如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋。而买主对于鸡的处理与蛋的处理，似乎有了更多，更大的自主权，从而使得谋权术也就更直接方便了。而收购的目的其实也很简单，无非两个：1：夺权谋利　 2：夺权谋杀

　　夺权谋利或夺权谋杀的主要目的有两个：减少竞争对手的威胁；分化与收买竞争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路。其操作手法主要是通过收购具有竞争潜力或者具有竞争威胁的品牌，把竞争品牌通过冷冻、冷藏等慢慢谋杀的方法，把具有竞争潜力的品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这一过程之后，收购到手的竞争品牌便再无价值可言，一次处理，绝不手软。

　　在现实的品牌经营过程当中，品牌收购好象也都是那些有钱有势人的事，但不管怎么说，即便不当收购者，如果哪天一不小心面临被收购的情况时，还是多一些思想准备为好。毕竟，品牌收购是品牌谋权的一种重要方式。在这里，熊猫、高富力和宝洁，又给我们上了一堂生动活泼的“品牌谋权”课。

　　“熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一个响当当的洗衣粉品牌。在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。

　　1994年，熊猫与美国宝洁组建合资公司----北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。北京日化二厂以品牌、厂房参股35％，宝洁以65％的股份控股合资公司。宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1.4亿元。

　　但宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是采取了类似于“美加净”的策略，开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。

　　但宝洁公司采取的手法却与联合利华对付美加净的手法完全相反，但目的却如出一辙，把就是把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。

　　宝洁公司合资北京熊猫洗衣粉，对它进行收购以后，先在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了50％。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉的生产厂从北京改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。结果是，当年与上海白猫有“北熊南猫”之称的熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难历程以后，销售量迅速下降，几个关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉与宝洁合资7年以后，从年产量6万吨，占全国市场份额10—15％下降到2000年的年产量只有4000吨，显然，6万与4000相比，已远不在一个起跑线上，“熊猫”的品牌权力被大量大量的夺走了。

　　与熊猫相比，高富力的命运似乎也没有太大的改变，销售量也一直下降，年到自己拱手把手上的最后一点权力让给相关品牌以后，便应场倒地，退出市场。

　　宝洁在收购高富力之后，虽然没有在价格上大动文章，却在品牌形象上，把高富力毁于无形，这一点，有现实的品牌宣传片为例证。

　　宝洁也曾利用电视媒体为高富力做广告，但这些广告反而成为宝洁故意冷藏高富力的有力证据：例如，在给高富力设计的广告里，家居环境给人一种破败感，“电器化”程度很低让人一看就知道属于中下阶层。显然不属于“白领阶层”的女主人下班回家后没好气地抱怨：上了一天班，回到家里已经很累了，但还有一大堆衣服要洗。这个场景和剧本马上让人觉得用高富力洗衣粉的这家实在是穷困僚倒。坦白说，这个广告违背了广告宣传的一个重要原则---不要让你的产品和不美好的事特产生关联。看了这个广告的观众，很可能以后一听到或一看到高富力，就产生城市贫民、破落、愁苦之类的联想，越发不愿意买高富力。

　　收购谋权的品牌游戏似乎永远都是一个争议，因为很多人对于眼前的结果，从不敢相信，进而迷茫、困惑与反思，这样做的真实目的到底是什么？

　　从联合利华对美加净降价，到宝洁对熊猫的升价，跨国公司“暗算”中国品牌，到底从中得到了什么好处？就算它们“破坏”了国产品牌的消费者定位，比如美加净是中高档品牌，降价使它低档化了，让部分消费者流失；熊猫是大众品牌，升价使固定消费者动摇等等，但从品牌权力经营的更深层次去分析，那就是他们真的达到了通过“搞”死别人，发展自己的目的了吗？况且消费者不只是属于它们一家品牌的，即便游离了消费者，这些人一定能跑到它们家去吗？但是毕竟，谋权者也为此付出了资金与精力，他们就没有为此承担风险吗？亦或是搬起石头砸了自己的脚，不为外人所知？

　　但市场竞争的法则飘忽不定，猛烈无常。也许，即便是砸到了自己的脚，也只是他们运用资本进行品牌谋权的一次感冒吧，但事情公开了，密术也就不称之为密术了，等再过几年之后，谁知谁胜谁负呢？

品牌清理突围术－－格兰士、舒蕾与康泰克

　　所谓一山不容二虎。品牌与品牌之间的夺权大战，往往是实力不济的品牌成了牺牲品，而品牌权力之间的游离，似乎也只是从这个大家移到那个大家之间的事。

　　品牌之间的竞争是永无休止的。一些大品牌为了保持自己的品牌地位，往往采用各种手段，对中小品牌进行各种形式的“封杀”，而且一般都乐于从四个方面入手：价格斗法、技术大战、渠道大战、设置行业标准，达到谋权的目的。我们把这种方式称之为合法暴力的品牌清理谋权术，随便翻开几个品牌的发展史，都能从中发现清理与被清理的痕迹，比如美厨方便面、格兰士、舒蕾与康泰克等等，都能让我们看到品牌清理谋权术的秘密。

　　清理运动第一击：两强相争，美厨淡出

　　方便面市场，随着大品牌“统一”与“顶新”的进入，战火不断，硝烟弥漫。为了夺取品牌权力，从进入中国市场开始，“统一”与“顶新”就开始了谋权大战的品牌清理运动。而此时的美厨，却在两强之间，小心翼翼的做着自己的市场。

　　1989年“顶新”进入内地市场之后，抓住了内地改革开放的契机，首先以清香油抢占天津、北京市场，随后成功以“康师傅”速食面快速攻占内地市场，并急速拓展集团规模，成为内地食品业的第一品牌。

　　而“统一”为了与“顶新”一绝高低，率先切入高价速食面，推出每包人民币2元的“统一100”；“顶新”随即上架“面霸120”反击；在平价市场上，“统一”打出每包人民币0。8元的“好劲道”袋面，“顶新”则不甘势弱推出每包0.7元的“满福多”，双方你来我往，不相上下。

　　两强相斗，殃及“美厨”。随着价格战火与渠道之争的越演越烈，使得美厨的竞争空间与生存空间越来越小。据了解，“美厨”自投产以来，虽说也加班加点，但6条生产线只开出１条，设备大量闲置，导致生产成本难降，导致最终淡出市场。

　　当然，把美厨的淡出归结到两强相争，虽有失公道，但从品牌经营的深层次分析，也正是因为两强相争，提高了品牌经营的档次、成本与门坎，在加上品牌内部方方面面的原因，在这种情况下，顺势淡出市场，也就不足为奇了。

　　·品牌清理运动第二击：价格斗法

　　价格与利润直接标志着一个行业品牌生存情况与进入标准，比如如果想在当前的家电业的微利时代进入家电业，如果没有雄厚的实力，很难参与到游戏当中去进行竞争与生存，当然，进行品牌租赁与品牌收购的方式除外。

　　分析当前的品牌运作情况，利用价格斗法，进行品牌清理运动的，非有“价格屠夫”之称的家电品牌“格兰仕”;莫属。

　　中国的微波炉市场自90年代开始渐入佳境，进入发展期，LG等一些国际品牌及国内一些不知名的小品牌，渐渐把微波炉市场培育成熟。

　　当“格兰仕”发现微波炉市场日渐成熟，产品为广大消费者所认知与接受时，即开始了品牌打造运动。

　　从1993年“格兰仕”试产微波炉一万台以来，便对成熟但还没有绝对领导品牌的微波炉市场进行了普及式的规划与整理，并通过过硬的产品技术、具有竞争力的产品、实惠的价格（很少作广告，成本省下来让给消费者）、强势终端促销（价格比同行业品牌低一大块的同时，外送吸引人的赠品）等几大方式，迅速使品牌占领了市场。

　　对于消费者来说，面对“同质化”的产品，有什么能比便宜一百元来得更直接，更实在呢？而对于“格兰仕”来说，省去了市场开拓费用、市场培育费用及大笔广告费用，自然为低价格并保持利润提供了支持，同时也为规模化经营奠定了基础。当其它品牌还在期望高利润收回投资时，“格兰仕”已占据了大部分市场份额，销售量节节攀升。

　　“格兰仕”通过具有竞争力的产品及高超的市场策略，巧妙地运作“价格斗法”的品牌谋权之术，使“格兰仕”这一品牌大旗迅速走红，烈烈飘扬，取得了目前占领全球市场35％，中国市场70％的无与抗衡的骄人战绩。

·品牌清理运动第三击：技术斗强

　　技术无疑是品牌的血液，技术直接影响着产品的质量，而把技术拿牌出来打，进行品牌的谋权运动，也绝对是一个好方法。这一点名人掌上电脑给了我们很大的启发。

　一个不争的事实是，拥有了技术优势，往往就能拥有成本优势，有了成本优势，也就有了价格优势，这是品牌价值链的竞争法则。一旦能够进入良性的价值链体系，往往就能占据更大的品牌优势，谋取更高的品牌权力。

　　比如智能王掌上电脑，就凭其超强的节电技术与体积小、重量轻等独特的优点，独霸市场达半年之久，取得了很好的销售业绩。

　　名人只用了一年的时间，在品牌经营上，就通过“价格跳水、技术跳高”的营销策略，不但使名人的品牌知名度大大提升，同时，在媒体讨论名人的跳水与跳高背后的技术牌时，也大大提升了名人掌上电脑的品牌美誉度，可谓一箭双雕。　

　　名人大打技术牌，不但把技术用来提高产品质量，而且巧妙地用技术进行品牌传播。正是基本于技术这把利剑，名人的整体营销策略投入使用与实施只一年的时间，销售量与品牌效应就得到了很大提升：从今年2月开打技术战以来，名人销量是去年同期销量的2.5倍。BMS企业顾问公司市场调查中心的一份调查报告表明：名人公司生产的掌上电脑在全国80％的省市超过了商务通系列产品，市场占有率达到41.6％。同时，在赛诺第一季度市场调查中，名人掌上电脑占有率达19.5%，超过恒基伟业的18.4%。　

　　·品牌清理运动第四击：渠道与网络之战

　　斗销售渠道与市场终端，是直接关系到品牌生存基础的重要策略，如果一个优秀的品牌，失去的渠道优势，那简直不敢想象，在这方面，宝洁就曾挑起终端战来进行品牌谋权运动。

　　高额入场费就是随着宝洁等大品牌之是的终端竞争开始的。宝洁一直坚持这样的思想：我要最大的货架、我要最好的位置、我要最好的终端促销与终端布置。我有钱，我可以付给比其它品牌更多的价格来实现我的目的。因为宝洁知道，一旦失去了渠道与终端基础，对于品牌营销来说，无异于失去了生存的基础，举步维艰。

　　在这里，有一个品牌从终端走出来，获得了很大的成功，它就是舒蕾。舒蕾为了取得终端优势，放弃了总代理制，自建终端网络。1997---1998年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传，产品陈列，柜台促销上做文章。重点抓大卖场和零售店铺货，从而带动中型店的开发。舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，让舒蕾的堆码，灯箱，POP海报占据最显眼的位置。同时组建销售小分队

，随时为居民区的杂货店，小超市，发廊补货。

　　舒蕾的终端传播策略是传达的越少，消费者接受的越多。舒蕾不论是产品包装，店头宣传，店内阵列，舒蕾总是力求简洁明、生动，令消费者一望便知。