企业知识管理的动力机制研究

         在这个地球日益变平的世界里，知识已经日益成为企业竞争的基本要素。对于企业来说，如何把积淀变成有价值的知识资产，管理起来并经营出去，决定了企业面向未来的竞争力。

        那么，知识管理对于企业到底意味着什么?企业如何能够走上可持续的知识管理之路?是企业应该去思考、体会并积极实践的命题。

2、知识管理的关键作用

很多企业凭借其技术、质量、品牌和信誉，在市场上取得了自己的领先定位。但是，任何企业都是有成长生命周期的，企业如何在攀登到一个高峰时还能具有攀登另一个高峰的能力，可持续地发展下去，这是一个非常重要的核心竞争力。

那么什么样的竞争力才是可持续的?这种竞争力从哪里来?笔者认为，核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。而组织能力更多的体现在团队学习的能力，要提升团队的学习能力，提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。企业用未来思考今天，用今天成就未来，靠的就是知识管理，它可以帮助企业打造不可复制的核心竞争能力，这就是很多企业为什么要做知识管理的主要动因。

而从企业的现实需求来看，知识管理也势在必行。一方面，企业有自己的积淀，创造了很多知识资产;而另一方面，由于企业没有建立体系的知识管理，因此在收集、管理、更新和应用知识方面，没有形成连续的管理过程。在很多企业中，通常随处都可以发现闪光的金子，但没有人去识别它、或是挖掘提炼它，就如一颗颗散落在各处的珍珠，力量非常微弱。这造成的不良后果也是显而易见：个人或部门形成的专门资产如果没得到共享，企业就经常从事着重复性投入和劳动;没有文化和机制分享，寻找和搜寻知识就增加了企业的交易成本。如果将其串成线、连成片，能量就会像发生核裂变一样不断增强、壮大，企业的竞争能力也会水涨船高，就能够达到以最小的边际成本来创造最大的边际效益。

具体来说，知识管理能够在企业的人力资本、组织资本和关系资本的提升方面发挥作用。人力资本、组织资本和关系资本构成了一个企业的知识资产，而企业市场价值则由帐面有形资产净值和知识资产构成，这就是下面的公式：

企业市场价值=帐面有形资产净值+(人力资本+组织资本+关系资本)

人力资本是指管理者和员工的个人能力、才智、知识和经验。

组织资本是指组织拥有的制度、流程、专业知识、专利、商业秘密、企业文化等内部结构;

关系资本是指企业与客户、投资者、供应商、政府等利益相关者的关系和企业的声誉，是企业的外部结构;

知识资产与有形资产的最大差别就是，知识越被利用就越增值，不用才会贬值。知识在人力资本、组织组织和关系资本之间的每一次转化都会使企业知识资产增值。知识管理的目的就是通过促成人力资本、组织资本和关系资本之间的九种转化过程来为企业创造价值。

图1 企业智力资本的转化模型

比如，通过导师制，导师将自身知识与经验传授于所指导的员工，就是一种实现人力资本内部知识转化的方法;而员工将方法和成果出版成书籍、发表在专业刊物上或发布在企业外部网上，与外界分享知识成果，以建立企业和个人的声誉，则是从人力资本到关系资本的知识转化;通过工具、模板、流程等形式将优秀员工拥有的知识转化成企业内固化的“组织记忆”，则是人力资本到组织资本的知识转化。这样的方法和例子很多，关键是企业能够具有这样的思维，让知识管理很好地为我所用、为己服务。

3、知识管理的主要障碍

如果将企业知识管理的等级分为混沌级、初始级、普通级、优秀级和卓越级，笔者通过知识管理成熟度调查发现，国内大部分企业还处于“混沌或初始级 ”水平，离“卓越级”还有很大的差距。有差距也是好事，说明企业的成长空间还很大，但关键在于企业能够去认识和反思形成差距的主要障碍，并将这种差距作为前进的动力。

那么，企业在知识管理工作开展中，有哪些需要克服的主要障碍呢?笔者发现，有三大共性的障碍普遍存在于不同的企业中。

一是要克服知识共享和知识私有化之间的矛盾。不同时期内，企业中这两种力量的对比会呈现此消彼长的态势。如何借助知识管理机制，使知识共享的力量大于知识私有化的力力，是一个很大的挑战。

二是要克服专业化管理与知识共享之间的矛盾。通过专业化运作而体现专业化优势，往往是企业/部门存在的一个主要原因，但这就自然不自然中形成越来越厚的专业界墙。如何借助知识管理机制和平台，实现没有围墙的办公室，更好地实现无边界合作，打破专业化导致的部门藩篱，是很多企业所面临到挑战。

三是要克服知识共享所面临的文化隔阂。对一个企业来说，小范围、小团体是不可避免的，各部门也都有自己的子文化，只是表现强度不同。知识共享面临文化的障碍，由于不能求同存异，企业中不同部门对同一件事的认识不同造成了这种隔阂，而且部门之间长期的封闭更会强化这样一种文化。如何借助知识管理文化理念的塑造和转变促成，对企业固有的文化土壤进行改造，使知识共享从“约束”走向“自觉”，则是知识管理追求的目标。

事实上，对于共享还是不共享知识，可以简单地算一笔帐。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即(6，6);但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5;另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12;如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13;而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享正反馈。

图2 知识共享的博弈模型

也许有人会算一笔小帐：如果甲乙两人之间存在竞争(例如升职竞争或奖金竞争)，那么，他们会偏好于自己藏私而对方共享，此时自己的竞争力为8，而对方只有5，虽然低于10，但却可以胜过对方。这种想法在实际中却是一相情愿，我们知道博弈论中有所谓的“一报还一报”原则——“你是怎么样对我的，下一次我也一样对你”，因此一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系。所以在多次博弈过程中，一般来说会存在两种均衡状态：一种是互不信任而选择藏私;另一种建立了信任而选择共享。对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享是知识管理的核心所在。

4、知识管理的推进机制

那么如何克服上述障碍，实现知识共享呢?总的来说，应当分别从战略层面、知识层面和经营层面对企业的知识管理能力加以提升。战略是导向，知识是基础，经营是支柱。

在战略层面上要将知识管理能力提升纳入企业的战略体系中，并制定科学合理的战略规划使知识管理战略落地;在知识层面上要重点要加强内部显性知识的有序化、隐性知识的外显化以及外部知识的内部化;在经营层面上要从技术、管理和文化三个维度上齐头并进，借助IT系统打造企业的无边界知识网络和共享平台，构建完善的知识管理组织架构、管理机制和评价激励机制以保障企业知识管理体系的有效运行，建设优秀的知识共享和学习文化以促成员工的知识管理自觉化。

在这些工作的推动中，需要逐步形成企业知识管理的三种力量，打造知识管理得以长效运行的动力机制。这就是知识管理的牵引力、推动力和支撑力，笔者称为三力合一。

在牵引力方面，要使知识管理和各个部门、各个员工的工作目标结合起来，实现BSC导向的KSC(Knowledge ScorCard)，即知识记分卡的概念。KSC将能够使每个部门、每个员工在日常工作建立一种思维——基于部门和岗位工作目标，明晰关键知识领域、识别关键知识领域现状和期望，进而设计知识发展提升手段。这是知识管理和部门和岗位工作目标得以有效融合的关键;而且这样的思考和实践应该是长期的、阶段性的行为，要根据部门和岗位工作重点加以调整和优化。只有这样，知识管理才能找到自己的业务价值归属。

在推动力方面，要建立“知识贡献度”评价机制，它会在总绩效体系体系中占有一定的权重。除了通过绩效体系的评价外，我们还要建立知识管理的专项评价，如部门知识频道KM级别、个人KM级别，用以评价部门或个人在知识共享和经营方面的水平或能力，从而形成一种很人性化的KM级别通道和升降级机制。

在支撑力方面，要借助IT手段将各部门、员工梳理和提升的知识得以有效落地。比如青岛啤酒借鉴电视台的频道经营观念，在总部去打造知识管理的“ 中央电视台”，形成总部的知识中心和大脑机构;在各分子公司，则可以建立知识管理的“地方电视台”，形成具有自己个性特点的知识卫星。在电视台的各频道中，不仅仅需要通过知识库实现显性知识积累、传递和复用;也要借助知识社区实现各种形式的知识讨论、PK和互助;还要逐步建立彰显个人风采的个人频道，发布各自的心得、体会，使每个人的知识光芒在平台中得以闪耀。

图3 知识管理的动力机制

5、总结

企业可以设想这样的场景：企业遍布各地的员工，能够快速检索企业积淀的知识，能够实现快速有效的“大脑联网”。这样，我们就能够把知识从无处不在的地下水变成色彩斑斓的地上喷泉，那会是多么美丽的图景!

企业需要学会描述这样的图景，因为它能指名方向。但企业更需要认识到，知识管理只有起点，没有终点，要使知识管理具有旺盛的生命力，需要依靠企业所有员工的努力——首先需要在思维观念上“意识到”，进而在工作中“行动到”，这不是朝夕之功，持续坚持方能使知识管理真正内化成为企业每个人的工作习惯。只有这样，知识管理才能真正发挥应有的作用，企业才能享受到知识管理带来的硕果。

参考文献：

吴庆海 / 夏敬华，好好学习：企业知识管理，从认知到实践，中国铁道出版社，2006-01-01

万君康，梅小安，企业知识资本管理及其绩效评价，机械工业出版社，2006-1

Kai Mertins，Peter Heisig，Jens Vorbeck，知识管理-原理及最佳实践，2004-10