小富翁的成功 第二章 - 我年轻我是亿万富翁

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小富翁的成功 第二章 分卷阅读

我就是力量 每一个人都有他自身的闪光点，而不是非得在建立了丰 功伟绩之后才是有能力的人，正确的认识是，一个人的存在 本身就是力量。 有时候，一个人对自己的评价会屈从于外界对他的认 知，因而，外界对他的赞美较多的人自然而然会认为自己是 有价值的人，相反，得到批评较多的人常常觉得自己是没有 什么价值的人。 基于种种因素的影响，别人的认知未必是准确的，而且， 充其量，也仅仅是社会对一个人的有用性的一种标准而已。 但是，个人对“自己是有价值的人”的认同，则 以激发出无 穷的力量。假如一个人并不认为一定要取得按社会普遍标准 所认同的成就，自己才是有价值的，而是相信自己生存在这 个世界上本身就是有价值的，那么他就会认真工作、富有责 任感，并且对周围的人产生越来越大的影响力，最终在事业 上有所发展。 绝对不可以因为别人对自己的评价低就自卑，应该明白 自己的存在是具有很高的价值的，因为这个世界只有一个 你，没有别的人 以代替你的存在。美国著名的教练鲍勃·特 拉斯库根据他丰富的执教历程总结出一个规则：当一个人面 临着是朝发展和成功的方向前进还是就此止步退缩的选择 时， 定他怎么走的重要因素有三个。其中，对于“我有价值” 的自信是通往成功的入口，而“我无价值”的自卑则是通往平 庸、失败的入口。
日本著名的投资家山英太郎白手起家，凭自己的能力， 30 岁即拥有几十亿资产，经营18 家公司。他32 岁投身政 治，成为日本历史上最年轻的参议员，在日本政界和商界皆呼风唤雨。1996 年，他退出政坛，返回商界。他谈到自己的独门投资术时说，他投资股票多年，一贯 以反市场操作为原则。当100 个投资人有99 个看到股票下 跌而慌了手脚，拼命抛售股票的时候，他就买进；反之，就抛 出。不过，他投资股票的钱不会一次用完，而是先投资1/3 或 者1/2 ，剩下的钱留待股票下跌时摊平运用，赚到15%或者 20%就脱手。 他对自己的投资方式有着充分的自信，绝对不会因市场 上的传言而动摇。他认为， 只是单单看着股票上涨就高兴， 下跌就消沉是无法靠股票赚钱的。 常常有人问他：“对您来说，赚钱是什么？” 他的回答是：首先，以“忍耐”为重。就是即使身处逆境或 贫困深渊，也要相信明天就会成功而坚忍不拔。例如，当股价 不断下跌，你遭受极为惨重的损失，甚至想要自杀时，你也必 须忍耐，不 放弃斗志。如果工作得不到预期的成果，也要把 痛苦当做经验而忍耐下来，相信总有一天能够雪耻报仇，从 不幸中努力向上爬。 相信自己的力量，否则一事无成，这在金融证券投资中 表现得淋漓尽致。试想购买股票时听到风就是雨，一听到别 人说某支股要涨就跟风买进，一看到股评讲某支股要跌就忙 不迭地卖出，没有一点自己的主意，结局 想而知。 在其他方面，自信的魔力也是惊人的。 洛克菲勒最早的工作也不过是一名无足轻重的小会计， 但他相信自己具有创业的才能，于是毅然辞 那份稳定的工 作，跨入商海奋力打拼，最终开创了一个巨大的商业王国。
所谓自信，就是从内心深处认为 “自己具有无限的潜 能”，否认“我不行”的一切念头。那些成功人士几乎都认定 “我具有某种才能”，“我完全可以试试在那个领域我的能力 如何”。 想想看，你这个由70 多兆细胞组成的有机体，你与任何 人都不一致的基因， 不是某种神奇力量的结果，如何解释 你的存在？所以说，你本身的存在就是一种奇迹的表现，那种 “我没有什么能力”的想法简直就是对这种神奇力量的侮辱。 而“我的潜能无限”才是符合逻辑的，从生理学的角度来看， 大脑的无限性是一种事实。 没有自信心的人具有如下特征： 一是依赖性。由于依赖上司、权威、当权者，因此从不对他们说“NO”。要是离开了那些有权有势、强大的人，他们就难以生存。因此他们总是在唯唯诺诺、战战兢兢中度日。 二是将自己当成某种附属品。一旦自己的意见被否定、 被批评，就认定自己理所应当被否定、被批评。 三是只要达不成期望的目标，他们就失 动力，然后渐 渐产生“我做什么都不能成功”的悲观情绪，从而不能有效地 处理各项事务。 有自信心的人则恰恰相反。他们具有很强的独立性，不依赖他人。这样一来，他们与 绝大多数人都能互相尊重，和睦相处，齐心协力，达成良 的 伙伴关系。 他们能够将自己与附属品作出坚 的区分。即使自己的 工作被否定，也 不失 信心，从而能够坦然地面对自己的失误，总结出宝贵的经验教训，久而久之，就得到了更 的工 作方法。 他们从事的新事务越多，越能从中发现自己的新能力和 塑性，于是越能够得到更有价值的工作。 尊敬你自己，全面认识自己的一切，并接受自己的本质、 特性，包括优点和缺点，这是增加你的价值的原动力。 百分之百地肯定自己的才能，你自己就是财富。

梦想是前进的动力 美国酒店业巨头希尔顿认为，完成大事业的先导是梦 想。工作就如同梦想的手脚，没有梦想，工作也就失 了意 义。也就是说，要是没有一幅宏伟的蓝图，埋头工作只是白费 力气。没有梦想的人，不管多么繁忙地苦干，其实也不过如同 上了发条的机械一般，尽管做得一丝不苟，却只是为他人做 嫁衣裳。 在美国船王丹尼尔·劳维罗积累财富的路上，他最喜爱 的三个词就是：想，计划，立即动手。 毫无疑问，这三个词中的“想”，是指你内心深处的目标 和愿望，它们可以是拥有最优雅的身段、拥有良 的社会地 位、拥有数不清的钱、拥有快乐开朗的心情、拥有显赫声名 等。很多人都知道他们想要拥有的东西，但这只是一个雏形， 他们如果有了一个模糊的概念后，就应该马上开始他们要 “计划”的事情。只有被计划 的事情，才有百分之七十被实 现的 能。确定计划以后，请“立即动手”。 改变我们的思想不需要花钱，事实上，人人都可以免费做到。 你坚定意志，要在世界上显出你的真面目，要一往无前 地朝“成功”、“富裕”之目标前进，当世界上没有一件东西 以推翻你的这种 心时，你会发现，从这种自尊心理、自信心 理中，你可以获得无穷力量。最足以损害我们的能力，破坏我 们的前途的，莫过于向目前的不幸环境妥协，以不幸环境为 固然，而不想 挣脱它。心中不断地梦想要得到某一东西，同 时孜孜不倦地奋斗着 求得某一东西，最终我们总能如愿以 偿——世间有千万个人，就因为明白这个道理，而挣脱了贫穷的生活! 化致富欲望为财富，如果目标是箭，那么梦想就是弓。有弓无箭，就是徒有蛮劲，不懂计划部署，无的放矢，一生 多劳而少成；有箭无弓，就是徒具理想，没有摧枯拉朽的精 神，做白日梦，一生多言而少成。只有有弓有箭，才会将最不 能的梦想实现，成功致富。
每个人知道金钱的用处后，都想发财。但由于没有确定 恰当的致富目标，致使许多渴望致富的人似无头苍蝇撞来撞 ，这是造成大多数人不能致富的主要原因。正像西方有一 句谚语所说的：“如果你不知道你要到哪儿 ，那通常你哪儿 也 不了。” 苏茜·欧曼还是学生的时候就立志要赚大钱。 是，命运似乎并没有特别青睐她，她的第一份工作只是在一家面包坊 做女招待。此时，她的想法是要设法开一家有餐厅、美发沙龙 的休闲娱乐公司，自己当老板。 是当她向父母请求资助时， 父母却对她说：“我们没有足够的钱帮助你。”她非常失望，偶 然向几位老顾客诉说了自己的烦恼。没想到有一天，一位叫 弗雷德的老顾客居然交给她一 5 万美元的支票，并给她写 了一张便笺：“这笔贷款唯一的抵押是你作为一个人的诚实，如果可能，10 年后无息返还。”另外几个老顾客也给了她一 些贷款。苏茜第一次有了可以创业的启动资金。不过，她没有 去开小餐馆，而是按照其中一位资助者的建议，美林证券 投资，并根据经纪人的建议购买了石油股票认购权。 那是1979 年。在开始的几个星期，苏茜的账户上获得了 5000 多美元的赢利。她完全被这种全新的生财之道迷住了。 她开始在自己的房间里贴满了股票价格的走势图，试图来把 握其中的规律。但是1979 年的国际原油市场风云突变，石油 股走势瞬间逆转，苏茜几乎失 了全部的投入和原先的赢 利。苏茜开始意识到，她的经纪人并没有告诉她实话。不过， 值得庆幸的是，她选择的是美林证券做交易，在证明经纪人 对她的交易风险有误导以后，美林经过长时期论证，弥补了 她账户里的亏损。这让她意识到，要对投资者负责，必须要选择正确的公司和正确的经纪人。苏茜觉得她不仅要赚钱，更 要理解金钱运动的规律，不能让金钱莫名其妙地来，莫名其 妙地失 。于是她到美林证券谋了一份工作。 从此以后，苏茜开始了投资顾问的职业生涯。她一步步 靠近自己的梦想。在美林工作3 年多以后，苏茜便跳槽到了 保德信证券担任投资副总裁。1987 年，她建立了苏茜·欧曼 财务集团，着手打造自己的财富和事业。
1995 年，苏茜把自己的金钱观、理财经诉诸笔端，出版了 第一本著作《挣到了，就别失去》。目前，该书已经在进行第 25 次重印，发行量超过了55 万册。 1997 年她根据自己的理 财顾问的实践，从心理学等角度来解析如何获取驾驭金钱的 能力，出版了《九步达到财务自由》一书。该书成为当年美国 最畅销的非小说类书籍，占据《纽约时报》畅销书排行榜近一 年，目前的发行量已经超过了210 万册。《九步达到财务自 由》一书的热销，让苏茜声名鹊起。她不得不离开本职工作， 参加各地的讲座，并频频接受媒体的采访，亮相于CNN、 CNBC、《早安美国》等 目，更广泛地讲述自己的理财观，帮 助人们改变对金钱的看法。 如今的苏茜已是著名的理财师，如果有人想和她共进晚 餐，需要先付1 万美元。这个出场费让许多 莱坞明星都望尘莫及。对财富的追求改变了苏茜的命运，也改变了很多人。 因为眼下没有，而又想得到，所以才需要梦想，需要追 求。而所梦想、所追求的东西必定是处在高处，不跳上几跳， 定然是摸不着的。 因为梦想，而不甘心，而创业，而行动，而成功，这是大多 数白手起家的创业者走过的共同道路。 丝宝集团的老板梁亮胜不久前上了《福布斯》的中国富榜。寻究当年，梁某人也只是一个普通的打工仔。1982 年 梁亮胜带着他的太太，和所在内地工厂的其他40 多名青年 工人一道被派往香港工作。当时他们一家在香港一间不到30 平方米的房子里，这间小小的房子里同时还住了另外两家 人。除 公用厨房、洗手间、走廊，房间之小难以想象。他们两 口子住厅，另两家人各住了一间房，因为别人白天上班时要 走厅，他就从厅里拉一块塑料布，留一个过道，他们夫妻两人 只能挤在沙发上睡。那时，梁亮胜的梦想就是想有个楼房。 梁亮胜不是安于现状的人，即使白天工作再劳累，他还是每天晚上坚持 上夜校。在香港的3 年时间里，他系统学习了航运、英语、国际贸易和经济管理等课程。后来梁亮胜就 依靠做贸易生意，向内地贩卖檀香木材淘到了第一桶金，再 后来，就办起了丝宝集团，出品舒蕾、风影洗发水等。
梁亮胜成功了，他对采访他的记者说：“回头来看，一起到香港的40 多人现在都还在工厂里做工，因为他们满足现状，觉得现在 做工比原来在内地做工 多了。”他这话的意思就是说，是欲 望促使了他的成功。因为他觉得自己可以做得更 ，赚更多 的钱，过更 的生活，他要给自己当老板，做自己的主人。而 原来一起随他到香港做工的40 多个工友，却没有他这样的 欲望，所以他们20 年前给别人做工友，20 年后仍然只能给 别人做工友，为别人赚钱。 对于追求财富，如果有强烈欲望的驱使，便不会害怕困 难和挫折，如果有明确的致富目标，便会引导你坚定地朝着 目标迈进。有人归纳出将欲望变为财富的模式——首先 脑海中孕育致富的欲望，欲望愈来愈强烈后，逐渐升华成为 奋斗的目标；通过冷静地思考，确定实现目标的规划；目标确 定了，规划制定了，然后以破釜沉舟的勇气，持之以 ，坚定 不移地向目标迈进。将脑海中孕育的致富欲望，转化成一个 明确的目标，然后集中精力为可以达到的目标而奋斗，这是 绝大多数人致富的第一秘诀。

造有力的团队 在浩如烟海的网络世界中，Yahoo ！公司的搜索引擎能让 人们在网上更快地找到自己的目标，因而被人们称为“网上 的地图”。而他的主要创办者杨致远一夜成名之时也不过是 二十多岁的毛头小伙子。 杨致远出生于台湾，10 岁时随母亲定居美国。1990 年， 成绩优异的杨致远考入美国斯坦福大学。 在学校里，杨致远与 友费罗在学校的拖车上设立了一 个小小的办公室，建立自己喜欢的网站名单，后来他们又把 各自的网站名单结合在一起，形成了“致远万维网导航”。网 站越来越多，俩人就一一分类。当每个目录又容不下时，再细 分成子目录。不久，他们为自己的网站命名为Yahoo! 译成 中文就是“雅虎”。Yahoo ！首创的搜索引擎迎合了众多上网者 的需求，到1994 年底，雅虎已成为搜索引擎的领导者，此时 杨致远他们开始着手网站的商品化工作。 1995 年上半年，俩人与 几家风险投资公司接触。AOL 想收购Yahoo! ，MCI、微软、C net 等也找上门来，网景还提出 了正式的方案，但杨致远和费罗都一一回绝了。最后，他们选 择了美洲衫公司 （美国一家著名的风险投资公司）。该公司 1995 年4 月向Yahoo ！投资400 万美元，帮他们成立了公 司，同时，还找来了一位经理人Tim Koogle 来帮助他们主管 公司事务，这样杨致远和费罗就可以专心从事研究与开发 了。 Tim 上任后采取了一系列新的措施。网站扩充了广告版 面，同时还与英国的路透社合作，推出了新闻在线服务，将网 站的功能推向了一个全新的境界。 与许多创业者不同，杨致远将公司的重要经营管理职位 拱手让人，以便让自己专注于技术的创新和开发。公司的董 事长、总经理和3 位副总经理都是由外界的专家担任的，这些专业人士分别在经营管理、市场开拓、财务调度、产品开发等方面有着丰富的经验；公司的董事更是由传播界、出版界、 电信网络界、金融界和财政界的佼佼者出任。
为什么Yahoo ！这样的小公司能吸引到那么多的优秀人 才呢？杨致远运用的办法是以极其优惠的价格让这些人拥有 公司的特别股。如该公司的总经理的年薪不过10 万美元，但 却有权以每股2 美分的价格购买公司股票110 万股。又如一 位董事不拿薪水，却有权以每股1 美元的价格买公司股票11 万股。当然，同时公司又规定，这些特别股买进4 年之后 才能自由买卖，以防止董事们在股票上市后即抛售，促使他 们把Yahoo ！公司的长期发展放在首位。 Yahoo ！运用这个办法将公司的命运与私人的利益巧妙 地结合起来，并使公司迅速与世界级的公司结成合作伙伴， 互相投资、交叉持股，形成策略联盟。 常言道，牡丹虽 ，也需要绿叶扶持。世上没有无所不能 的人，事事都由自己经手，样样都要自己操心，最终是劳神费 力又不讨 。创业者要增大自己手头的资源，第一重要的就 是增大人力资源。 首先是合伙人。 刚刚开始创业的人，限于资金、技术、渠道等方面的因 素，独立门户相对比较困难，因而与人合伙经营是很 的选 择。合作者能强化方方面面的关系，带来更多的朋友和 的 想法，有利于增强你的力量。 微软公司就是比尔·盖 与 友保罗·爱伦合伙开办的。 他们用了二十多年的时间，不断吸收新的人员加盟，才把一 个小公司发展成世界上数一数二的大企业。 合伙人是利益共同者，大家为了同样的目标而努力，双 方互利互惠、同荣共损。对合伙人的第一大原则是互相信任，互相依靠，这当然要以感情为基础，不过也需要以必要的利 益作为纽带。考虑对方的需要，照顾对方的利益，才不至于发生“分赃”不均的问题，最后闹得不欢而散。与合伙人出现意见分歧时，必须要拿定主意，把问题摆 到桌面上来，就算解 不了，也不致产生意气之争。否则的 话，当面不说，私下较劲儿，结果对谁都没有 处。
其次是雇员。 雇员的问题似乎比较简单，因而容易被许多老板忽略。 有为数不少的老板认为，所谓请伙计，无非就是我出钱，他做 事，高兴雇他就雇他，不高兴雇他就叫他走人。这种思想显然 是把雇员当成了自己的附属品，说穿了，就是以为雇员们是 在老板的手下讨饭吃的人，是老板出钱在养他们。 用这种方式思考的老板，显然是不 能尊重自己的雇员 的，甚至于常常是刻薄寡恩的。这种老板自然也就得不到雇 员们的尊重，更不 能让雇员为企业尽心尽力。这样的企业 只能在短时期内因时趁势，获得一定的成功，但是一定不会 长久。庸庸碌碌者会靠吹牛拍马博取老板欢心混事儿，有才 能者不是被人挖走，就是自动跳槽，最后老板难免落得个众 叛亲离的下场。 而聪明的老板则懂得人才是企业发展必不 少的资本， 企业的产品也罢、销售通路也罢、与顾客的关系也罢，无一不 是人才所造就的，因此招揽人才、尊重人才是企业的第一要 务。美国奇异公司的总裁杰克·威尔许曾说过：“我们唯一能 赌的就是我们所选的人。” 招来了人才，还要有知人之明、容人之量。老板无法改变 员工的个性和知识结构，但却必须学会调 他们的行为，让 他们发挥优点、取长补短。只要用人得当，平庸之人也能创立 奇功，不会用人者，有明珠在手也视而不见。 现代的企业管理方式讲究以人为本，创造和谐开明的工 作环境，知人善用，不求全责备，让人才心甘情愿地为企业效 力。企业以股票期权奖励雇员，把优秀的员工变成合伙人，也是屡见不鲜，而且行之有效的方法。974 年，全美国的企业员工当中，持有公司股票的不过20 万人，既而到了1999 年，是员工又是股东的人在美国已经达到了1000 万。作为企业 的股东，他们很自然地就会将企业的利益与个人利益联系起 来。
管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：某些时候个 人的自身利益与公司的整体利益是一致的，但在另一些时候 个人的利益往往是和整体的利益相矛盾的。前一种情况很 处理，而既要执行不顾个人的规则和程序，又要照顾到个人的需要就困难得多了。规则与程序的存在是为减少凭个人 恶行事的行为，以维护整体的利益。但同时每个个人都有他 们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与程序 而不能得到满足；必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常 常带来矛盾。要解 这些问题，就要协调。协调是必要的，但 协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情，往往不是说做 就能做到的，还要讲究方式方法。协调也要有艺术。 卡耐基说过：“组织的第一个原则就是协调。”他认为，协 调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的 要求；协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。如此说来，“人事管理”的根本就是协调。协调指的是把 所有个人的努力拧成一股绳并指导其去实现一项共同目标 的活动。 老板和想当老板的人都必须明白：拥有众多人才，同时 得到他们的尽心支持，才是企业兴旺发达之理。 因此欲经营企业，先要懂得如何经营团队。

强化人脉 在家靠父母，出外靠朋友，在工商界中打拼，企业的上线 下线、竞争对手，以及三教九流、各式各样的朋友，都不 忽 略。外部的人脉与内部的人力，就如同一条船上的两只桨，两 只桨一起用力，船才能开得快、划得远。 外部人脉纷繁复杂，归纳起来最需要花费精力的大致有 如下几种： （1）同学。自古以来，同窗 友、总角之交是公认的牢靠 稳固的关系。因为同学之间接触紧密，彼此了解。且从小时候 开始交往，年少时无所谓利害冲突，情感更为纯洁。在当今世 界上，同学合作创办企业的事也很多，包括比尔·盖 、杨致 远等等。尤其对年轻人来说，同学资源实在是有资利用，而又 极为有效的。 （2 ）同乡。同乡之间天然就有一种亲近感，在中国尤其 如此。古时候，徽商、晋商都是老乡之间拉帮结派，成 结伙， 互为支持，从而在全国各地广为扩展。中国各地的各种同乡 会馆也很能说明“乡谊”的重要。 （3 ）职业网络。离职创业者多是做熟不做生，原因就在于 他们在职期间已经建立了比较宽泛的职业网络。由于熟悉这 个行业的做法、人事情况、竞争状态，甚至一些不为外行所知 的“暗箱”，在这个行业里，做起事来比较容易，有如鱼得水之 感。 （4 ）朋友。“多个朋友多条路，多个敌人多堵墙”，这无疑 是至理名言。在生意场中，三教九流都得打交道，所以得学会 与各种不同的人交朋友。即使对自己的对手，也不 掉以轻 心，甚至落井下石。钱是赚不完的，而交情一旦损坏就无法弥 补。互为帮补，彼此捧场，更容易达到利益均沾，共赢共荣的 局面。
香港有一个著名的漫画家叫黄玉郎。他13 岁辍学帮人 画漫画，15 岁与人合伙创办了两份漫画日报和一个出版社， 18 岁时因创作漫画《小流氓》一举成名，创香港漫画发行量新纪录，29 岁时，他就开办了玉郎国际集团有限公司，实力雄厚，令世人瞩目。一时间，全港有影响的漫画家几乎都出自 他的公司。上市之后，他的资产高达20 亿港元。然而，就是这 样一个人，最后竟输得落花流水，本人更被判入狱。原因就是 他为人处世不留余地，对竞争对手务求赶尽杀绝，对公司下 属也不尊重，因而种下了失败的种子。当有一些风吹草动时，对手便纷纷控告他不正当竞争，而本公司一些员工也向外界 揭发他不守法经营、妨碍出版自由等等。最终，黄玉郎因伪造 账目罪成为阶下囚。曾经占全港漫画营业额80%的“玉郎漫 画帝国”终于转手他人。 年少有成的人最容易年轻气盛，以至于目中无人。以上 这个反面的例子就足以引起年轻创业者的警惕。 想得到他人支持，谦逊是一大法宝，哪怕是表面的谦逊， 也比锋芒毕露要有用得多。 威森为一家专门替服装设计师和纺织品制造商设计花 样的画室做推销工作。威森每个礼拜都 拜访纽约一位著名 的服装设计家。“他从不拒绝接见我，”威森说，“但他也从来 不买我的东西。他总是很仔细地看看我的草图，然后说：‘不 行，威森，我想我们今天谈不拢了。’”经过多次的失败，威森 终于明白，以这种普通的“硬”推销的方法是行不通的。于是 他下定 心，每个星期抽出一个晚上 研究为人处世的哲 学，以及发展新观念，创造新的热情。 不久，他就尝试了一种新方法。他拿着六 设计师们未 完成的草图，冲入买主的办公室。对买主说：“这是一些尚未 完成的草图，请问，我们应该如何做才能使你满意？” 买主默默看了那些草图一会儿，然后说：“把这些图留在我这儿几天，过几天再来取。” 三天以后威森又 了，得到了买主的一些建议，取了草 图回到画室，按照买主的意思把它们修饰完成。事情的发展 令威森出乎意料，六 图全被接受了。
从那时候起，买主订购了许多其他的图案，这全是根据他的想法画成的——而威森却净赚了1600 多元的佣金。他深有感慨地说：“我现在才明白，这么多年来，为什么我一直 无法和那些买主做成买卖，我以前只是催促他们买下我认为 他们应该买的东西。而我现在的做法正 完全相反，我鼓励 买主把他的想法告诉我。他现在觉得这些图案是他创造的， 确实也是那样。我现在用不着 向他推销，他就会自动来 买。” 见，处世之道，很重要的一点是给他人以说话的机会， 使之能畅所欲言，充分地表达出自己的心声。 卡耐基认为世界上没有多少人喜欢被迫购买或遵照命 令行事。如果你想赢得他人的合作，就要征询他的愿望、需要 及想法，让他觉得是出于自愿。 没有多少人喜欢被强迫按照命令行事。我们宁愿觉得是 出于按照我们自己的想法来做事。任何人强迫我们，我们都 不会高兴地接受。 商场如战场，争名夺利在所难免，然而刀光剑影、你死我 活，却是一把双刃的利剑，既伤人，亦伤己。要想成为优秀的 商人，必须明白圆融通达的道理。“圆”即一团和气，八面玲珑，但并非圆滑无骨，而是外圆内方，圆中有方，进则干练迅猛，退则沉静蕴 ，以求圆满。 “融”则是温和灵活，以宽容的大智能待人，创造温暖亲切的 环境。“通”则是顺时顺势，善于改变，原则的底线要坚持，因 情势而变并不是偏离轨道。前三者兼备，方能化解矛盾，得到 众人的有力帮助，达到无羁无绊、“达则兼济天下”的境界。

IT 是一个神奇基地 新经济时代创造出了大量的新式富翁。他们通常都年纪 轻轻，往往在学生时代就开始创办自己的企业，最后凭借科 技发展之时势而快速成功。这些科技新贵们的成功轨迹，大 大打破了人们对于传统富翁的定义，甚至改变了经济发展的 规则。 美国的《财星杂志》曾对传统企业的领袖人物和新科技 企业的领袖人物作了一个比较，其特点大致如下： 传统企业领袖： （1）鼓励员工，赏罚分明，注意提升士气。 （2 ）保持警觉，注意观察竞争对手。 （3）最多只懂一点信息技术。 （4 ）讨厌模糊不清的状态。 （5）平均年龄57 岁。 （6）富裕。 新科技企业领袖： （1）宣扬理念，吸引员工主动跟随。 （2 ）保持怀疑，注意各种变化。 （3）至少也是信息通才。 （4 ）喜欢有创造性的模糊。 （5）平均年龄38 岁。 （6）极为富裕。 再举一个明显的例证。赫莱特和帕克哈德于1939 年创 ， 办了惠普公司 50 年以后的1989 年，他们的股票市值达到 ；而 10 亿美元 Yahoo ！的杨致远从创业到成为拥有10 亿美 元的富翁仅仅花了五年时间。 由以上的比较 见，科技企业的富翁们与传统富翁有多么大的差异，难怪有人将IT 人士的成功看成是神话。
比尔·盖 的成功靠的是什么？是微软的窗口软件。亚马 逊书店的成功靠的是什么？是一种在网络上售卖书籍的方 式。Yahoo ！的成功靠的是什么？是一种搜索讯息的方法。 这么看来，因特网简直就是一个制作机会的工厂，创业者不必有背景，不必掌握多少资源，只要有独特的知识或者 说创意，就可以找到机会成为百万、千万，甚至亿万富翁。 不过，虽说高科技企业的进入门槛很低，但也不是全无 障碍，进入者都能得到一帆风顺的进展。想要在这个飞速膨 胀的领域占据一席之地，先要做 以下几个方面的事务： 首先，获取资金支持。如今的高科技产业，很难再像草创 时期那样，凭着两三个人、一台计算机就能发家，而通常都是 投入高、回报高的产业。所以创业者的首要任务就是寻求资 金支持，其中主要是风险基金的投资者们的支持。据统计，美 国硅谷圣荷西市的投资公司每年每家平均收到的要求投资 的计划书都在一万份以上。如何才能让自己的计划书在众多 的竞争者中引起投资家的注意，实在是创业者需要殚精竭虑 的事情。其次，选择 市场位置。 所谓选择市场位置，也就是专业术语所说的“企业定位”，它是 定企业发展的重要之点。明 确界定自己在市场上的角色，并且让顾客清楚这个问题，有 助于减低竞争的压力，并能吸引顾客的注意。企业定位是企业经营策略的反映，定位模糊，说明企业对自己的经营策略的概念是不清晰的。
再次，规划未来的发展 对企业未来的规划必须是以顾 客为中心的，顾客的多寡 定着企业的经营状况，能否持续 地吸引顾客则 定着企业能否长久维持下 。要提醒创业者 注意的是，做规划时要考虑竞争对手的存在，但 不能以打 垮对手为企业的目标。再次，选择并更换经营模式。在IT 业中，经营模式重于一 切。戴尔计算机的成功就是经营模式成功的典型范例。但经 营模式不能是一成不变的，相反，在未来的规划比较确定的 前提下，经营模式需要随着情势的变化而更换。最后需要着手进行的就是一些具体事务了。 比如执行规 划，建立团队，分析市场和竞争对手，做 传播与公关工作， 以及控制好财务方面的问题等等。 IT 业自诞生之日起，就是不按常规轨道进行作业的行 业。因此，我们提出的意见也只能是笼统型的，真正的成功还 是要靠不按常规轨道作业的头脑 完成。

抢先一步的成功 英国政府在1998 年底出版的《国家竞争力》白皮书中， 将“知识、技术与创意”标举为新经济中最珍贵的资产，并指 出“知识、技术与创意”不只对高科技产业非常重要，在服务 业与传统产业中也同样重要。 快捷半导体的创办人摩尔发明了一个著名的摩尔定律： 每隔18 个月，芯片单位面积上的晶体管数量就会增加一倍， 也就是说，计算机的运算速度就会加快一倍。 如此飞速发展的世界里，领先别人一步就可以创造非凡 的成就。 1999 年，美国苹果计算机公司推出了一个名为iMac 的 个人计算机。与传统的计算机大不一样，这种计算机不是那 种四四方方色调严肃的类型，而是有着五颜六色的、半透明 的机壳，圆锥体的机身，监视器、主机是合而为一的。而且这 种计算机非常简单，装一台机只要30 秒钟即 完成，而且所 有的配件都 使用同样的插槽。iMac 一上市就给人以耳目一 新之感，尤其得到崇尚新潮的青年人的钟爱。而且这种计算机定价仅为1200 多美元，显然也正是冲着青年人这个市场 来的。 这种计算机上市仅一周，就卖出了15 万台。经调查， 52%的人是因为它的外观特别而购买的，又有39%的人是因 为简单而购买的。 外型炫丽和装配简单，对于现在的技术来说，一点也不 繁杂，任何生产计算机的公司都可以做出这种计算机来。 是苹果公司就是因为先走了这么一小步，就获得了这个市 场。 先走一步，也就是说要成为市场规格的制定者，而非追 随者，唯其如此，企业的产品才会成为市场上的领导产品，而 企业也能因而成为市场上的领导企业。更进一步，企业能因 此而把握住竞争的主动权，赢得包括制定价格、领先技术、领 导潮流等方面的优胜。
19 世纪，美国烟草公司就是因为18 岁的青年邦萨克发明 了自动卷烟机，而使营业额在三年内就猛增了74 倍。而亨利· 福特研发出平 化的T 型车，设立了汽车工业的第一条流动 式装配线，大大提高了汽车装配效率。福特汽车的销售量也从 1910 年的1600 万美元迅速增到1921 年的5 亿美元。 著名的芭比娃娃也是靠其多年来就已深入人心的芭比 造型，加上随时跟随潮流推陈出新，从而长时期在玩具市场 上处于领导地位。别的玩具公司尽管也不乏种类繁多，甚至 质量与外形都与芭比娃娃相差无几，但在声誉上却始终无法 与芭比相提并论。许多主顾宁 承受较高的价格，也愿意购 买芭比的产品。毕竟，在不少现在已经做了母亲的妇女心目 中，芭比娃娃往往是与童年的回忆紧密相联的。 在新经济时代，IT 业中因比别人走得快了一些而占据绝 对优势的企业就更多了，其中尤以软件业最为明显。不久前，南非网络巨富马克·沙特尔沃斯与俄罗斯航天 局签署了搭乘航天飞机遨游太空的协议，他用2000 万美元 订购了今年４月的太空旅行，成为继美国富翁蒂托之后第 二位太空游客。马克的这一举动在全世界引起了不小的轰动。马克·沙特尔沃斯是土生土长的南非白人，1994 年，他成 立了一个提供网络咨询服务的萨瓦特公司。当时，他没有资 金，也没有任何名气，有的只是勇气和执著。在一番探索之 后，马克发现电子商务将成为网络的重要功能，而在这种非 传统的“人与计算机”的交易过程中，最重要的莫过于保密和 交易的安全性。于是，他开始在网络安全技术方面做文章，开 始开发为网站提供电子商务用户的身份识别系统。不久，马 克接到了第一个订单，为澳大利亚的一个网站定做数码认证软件。他的事业由此开始起步。
1996 年 ８月，机遇光顾了马克·沙特尔沃斯。全球网络 浏览器的主要供货商网景公司看中了马克公司的业务，与他 签署了一笔大宗合同，使得马克在24 岁时就成了百万富翁。 接下来的几年里，马克公司的名气越来越大，并取得了 全球网络数字认证产业40 ％的份额。由于萨瓦特公司的迅猛 发展已直接威胁到这一领域的龙头老大维尔赛恩公司的地 位，于是维尔赛恩下 心收购马克的萨瓦特公司。经过数轮艰苦的谈判，1999 年年底，两家公司达成了协议，维尔赛恩 公司以5.75 亿美元的天价收购了这个仅有50 多名雇员的 小公司。而马克也一跃成为拥有亿万身家的超级富豪。不到 5 年，马克从一名穷学生变成了亿万富翁，网络时代造就了这 个关于财富的现代神话。马克成为亿万富翁时，离2000 年的到来只有两个星期 在签署出售公司的协议后，马克作出了一个惊人的 定——为他手下的50 多名雇员每人发了至少1000 万兰特（１美 元约合9.5 兰特）的红包，与他们一起分享喜悦。马克在接受 记者采访时表示，自己的成功虽然有许多幸运的因素在里 面，但我最幸运的还是有一个了不起的、精干而团结的优秀 团队。他说，公司的成长是所有员工共同努力的结果。他说，在公司被卖出后，他希望自己的雇员都有一个 的安排，生 活都能够有保障。 对于马克的成功，许多人觉得难以置信。而了解马克的 人却说，他确实具备了作为成功人士的许多素质。他的朋友说，马克有一种很神奇的敏锐，他总是能知道自己需要什么，更知道如何得到这些东西。 众所周知的比尔·盖 ，最大的收益就来自于他的“窗口”，即WINDOWS 处理系统。比起需要记忆大量指令的 DOS 系统来说，这种软件让使用者得到极大的方便。当这种 软件在世界各地的无数家用计算机上迅速蔓延开之后，其他 的类似软件想要再进入这个市场就非常困难了。 先占领市场的产品，对于其他类似的产品来说，等于设 置了一种无形的障碍。 不过，要记住一点，先走一步固然有极大的优势，而后续 的 进和更新也是必不 少的。微软公司的窗口从3.0、3.1 到WIN98、WINXP ，几乎一年多时间就要更新一次。
思科公司的总裁钱伯斯说过：“大的不一定能赢得过小 的，但是快的一定会赢过慢的。”思科公司的历史仅有15 年， 而其市值已经超过了老牌企业英特尔。钱伯斯认为，思科成 功的关键就是“总是用最快的方式获得最新的技术。”为了达到又快又 的目标，思科采取了大量购并研发团队的策略。因为买技术比自行研发快得多。6 年以来，思科以金购并了42 家公司，很快就成为全方位的网络服务供货商。 当然，并不是每一个企业都具有不断开发新工艺的能 力，快速增长也需要具备一些条件，比如：拥有切实的新技术 或新的经营模式，而这至少是能够 写行业的游戏规则的； 各种资源的供应要能及时跟上，以保证油门可以踩到足够 大；产品能够及时送到客户手中；可以不断发掘顾客的爱 ， 持续性刺激市场需求；能不断降低成本。 资源始终是有一定限度的，对市场的调研也不能时时都 跟随得上。不具备充足的条件又要挤进快速发展的轨道，会 快速耗尽燃料，甚至失 控制，酿成车毁人亡的惨剧。这时就 需要讲究一点技巧。能够快速地不停更新最 ，要是不能的 话，就在刚开始的时候留下一些余地。记住一句格言：开始只 添半碗饭，以后才能添得更多。 有一个广为流传的笑话，也许能帮助大家更深入地认识 先走一步的益处。有两个人在森林中行走，忽然遇到了凶猛 的老虎。其中一人高叫：“快跑！”然后就飞奔起来。另一人则 哀叹道：“你跑得再快，还能跑得过老虎吗？”先前那人答道： “我不需要跑过老虎，我只要跑过你就行了。”

技术工具的竞争智能 在计算机智能高度发达，无所不在的时代，因特网、软 件、数据库等等与计算机有关的技术工具，在提升公司的竞 争力上起着越来越大的作用。作为现代社会中的老板，不能 不明白这些技术工具的竞争智能。 首先是因特网。 在最近十年中，正是因特网的发展促进了计算机的发 展。而这个神奇的东西给了那些资金不足、人手不多的小公 司巨大的机会。因为这么一来，信息收集、文献研究都不只是 大公司才有能力从事的工作，任何拥有因特网支持的普通人 都可以轻易地得到大量的信息。小公司在信息方面所花费的 时间和资金都大为减少，况且它们还可以得到从前难以想象 的资料。在网络上，它们可以研读大量的报纸、杂志、政府文 件，与对手的顾客、员工、供货商、经销商建立各种方式的联 系，了解关于对手的生产、经营、销售甚至成本利润等隐秘的 资料；它们还 以上网发布消息，为本公司作宣传，到专业网 站寻求帮助，接受在线服务等。而同时，它们的员工数量则大大下降，成本也大大降低。
其次是商业智能软件。 商业智能软件不 能直接为你的公司解决商务方面的 问题，多数情况下，它们只是在数据库和资料提炼的基础之 上为你的公司的 策提供参考。不过，在你的分析和运用之 下，它们的能力可以得到完全的发挥，让你的公司受益匪浅。 先说说数据库。你的公司之所以购置计算机，一个重要 的方面就是利用它来存储你的公司所收集的各种资料，以备 需要时方便地调用。存储的方式之一就是运用数据库，数据 库为资料单元及电子文件中的资料提供了一种方便的存取 方法。公司老板或者说 策者，常常需要存取各部门资料单 元及电子文件中的资料，以便监控各部门的营运情况。数据 库需要经常更新，也需要大量的资料，但并不是说资料越多， 数据库的作用就越大。永远不要忘记数据库的主要价值在于 它的功能：把资料组织在特定的流线型资料包内，并存储起 来，以便日后比较容易地存取、报告和评估。在你对资料进行 利用之前，数据库是没有作用的。如果有一个软件公司的销 售人员向你推销，说他们公司的分析软件能提供你公司经营 的全部情况，那么千万不要相信他。数据库可以建立一个系 统，而系统所输出的只是信息，而不是智能。一个构建良 的 流程是：经过一些相关的分析，资料转变成讯息，这些讯息再 经过技术分析之后直接用于解 具体问题。 再说说资料提炼。资料提炼是发现、探索资料，并将之模 式化的过程。经由资料提炼，可以揭示资料之间潜在的模式 和关联。资料提炼工具正在变成选取有趣的模式或资料关系 的一种通用方式。资料提炼软件能通过复杂的统计分析揭示 出资料间的关系，这是传统方法做不到的。资料提炼的某些 模式是依照人类大脑的神经系统而设计的，这些模式可以对 进一步研究资料起到导向作用。资料提炼工具通过操作你的 资料选定模式来设定分类、关联、序列、 集和预测等。选定 一个良 有用的模式，关键是确定一个可以评估的目标，重 点解 某一特定的动作问题。经由分析这个 评估的目标， 从而 善你的公司的经营情况。 总之，真正的智能来自于人的 入，而不是商业智能软 件本身，是人在分析、预测之后，再据此制定出战略 策。
再次是数据单元。 日本的外贸组织JETRO 是由日本政府扶持的一个机 构，它专门为寻求国外市场讯息的国内企业提供有价值的商 业讯息。它的大多数讯息都是通过它的计算机化的资料单元 而获得的。资料单元是经营组织和索引的信息集合，储存在 计算机或网络中，它可以通过联机来获得，也可以刻录到 CD-ROM 中以便使用。它既有简单的联系讯息，如企业名和 地址电话，也有复杂的讯息，如全球医学研究。资料单元可以 大大简化专业讯息的收集。但它也有缺点，比如它的讯息通 常不是最新的，有时它从报纸杂志上挑选片断，这时你看到 的就不 能是全文。如果资料单元上的讯息是“关键讯息”， 你不得不再设法 寻找原始讯息。 在很多时候，所谓创造了商业智能的软件其实就是用于 收集定量资料，及确立松散联系的复杂资料单元。它只是把 原始资料变成讯息而非智能，而真正的竞争智能必须能使战 略程序的各方面都大大增值，包括从资料收集到战略规划和 实施。 老板们要记住，科技工具是好东西，有时它有相当大的 价值。比如商业智能软件能贮存大量的资料，并按一定的编 排格式显示有用的讯息。但借助软件和其他技术工具得到的 东西都需要核实，需要进一步分析以得出更精确的结论。单 纯依赖科技工具为公司、产业或市场提供分析报告是有害 的。
举个例子来说。某个公司通过技术工具得到了这样的讯 息：竞争对手的产品价格下降，车库停车量减少，雇员数量减少。单纯从这条情报来看，很难说它有什么大的价值。不过， 经过公司 策层的讨论分析，这条信息就有了它的意义：雇 员数量减少，这暗示出对手生产能力下降，资金紧 因而裁 员。而车库停车量减少，则意味着目前来运送货物的车辆减 少，对手的生产能力大大下降。 但是，同样以上述的资料为例。再经过更广泛的核实，公 司 能会发现，对手产品的价格降低是因为对手已经 定淘 汰这种产品，而代之以更新的产品。至于雇员数和车库停车 量的变化，是因为对手在别的地方开辟了新的生产场所。 所以，我们说智能是经过分类、分析并运用到公司 策 中的知识的总和。它的通常作用是了解过 发生的事，再预 知未来将发生的事以及预测未来市场环境或商业环境的变 化。不过，只有 策者使用的智能才是有用的智能。

信息社会的哲学，多年以前就有人预言 21 世纪是信息爆炸的时代 信息爆炸，就是说信息之多，已经达到了让人无所适从的境 地。在这样一个社会里，离不开信息的企业应该如何自处呢？快速而确切地获取信息是必不 少的，如何判别信息价值，如何加以利用，则是一项难度亦大，收益亦丰的事。 最重要的是在收集情报之前要有明确的目的意识。这本 来是理所当然的，没有人会认为它不重要，但是在实施的过 程中，确实有为数不少的人忘记了这个关键，悲地沦为“情 报收集员”。只顾广泛地寻找信息，只注重其数量，而不注意 其价值。拿到了大量情报，却多是无用的，这是对时间和精力 的一种浪费。要知道，收集情报的目的应该是为了解 某个问题，或 探索新的商务方向，策者要凭借情报来作出正确的判断。 所以，收集情报的要领应该是尽量 省在收集情报方面 所花费的时间，因为把大量时间用在搜寻的过程中，反而压 缩了具体应用的时间。
再就是要注意建立切实有效的收集途径。比如说，在网 络发达的时代，报纸、杂志、电视刊出信息的速度比因特网要 慢得多，而且多是泛泛之谈，且不乏道听途说之言。因此，那 些过了时的信息或许可以作为茶余饭后的谈资，却对商务事 务没有太大的帮助，至于政治经济方面的新闻则不妨抱怀疑 态度。 那么什么样的信息是 靠而有用的呢？可以说，掌握高 价值的新信息的人多是当事者，或者是接近当事者的有关人 士。因此，要想得到最 珍贵的信息，要着力 做的事情是建 立一个 靠而宽广的情报员网络，从而靠近那些掌握核心情 报的人。 比如，许多知名的记者和评论员就建立了自己的情报员 网络，在事情发生时，他们能以最快的速度得到 靠情报。至 于别处的信息，则多是仅用于参考。 我们也不难理解，为什么在信息如此丰富的当今时代，政治间谍和商业间谍仍有生存空间。 有心在工商界闯出一番名堂来的人，很有必要注意多多 结交关键人物，以及他们周围的人。在必要时，还要和他们互 通有无，相互提供有价值的情报。 在建立情报网之外，还要注重自己对所获情报的看法和 理解。对情报的衍生反应，有时也是另一类情报。 下面我们列举一些一手信息的来源，帮助你明确不同的 领域可以为你提供什么类型的信息：
询公司或公司聘请的各种顾问 专职的咨询公司，以及你出于自身需要而聘请的专业人 士，应该具有相关方面的专业知识，他们主要提供诸如法制、 会计行业的相关资料等等。 大学 大学常常是研发新技术的基地，也是产生商机的温床。 在校园里，你只要有心，就 以发现不少人正在向人们传播 自己的研究成果。在这里，你也可以收集到商业信息和行业 信息。竞争对手 最了解你的竞争对手的是对手自己。而你需要的大量信 息 直接从竞争对手那里得到。试想，一个客户给你的竞争 对手打电话，他很容易地就可以得到竞争对手产品、服务以 及其他方面的大量信息，经由第三方收集对手的情报是有 能的。有一些公司甚至愿意将自己的某些情报与对手分享， 以换取自己感兴趣的资料。 客户 客户是你得到各种资料的巨大资源。他们通常与你的竞 争对手保持密切关系，或很了解你的产品和服务的缺点。而 且，客户们提供的资料往往都是比较 靠的。如果你能帮助 他们排除偏见，则情报的 靠性就更大了。
批发商 你自己公司的批发商或竞争对手的批发商，都是有价值 的产品和产品管理情报的有效来源。 企业内部 企业内部的人事部、市场部、销售部、采购部、财务部、工 程部等等，你是否了解它们那里储备了多少信息？你的员工们呢，他们脑子里又有多少信息？从本企业的员工那里也能 得到情报上的帮助，只是你很有 能忽略他们。 国家机构 国家所设置的各类机构都是情报的来源，与什么样的机 构的人员联络，取 于你想得到什么样的信息。就算政府对 有些行业没有作出管制，也会在相关的机构里储存与这些行 业有关的大量信息。而且，国家机构的不少信息都是公开发 布的，你可以轻易就得到它们。 大使馆、领事馆 你 能认为这些对外工作的国家部门和你的企业没有 多少关系。事实上，它们手里总是握有国内外市场和行业的 详细情报，并且它们可以帮助你接触某些有潜力的行业和企 业。

行业协会 绝大多数行业都有自己的协会，用以保护自己和其成员 的利益。行业协会多数都会公布成员们的联系方式、姓名、地 址，并且还会出版发行行业杂志、会刊、演示文稿、日报之类 的文字情报。产业分析家、投资公司 产业分析家和投资公司必定专注于某个或者某几个行业，以及相关的公司的情况，它们会拥有相当数量的内部信息供你参考。分析家们提供的资料和建议一般来说都较为保 守，这是需要留意的方面。投资公司 定或放弃投资的计划， 都是值得你关心的信息，它们的行为本身就极具参考价值。 图书管理员 不要小看了这个不大显眼的职位。有经验的图书管理人 员都懂得怎样整合信息，也能熟练使用获取信息的工具，并 且熟知图书目录，能够对你寻找信息提供有力的帮助。 媒体的记者、编辑 报纸杂志上的新闻通常都是经过处理的，不过记者和编 辑手头的资料常常都是第一手的，他们认识的人也相当多。 就算他们不能为你提供直接的帮助，也可以帮你和能够给你 直接帮助的人建立关系。 研讨会 研讨会多是由为给自己的新产品寻找客户、作宣传的企 业主持的。参加会议的通常有研发机构或相关企业的专家，他们在某些时候是极有 能泄密的。 职介所 职 所也是常常被忽视的情报来源。职 所常常为各种 企业招聘甚至培训人员，它们了解很多企业的情报，是一个 了解同业者的 地方。
展览会、贸易洽谈会 展览会绝对是寻找研究专家、业内人士、行业观察者的 处，也是了解某个领域未来发展趋势的 地方。有意思 的是，在展览会上，企业的参展人员会将过 竭力隐藏的商 业秘密迫不及待地公开出来。他们滔滔不绝地炫耀自己产品 的优点，演示它们的用法；不遗余力地鼓吹自己将要实施的 计划；研发人员也在夸夸其谈，解释自己的发明创造；管理层 也对公司的战略方针高谈阔论。这不正是你收集情报的大 机会吗？ 得到情报之后，要做的工作就是如何整理。整理的方法 很多，甚至有专门的情报学、统计学之类专门来研究这个问 题。作为创业者，应把握的要点则是整理的方法越简单越 。 得到情报后， 非急需，不必花费专门的时间来整理它，可以 分门别类地将它们装入专用的活页夹或文件柜中，细分的工 作完全可以交由专门负责此事的资料室人员 完成。而你所 要做的只是明白自己有怎样的网络，可以获取哪方面的情 报。在需要的时候应用它们，作出正确的 定。 美国的克罗斯钢笔公司就是利用情报的高手。20 世纪90 年代，美国的两大制笔公司——派克公司和克罗斯公司展开了一场激烈的竞争。令人感到意外的是，败 下阵来的居然是久负盛名、财大气粗的派克公司。 克罗斯公司的成功，主要得益于其在情报战中高出了派 克公司一筹。 派克公司自1889 年申请专利以来，产品行销世界各国， 而克罗斯也是已有90 多年历史的老公司。两家公司一向是 同行，但表面上的冲突并不很大，因为派克主攻高档钢笔，而 克罗斯的主要目标是低档钢笔市场。但是，同行就是对手，两 大公司的恩怨也持续了数十年。双方互派间谍，刺探情报、挖 墙角、收买关键人员等等，无所不为，花样百出。
20 世纪90 年代，派克公司任命了新总裁彼得森。而克罗 斯公司则加紧搜集了关于彼得森和派克公司新动向的情报。 当时，高档钢笔市场不甚景气，彼得森为了烧燃上任后 的第一把火，定设法进一步开拓市场。克罗斯公司于是通过一家咨询公司向彼得森提出了一 个建议：保持高档市场，开发低档产品市场。彼得森很赞同这 个策略，定趁高档市场不景气之时，全力拓展低档市场。 克罗斯公司得知后，连忙进行计划的第二步：先是装腔作势召开公司经理紧急会议，摆出一副慌乱、惶恐、不安的样子，并制定出竭力与派克公司争夺低档市场的方案。紧跟着， 由公司总裁发函给派克公司总裁，申明两家公司从前在产品 市场方面的协议，责问派克公司出尔反尔，不守诺言。 看到克罗斯公司的一番表演，派克公司信以为真，认为 自己的策略是正确的，并且已经引起了对手的恐慌，这更加 坚定了彼得森的 心，一面花巨资大做广告，一面加快开发 低档产品。 克罗斯公司见计划得逞，立即向被派克忽视了的高档钢 笔市场进攻。 而派克公司虽然花了不少本钱，用了很大的力气，但却收 效甚微。因为派克笔向来以高质高价而著称，是一种地位的标 志。而现在，这种体面的高档钢笔竟成了3 美元一支的大路 货，何来名贵 言呢？因此顾客们都拒绝这种廉价的派克笔。 反之，克罗斯进攻空虚的高档笔市场则取得了预期的成 功。

问题是成功的开端 经营企业的进程就是解 问题的进程。但这一道理并不 是所有企业家都明白。 从创业开始，创业本身就是找出一连串问题的集合，然 后解 它们。 首先，你的产品或服务要帮助客户解 什么问题？如果 无法回答这个问题，企业的前景就很值得怀疑。因为不能带 给客户帮助的产品或服务，对客户来说是无用的，这样你将 无法得到客户，因而也就不 能从客户那里获取利益。而无 法获取利益的企业有何存在的价值？ 不过仅仅能解 某一个或某一部分问题仍然不够，这样 你的企业只能支撑一时，却无法得到后续的动力。所以，创业 者不单要看到你的企业能够解 的问题，还应当看到暂时不 能解 的那部分问题。也许，限于目前的资金、技术、人员，有 些问题你的企业现在还没有办法解 ，但 不能忘记它们的 存在。你必须要正视它们，在将来的某一个时刻，在条件允许 时，尝试解 它们的办法。当你的企业开始运作时，会有更多的问题不断产生出 来。比如如何融资，如何发掘人才，如何了解对手，如何降低 成本，如何让企业正常运营，如何满足客户永不满足的要求， 如何争取更大的销售量等等。能把这些问题都看清楚，并让 它们不成为困扰企业的绊脚石，是很需要创业者大费脑筋的 事。
索尼公司的家用摄像机一度十分畅销。然而，肥沃的市 场很快就有人来抢夺，从中分一杯羹。生产摄像机的企业越 来越多，摄像机的价格一路走低，之后干脆打起了价格战。如 何解 摄像机的销售问题？索尼公司没有仅仅把眼睛盯在自 己或对手身上，而是另辟蹊径，想到如何设法帮顾客更 地 使用摄像机。当时的摄像机有一个很大的弱点：电池的使用 时间太短，充一次电只能使用30 分钟，这让绝大多数顾客感 到不便。于是索尼自1986 年起就开始研发更为耐用的 充 电电池。五年以后，正当别的企业都在考虑如何降低成本，以 便将摄像机的价格降得更低时，索尼推出了 充电的锂电 池。这种电池一下子就将摄像机的录像时间提高了一倍。尽 管锂电池本身并不赚钱，但与这种电池配套的索尼家用摄像 机很快得到了普通家庭用户的喜爱。更为有利的是，不久之 后，移动电话和手提电脑迅速发展，对锂电池的需求大幅增 长，索尼的锂电池因此取得了先发优势而成为这一市场上的 老大。索尼为了解 摄像机用户的问题，进而解 了移动电 话和手提电脑用户的问题，再进而也解 了企业自身的不少 问题。 很多问题都不是显著地摆在桌面上让你轻易看到的，它 们常常是潜伏在某个地方，在你忽略它们的时候，在你不经 意之间，突然冒出来，狠狠地袭击你，假如你没有防备，一不 留神就会被它们打倒。 所以，与其让它们偷袭，不如主动一些，自动把它们找出 来。 由于问题的隐蔽性，一个一个地寻找会有一定困难，因 此有必要使用“排查”法，并将之定成一种制度，让制度化的 排查来发现问题。 所有与企业的目标、业务、工作进程有关的方面都是需 要安排排查制度的地方。
实施这个制度时，所要花费精力的地方包括： （1）删除并非必要的工作。无论何时何地，当企业的 策者面对某项工作时，都需要问一问：这项工作是不是非做 不 ？它是全部都必要，还是仅有一部分是必要的？删 那些 曾让你很感兴趣，但对企业的整体运营并没有必要的工作或工作程序，再没有什么方法比这更有利于减少成本开支了。 （2 ）简化工作步 。对于工作方法和任何指令的实施都 要排查。以繁复的步 工作常给人以重视这项工作的假象， 实质上，用简单的步 来完成工作，比使用复杂的步 和大 量的人力更费脑筋，而这却是 约资源的 办法。 （3）让程序、产品、部件标准化。标准化 以大大减少工 作量，比如程序的标准化让沟通更为便捷，指令执行得更快； 产品的标准化可以让采购时间减少，资料记录更快，库存管 理更方便。 （4 ）时常估算各项设备的价值。任何设备都有其自然寿 命，正常的使用期一满，再要维持高速运转就要难很多，运作 的成本会提高，但创造的利润则会降低。在这种时候必须下 心放弃它们。 （5）以怀疑的态度看待自己喜爱的项目。对于自己喜爱的项目，总是想努力去实施它，对于它的未来的关心如同关心自己的孩子一样。问题是，感情的成分越多，理智的成分就 越少，越难以冷静地 策。所以，最聪明的做法是避免自己运 作自己喜爱的项目，授权给别人来做具体操作的事宜。冷眼 旁观事态的发展，更有助于下一步的 定。
（6）停止勉强的工作。大多数企业都不是一开工就赚钱，不管多么先进的技术，多么高级的设备，总要运行一段时间 以后，才开始创造利润，再 的产品和服务，也要卖出 了才 能换回钱。不过，要是在预计的时间已经过了之后，利润还没 能产生，那么对那些投入比产出更多，或者是只能勉强持平 的工作，就要画上休止符，坚 不让它再继续。 （7）研究间接成本。与产品本身有关的成本必定是企业 关注的焦点，而那些电费、房租、储运之类的，人们通常将之 看做固定成本，认为是难以改变的。但那只是没有努力寻找 替代的方案的托词罢了。 （8）认真思考激进的方案。新鲜激进的观点总是违背常 规，甚至让人以为不符合常理。不过，不寻常的方案很有 能 带来不寻常的收益，这也是被无数事实所证明了的。比如，取 消总经理秘书的职位会带来怎样的结果？这个举动的确不合 常理。不过，当某个公司的总经理取消了他的秘书之后，他发 现，他的指令执行得更快，而他与员工、上线厂商的关系都 善了很多。 显而易见，企业老板最需要关心的问题是企业的前进方 向。故而，老板们最应当密切注意的问题，应是企业的运作是 否偏离了计划，程序、标准方面有没有问题。如果是的话，不 是运作方式需要改变，就是企业计划需要调整，或者对于企业的计划，要向员工作出新的解释，同时要听取内外部的广 泛意见。

高明的选择就是胜利 解 问题的方案常常不止一种，从方案上看具有 行性 的也不在少数，怎样评估这些方案也是一个很重要的问题。 在很多时候，所选择的方案 能并不是看上 “最 ”的，而 是“最合适”的。 最合适的方案的选取，关键在于如何系统地整理组织已 有的知识。寻找解 方案的过程不单是一个解 问题的过 程，更重要的是一个学习怎样建立思考模式，怎样系统整理 知识的过程。 选择首先取 于判断力。判断力不仅对于正常情况下的 发现活动和其他选择活动是重要的，对于异常情况下的发现 活动及社会急剧变化时的选择活动更为重要。 从一般的经验来说，人的行为选择取向是否正确，首要 之点在于总目标的选择。在总目标确定的条件下，进一步的 问题就是阶段目标和各种行为目标的选择。在选取总目标的 过程中，强调根本的重要性，并不是轻视阶段目标和具体目 标，而是为了更 地实现阶段目标和具体目标。同样，在设计 阶段目标和具体目标时，要首先注意确定根本价值目标，使 阶段目标与具体目标不违背根本价值目标。如果某个阶段目 标和具体目标在局部和一时看来是可取的，而在全局和长远 看来不可取，那就应当以局部和一时目标服从全局和长远目 标。一般说来，如果阶段目标、具体目标与根本目标发生冲 突，就应当调整阶段目标和具体目标，否则就会损害根本目 标，以致发生方向错误，贻误发展。
选择，特别是事业方向的选择，是出于兴趣还是出于责 任？正确地对待这个问题，应该是把二者结合起来。这二者是 有矛盾的，而且在实际选择中经常会有冲突。例如，责任性强 的工作常常让人没兴趣，而对自己感兴趣的工作又觉得社会 价值太低。要处理 二者的关系，首先要提高自己的社会责 任心，包括对社会、对家庭、对朋友、对个人的责任，使个人兴 趣力求适应自己和社会责任。如有矛盾和冲突，应以自己应 负的社会责任为准，调 个人兴趣。这就是说，要按照“应当 如何”的要求，作出个人的人生选择。 兴趣、爱 不是天生的，而是经过接触、学习、培养得到 的，因此也是可以改变的。事实上，一个人在一生中依据外界 条件的变化而改变几次兴趣的情形是时有发生的。任何人都 会有改变兴趣的时候，终生不改变自己兴趣的人是很少的。认真说来，固执于自己的兴趣而不能随机应变，常常会失 发展的良机，封闭竞争取胜的门路。俗话说：“推推不成，拉拉 看。”当你按照原有的兴趣做下 ，已不能取得成就，甚至举 步维艰时，就应该跳出困扰，置身其外，利用有利的条件，培 养和发展新的兴趣，这样，就可以“山穷水尽疑无路，柳暗花 明又一村”了。 选择二字的本质在于取舍之间，“取”的 处尽人皆知， 也很容易做到，但“舍”却是很多人都不大能做得到的，因为 舍就意味着放弃，“舍不得”是一般人的心理常态。然而，有所 得就必有所失，反过来说，有所失，才能有所得。比如，英特尔 公司生产的内存产品本来销路不错，但在20 世纪80 年代 末，英特尔发现自己无法与日本半导体企业在内存产品方面 竞争，便毅然 定退出这个市场，而专注于开发它们更有优 势的微处理器，结果成了全世界最大的微处理器生产企业， 其收益也成倍增长。
再早几十年，美国有一个名叫约瑟夫·霍希哈的人，在 1929 年的春天，准备用50 万美元在纽约证券交易所买一个 席位，当他正要下手时，却突然改变了主意。他后来回忆说： “当你发现全美国的人都在谈论着股票，连医生都停了业 做股票投机生意时，你就应当意识到这一切不会持续很久了。人们不问股票的种类和价钱疯狂地购买，稍有差价就立 即抛出，这不是一个让人放心的 兆头。”当时他不仅没有再 投资，还把以前买的股票陆续抛出，到当年8 月时就全部卖 光，净赚了400 万美元。这个明智的，却是逆市而行的 定， 让霍希哈躲过了后来的那一场灾难，不久以后就出现了世界 性的大股灾和经济大萧条。 当证券市场热火朝天的时候，霍希哈却放弃了在这个行 当投资赚钱的机会，反而卖掉了自己的全部股票，这在当时 很需要一些 绝的勇气。虽然他投资多年只赚了400 万美 元，却躲过了随后而来的大风浪，而这400 万美元成了霍希 哈后来投资铀矿，进入世界前100 名富豪行列的基石。 当然任何选择都是建立在广泛掌控信息和分析问题的 基础之上的。没有对信息的把握和分析，没有对事物进展的 正确判断，就不 能有正确的选择。 最后还需要说明的重要一点是，选择不光是被动的。一 个创业者要是总等到问题来临时再作出选择的 定，难免会 由于仓促的原因，不得不孤注一掷，以至于做出一些错误的 事情来。而且，被动地寻找和实施对策总有“慢了一步”的毛 病。尽管“背水一战”的胜利范例可以找出很多，但要是企业 总处于这样的状态，从老板到员工都会感觉到是在疲于奔 命，从而产生倦意，企业的前景也就堪忧了。聪明的创业者会 主动创造出选择的机会，避免“背水一战”的困境。在做一件 事情之前，先设计两三套备用方案，考虑 选择的优劣，以免 事到临头手足无措。并且这么做也等于是给自己制造了比较 多的 能性，这条路不行就走那条路，即使开始时碰了壁也 不会气馁，更不至于绝望。自己为自己提供多种选择，也就是 给自己增加了成功的砝码。

一个架构一个王国 明白外部条件之后，就需要以自身的条件为依据，建立 起一个适合自己的发展架构，按照这个架构，逐渐建成自己 的王国。 建立适合自己的架构，必须要先从认识自己、评估自己 开始。 有人会觉得，认识自己有什么难的，谁还会比自己更了 解自己呢？对自己作评估也很容易得出。 不过，要知道，在创业时，空泛的认识是没有多少实际效 用的，比如说，“我是一个聪明的人”、“我喜欢接受挑战”或者 “我不适合过于安静的工作”都仅仅是一种表面而浮泛的看 法罢了，还称不上认识。有志创业的人对自己的认识和评估 一定要从有实际效用的测评着手进行。比如，你现在的工作 业绩就要由销售量、利润、自己开拓的客源数量等几个具体 的数字来表现。下面列出的是测评自己的几个重要方面：
有什么样的专业技能？ 包括：学习过哪些范畴的专业知识，熟练程度如何；现在 的工作对专业技能的要求有多高，自己是否能达到；专业经 验是否丰富，公司内有多少 以替代你的人；是否撰写过专 业方面的文章，或在外界作过专题讲演？ 领导能力有多高？ 包括：目前有几个下属；下属的积极程度如何，工作能力 如何；是指导下属工作，还是让下属积极主动地工作，并取得 较 的业绩；能否提出适当的新举措，提出新的举措时能否 得到下属的真心支持？ 战略领导能力有多高？ 包括：是否主动制定新的战略；能否拟定可以解决公司 某些问题的战略；提出的战略方针有多少被采用，又有多少 解 了问题并获得 评；能否明确提出 定公司未来发展方 向的新战略，它们产生了多大的影响？ 收集情报的能力有多高？ 包括：是否清楚地知道什么是对公司有用的情报；每天是否抽出专门的时间阅读报纸或看电视或上网查询；有多少在同行业中消息灵通的朋友；有多少各类媒体和政府机构方面的朋友；在需要时，通过朋友搞到需要的情报要花多长时 间；从相似的情报中挑选出三个最有用的情报需要花多长时 间？
能否顺利与人沟通？ 包括：在众多人面前讲话时有多少人倾听你的发言；能 否让听的人准确明白你要表达的内容；在公司内外能与多少 人无障碍地交谈；在公司内外能在怎样的程度上说服对方听 从你的意见；与人交流时能在多大程度上让交流的方向按你 自己的意思进行？ 创造性有多强？ 包括：是否主动思考新的解 问题的方法；是从过 的 经验中寻求解 问题的方法，还是运用各方面力量寻找新的 方案；是否常常抽出专门的时间来作策划、设计；有多少创意 方案被采用；根据你的创意推出的产品或方案是否得到 评？ 管理时 的能力有多强？ 包括：工作量增加后是否感到特别繁忙和疲倦；是否在 任何情况下都能按时完成预计的工作；是否对每天的工作都 作出先后次序的安排，并照此执行；有多少工作已经委托给 别人 完成；有多少时间从事与杂务无关的，有创意的工作？ 心理调节能力有多强？ 包括：有多少时候心绪不佳， 情绪不稳定；有多少工作差错是因为情绪影响而造成的；工作时有多少时候总是心情愉 快；能否察觉他人或下属的情绪状况；能否帮助他人或下属 提升其心理状态；是否有坚持枯燥工作的毅力？
其他能力有多强？ 包括：是否会使用计算机，熟练程度如何；是否掌握外 语，掌握几门，成绩如何；有多少业余爱 ，有多少时间花在 爱 上？ 立足于自己的真实才干，为自己确定一项使命，以此来 勾画自己的架构。 确定使命时，要注意不要仅以“现在和已有的状态”来 定，而应以你认为“应该有的状态”来确定。 比如说，你打算成为一个老板，使你的公司的销售业绩 蒸蒸日上，那么，一开始就从你现在的经验和已有的各种书 籍中寻找一个成功老板的成功方式，并不是你实现目标的关 键，关键在于你要把“经营一家业绩良 的公司”作为一种应 该有的状态，按这个状态 寻找达成的方法和秘诀。同样两 个人按同样的规则做事，其结果很 能并不相同。因此，从原 因推出结果，在实际做事的时候未必 行， 行的是反其道 而行之，从结果 推导原因。从应该有的状态出发，探究达成 这种状态的方法，会取得事半功倍的效果。 应该有的状态一确定，架构的产生便是顺理成章的事 了。 架构应当如何构造呢？ 首先是要顺应你自己的才能，再按应该有的状态的方向 描绘与之相符合的架构。才能是内在的动力，而使命则是 前进的方向，要是你的架构没有动力，或者偏离了方向，必定 会受到阻碍，从而难以实现。反之则如同顺水推舟，可以费较 少的力气，达到较快的速度。
接下来的事就是要相信自己有能力完成这个架构，让自 己的思想放松。人在思想松弛的状态下，比较容易轻松地达 到目标。在当今的实业界，只用了短短数年时间就成为百万 富翁的故事并不鲜见。 紧跟着要做的，就是用积极的态度看待自己目前所处的 状态。构造 的架构，应当在潜意识当中肯定自己的现状，而 不是用否定的观点来看待自己。倘 你仅仅是因为对自己目 前的情况不满意，从而出于改变现状的目的来描画架构，则 这个架构的 行性就很值得怀疑。因为，那样描画的图稿多 数是你对自己的欲望或者是奢望的反映，很 能并不符合自 己的实际情况。更重要的是，认为自己的现状令人不满意的人，在其头脑当中“现状不 ，令人厌恶”的想法会占据大半的位置。只是想为了改变它而奋战，从而忽略了自己身上积极的，值得赞赏的方面，结果，美 的前景难以实现，那个不断暗示自己“不 ”的潜在的思维反而转化为现实。 现在是一种不 否定的状态，人们总是生活在“现在” 中，承认“现在”的事实，把自己的“现在”的状态调整为头脑 中的最佳状态，才可以用更有力的方法处理现在的事务，从 而为美 的“将来”的状态打 基础。为了让你的架构有实现力，需要注意：
架构必须是自己的，而不是给别人看的，更不要模仿别 人。 世界上没有两片长得一模一样的叶子，每个人都有自己独特的条件，如前文所述——没有人可以代替你本人 你为自己描画、建立的架构必须是独具你本人的特色，而不 要看到什么人成功，就按他的形态复制一份，他的条件是你 所达不到的，因而这样的架构也无法成为你的现实。同时，架 构是给自己塑造未来，所以它不是为了面子，为了要得到别 人的夸耀而存在的，记住这一点很重要。 与最珍视的事物保持一致。 你认为你这一生的真实目的是什么？你最渴望达成的理 想是什么？什么事对你来说最重要？假如你设计的架构与对 你来说最重要的东西背道而驰，等到它实现了，你会感到更 加困惑，因为你真正想要的并不是这个！当你发现你的架构 与你的人生理想不一致时不管在什么时候——必须毫不犹豫地放弃它！否则你会遗憾终生。架构的影像必须是有魅力的。 你想成为一个富有的人吗？仅仅把这作为一个架构显然 是非常不够的，能吸引你为之奋斗，为之付出的架构应该更为详细，应该具有真实的形态感。那么，富有的形态是什么？ 只是一大堆的金钱，还是存款单上的数字？这样的形态对一 个有血有肉的人来说有多大的魅力 言？你描绘的架构必须 是能够让你有幸福之感的形态或场景，比如处于怎样的工作 环境中，与什么样的人物交谈，看到了什么美丽的事物，乃至 产品在市场上出现时顾客们的反应等等。越栩栩如生越能给 你以动力。

有创造力才有生命 创造是一个奇妙的过程，创造力是一种奇异的力量。创 造力难以捉摸，却又无处不在，正是这种力量改变着世界， 变着人们的生活。任何一种发明创造，无不与创造有关。从石器到青铜器，从青铜器到铁器，到蒸汽机，到电气，到计算机，再到网络，人类的每一步都与创造有关，依靠创造，制造出了 前所未有的事物和行为方式。 我们难以为创造力描绘出一幅准确的图像，但我们可以 肯定一点，古往今来的成功人士无不具备这种能力。这是为 什么呢？因为，具有创造力的人才有打破一切传统束缚的能力，才有向旧有的秩序、观点、理论、行动发起挑战的勇气。敢为天下先的人，获得成功的几率自然比因循守旧、人云亦云的人要高得多。 那么，创造力是不是一种普通人难以企及的力量呢？是 不是只有天才们才具备创造力呢？抱有这种态度显然是不正 确的。尽管创造力的力量是强大的，但其实它并不那么神秘 莫测。它暗藏于每一个人的头脑中，并不是什么独特的天赋， 只要愿意发掘，就可以把它开采出来。大到科学界的发明，小 到日常生活，都有运用创造力的舞台。 举个例子来说，有一个人举着一块价值9 美元的铜板叫 卖：价值28 万美元。人们不了解，就问他怎么回事。他解释 说：“这块价值9 美元的铜板，如果制成门柄，价值就增加到 21 美元；如果制成工艺品，价值就变成300 美元；如果制成 纪念碑，价值就应该达到28 万美元。”他的创意打动了华尔 街的一位金融家，结果，那个铜板最终制成了一尊优美的胸像——一位成功人士的纪念像，最终价值为30 万美元。从9美元到30 万美元，这就是高财商人士的创造力所带来的财 富增值。
又比如，一个名叫戈德曼的人在俄克拉荷马城的超级市 场购物时，观察到顾客们都挎着装满物品的 或者背着满满 的大口袋排队结账，一个个显得十分费力。他经过一番思索， 发明了一种有四个小轮子的小推车，并申请了专利。这种小推车进入超级市场后受到顾客和市场老板的共同赞赏，后来 就成了所有的超级市场内必备的购物推车，戈德曼也因此发 了财。 所以说，所谓的创造力，无非就是首先发现或发明一种 从未有过的东西的能力；而所谓创造过程，实质上就是建立 某种新东西，而不是原来某种东西的再现。这就是说，但凡非 重复性的，带有发现、发明、革新意味的都是创造，它是突破 和前进，但并不是遥不 及的。 杨致远和他的同学费罗就是在互联网上建立了一个类 似电话号码簿的检索系统，将全球网址分为新闻、科技、教 育、娱乐、艺术等14 个门类，使用户在面对庞大的信息时能 够方便地进行检索，从而致富的。当杨致远从大学辍学开办公司的时候，可以说在商场上毫无根基 言 3 年之后，但拥有的净资产高达9.05 亿美元。他所依靠的只不过是一种 在网络上搜索的方式，却创造了通过互联网迅速致富的神话，成为新一代聚财方式的典范。2003 年，杨致远和他的同 学费罗在全美40 岁以下的富豪中分别排在第八位和第七位。而Yahoo ！现在也已成为全球访问量最大的站点之一 称为是“国际互联网的门户 Yahoo ！”。的崛起，是世界互联网者中造就了近10 个亿万富翁。这一切都来自一个创意。 创造力一旦被发掘，就有改变人的一生的 能，甚至有 改变世界面貌的 能。不过，一个事实是，并不是每一个人的 创造力都被充分地调动了，人们的创造力总是有差异的。一 般人怎样评估自己的创造力究竟有多强呢？美国加利福尼亚 大学的弗朗克·巴伦博士经过研究，对创造力强的人的特征 作了以下描述：
（1）特别敏锐，善于观察，比一般人更重视准确的、能说 明真相的观察。 （2 ）他们常常用生动的方式表达部分真理。 （3 ）他们所表达的部分真理常常是未被证实，也未受到 人们重视的。 （4 ）他们常常指明那些被人们忽视的事实。 （5 ）他们对事物的看法和感受与常人相同，但很多时候 又异于常人。 （6 ）他们同时抓住许多概念，并乐于将这些概念作比较， 从而综合出更丰富的东西。 （7 ）他们精力旺盛，身心健康。 （8 ）他们过着丰富多彩的生活，内心世界也相当丰富。 （9 ）他们比常人更喜欢发掘自己的潜意识，比常人有更 多的幻想、梦想，甚至想入非非。 你 将自己与这些描述相比较，看一看能将自己的创造 力定位于怎样的水平上。 建立创造机制的天敌是懒惰，懒惰是人类的惰性，反正躺 着比坐着舒服，闲着比忙着舒服，守旧比创新舒服，这些都是 无 否认的人类共识。问题是如果能真正明白“没有免费的 午餐”这个真理，你也许就会辩证地看待勤勉与懒惰的关系 了。 人作为万物之灵不仅仅是一个被创造者，而且是一个创 造者。人利用想象可以为自己设计不同的目标，并努力去实 现这些目标。只有人，才能利用创造力 引导自己的成功机 制。 那么，要如何才能发掘自己头脑中的创造力呢？让我们先 来看一看创造力的特点：
首先是独创性。创造的特点在于创新，它在思路的探索 上、思维的方式方法上和思维的结论上，独具卓识，能提出新 的创见，作出新的发现，实现新的突破，具有开拓性和独创 性。常规性思维是遵循现存常规思维的思路和方法进行思 维，重复前人、常人过 已经进行的思维过程，思维的结论属 于现成的知识范围。人类所要解 的是实践中不断出现的新情况、新问题，但常规性思维只能解决经常重复出现的情况和 问题。思想活跃，不受陈旧的传统观念的束缚，注意观察研究 新事物，不满足于现状，常常给自己提出疑难问题，勤于思考， 敢于创新，这些都是独创性的条件。 其次是机动灵活性。有创造力的人不局限于某种固定的 思维模式、程序和方法，他们既独立于别人的思维框子，又独 立于自己以往的思维框子。创造力是开创性的、灵活多变的， 并伴随有“想象”、“直觉”、“灵感”等非规范性的思维活动，因 而，具有极大的随机性、灵活性。它通常总是因人而异、因时而 异、因事而异。按照一定的固有思路和方法进行的思维活动， 会使人们的思维缺乏灵活性。 再次是风险性。创造力的核心是创新突破，而不是过 的 再现重复。它没有成功的经验 借鉴，没有有效的方法 套 用，它是在没有前人思维痕迹的路线上 搜索前行。因此，创 造力不能保证每次都取得成功，有时 能毫无成效、有时 能 得出错误的结论。这就是它的风险。但是，无论它取得什么样 的结果，都具有重要的意义。因为即使是它的不成功结果，也 向人们提供了以后少走弯路的教训。常规性思维虽然看来“稳 妥”，但是它的根本缺陷是不能为人们提供新的启示。 综上所述可以得出结论：欲发掘创造力，必须做到的是：创造性地进行观察和思考；发挥潜意识的力量；对事物怀有 无限的 奇心；具有强烈的自信，不轻易动摇；刻苦努力地工 作。 创造力是自然存在的，但也不是随时都会从天而降的， 唯有主动寻求，才可以找到它。

非常思维非常成功 在商界，有一个流传甚广的故事： 美国某个出版商有一批滞销的书久久不能脱手，便给总 统送 一本，并三番五次地征求总统的意见，忙于政务的总 统没有时间与其纠缠，便随口应了一句：“这本书不错！”出版 商如获至宝般地大肆宣传：“现在有总统先生喜欢的书出 售。”于是，这些滞销的书不久就被一抢而空了。 不久，这个出版商又有书卖不出 了，他又送给总统一 本。总统上了一回当，想奚落他一下，便说：“这本书糟透了。” 出版商听后大喜，他打出广告：“现在有总统讨厌的书出售。” 结果，不少人出于 奇争相购买，书也随之脱销。 出版商第三次将书送给总统的时候，总统接受了前两次 的教训，不置 否。出版商却大作广告：“现在终于有总统也 难以下结论的书了！”居然又一次大赚其利。 故事的真伪已无从探讨，说到底，这个故事的作用只是 为了说明一个道理：思想不可以固守一种模式，不但要随情 势的变化而变化，更需要从意想不到之处着手。美国某城30 英里以外的山坡上有一块不毛之地，地皮 的主人见地皮搁在那里没用，就把它以极低的价格出售。新 主人灵机一动，跑到当地政府部门说：我有一块地皮，我愿意 无偿捐献给政府，但我是一个教育救国论者，因此这块地皮 只能建一所大学。
政府如获至宝，当即就同意了。于是，他把地皮的2/3 捐 给了政府。不久，一所颇具规模的大学就矗立在了这块不毛 之地上。聪明的地皮主人就在剩下的1/3 的土地上修建了学 生公寓、餐厅、商场、酒吧、影院等，形成了大学门前的商业一 条街。没多久，地皮的损失就从商业街的赢利中赚了回来。 用通常的方法只会得到通常的成果，因为大家都知道它 的轨迹将如何行进，若想得到不同凡响的成绩，就必须要别 出心裁，做别人没有想到，没有做过的事情。而且，与许多人 的想法不同，这样做不一定会冒多么大的风险。 如今身价逾70 亿美元的超级富翁、全球最大虚拟超市 Amazon 的“掌门人”贝索斯，20 世纪80 年代初还在普林斯 顿大学主修计算机学与电力工程。事业是从华尔街开始起步 的，第一份工作担任的职务是幕僚鬼才，随后则任职货币经 理。1994 年，他毅然辞掉了稳定的工作，从纽约搬到西雅图， 在郊区租房的车库中，用30 万美元启动资金，凭借着三个“升阳”公司生产的工作站和300 名免费试用的顾客，开创了 全美第一家网络零售公司Amazon.com （Amazon 公司），其 主要业务是出售图书。 当时网络起步不久，使用网络的人大都是为作学术交流， 而很少有人想到一个简单的利用这个东西来赚钱的方式。 而贝索斯却在此时迈上了对网际网络商务进行大刀阔斧 革新的道路。很快他就带领着Amazon 发展起数十万个“关 系机构”，这些“关系机构”在各自的网站上为Amazon 推出 的书籍进行推荐工作。当上网的访客在其网站上以点选的方 式购买推荐的书籍时，这些“关系机构” 以向Amazon 抽取 15%的佣金。同时，贝索斯的“一点就成”的购物方式使得 Amazon.com 脱颖而出，其巨大的书架稳稳当当地搭在因特 网上。
另一方面，Amazon 协助定义了一个以购物网站为中心 的网际网络社区(Community) 。这个概念为Amazon 的销售 带来了高达58%的重复的客户，同时这个网站所服务的客户 也要比网上任何一个消费者购物站都来得多。 在书籍市场取得成功之后，贝索斯带领Amazon 声势浩 大地进军线上玩具和电子产品市场。而此时电子商务已经成 为一种时髦的玩意儿，挤进这个行当的公司也多不胜数，要巩固自己的地位并不是轻而易举的事。 这时，Amazon 又打破了网络营销公司仅靠“虚拟”过活 的惯有形象：在美国本土设立了一个面积高达7.5 万平方米 的货物仓库，当然，全部是用砖块和水泥构成的。据称， Amazon 将在全美拥有七个这样的货物仓库。 Amazon 气势如虹的发展进程引来无数疯狂的投资者， 上市以来，它的股票价格不断上涨，如今的价格是原有的 5571%。今年第四季度，行业分析家估计Amazon 的销售额 能达到5.692 亿美元，比上一季度增长一倍。而且这一数 字在明年还将增长68% ，达到26 亿美元。 短短5 年中，Amazon 几乎挤进所有阵地，并取得了像微 软一样的“垄断地位”。而同一时代的其他同行，如网络售书 公司B＆N，则完全被笼罩在它的阴影下，每天简直都像在噩 梦中过活。 贝索斯并未因此而陶醉，他说，“网际网络上的零售领域 太大了，没有人能完全垄断它。我认为大众对这块领域所产 生的一个最大的误解，就是赢家只会有一个。”他非常推崇英 特尔前总裁Andy Grove“每个人对任何一种威胁都应该持有 警觉心”的忠告，并身体力行，时时以竞争者的步伐鞭策自己 要更加勤勉。 一度人们惊诧于Amazon 的庞大，并赞誉其为“网上沃 尔玛”。但是贝索斯似乎并不乐意人们的这个称呼。“我被别 人无数次地问过这个问题‘你是否想建立一个因特网上的沃 尔玛 ？”他说，“而事实是：我们并不准备‘成为 网上的某种 东西，我们是理所当然的开拓者。这里的每个人都想着做一 些新鲜的事情。”“我希望人们可以在25 年以后在我们所付 出的努力中领悟到何谓革新的事物。我认为，人们的说法将 会是：电子商务是从Amazon.com 开始的。”
事实上，正是贝索斯对因特网大书店的独特见解，掀起 了全球网上购物的革命。《时代》周刊总编辑艾萨克森说： “贝索斯这个人不但改变了我们做事的方式，也协助我们铺 平了将来的道路。” 虽然年纪轻轻就取得了电子商务的非凡成就，贝索斯却 依然秉持合 与谦虚的做人态度，谈吐中充满敏捷的机智与 锋锐的思维。在接受《时代》记者采访时，这位风云人物榜上 的新人说道：“我要告诉大家的是：目前我们在电子商务上正 处于一个拓荒的阶段。未来10 年里我们所将要获知的，在今 天我们只知道其中的2% 。”显然正是保持了对电子商务的 这种清醒的意识，贝索斯才能获取今日的成就，并带领 Amazon 长久地经营下 。