实施绩效管理的基本目标

实施绩效评估的基本目标
人事部绩效管理办法的基本目标是：
（1）通过绩效管理系统实施目标管理，明确责任，确保部门目标的实现，提高在新形势下的整体运做能力，促进部门整体绩效的改善和提高。
（2）通过绩效管理提高每个员工的工作绩效与工作胜任力，造就一支适应集团公司改革与发展的现代人力资源管理工作者队伍。
（3）在绩效管理的过程中，促进上下级之间的沟通和交流，形成开放、积极参与、主动沟通的文化氛围，增强部门的凝聚力，创建持续学习、不断创新的新型组织。
实施绩效评估的基本原则
1.开放性原则
管理双方应明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理公开化和透明化。
2.客观性原则
绩效管理要做到以事实为依据，对员工的任何评价应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3.开放沟通原则
在整个绩效管理过程中，管理双方要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.常规性原则
绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
5.发展性原则
绩效管理通过约束与竞争促进个人和部门的发展 ，因此，通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效是实行绩效管理的首要目标。
绩效计划及绩效指标的设定(SMART原则)
1.绩效计划与绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由分管主任和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的公识，这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现。
2.根据部门实际情况，结合我们的具体工作，从每年一度的人事工作会议做起，将人事工作的年度重点工作计划层层分解，把总体目标分解到集团公司人事部的各科，确立各自的年度目标。计划以表格形式列出，针对工作和科室(或团队)，而不针对个人，同时明确量、质、期等评价要素。主要包括年度重点工作、月度重点工作、项目性工作计划。
年度重点工作计划在年度人事系统工作会议前，按照主任对下年工作安排和各科的工作打算，结合集团公司的发展战略和具体要求制定。年度重点工作计划应着眼于战略创新，对全年的工作进行部署，明确发展的方向，确定部门及科室的发展方向和重点工作，确定具体实施计划和方案，跨科室的工作作为项目性工作处理。
月度重点工作计划作为年度工作计划的目标分解，由各科首先根据工作职责提出月度工作目标，确定各项工作目标的工作产出（量）和预计完成的期限（期），确定各项工作产出的衡量标准（质）和评价人，提出建议的工作目标的权重，然后与分管主任进行充分的沟通，最后由主任或分管主任审定。为简化工作程序，将日常性工作计划纳入月度重点工作计划。设定时可先列出几项关键或重点工作，其余作为日常工作（应注明工作类别），跨月完成的工作可列出当月完成的进度目标。月度重点工作计划必须于每月24日前上交综合科。
项目性工作计划是指人事部承担的课题、任务、活动等项目，需要有关科室互相配合完成的工作的计划。主要包括领导交办、上级安排及突发性工作。此类计划应在项目确定后制定项目性工作计划，制定标准同月度重点工作计划。
计划的制定主要包括工作项目，工作目标（产出、标准、期限等），负责人（科室），类型，建议权重等内容。工作产出指工作的量，即工作的可量化或物化的成果；工作标准指工作的质，即工作成果要达到的水平或预计实施的效果；完成期限指工作的期，即工作完成的具体时间。
3.绩效计划通常是通过上下级相互沟通、交流而形成的，因此在沟通前，相关科室要事先向分管主任提供必要的信息和背景资料。每月23日召开部门月度例会，在会议上各科可以与主任沟通，主任提出反馈意见，初步确定计划。沟通的方式原则上不做规定，由各科室自己确定。各类计划经分管主任审定和确认后，由综合科负责汇总下发月度工作计划，并上报办公室人事部月度重点工作。
4在确定工作目标、关键绩效指标和标准时应遵循SMART原则。
（1）明确具体的原则（Specific）
目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人等都是一定的，可以明确。
（2）可衡量的原则（Measurable）
绩效目标应是数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的。
（3）可获得的原则（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
（4）现实可行的原则（Realistic）
在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。
（5）有时间限制的原则（Time-bound）
必须在计划中列入事先约定的时间限制，注重完成绩效指标的特定期限。
绩效评估方法
1.方法依据
采用人力资源管理的工作绩效评价的目标管理法和关键事件法，并结合360度评价技术进行。
2.考评的等级及权重
考评的等级根据考评内容和要素考虑设置6级，分为A、B、C、D、E和N/A，对应为7、5、4、2、1和不作评价。基础权重为1，最高权重为1.3，以0.05为一个等级，共设立6级。
A：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，能够在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。
B：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，能够严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。
C：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
D：需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，偶尔小的疏漏，有时在量、质、期上达不到规定的工作标准。
E：不良，工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，，工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。
N/A：不做评价，在绩效等级表中无可以利用的标准或因时间等因素无法得出结论并进行评价。
权重：加权就是依据测评项目相对总体的“份量”而赋予不同的权重，以区分各工作的轻重缓急、重要性。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间来决定的。权重由各科提出建议权重，与主任协商后确定。各项工作的基础权重如下：日常性工作为1（最高1.15），月度重点工作和项目性工作为1.05（最高1.3），年度重点工作为1.1（最高1.3）。采用比较加权法，在与基础权重进行比较基础上，做出重要程度和难度的判断，确定该项目的权重系数。
3.实施手段
为避免面对面评价的负面因素，提高考评的客观性和评价效率，采用基于网络的评价实施手段（计算机处理程序编制中）。在试行期间使用基于表格的书面形式。
4.考评人和考评对象
考评人和考评对象关系如下：
（1）人事部主任作为上级考评人，考评集团公司各科；
（2）集团公司各科互为同级，考评有项目关联的工作内容；
（3）各基层单位人事部门作为下级对集团公司各科专业工作及参与的项目性工作予以评价；
（4）各科对本科内工作进行自我评价。
这样，作为集团公司各科可形成全面的评价角度，考评对象主要是针对工作内容设计的。
5.评估的方式和周期
一般考核采用直线式，主要分主任考评和自我考评。对于项目性工作或其他重大工作，采用360度考评技术，一般分为上级、同级、下级分别对考评对象进行，在工作结束后评估。每季度作为一个绩效管理周期，即第一季度、半年、第三季度、全年为周期，进行绩效管理汇总，形成书面报告。
6.评价内容与考评要素
评价内容包括以下与考评对象相关的几个方面：
（1）集团公司人事会议确定的年度重点工作。对于本部各科，可能是独立完成的，也可能是与其他科共同完成的项目性工作，也可能是有基层单位参与的项目性工作。根据绩效计划确定具体的量、质、期标准等要素，作为考评内容，对于此项内容，由于完成时间较长，先分别按进度进行考评，年终时进行总评。
（2）每月由人事部主任办公会确定的当月重点工作。一般均由各科提出，基本由其独立完成。其量、质、期标准可作为考评内容，设立3－4个要素，每月进行考评，每个周期末汇总。
（3）例行的日常工作。这些工作是各科独立完成的工作，量、质、期标准较为明确，一般设立2－3个要素，按月或其完成时间考评即可。
7.年终（季度）考评结果的计算
年终（季度）考评分数＝∑（各项工作等级分数×权重）
年终（季度）考评平均分数=∑（各项工作等级分数×权重）÷（工作项目数－不作评价的工作项目数）
各项工作等级分数为上级、同级、下级及自我考评的加权分数之和，其中：
上级＝(50％～80％)×考评等级分数
同级＝(20％～30％)×考评等级分数
下级＝(10％～20％)×考评等级分数
自我＝20％×考评等级分数
其中评价权重百分比依据考评项目的不同而不同，如无下级和客户时，上级和自我为80％和20％；上级、自我、同级都有，评估权重分别为60%、20%、20%； 如全部存在时为50％、20％、10％、20％。