出口企業的退稅政策，更使他們產生僥倖心理。對於內銷，企業在恐懼什麼？廈門大學經濟學院國際經濟與貿易系主任黃建忠認為內銷難題來源於幾方面。
一、國內市場體系不健全，信用風險大。
國外買家一般都以銀行出具的信用證形式支付貨款，不必擔心收不回貨款。而內銷必須先生產，需要投入大量的資金做產品開發和庫存，就算貨有人要，最多也是先支付定金，等收貨後或銷貨後再付餘款，收款風險大。“拖欠貨款”和“三角債”的情況經常發生。
二、轉型風險大。
外銷是企業整合產業鏈上游資源，以投資生產設備及重要客戶關係為主要的價值產生途徑，而做內銷需要轉變為“品牌＋渠道＋銷售組織”的價值產生模式，這三方面對出口企業均為零。
三、企業運營管理能力要提升。
外銷訂單化生產具有現金流入的高度可控性的特點，沒有庫存、生產、流通的資金沉澱，內部運營相對簡單方便。而進入內銷則需整合產業鏈下游的資源，不僅生產庫存會出現明顯增長，而且還有淨投入期，資金管理、生產組織方式及財務管理方式要進行根本變革。
四、資金是一個嚴峻考驗。
外銷企業的核心競爭能力在於品質口碑、客戶關係、產品性價比、產品花色類型的豐富性及交貨速度。而內銷的營銷包括聚焦化的品牌、渠道與終端建設、推廣、銷售與市場管理，以及營銷團隊的執行能力等，在市場費用上外銷的費用與內銷的市場費用不可比擬。
五、地方保護主義會對市場造成人為障礙。會對索賠、清欠、運輸和產品正常經營、品牌塑造帶來致命性的打擊。
廈大經貿系主任黃建忠：外銷轉內銷，要先找到最佳商業模式
文/查小麗  葉秀月 丁婉貝
“停工也不做內銷”。內銷猛如虎？出口轉內銷，企業為何水土不服？又要如何對症下藥？經濟和品牌專家為企業轉型支招。
內銷破冰，政策是先導
當前形勢下，企業首先要關注國內市場的產業政策。
“政府四萬億的投資規劃、十大產業振興規劃，這些啟動內需的產業政策中，雖然會以國有資本為主流，但中小企業只要善於抓住機遇，也能分一杯羹。一方面，中小出口企業可以挖掘給國有企業需要的產品做配套生產的機會；另一方面，可以利用的外商供應渠道、報價體系贏得競爭優勢，轉型為二級代理，依據國有大企業的訂單做分包。
突破口：創新商業模式
外貿企業一缺品牌、二缺營銷，生產能力又派不上大用場，應該從什麼地方切入？
管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業間的競爭，是商業模式的競爭。”
“外貿熱銷產品經常在國內滯銷，證實國內市場沒有顯著的區域互補性。國內市場在規模和結構上與國際市場完全不同。歐美產品結構的高級化，對中國的大量消費品有天然的需求，這種互補性在國內是很弱的。國內不同區域產業結構趨同，需求的多樣化和高級化的程度低，客戶的趨同性更強。因而市場的消費結構和需求結構很難找到成長性空間，轉型首先要考慮市場結構和企業結構的調整。”
“找准有利的商品和品種結構向特定的市場、區域突圍，走差異化道路。差異化越明顯競爭優勢就越強，從本質上說也就是一個好的商業模式。解決商業模式的問題，其次才是品牌和渠道。”
“企業一定要清楚自己在產業鏈的哪個利潤區，向兩頭看，如果產業鏈的上游或者下游還有更大的利潤空間的話，向那個地方延伸就對了。”
黃建忠認為企業結構轉型有兩條發展路徑。
一條向上游走更加高端、專業化輕資產道路。“生產型外貿企業可以嘗試外包生產、物流、質檢，主攻品牌、產品、客戶，以價格優勢、渠道模式改變傳統的企業結構。同時，也可以嘗試服務業，為大企業做產品配套，找到服務外包的機會。”
同樣是精耕細作，產業鏈的下游也有一些機會，“比如汽車消費，買車容易養車難，進口汽車後續的維護和修理就有很大的利潤空間。純粹的外貿公司可以在進口產品的售後服務、技術諮詢和其他資訊反饋方面提供更加專業化的外包服務。”
核心：品牌和渠道
外貿企業在品牌和渠道的建設上永遠是慢半拍，但是有效的品牌策略卻也可以實現快速發展，達到“快魚吃慢魚”的效果。
黃建忠認為，一方面可以借助於代工的國外名牌產品推動自己的品牌建設。“利用一切合適的傳播渠道，直接告知經銷商和消費者，自己是為國外名牌代工生產的，並出具相關證明。這會減少消費者對新品牌的疑惑，較快獲得行業認同。”另一方面，一些行業也可以利用國際渠道優勢，引入國外的知名設計、先進工藝，或把國外的特色、科技產品介紹到國內來，形成自己的生產和加工能力，從而形成出口轉內銷的品牌優勢。
“渠道建設一定要和商業模式掛鉤，抓住產品特性和消費終端的特徵，通盤考慮來安排銷售模式。”
人物名片
黃建忠：廈門大學經濟學院國際經濟與貿易系主任、教授、博士生導師。福建省對外經濟貿易學會副會長，福建亞太合作與經濟發展研究會副會長，福建省外經貿教育協會副秘書長。
經濟急速轉冷，眾多外向型企業祭出內銷之劍，看似蔚為壯觀，實則多半被逼上梁山。外銷到內銷，冰火兩重天。對於多數外貿企業來說，拓展內銷市場就如“螃蟹啃南瓜，不知如何下手?”有些企業索性“寧為玉碎不為瓦全”，裁員、減薪、減產也要死守住外銷戰線。
廈門大學經濟學院國際經濟與貿易系主任黃建忠認為，外貿企業大可不必對於外銷市場過於恐懼和茫然，只要出口企業做好兩手準備，利用自身的產能、品質、專業化和信譽優勢，找准最佳商業模式，內銷也可做得很好很輕鬆。
著名品牌專家徐紅明：外銷轉內銷，要先轉老闆的觀念
文/查小麗
對於內銷市場一片空白的外貿企業來說，有戰術更要有戰略。品牌專家徐紅明認為，“轉型要不走回頭路，企業必須穩紮穩打，步步為營！”
步驟一：轉變意識。腦袋決定口袋。外貿企業轉型，首先要轉的是企業領導層的觀念。過去“以生產為核心”必須轉化為“以營銷為核心”、過去“單純注重產品質量”轉化為“品牌與形象兼顧”、過去“根據客戶來樣定做加工”轉化為“根據市場需求設計研發”、過去“以訂單計算利潤”轉化為“綜合計算利潤”，慣用的思維方式必須轉化，才能適應市場競爭。
步驟二：做好規劃。方向決定思路。先做區域市場還是全面鋪開？先推出產品還是先建設渠道？企業近期的目標是什麼？企業長遠的目標是什麼？可以跟隨的品牌有哪些？可以學習的企業有哪些？只有明確了目標，確定了方向，才能少走彎路。
步驟三：團隊建設。兵馬未動，糧草先行。團隊是執行戰略的主要力量，很多外貿企業只有一個外貿部，一個生產部，就能運轉開了，但做內銷市場不一樣，企劃部、營銷部、售服部、生產部、人力資源部等等，都是必須結合市場需要和企業需求設立的，只有好的團隊，才能有好的執行力，進而產生好的銷售。
步驟四：確定渠道。渠道是產品到達消費者手中的平台，你的產品和你的經營模式決定了你採用怎樣的渠道，對於不熟悉國內市場的外貿企業來說，經銷商長期在市場上的經營，不僅具備豐富的銷售經驗，而且大多具有一定的運作整合能力，這些都是幫助企業迅速實現產品“突圍”的資源。
步驟五：整合資源。企業要充分利用一切可以利用的資源，儘快適應內銷市場。通過與一些品牌營銷策劃機構或專業諮詢公司的合作，借助“外腦”們豐富的國內市場運作經驗、敏銳的市場洞察力、卓越的營銷策劃能力，可以幫助企業更好地制定規劃，理順發展。此外，一些公關傳播機構，也可以幫助企業在市場上迅速提升品牌的知名度。
專家建議：政府的輔導力度要加強
廈門英卓越諮詢培訓公司執行董事陳泉峰說，當前轉型比較好的企業，基本上是原來內外銷並行的企業，在出口遇到經濟危機衝擊的情況下，提升內銷力度和份額，但是，如果是原本純粹做出口的企業，要涉足內銷，會一下子無從著手。
他認為，轉型企業要過幾道關，首先應該組建團隊。事是要人去做的。出口型企業多半員工不多，轉型做內銷，必須找到對內銷市場熟悉的人才，所以他認為企業出口轉內銷第一步是組建團隊。接下來才是產品定位、品牌塑造和營銷模式確定。而這個初步框架的搭建過程至少需要一年時間。
陳泉峰認為，出口企業轉內銷是個相當艱難的過程，需要政府的大力輔導與扶持，無論是知識培訓還是相關政策的扶持，對於這一波企業轉型成長都非常重要。
人物名片
徐紅明：著名品牌專家，中國品牌研究院研究員，實力派營銷新銳。首次提出“品牌七度營銷法則”，擅長新品牌的建立與破局營銷，對企業品牌發展戰略、品牌整合及定位有獨到見解。
北京捷安特京商貿有限公司董事長
林清發：台商轉內銷，要用品牌打開通路
文/李雪梅 劉千筱
從開廠經營的角度看眼下大陸市場的成長，台商只剩研發、設計、自動化等少數一點優勢，而且成本越來越高，又因人民幣升值，出口退稅、勞動合同法等因素，全部吃光利潤。
因此，不要捨近求遠去做外銷生意，尤其面臨現在的金融風暴，做內銷的好處，除了高利潤外，還可以賺兩率（匯率和利率），這是全世界最有優勢的地方，如果繼續做外銷，就會喪失這個機會。
對於在大陸生根發展15年的北京捷安特京商貿有限公司董事長林清發來說，這是他的創業心得，也是他對同胞轉型內銷市場最務實的忠告。
大陸是台商最好市場
捷安特是人們熟悉的自行車品牌，在2008殘酷的經濟大環境下，卻有著營業額增長50%的優秀業績。自行車賣得這麼瘋，原因有三：奧運期間汽車按單雙日出行；油價上漲；地鐵全面安檢。
借著奧運東風大賣並不是偶然現象，林清發從台灣跳到大陸發展，15年開了12家專賣店，還有進商超、賣場等，每年利潤都在增長，他一直看好內銷這塊市場，現在更是如此，“我們看到大陸跳躍式的進步，親身感受大陸的變化。大陸就是世界最大的工廠和賣場。”
為什麼大陸就是最好的市場呢？他說，大陸GDP已高達30兆產值，是世界第三大經濟體，外匯也超過2兆美元，經常消費品零售也達10兆以上，單月汽車銷售也已超過美國，成為全球第一。
在不再有固定的準則可以依據的市場，競爭日益激烈，作為公司的經營者為了生存需要“有所變、有所不變”，不變的是信念和價值，改變的是策略和做法，這是每個企業家該有的思維。
而目前90%以上的台資企業為外銷工廠，受全球金融海嘯影響，出現訂單短缺，虧損擴大，甚至關廠倒閉的現象。再有，人民幣往後是強勢貨幣，隨時有升值的可能，當匯率從6.8變成6的時候，外銷經營更困難。
因此，台商一定要做內銷市場，錯過了這兩三年，以後就沒機會了。
有品牌，利潤高到200%
做內銷，打開通路最重要。而這個前提，是建立品牌。林清發說，建立一個品牌，遠比開一個工廠更重要。在高成長的市場中，有品牌的商家能獲取較多的價值。
有品牌，可以不要工廠（代工）。工廠的利潤有10%已經很高了，但如果有品牌，是你自己在定利潤，可以高達100%-200%以上。
麥肯錫曾針對手機裝置種類報告指出，有76％的利潤是由擁有品牌的企業賺走。某代工裝置微軟作業系統的筆記型電腦，美國售價1000美元，扣除零售商、軟體廠商、電子零元件生產商及快遞業者等利潤後，剩下30美元-40美元歸代工廠商及生產電腦所有勞工所得，真是少到可憐。
建立自有品牌的過程，是一項極富挑戰和漫長的工作。瑪姬斯輪胎董事長陳榮華先生說：“我必須為公司的獲利找出更好的方法，而品牌會是長期性實質的競爭優勢。”
林清發認為，以大陸市場經營品牌為例，有幾方面優勢：形象——品牌形象較容易被接受；市場——規模夠大；資源——較容易取得；人才——有機會招募到當地第一流的人才；通路——銷售通路商較容易佈局。
建立通路的訣竅
開店收的是現金。“建立通路是一件不容易的事，今天你不去做，永遠也不會做。”林清發說，我們在大陸沒有語言的障礙，沒有文化的隔閡，自己開店，天天收的是現金。
北京捷安特經營內銷有三種模式：1、大賣場。這裏面有上架費用、周年慶費用，每到重大節慶還得配合賣場做促銷活動，而賣場付貨款通常60-90天。2、百貨商場、一般自行車店。貨款一般是月結。3、專賣店（直營）。公司獲利65%來自專賣店，而台數僅占2/5，自己開店單價高，收益就高。
這就是為什麼要自己開店，而不要去開工廠（借不到錢）的原因。與製造業借不到錢很頭痛相比，做服務業的台商幾乎沒有受到影響。
例如，北京有家台商的小火鍋——呷哺呷哺，之前開店資金不足，就印7折優惠券，一個星期就可以回收一千萬人民幣，根本不要向銀行借錢。這樣做通路就很快。去年初，這家店每月來客已超過100萬人次。到今年已經是7天開一家分店，現在70家了，最近每月來客已超過150萬人次。去年底，一家英國私募公司用5000萬美金買下其三分之一股份。所以，金融危機看不到，大陸的市場在台商腳下是一片沃土。
不能單打獨鬥。從去年金融風暴開始，台灣外貿出口急速下降，林清發就意識到大陸內銷通路的重要性。所以在今年春節回台灣，他就在各個場合一再呼籲應該有計劃、有組織來做大陸內銷的通路。
他提的這個案子已經獲得經濟部、外貿協會等相關單位的支援，今年，台商很多產品可以在北京的通路正式打開。“有政府做後盾，我相信沒有做不好的市場。”
三輪車策略。可口可樂在超市只賣一兩塊，而在酒店則賣到十幾塊，通路不一樣，就可以價格不一樣。林清發舉例，可口可樂從工廠出來，在大街是用大卡車運輸，彩繪廣告招搖過市很漂亮，而在北京那些密密麻麻的小街小巷，用什麼？三輪車。這樣貨才補得快。
為什麼捷安特在北京崛起那麼快？一樣的答案，也用三輪車策略。林清發說，他們有一家競爭對手跨掉不是別的原因，就是輸在速度上。因為賣場裡很空很急的時候，這家公司卻在週末休息，跟不上節奏，等到週一再補進的時候已經沒有客人。而捷安特在接到電話一個小時以內就能補上貨，補得上就能賣得好，速度是第一位的，品牌再好，宣傳再大也沒有用。這就是做通路，要丟芝麻去撿西瓜。
吃虧才是賺錢。也就是要做吃虧的通路。換句話說，吃虧佔便宜。林清發每年都會組織一個團隊到台灣遊玩，今年三月的團基本上都是他的房東，十幾個人，很多人很納悶，為什麼？
“這些房東在以前經常來店看生意，如果很好，他們會提明年加五萬，後年再加十萬，閉著眼都要給。”林清發說，可是互動得好就會有意想不到的效果，我買台灣茶葉送給他們，再組團去台灣遊，雖然花了一萬，但至少五年內他們不會再提價，可以為我省十幾萬，花小錢吃虧卻佔了大便宜，這就是做通路的訣竅。
北京捷安特京商貿有限公司董事長
林清發：台商轉內銷，要用品牌打開通路
文/李雪梅 劉千筱
從開廠經營的角度看眼下大陸市場的成長，台商只剩研發、設計、自動化等少數一點優勢，而且成本越來越高，又因人民幣升值，出口退稅、勞動合同法等因素，全部吃光利潤。
因此，不要捨近求遠去做外銷生意，尤其面臨現在的金融風暴，做內銷的好處，除了高利潤外，還可以賺兩率（匯率和利率），這是全世界最有優勢的地方，如果繼續做外銷，就會喪失這個機會。
對於在大陸生根發展15年的北京捷安特京商貿有限公司董事長林清發來說，這是他的創業心得，也是他對同胞轉型內銷市場最務實的忠告。
大陸是台商最好市場
捷安特是人們熟悉的自行車品牌，在2008殘酷的經濟大環境下，卻有著營業額增長50%的優秀業績。自行車賣得這麼瘋，原因有三：奧運期間汽車按單雙日出行；油價上漲；地鐵全面安檢。
借著奧運東風大賣並不是偶然現象，林清發從台灣跳到大陸發展，15年開了12家專賣店，還有進商超、賣場等，每年利潤都在增長，他一直看好內銷這塊市場，現在更是如此，“我們看到大陸跳躍式的進步，親身感受大陸的變化。大陸就是世界最大的工廠和賣場。”
為什麼大陸就是最好的市場呢？他說，大陸GDP已高達30兆產值，是世界第三大經濟體，外匯也超過2兆美元，經常消費品零售也達10兆以上，單月汽車銷售也已超過美國，成為全球第一。
在不再有固定的準則可以依據的市場，競爭日益激烈，作為公司的經營者為了生存需要“有所變、有所不變”，不變的是信念和價值，改變的是策略和做法，這是每個企業家該有的思維。
而目前90%以上的台資企業為外銷工廠，受全球金融海嘯影響，出現訂單短缺，虧損擴大，甚至關廠倒閉的現象。再有，人民幣往後是強勢貨幣，隨時有升值的可能，當匯率從6.8變成6的時候，外銷經營更困難。
因此，台商一定要做內銷市場，錯過了這兩三年，以後就沒機會了。
有品牌，利潤高到200%
做內銷，打開通路最重要。而這個前提，是建立品牌。林清發說，建立一個品牌，遠比開一個工廠更重要。在高成長的市場中，有品牌的商家能獲取較多的價值。
有品牌，可以不要工廠（代工）。工廠的利潤有10%已經很高了，但如果有品牌，是你自己在定利潤，可以高達100%-200%以上。
麥肯錫曾針對手機裝置種類報告指出，有76％的利潤是由擁有品牌的企業賺走。某代工裝置微軟作業系統的筆記型電腦，美國售價1000美元，扣除零售商、軟體廠商、電子零元件生產商及快遞業者等利潤後，剩下30美元-40美元歸代工廠商及生產電腦所有勞工所得，真是少到可憐。
建立自有品牌的過程，是一項極富挑戰和漫長的工作。瑪姬斯輪胎董事長陳榮華先生說：“我必須為公司的獲利找出更好的方法，而品牌會是長期性實質的競爭優勢。”
林清發認為，以大陸市場經營品牌為例，有幾方面優勢：形象——品牌形象較容易被接受；市場——規模夠大；資源——較容易取得；人才——有機會招募到當地第一流的人才；通路——銷售通路商較容易佈局。
建立通路的訣竅
開店收的是現金。“建立通路是一件不容易的事，今天你不去做，永遠也不會做。”林清發說，我們在大陸沒有語言的障礙，沒有文化的隔閡，自己開店，天天收的是現金。
北京捷安特經營內銷有三種模式：1、大賣場。這裏面有上架費用、周年慶費用，每到重大節慶還得配合賣場做促銷活動，而賣場付貨款通常60-90天。2、百貨商場、一般自行車店。貨款一般是月結。3、專賣店（直營）。公司獲利65%來自專賣店，而台數僅占2/5，自己開店單價高，收益就高。
這就是為什麼要自己開店，而不要去開工廠（借不到錢）的原因。與製造業借不到錢很頭痛相比，做服務業的台商幾乎沒有受到影響。
例如，北京有家台商的小火鍋——呷哺呷哺，之前開店資金不足，就印7折優惠券，一個星期就可以回收一千萬人民幣，根本不要向銀行借錢。這樣做通路就很快。去年初，這家店每月來客已超過100萬人次。到今年已經是7天開一家分店，現在70家了，最近每月來客已超過150萬人次。去年底，一家英國私募公司用5000萬美金買下其三分之一股份。所以，金融危機看不到，大陸的市場在台商腳下是一片沃土。
不能單打獨鬥。從去年金融風暴開始，台灣外貿出口急速下降，林清發就意識到大陸內銷通路的重要性。所以在今年春節回台灣，他就在各個場合一再呼籲應該有計劃、有組織來做大陸內銷的通路。
他提的這個案子已經獲得經濟部、外貿協會等相關單位的支援，今年，台商很多產品可以在北京的通路正式打開。“有政府做後盾，我相信沒有做不好的市場。”
三輪車策略。可口可樂在超市只賣一兩塊，而在酒店則賣到十幾塊，通路不一樣，就可以價格不一樣。林清發舉例，可口可樂從工廠出來，在大街是用大卡車運輸，彩繪廣告招搖過市很漂亮，而在北京那些密密麻麻的小街小巷，用什麼？三輪車。這樣貨才補得快。
為什麼捷安特在北京崛起那麼快？一樣的答案，也用三輪車策略。林清發說，他們有一家競爭對手跨掉不是別的原因，就是輸在速度上。因為賣場裡很空很急的時候，這家公司卻在週末休息，跟不上節奏，等到週一再補進的時候已經沒有客人。而捷安特在接到電話一個小時以內就能補上貨，補得上就能賣得好，速度是第一位的，品牌再好，宣傳再大也沒有用。這就是做通路，要丟芝麻去撿西瓜。
吃虧才是賺錢。也就是要做吃虧的通路。換句話說，吃虧佔便宜。林清發每年都會組織一個團隊到台灣遊玩，今年三月的團基本上都是他的房東，十幾個人，很多人很納悶，為什麼？
“這些房東在以前經常來店看生意，如果很好，他們會提明年加五萬，後年再加十萬，閉著眼都要給。”林清發說，可是互動得好就會有意想不到的效果，我買台灣茶葉送給他們，再組團去台灣遊，雖然花了一萬，但至少五年內他們不會再提價，可以為我省十幾萬，花小錢吃虧卻佔了大便宜，這就是做通路的訣竅。
廈門康城健康家居
直切高端市場　借技術實現品牌破零
文/查小麗
3月，趕場似的轉戰於廣東三場傢俱展後，廈門康城健康家居總經理柳書苗最近終於凱旋，懷揣著與60多家經銷商的合作協議，欣慰和輕鬆暫時沖淡了他疲憊的面容。
外銷五六億的銷售額，還比不上內銷五六千萬所獲的利潤。”在很多傢俱企業看來，轉型之路是逼出來的。“國際市場的低迷讓很多折了翅的出口企業倍感壓力。一些實力較強的企業憑著敏銳的市場嗅覺，幾年前就開始把目光轉移到國內，而在今年，這幾乎成為了普遍現象。”柳書苗說，在這次傢俱業的集采活動中品牌企業達1500多家，最終簽約14533單，成交金額達1.5億元，規模和影響盛況空前。
柳書苗說，拓展內需市場企業必須對自身營銷渠道、產品定位、設計研發等方面有全新的認識。
直切高端市場，借技術品牌破零
“沒有品牌的市場必定難做，而一個好的品牌又是不能放棄中國市場的。”
在這次的家居展銷會上，廣東省家居商會秘書長蔣德輝指出，過去做外銷的企業，有很大部分都是單純做OEM的企業。對內銷市場的瞭解可以說是一片空白，經營管理模式也沒有經驗可借鑒。所以，國內終端消費者對品牌的信任，是外銷企業面對的一大難題。
然而，轉戰內銷市場僅僅一年的康城公司的產品卻在今年廣東的傢俱展上被來自全國各地的100多個經銷商追捧，這讓它在國內眾多家居大牌的爭奇鬥豔中出盡了風頭。一年的時間，康城家居就在內銷行業內得到了廣泛的認同，它是怎麼做到的呢？
“面對危機，沒有涉足國內市場反而像一張白紙更容易作畫。沒有顧慮，沒有舊的束縛，通過細分市場，產品創新，成功實現產業升級，差異化策略顛覆現有市場格局！”柳書苗激動而自信。
“內銷市場很大部分的份額都已經被品牌家居企業佔領，轉內銷的家居企業，在品牌建設上，直接體現在產品的定位是否精確以及是否對市場進行了詳細的調查。”
當前中國更多中產階級，在消費觀念、生活態度、購買能力等方面逐漸與國際接軌，他們在享受的同時更注重保健，這使軟體家居市場一些低端產品並不能完全滿足這些白領的需求，這種客戶的訴求給健康的按摩家居提供了發展契機。
通過對家居產品的創新與研發，康城用核心技術對國內的品牌和歐美的時尚易銷家居做出功能性的延伸，推出了以“智慧按摩沙發”、“智慧按摩軟床”和“智慧按摩椅”為主的高端產品，內外兼修，在市場上很有競爭力。“內銷市場區域環境不同，賣場環境、產品風格和受眾都要有所變化。比如，龍岩客戶不喜淺色家居，這就要迅速對產品的外觀進行調整。”
以功能性、智慧性、保健性為主要賣點，軟體家居的銷售也陡然增光。銷售額如芝麻開花，專賣店的數量也如星星點燈。“品牌不是目的，品牌只是經營的手段而已。”據柳書苗介紹，目前在康城的專賣店裡，這三個“形象代言人”交出了讓人惹眼的成績單。借技術實現品牌破零，靠品牌要到市場，內銷這只腳，康城公司算是軟著陸了。
通路是關鍵，會借的企業有奶吃
“國內市場很誘人，可是我們苦於沒有通路。”渠道是很多轉型企業成功的命門。 而柳書苗更願意用大禹治水的疏導辦法來分流金融海嘯的洪水。
柳書苗認為，企業出口轉內銷，在營銷上一定要從隱身到上線。“國內消費對終端來說，是比較扁平的，營銷手段就必須高調起來。與外銷市場 “隱身”狀態相比，轉做內銷以後，企業更多的是要自己尋找經銷商，或者建設生活館、開店，這都是需要主動溝通與聯繫，只有“上線”以後，讓更多的人看到，才能在潛移默化中加深印象。
辦展會是向經銷商借渠道的主要方式。不到1年的時間裡，雖然經濟不景氣，康城已經開了80家專賣店，而且與多家家居零售巨頭建立起良好的合作關係，以自營店為主導的模式進駐各大家居賣場。
“這樣做是相得益彰的，除了經銷商的渠道資源以外，康城進駐到一些品牌家居賣場，無形之中就提升了品牌的可信度，還可以從賣場的競爭對手那裡獲得大量的客流量和潛在的客源。”
在優化傳統家居銷售模式的基礎之上，拓展新型的銷售平臺，品牌家居企業、裝飾公司、禮品銷售公司、房地產公司都成為康城的主要合作夥伴。“一方面，可以從合作夥伴那裡獲得更多的目標終端；另一方面，根據他們對市場的反饋和需求，開發生產多款專供產品。比如與各大禮品銷售公司合作，把康城智慧按摩沙發、智慧按摩椅當作高端健康禮品賣，送給親戚朋友、送給上司或客戶，既有品位，又很時尚，而且實用。
營銷創新，找到精准的終端
“企業認清自己難，認准自己的消費者更難。”家居企業都一廂情願地把消費者鎖定在白領或中高收入群體。這實際上是聊勝於無的假定位，試想想，地球上中高收入者那麼多，都是你的消費者嗎？你去哪里找他們？你如何告知他們？精心找准自己的目標消費者，實行切實可行的策略，把潛在消費者變為實實在在的消費者。
“借終端可以放大勢力範圍，快速提高賣貨能力。”柳書苗說，借終端不僅僅是簡單的利用媒體、價格促銷、形象代言和體驗式營銷，還向與自己相關的品牌借消費者，比如將專賣店設在品牌的健康會所或美容中心、高爾夫球場附近，進行高密度宣傳和促銷就能吸引更多的潛在客戶。
廈門康城健康家居
直切高端市場　借技術實現品牌破零
文/查小麗
3月，趕場似的轉戰於廣東三場傢俱展後，廈門康城健康家居總經理柳書苗最近終於凱旋，懷揣著與60多家經銷商的合作協議，欣慰和輕鬆暫時沖淡了他疲憊的面容。
外銷五六億的銷售額，還比不上內銷五六千萬所獲的利潤。”在很多傢俱企業看來，轉型之路是逼出來的。“國際市場的低迷讓很多折了翅的出口企業倍感壓力。一些實力較強的企業憑著敏銳的市場嗅覺，幾年前就開始把目光轉移到國內，而在今年，這幾乎成為了普遍現象。”柳書苗說，在這次傢俱業的集采活動中品牌企業達1500多家，最終簽約14533單，成交金額達1.5億元，規模和影響盛況空前。
柳書苗說，拓展內需市場企業必須對自身營銷渠道、產品定位、設計研發等方面有全新的認識。
直切高端市場，借技術品牌破零
“沒有品牌的市場必定難做，而一個好的品牌又是不能放棄中國市場的。”
在這次的家居展銷會上，廣東省家居商會秘書長蔣德輝指出，過去做外銷的企業，有很大部分都是單純做OEM的企業。對內銷市場的瞭解可以說是一片空白，經營管理模式也沒有經驗可借鑒。所以，國內終端消費者對品牌的信任，是外銷企業面對的一大難題。
然而，轉戰內銷市場僅僅一年的康城公司的產品卻在今年廣東的傢俱展上被來自全國各地的100多個經銷商追捧，這讓它在國內眾多家居大牌的爭奇鬥豔中出盡了風頭。一年的時間，康城家居就在內銷行業內得到了廣泛的認同，它是怎麼做到的呢？
“面對危機，沒有涉足國內市場反而像一張白紙更容易作畫。沒有顧慮，沒有舊的束縛，通過細分市場，產品創新，成功實現產業升級，差異化策略顛覆現有市場格局！”柳書苗激動而自信。
“內銷市場很大部分的份額都已經被品牌家居企業佔領，轉內銷的家居企業，在品牌建設上，直接體現在產品的定位是否精確以及是否對市場進行了詳細的調查。”
當前中國更多中產階級，在消費觀念、生活態度、購買能力等方面逐漸與國際接軌，他們在享受的同時更注重保健，這使軟體家居市場一些低端產品並不能完全滿足這些白領的需求，這種客戶的訴求給健康的按摩家居提供了發展契機。
通過對家居產品的創新與研發，康城用核心技術對國內的品牌和歐美的時尚易銷家居做出功能性的延伸，推出了以“智慧按摩沙發”、“智慧按摩軟床”和“智慧按摩椅”為主的高端產品，內外兼修，在市場上很有競爭力。“內銷市場區域環境不同，賣場環境、產品風格和受眾都要有所變化。比如，龍岩客戶不喜淺色家居，這就要迅速對產品的外觀進行調整。”
以功能性、智慧性、保健性為主要賣點，軟體家居的銷售也陡然增光。銷售額如芝麻開花，專賣店的數量也如星星點燈。“品牌不是目的，品牌只是經營的手段而已。”據柳書苗介紹，目前在康城的專賣店裡，這三個“形象代言人”交出了讓人惹眼的成績單。借技術實現品牌破零，靠品牌要到市場，內銷這只腳，康城公司算是軟著陸了。
通路是關鍵，會借的企業有奶吃
“國內市場很誘人，可是我們苦於沒有通路。”渠道是很多轉型企業成功的命門。 而柳書苗更願意用大禹治水的疏導辦法來分流金融海嘯的洪水。
柳書苗認為，企業出口轉內銷，在營銷上一定要從隱身到上線。“國內消費對終端來說，是比較扁平的，營銷手段就必須高調起來。與外銷市場 “隱身”狀態相比，轉做內銷以後，企業更多的是要自己尋找經銷商，或者建設生活館、開店，這都是需要主動溝通與聯繫，只有“上線”以後，讓更多的人看到，才能在潛移默化中加深印象。
辦展會是向經銷商借渠道的主要方式。不到1年的時間裡，雖然經濟不景氣，康城已經開了80家專賣店，而且與多家家居零售巨頭建立起良好的合作關係，以自營店為主導的模式進駐各大家居賣場。
“這樣做是相得益彰的，除了經銷商的渠道資源以外，康城進駐到一些品牌家居賣場，無形之中就提升了品牌的可信度，還可以從賣場的競爭對手那裡獲得大量的客流量和潛在的客源。”
在優化傳統家居銷售模式的基礎之上，拓展新型的銷售平臺，品牌家居企業、裝飾公司、禮品銷售公司、房地產公司都成為康城的主要合作夥伴。“一方面，可以從合作夥伴那裡獲得更多的目標終端；另一方面，根據他們對市場的反饋和需求，開發生產多款專供產品。比如與各大禮品銷售公司合作，把康城智慧按摩沙發、智慧按摩椅當作高端健康禮品賣，送給親戚朋友、送給上司或客戶，既有品位，又很時尚，而且實用。
營銷創新，找到精准的終端
“企業認清自己難，認准自己的消費者更難。”家居企業都一廂情願地把消費者鎖定在白領或中高收入群體。這實際上是聊勝於無的假定位，試想想，地球上中高收入者那麼多，都是你的消費者嗎？你去哪里找他們？你如何告知他們？精心找准自己的目標消費者，實行切實可行的策略，把潛在消費者變為實實在在的消費者。
“借終端可以放大勢力範圍，快速提高賣貨能力。”柳書苗說，借終端不僅僅是簡單的利用媒體、價格促銷、形象代言和體驗式營銷，還向與自己相關的品牌借消費者，比如將專賣店設在品牌的健康會所或美容中心、高爾夫球場附近，進行高密度宣傳和促銷就能吸引更多的潛在客戶。
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