向解放军学习--关于信念、效率、文化、执行力的答案0

　                    向解放军学习

                      作者:张建华

      联想、华为、万科、海尔、杉杉、双星、宅急送等等中国最优秀的企业由复员军人创建；柳传志、任正非、王石、张瑞敏、郑永刚、汪海、陈平、宁高宁等中国20余年最优秀企业家曾是这个组织中的一员……
　　本书回答了1000余万各类企业面临的关于市场、竞争、制度建设、传承、员工忠诚、“判将”与“判军”等等问题；告诉政府机关、事业单位等各类组织管理者，从中汲取宝贵营养，以提高工作效率，加速组织成长……

　　

　　向军队学管理、从军队借鉴管理经验，这是组织管理的普遍现象。因为，商业改变社会，而军队的管理思想和管理方法更是改变了商业思维。我们梳理现代企业管理100余年的历史就会发现，对管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。特别是两次世界大战后，军队的管理为现代企业组织管理提供了非常好的人员、实践和理论准备。

• 效率是所有组织面临的问题(1)
• 效率是所有组织面临的问题(2)

• 效率是所有组织面临的问题(3)

　　我曾问过数十位企业的创业老总：为什么要办企业？大家的答案基本一致：开始并没有什么远大的使命和理想，大多是为解决生活的贫困、为买房买车、为实现自我价值，甚至是为了获得自己所倾心女人的爱恋，等等。被称为中国企业家常青树的联想董事局主席柳传志办企业的初衷更直接：不愿无所事事。其实，也正是这些基本的需求促使这些精英们萌发了最初的创业动机。但仅有上述理由，企业还不可能做大，不可能做长远，更不可能做成一个世界级的百年企业。

• 心胸有多宽广，事业就有多大
• 建军宗旨：富民强国的责任
• 使命无价：创造财富的永动机(1)
• 使命无价：创造财富的永动机(2)
• 目标至尊：事半功倍的成长法门(1)

• 目标至尊：事半功倍的成长法门(2)
• 为谁而战：士兵的忠诚靠教育(1)
• 为谁而战：士兵的忠诚靠教育(2)
• 火线入党：适时培养组织需要的骨干
• 回到根本：谦虚谨慎艰苦奋斗

　　服从与执行，对企业来说更具有现实指导意义。现代企业发展的100年间，有一个现象非常有意思：一方面，外部环境的市场化程度越来越高，市场化发展成为企业家、而且是政治家追求和努力的目标。另一方面，主导世界经济主要力量的大企业，由于竞争和垄断需要，其内部资源的配置，计划性也越来越强。在企业外部，是市场配置资源；在企业内部，则主要是计划配置资源。由于这个特性，在企业内部，强调了一致和统一，强调了服从。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。

• 组织要具有无性繁殖能力
• 建章立制：无规矩无以成方圆
• 军令如山：服从就是尊重自己
• 一切行动听指挥：有效执行(1)
• 一切行动听指挥：有效执行(2)

• 缸满院净：露出你的上八颗牙
• 从养成抓起：注重细节
• 八大军区司令对调：不能另立山头(1)
• 八大军区司令对调：不能另立山头(2)

　　“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”近80年的历史，解放军始终把教育培养干部作为组织建设的根本。也正是这个制度，在解放军的发展史上，不仅名将、名帅如云，而且从来都不缺领军打仗的人，不缺独当一面的人，更不缺能够独立完成任务的人。

• 自己培养能领军打仗的人
• 要当将军：培养上进心
• 让成员梦想成真
• 训练有素：人人都有用武之地

• 组织需要的“两种干部”
• 扶植军官：骨干是“折腾”出来的(1)
• 扶植军官：骨干是“折腾”出来的(2)
• 我是一个兵：以“归零心态”创业

　　一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。一个好的企业、商业运营的成果是业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还应该包括股东回报率与员工满意度。从原始社会开始，人类所有组织的产生，其最终使命都是为了使所有组织成员“过上好日子”。从这个角度上说，人类任何形式的组织，其基本目的都是为了使组织成员能够生存、生活得更美好，否则，有多少人会加入这个组织呢？

• 让成员分享组织成长的果实
• 为什么参加红军：过好日子
• 从分“伙食尾子”开始：获得回报

• 发动群众搞土改：合理的薪酬
• 领6块钱的津贴：让成员分享快乐

　　我参军到部队后，遇到的第一件事是争夺“小红旗”。班长为了鼓励我们11名新战士能整理好内务，用红纸制作了3面小红旗。每天早晨，大家评比，谁的被子叠得规范，就把小红旗放到谁的床头。为夺得这面小旗，我们11名新兵展开了竞赛。现在想起来，我们正是从争取获得各种“小红旗”开始成为一名真正军人的。

• 激励机制让人人成为先进
• 立功和提拔：让８０％的人受嘉奖
• 表扬和鼓励：学先进赶先进
• 舍身炸碉堡 ：敢打硬仗

• 让士兵知道打了多少环
• 论功行赏：及时考核(1)
• 论功行赏：及时考核(2)

　　社会组织行为学认为，在组织内融洽的同事关系，能直接影响组织效率的高低。对于大多数人来说，从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，还可以满足社会交往的需要。所以，友好和支持性的同事关系会提高对工作的满意度。而在同事关系中，上司的行为是决定满意度的重要因素。据美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行调查分析后发现，“智慧”

• 有效沟通创造无限价值
• 美军也学习解放军：谈心谈话
• 一对一的沟通：财富是谈出来的(1)
• 一对一的沟通：财富是谈出来的(2)

• 尊重士兵：给员工一个舞台(1)
• 尊重士兵：给员工一个舞台(2)
• 吃一顿士兵的饭：到基层讨主意
• 军民鱼水情：善于沟通赢得商机

　　没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。解放军建立之初，中国处于连年战乱、灾难深重的半殖民地半封建社会。广大生活在社会底层的农民、城市无产者没有接受教育的机会，而这些人，又是解放军来源的主体。正是在这样的社会大背景下，解放军始终孜孜以求地把提高组织成员的文化素养、提高整个组织的文化素质作为重要的任务之一，力争把这个组织建设成为当代社会最有文化的组织。解放军早就认识到文化建设的重大作用并积极实践，不断发展军队文化建设的组织。对文化建设的专注与倾心，使这个组织具有比同时期其他组织更高的效率。

• 建立快乐型的组织
• 仪式和标志：做个忠诚的员工
• 拉歌：工作着是快乐的(1)
• 拉歌：工作着是快乐的(2)

• 无情纪律，有情关怀
• 军史教育：讲故事也增效(1)
• 军史教育：讲故事也增效(2)

　　任何时候，军心稳定都是第一位的：打胜仗时如此，遇到挫折更是如此。军心不稳，地动山摇。但如何才能稳定呢？一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放军的历史上出现“军心不稳”现象的原因，大都是内部思想不统一造成的。所以，解放军在制度建设的设计上，就从“保证坏人不能做坏事，起码做不了大的坏事”方面入手。

• 好的制度造就好人
• 叛将与叛军：用人要“疑”(1)
• 叛将与叛军：用人要“疑”(2)

• 监督与检查：审计出来的信任
• 前敌委员会：有效授权(1)
• 前敌委员会：有效授权(2)

　　企业从创立到奠定在行业内具有话语权的地位，大约需要15年到20年左右的时间，而15年到20年这个时间段常常成为企业生命周期中从上升变为下降（衰败）的转折期。为什么会出现这种情况？我这些年解剖了不少企业运作案例，得出的结论是：企业由于在市场竞争中的胜利而对原有竞争对手的市场能力开始轻视了；对新的市场进入者，看不到了。总之，是失去了应有的市场警醒。

• 竞争对手是磨刀石
• 预警机制：先生存后发展
• 培养蓝军：危机意识长存

• 军情决定成败
• 不打无把握之仗

　　军人都知道，军队的战斗力，不仅表现在成员的勇敢无畏上，也表现在这个组织的作战编成和战斗队形的变换上。长期以来，解放军在内部不断进行这种“队形变换”。单一兵种时，是“三三制”，即师辖三个团，团辖三个营，营辖三个连。多兵种时，实行“集团军制”。在这个编成内，是以火力配系为主的战斗单元编成。游击战时，部队是小群多路；运动战时，解放军则相对集中成大军团，并组建了野战军。

• 不断地自我变革激励成长
• 军事变革
• 从红军到解放军(1)
• 从红军到解放军(2)

• 革自己的命(1)
• 革自己的命(2)
• 10次大裁军(1)
• 10次大裁军(2)

　　1950年，一位沉寂多年、几乎被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被日本占领军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”30年，终于修成正果，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。1960年，日本天皇授予戴明“神圣财富”勋章。重要的是，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国从此戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。

• 让组织天天进步
• 战争规律：掌握管理话语权
• 及时总结不断提高
• 正视挫折：把坏事变成好事(1)

• 正视挫折：把坏事变成好事(2)
• 班务会：每天进步1%(1)
• 班务会：每天进步1%(2)

　　8年前，我来到一家著名跨国公司，开始接触和研究企业管理问题。在中国经济持续繁荣，从计划经济向市场经济的转型期间，企业管理理论界有点类似100年前的中国：各种主义、各种流派不仅纷争而且泛滥。管理毕竟是实践性的学问，对我们这些处于管理一线的人来说，究竟什么样的管理理论和方法能够解决我们所面临的实际问题，实在是个避让不开的课题。

• 在实践中寻找答案