神马文学网持续改善IT服务流程
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 04:02:39
作者：赵华出处：中国计算机用户
[ 2005-07-14 11:09 ]
文/中国惠普有限公司IT服务管理资深顾问 赵华
持续性流程改进机制的建立和执行，能够在整个IT部门服务管理流程推广执行中起到重要作用，并确保IT服务管理流程达到预期效果和目标;唯有建立服务改进机制和措施，才能有效地帮助企业IT部门不断向成熟度中更高阶段发展。
企业在实施完IT服务管理项目后，往往会进入一个误区:我的IT服务管理流程已经有了，只要按照新的流程架构运行，我的IT服务管理水平自然就会得到很大的提升。其实，企业在项目的阶段性成果达到后，需要通过持续性的流程改善体系，确保整个IT组织架构顺利地实现流程的推广实施以及服务管理流程有效性和效率的持续提升。
为什么要持续改进流程?
以下几方面的原因决定了企业在实施完阶段性IT服务管理项目后，需要建立一套完善的体系来保障持续性的流程改进:
◆ 持续性流程改进机制的建立和执行，能够在整个IT部门服务管理流程推广执行中起到重要作用，并确保IT服务管理流程达到预期效果和目标。
◆ 持续性流程改进是任何一个质量管理流程/系统(如ISO,6Sigma)的重要内容。IT部门部实施的ITIL/ITSM流程是企业整个质量管理系统的有机组成部分，同样需要考虑持续性改善活动。
◆ ITIL咨询项目为IT部门改善服务管理的有效性和效率奠定了很好的基础，但持续提升服务管理流程有效性和执行效率的潜力往往在过程中才能充分挖掘。
◆ 惟有建立服务改进机制和措施，才能有效地帮助企业IT部门不断向成熟度中更高阶段发展。
持续改进九个方面
持续性的流程改进涵盖了IT活动的各个方面。以下列举了可能的流程改进领域:
◆ 完善流程文档: 针对流程及其它文档的完备性、适用性，保存方式及访问控制、文档之间的相关性和一致性等进行改进。
◆ 完善现有流程:检查流程目标、流程范围、流程原则、流程负责人、子流程、流程活动、输入、输出信息、流程角色和职责描述、对技能的要求、考核指标等是否定义准确清晰、是否可以在某些环节优化以提高流程的执行效率。
◆ 建立新的服务管理流程:如建立服务级别管理流程、可用性管理流程、问题管理流程等。
◆ 提高IT人员素质:通过改进措施提高人员对其负责角色和职责的理解，提高对整个服务管理流程的理解;提高IT部门的服务与客户意识。
◆ 建立并完善IT工具:为提升流程效率和对特定指标量化管理(如可用率)，建立必要的工具平台，并不断完善工具。
◆ 调整流程考核指标: 根据流程执行情况及IT部门状况，设定和调整合适的考核指标目标;并通过持续的指标监控，发现变化趋势并采取措施进行绩效改进。
◆ 提升IT部门对外形象:改进IT部门对外形象，提供服务目录，建立服务等级协议。
◆ 提供新的服务:根据客户的反馈和对业务部门的需求分析，不断推出新的服务，加强IT部门与业务部门的联系。
◆ 为业务部门提供管理报表:根据业务部门需要，提供特定业务部门关心的IT服务管理报表，并提出分析建议和改进措施。
持续改进的方向和基准
1、向ITIL流程成熟度更高级方向发展
ITIL流程成熟度类似于CMM，也分为5级。持续性流程改进的方向是向着ITIL流程成熟度更高级的目标发展。在制订流程改进计划和措施的过程中，可以参考以下关于ITIL流程成熟度的定义:
◆ L1:没有流程/初始阶段
在这个阶段，IT部门可能对流程有所了解，但没有或几乎没有流程管理活动。即使有，这些活动也不会在IT部门层面受到重视，也没有相关的资源投入和侧重。这一级也可以描述为一种特别的、混乱的情形。例如:流程完全是被动的，角色和职责定义非常松散。
◆ L2:可重复阶段
在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且在运营过程中投入了少量的资源，对流程有一定的重视和侧重。通常在这个阶段，流程的具体活动是不协调的、不规则的、没有明确的方向，关注点主要在流程的有效性上。例如:没有清晰的目标，主要是被动性流程，活动通常不相关，不同的流程工具之间没有联系。
◆ L3:已定义阶段
在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且流程全部文档化。但流程的角色和作用在IT运作的整体层面还没有达成正式的一致，还没有被广泛地接受和认可。在这个阶段，流程有了明确的负责人，有了正式的目的、目标和相应的资源保障。在关注流程有效性的同时，也关注流程的执行效率。流程执行的报告和结果被适当地保存下来以供未来参考。
例如:依据文档执行日常活动，增加了主动性活动，对角色和职责达成共识并归档，定期地收集流程相关的数据
◆ L4:可管理阶段
在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受。IT是以服务为主的IT。有了建立在整个公司业务目的和目标基础之上的明确的IT流程目标。流程被全面地定义、管理并且是主动性的。流程之间的接口和依赖关系也被明确的定义下来。
例如:对告警集中的、持续的监控，单一的集成化工具和数据库。
◆ L5:持续优化阶段
在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受。流程的战略目的和目标和整个组织的业务战略和IT目标很好地整合在一起。每个与流程相关的人已经把流程作为制度化的日常活动的一部分。作为整体流程的一部分，组织建立了独立的持续性流程改进体系。例如:IT开始驱动一些业务层面的决策，整体IT工具体系通过优化能为业务流程的绩效提供数据
2、以BS 15000为基准
BS 15000是第一个在IT服务管理领域的正式的全球性标准。从ITIL发展而来，是对ITIL的补充和完善，并将很快会成为ISO标准的一部分。
企业IT部门ITIL咨询项目帮助企业初步建立了一套基于ITIL的服务管理流程最佳实践。持续性流程改进的方向以BS 15000为基准，可以确保IT服务管理最佳实践能够更好地与企业的IT和业务发展相适应，并在整个IT部门得到一致性使用。
建立相关组织保障
1、流程改进委员——立法者？ （elian）
建议在IT部门设立流程改进委员会，负责领导整个企业IT部门的流程改进工作，为流程改进的思路和方向提供决策性意见，并为具体流程改进工作的开展提供管理层支持。流程改进委员会同时负责为新的服务管理流程确定流程负责人。
2、流程及质量组——具体实施者？：负责具体流程改进计划、改进流程、流程制度化标准化、培训、跟踪实施效果以确保流程的正确执行（elian）
建议在IT部门设立流程及质量组，由其负责牵头制订流程改进年度计划、确保流程改进年度计划的落实，收集分析流程改进建议，组织协调资源实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。流程及质量组还负责对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，确保IT部门按改进后的流程运作。
3、流程负责人——更具体的实施者，相当于每个流程的具体实施者，我觉得可以认为是质量组中的成员，具体分配某个成员去具体实施哪个或哪些流程（elian）
各流程负责人负责配合流程及质量组牵头制订流程改进年度计划，确保流程改进年度计划的落实(重点在其负责的流程)，收集分析其负责流程改进的建议，实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。各流程负责人还负责在流程及质量组牵头下，对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，并确保IT部门按改进后的流程运作。
4、流程改进项目组——把流程改进当作一个项目来进行管理，确实非常重要。但是具体的负责人员可能还是质量组的成员，可能还包括管理层和相关服务部门（提供人力、财力的支持）。（elian）
对于重大的流程改进点，建议由流程改进委员会经过评审和批准后，成立专门的流程改进项目组，以项目管理的方式运作。流程改进委员会从资源、投入和管理层支持角度对项目提供保障。流程改进项目组负责组织协调资源制订详细的项目计划，领导项目实施，并主持试运行和推广工作。
[ 2005-07-14 11:09 ]
文/中国惠普有限公司IT服务管理资深顾问 赵华
持续性流程改进机制的建立和执行，能够在整个IT部门服务管理流程推广执行中起到重要作用，并确保IT服务管理流程达到预期效果和目标;唯有建立服务改进机制和措施，才能有效地帮助企业IT部门不断向成熟度中更高阶段发展。
企业在实施完IT服务管理项目后，往往会进入一个误区:我的IT服务管理流程已经有了，只要按照新的流程架构运行，我的IT服务管理水平自然就会得到很大的提升。其实，企业在项目的阶段性成果达到后，需要通过持续性的流程改善体系，确保整个IT组织架构顺利地实现流程的推广实施以及服务管理流程有效性和效率的持续提升。
为什么要持续改进流程?
以下几方面的原因决定了企业在实施完阶段性IT服务管理项目后，需要建立一套完善的体系来保障持续性的流程改进:
◆ 持续性流程改进机制的建立和执行，能够在整个IT部门服务管理流程推广执行中起到重要作用，并确保IT服务管理流程达到预期效果和目标。
◆ 持续性流程改进是任何一个质量管理流程/系统(如ISO,6Sigma)的重要内容。IT部门部实施的ITIL/ITSM流程是企业整个质量管理系统的有机组成部分，同样需要考虑持续性改善活动。
◆ ITIL咨询项目为IT部门改善服务管理的有效性和效率奠定了很好的基础，但持续提升服务管理流程有效性和执行效率的潜力往往在过程中才能充分挖掘。
◆ 惟有建立服务改进机制和措施，才能有效地帮助企业IT部门不断向成熟度中更高阶段发展。
持续改进九个方面
持续性的流程改进涵盖了IT活动的各个方面。以下列举了可能的流程改进领域:
◆ 完善流程文档: 针对流程及其它文档的完备性、适用性，保存方式及访问控制、文档之间的相关性和一致性等进行改进。
◆ 完善现有流程:检查流程目标、流程范围、流程原则、流程负责人、子流程、流程活动、输入、输出信息、流程角色和职责描述、对技能的要求、考核指标等是否定义准确清晰、是否可以在某些环节优化以提高流程的执行效率。
◆ 建立新的服务管理流程:如建立服务级别管理流程、可用性管理流程、问题管理流程等。
◆ 提高IT人员素质:通过改进措施提高人员对其负责角色和职责的理解，提高对整个服务管理流程的理解;提高IT部门的服务与客户意识。
◆ 建立并完善IT工具:为提升流程效率和对特定指标量化管理(如可用率)，建立必要的工具平台，并不断完善工具。
◆ 调整流程考核指标: 根据流程执行情况及IT部门状况，设定和调整合适的考核指标目标;并通过持续的指标监控，发现变化趋势并采取措施进行绩效改进。
◆ 提升IT部门对外形象:改进IT部门对外形象，提供服务目录，建立服务等级协议。
◆ 提供新的服务:根据客户的反馈和对业务部门的需求分析，不断推出新的服务，加强IT部门与业务部门的联系。
◆ 为业务部门提供管理报表:根据业务部门需要，提供特定业务部门关心的IT服务管理报表，并提出分析建议和改进措施。
持续改进的方向和基准
1、向ITIL流程成熟度更高级方向发展
ITIL流程成熟度类似于CMM，也分为5级。持续性流程改进的方向是向着ITIL流程成熟度更高级的目标发展。在制订流程改进计划和措施的过程中，可以参考以下关于ITIL流程成熟度的定义:
◆ L1:没有流程/初始阶段
在这个阶段，IT部门可能对流程有所了解，但没有或几乎没有流程管理活动。即使有，这些活动也不会在IT部门层面受到重视，也没有相关的资源投入和侧重。这一级也可以描述为一种特别的、混乱的情形。例如:流程完全是被动的，角色和职责定义非常松散。
◆ L2:可重复阶段
在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且在运营过程中投入了少量的资源，对流程有一定的重视和侧重。通常在这个阶段，流程的具体活动是不协调的、不规则的、没有明确的方向，关注点主要在流程的有效性上。例如:没有清晰的目标，主要是被动性流程，活动通常不相关，不同的流程工具之间没有联系。
◆ L3:已定义阶段
在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且流程全部文档化。但流程的角色和作用在IT运作的整体层面还没有达成正式的一致，还没有被广泛地接受和认可。在这个阶段，流程有了明确的负责人，有了正式的目的、目标和相应的资源保障。在关注流程有效性的同时，也关注流程的执行效率。流程执行的报告和结果被适当地保存下来以供未来参考。
例如:依据文档执行日常活动，增加了主动性活动，对角色和职责达成共识并归档，定期地收集流程相关的数据
◆ L4:可管理阶段
在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受。IT是以服务为主的IT。有了建立在整个公司业务目的和目标基础之上的明确的IT流程目标。流程被全面地定义、管理并且是主动性的。流程之间的接口和依赖关系也被明确的定义下来。
例如:对告警集中的、持续的监控，单一的集成化工具和数据库。
◆ L5:持续优化阶段
在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受。流程的战略目的和目标和整个组织的业务战略和IT目标很好地整合在一起。每个与流程相关的人已经把流程作为制度化的日常活动的一部分。作为整体流程的一部分，组织建立了独立的持续性流程改进体系。例如:IT开始驱动一些业务层面的决策，整体IT工具体系通过优化能为业务流程的绩效提供数据
2、以BS 15000为基准
BS 15000是第一个在IT服务管理领域的正式的全球性标准。从ITIL发展而来，是对ITIL的补充和完善，并将很快会成为ISO标准的一部分。
企业IT部门ITIL咨询项目帮助企业初步建立了一套基于ITIL的服务管理流程最佳实践。持续性流程改进的方向以BS 15000为基准，可以确保IT服务管理最佳实践能够更好地与企业的IT和业务发展相适应，并在整个IT部门得到一致性使用。
建立相关组织保障
1、流程改进委员——立法者？ （elian）
建议在IT部门设立流程改进委员会，负责领导整个企业IT部门的流程改进工作，为流程改进的思路和方向提供决策性意见，并为具体流程改进工作的开展提供管理层支持。流程改进委员会同时负责为新的服务管理流程确定流程负责人。
2、流程及质量组——具体实施者？：负责具体流程改进计划、改进流程、流程制度化标准化、培训、跟踪实施效果以确保流程的正确执行（elian）
建议在IT部门设立流程及质量组，由其负责牵头制订流程改进年度计划、确保流程改进年度计划的落实，收集分析流程改进建议，组织协调资源实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。流程及质量组还负责对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，确保IT部门按改进后的流程运作。
3、流程负责人——更具体的实施者，相当于每个流程的具体实施者，我觉得可以认为是质量组中的成员，具体分配某个成员去具体实施哪个或哪些流程（elian）
各流程负责人负责配合流程及质量组牵头制订流程改进年度计划，确保流程改进年度计划的落实(重点在其负责的流程)，收集分析其负责流程改进的建议，实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。各流程负责人还负责在流程及质量组牵头下，对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，并确保IT部门按改进后的流程运作。
4、流程改进项目组——把流程改进当作一个项目来进行管理，确实非常重要。但是具体的负责人员可能还是质量组的成员，可能还包括管理层和相关服务部门（提供人力、财力的支持）。（elian）
对于重大的流程改进点，建议由流程改进委员会经过评审和批准后，成立专门的流程改进项目组，以项目管理的方式运作。流程改进委员会从资源、投入和管理层支持角度对项目提供保障。流程改进项目组负责组织协调资源制订详细的项目计划，领导项目实施，并主持试运行和推广工作。