企业老总怎样创建自己的智囊班子（一）？——“管理创新研究开发中心”的八大任务与组建方法

企业老总怎样创建自己的智囊班子（一）？
——“管理创新研究开发中心”的八大任务与组建方法
中国人民大学劳动人事学院 何凡兴
西方企业界发现一个规律：一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过五年。只要一个重大决策失误，这个企业就完了。（《南风窗》1998。7。43）
中国企业界怎么样呢？考察中国企业发展近20年的历史，可以发现：
很多中国企业老总都面临一个两难问题：一方面他个人的知识经验不足以应付企业所面临的复杂局面，另一方面，他又深切地感到：就单个比，他的下属都不如他。于是很多企业老总在多次征求下属的意见得不到满意的结果后，就不得不独断专行了，在自己也实在没招的时候，情急之中就只好“赌”一把。很多企业就在这样非理性的“一赌”中惨败了，“秦池”、“爱多”就是这样的牺牲品。
如果说很多民营企业老板失败的原因是由于文化程度不高的话，沈阳飞龙的姜伟、红高粱的乔赢和当年巨人集团的史玉柱都是知识分子出身，从他们公开发表的总裁反省看，即使硕士、博士，也会由于个人知识智慧不够而犯重大决策错误，并且这些错误都是在自己没有意识的时候一步一步地走向深渊。十多年来，中国不少企业家都是由于没有解决好这个两难问题而失败了。
企业老总的这个两难问题能否找到有效的解决办法呢？当然，请咨询公司是一个办法，但一个企业毕竟不能依赖咨询公司来做常规性工作。
现在该是中国企业在内部建立老总智囊机构的时候了。
怎样组建企业老总（或高层）的智囊机构呢？是一 常设的机构，不是临时抱佛脚的“草台班子”，也不是由一些顾问就是，……目前一些企业的办法是：遇到重大问题老总们没有招数时，就临时找一些能干人，将他们凑在一起经常进行“脑力激荡”，这种没有确定的方法和套路，每个人都充分发挥自己的想象来“拍脑袋”和“出点子”的做法，虽然有时也能解决一些问题，但不能长期产生非常有价值的成果，也就起不到老总智囊团的作用。或者是请一些“外脑”担任顾问，以形成智囊班子……
通过几年的实践、思考和研究，我们认为：为了使企业所组织的一班人马在一起工作能够真正起到智囊团的作用，必须解决五个问题：这个班子的具体任务有哪些？参加这个班子的成员应该具备哪些基本要求？这个班子的成员应该学习和掌握哪些基本理论方法（这相当于智囊团的知识基础和研究开发方法）？这个班子应该采取什么样的合作方式？在最初阶段，这个班子应该由谁来选拔和培训？
一、智囊团的具体任务有哪些？
智囊团要长期真正起作用，应该是一个常设机构，不能只是临时抱佛脚随意拼凑形成的，事情完了就解散。一些企业之所以一直没有专门的智囊团班子，原因是老总觉得专门设一个智囊团平时没有什么事情干。实际上，为了应对激烈的市场竞争，智囊团有八大具体任务，它们是：观念创新、制度创新、信息搜集（包括外部、内部调查）和资料整理分析、问题研究、某些基础性研究、研究如何与咨询公司或大学合作、作为总经理的智囊团和思想库、准培训机构。
一、观念创新。
观念创新主要是市场观念创新和管理观念创新。
观念创新是一种无中生有的能力，张瑞敏最信奉老子的“天下万物生于无，有生于无”。张瑞敏说：“改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是4个字：观念革命。海尔的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革”。
企业要进行观念创新，必须对中国企业和世界优秀企业的共性与特殊性进行研究，对所有已经出现的新的管理方法理论进行研究，研究其中哪些是本企业可以直接应用的，哪些是必须经过改造和再创造予以应用的，哪些是本企业根本不需要的。只有将别人的长处都学过来，然后再加上自己的创新创造，才能够永远立于不败之地。
创新并不一定是原创——全新的创造。在大部分情况下，创新只是对别人的东西或现有的东西进行部分创新——补充、修改、完善等等，如联想公司说他们“90%是学习别人的经验，10%是自己的创新。”
一个具有普遍性的规律是：所有优秀企业都是观念创新的“高手”。比如：
海尔的观念创新：要么不干，要干就要争第一，人人是人才，赛马不相马，先造人才，再造名牌、斜坡球体理论、三只眼理论、浮船法、算数与算帐； 企业文化激活“休克鱼”，“天下万物生于有，有生于无”、顾客永远是对的、市场唯一不变的法则就是永远在变、先谋势，后谋利，卖信誉而不是买产品，国门之内无名牌，如果中国的企业都让外国产品打败，我们海尔争取最后一个倒下，只有淡季的思想，没有淡季的产品、三工并存，动态转换、精细化管理、日清日高管理法、在位要受控，升迁靠竞争，届满应轮岗，鲶鱼效应、市场链、企业内部模拟市场、下道工序就是客户，……
联想的观念创新：管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”，管理的三大机制：平底快船模式、大船模式、舰队模式，办公司就是办人，凝聚与合力：“把嘴皮磨热”，带队伍方法：“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土”，企业目标：“要做百年老字号！”“管理报国”，进军世界500强，“桥头堡”战略、“步步进逼”战略、“瞎子背瘸子”战略，茅台质量二锅头价格，一流人才+电脑主机板：“田忌赛马”，占有市场份额：“抢棒子”、识别人才：“助跑几步才能摸到”，培养人才：“缝鞋垫”与“做西服”，联想需要三种人才：[1]、能独立做好一摊事的人，[2]、能带领一班人做好事情的人，[3]、能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人，联想对人才的要求：一般员工：责任心、中层：上进心、高层：事业心；谁裁树，谁乘凉，拐大弯，不拐小弯，讲拼搏：“把5%的希望变成100%的现实”，文化建设手段：“入模子班”…… 。
白沙的观念创新：鹤舞白沙、我心飞翔，3A?HOT，外树形象，内聚人心、改革、开拓、求实、求精，有质量的热诚、迷人的质量、打造强势品牌、铸造百年长烟，职业化：以此为生、精于此道，追求零缺陷，一个企业要保持高成长性，首先要做到战略选择的理性，没有清醒的思路和思想，只靠运气是不行的，强调理性和感性，主张开放性和建设性，把一颗颗散落的珍珠串起来，系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作，风险防范，人性化设计、学习型组织、学习的激励机制、能者上、平者让、庸者下，海纳百川、四满意企业，品牌的三度三性，转变思维方式，在思维方式上求突破：由静止、粗放、繁琐向动态、集约、简约转变，理想追求：自信、从容、创新、生生不息，感悟热诚、传播热诚，上为国家做贡献、下为员工谋福利，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报，三化三园、让我们的旅程成为向市场学习的机会，四类专家，五条跑道，简单主义，五个反对，中高层管理人员身份无偿转换，理解白沙，表达白沙……。
观念创新是一种很费时间和精力的高智力创造活动。但不是所有被创造出来的观念都是有用的。很多中国企业碰到的共同问题是：观念创新了不少，就是不知道如何将它们落地。如何对所有被创新的观念进行整合，使它们构成一个有机系统，并对企业的各项工作产生指导作用，这方面的工作更是需要进行反复推敲不但修改的。企业老总需要处理应付的工作太多，不可能整天去想着如何观念创新的问题，最好的办法就是将这件工作主要交给一个智囊班子去做，老总只是起指导作用，而一个随便拼凑起来的班子是不可能完成这样的任务的。
要使观念创新成为一项效率很高的常规性活动，企业还应该研究出一套观念创新的方法技术来，这个工作也是智囊团的任务。
二、制度创新：
联想的柳传志说：办好一个企业要研究两方面的规律。一个是行业发展的规律，这是以技术为核心的，另一个是企业管理规律，就是要形成好的管理机制。
格力空调总经理董明珠说：无规矩不成方圆，指的是规章制度对一个国家或一个企业正常运作的重要性。“纲”举即可“目”张，规章制度健全了，剩下的便是循规蹈矩，实现“无为而治”，用 不着领导这的“凶”、“狠”、“霸气”。
海尔总裁张瑞敏说：作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。即使是我们开始时的600多人的企业，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，而是努力去建立一个好的人才机制。
企业要获得可持续发展，必须实行法治，不要人治。“法治”就是建立一套绝大多数员工能够认同的理性的制度。但是，制度（或机制、体制）是看不见，摸不着的东西，不同的人对他有不同的理解。认真追究一下，我们发现：平常大家挂在嘴上说的制度、体制、机制等，它们到底是什么含义？其实，大家都不清楚，比如说，中国人特别喜欢用机制这个词，用人机制、激励机制、竞争机制、淘汰机制、动力机制、约束机制、人才机制、……，究竟什么是“机制”？什么是“人才机制”呢？我用电脑检索系统查阅了近几年来中国管理方面的主要文献，竟然没有发现一篇文章是专门研究人才机制的，问一些企业家：“人才机制”到底是什么意思？他们也回答不出一个所以然来，或说得太笼统，或只是列举几件具体的事情。
管理的目标是提高效率和效益，而提高效率效益的主要途径就是:对必要和可能量化的东西都要尽可能去量化，比如说，“人力资源开发与管理”的实质就是将传统的人事管理的工作尽量用量化的手段，如工作分析、工作评价、人才测评、绩效考核、薪酬福利等等，无不是用定量的方法去实现公开、公平、公正。当然，管理领域中的“定量”比自然科学中的定量要宽。按照现代社会与行为科学研究方法的观点，所有社会现象都是可以量化的。那么，企业就非常有不要利用现代社会与行为科学研究方法去对“制度（体制、机制）”等进行量化。张瑞敏说人才机制重要，但是，究竟什么是人才机制呢？它包括哪些基本内容？怎样评价一个企业的人才机制的优劣？对它们进行说明就是最初步的量化。
《管理科学文摘》上“人才测评也需要ISO9000”一文说：随着我过市场经济体制的建立，我国企业要走向世界，参与国际市场竞争，就必须与国际惯例接轨，贯彻执行ISO9000系列标准，才能在激烈的国内外市场竞争中争得一席之地。而将ISO9000系列标准精髓应用到人力资源开发与管理，实现人才测评的标准化，促进人才开发，提高人才的使用效益，已成为人类增援开发与管理需要研究的重要课题。…… 没有一个好的测评机制，没有人才测评的标准化，就没有真正意义上的人力资源开发与管理。
20世纪初，美国工程师泰勒出版《科学管理原理》，该书标志着管理学的正式诞生。泰勒对管理学的最大贡献是：对工人的动作进行量化研究，并取得了具有巨大使用价值的成果，。由此得到的启发是：在21世纪，人类将对看不见、摸不着的非个人的管理制度（尤其是企业人才机制）进行量化研究，并取得具有重大实用价值的成果。于是，近近年来，我在大力呼吁中国企业界和管理学界重视对“机制”进行量化研究的同时，也一直在对它进行“量化”研究，如我在“怎样建立好的企业人才机制？”一文中，我是这样对“人才机制”进行量化的：建立好的人才机制需要做15项工作，以上工作需要共同满足5项基本要求，必须满足这些基本要求的4个原因，所有企业的人才机制可以分为8个不同的等级，建造好的企业人才机制的6个步骤。
我设想，如果我们从泰勒那里吸取灵感的话，对“人才机制”这样的现象也完全可能创造出像ISO9000这样的量化体系来，如我所有企业的人才机制分为以下八个等级。
人才机制等级 不同等级人才机制的特点
1、人治型 凭经验、弄权术、搞人治。什么事情都是老板一个人说了算。虽然企业也有规章制度，但是，老总不遵守，并可以随时改变它们。
2、起步型 企业老总不仅仅只为了赚眼前的钱，而是希望长远赚钱；不是打一枪换一个地方，而是希望在某个或某些相对固定的领域干出一番成就来；既不“小富即安”，也不是“大跃进”的狂热者；企业老总对建立好的人才机制有了的认识：做咨询、成立小组：
3、进行中 人力资源开发与管理方面的各项工作正在推行、改革或不断完善；企业老总对“什么是好的人才机制”和“怎样建立好的人才机制” 有一套完整的认识，并具有最大的决心去推行、实现它；
4、配套型 企业文化（目标方式方法措施）重建： HRM各项工作互相配套、全面实现由人治到法治。企业的绝大多数（不可能100%）员工在建立好的人才机制上具有共识，方法：调查了解员工思想现状，发现问题，宣讲讨论建立好的企业人才机制的原理、内容和实现方法；企业文化是比较优秀的文化，公开、公平、公正；理性、量化、科学；竞争、淘汰；系统化；企业的所有管理理念是系统配套、互相协调的，企业所有规章制度之间的关系是顺畅的。
5、潜力型 企业的竞争淘汰机制已经比较健全，企业的大多数员工都已经是或正在成为“高竞争素质的员工”，制度保证绝大多数员工都热爱学习； 热心技术革新和合理化建议成为企业的时尚，员工的潜力得到最大的发挥。员工满意与企业的可持续发展最佳结合，员工的不满意不但有正常的表达渠道，而且还能够得到及时的解决（合理的不满意得到及时的肯定和改进，不合理的不满意能得到及时的解决或沟通）；员工的需要满足程度是社会的很高水平，企业不仅仅是一个工作的地方，也是员工获得个人幸福快乐的地方；
企业注重潜力开发与质量管理，鼓励所有员工不断学习和不断提升自己，各类考试合格者或竞赛优胜者都能够得到企业的某些奖励或报酬，使绝大多数员工都热爱学习； 热心技术革新和合理化建议成为企业的时尚。企业的效率和效益都是非常优秀的。
6、国家级 国家优秀企业，海尔、联想、华为、宏碁。企业员工的竞争素质大大高于社会的平均水平，通过招聘和造就的一系列制度性措施，使企业的绝大多数员工都是高竞人、A型人或儒家价值观的人；企业能够不断进行观念创新、制度创新。
7、世界级 世界优秀企业，世界500强。慧普、SONY
8、顶尖级 世界顶尖企业，GE，沃尔玛
如果我们能够……一个企业就可以对目前的人才机制进行诊断：属于哪一等级？如果希望再往上提升的话，可以从相应的等级描述中知道具体的差距有哪些？
除进行量化研究之外，关于制度创新有大量其他的工作要做，如目前有不少企业（如新奥、白沙）提出：企业管理要实行三权分立与相互制衡，有人提出：制度创新要系统配套、系统集成，……。为什么？怎样做？可能产生哪些弊端？怎样预防？这些都是需要深入研究的。
下面讨论一下“老总智囊班子”与“管理创新研究开发中心”是什么关系？
本文的基本观点是：“老总智囊班子”就是“管理创新研究开发中心”二者是一回事。如果就个人的偏好，笔者更喜欢用“管理创新研究开发中心”这个名称。理由是：
1、在激烈的市场竞争中，企业要获得可持续发展，管理与技术同样重要。近十年来，越来越多的企业认识到：企业不但需要技术创新，也需要管理创新。但非常奇怪的是：目前几乎所有大型企业都有技术研究开发中心，却很少有企业创建“管理创新研究开发中心”。
2、管理创新是企业中所有非技术的创新，主要指观念创新和制度创新。
三、信息搜集功能（外部内部调查）、资料整理分析
市场调研
美国市场营销协会对市场研究的定义是：通过信息把消费者、顾客、公众和营销者联系起来，这些信息是用来：寻找和定义市场机会和问题；产生、提炼和评估营销行为；监测市场表现；促使人们把营销作为一个过程来理解。
20多年来，国内市场从“产品为导向”转向“市场为导向”，到现在的“顾客为导向”，经营管理模式发生了翻天覆地的变化，市场蕴藏着无限商机，同样也充满了陷阱或不确定因素，市场调研无疑成为企业决策不可忽视的重要工具。
市场调研的内容可以分为：市场环境、产品与服务、营销组合三大类。实际上企业每一个大大小小的调研项目可能涵盖多项研究内容，需要使用多项研究技术。如进行一项有关消费者的购买与使用习惯、态度的调查研究，其中包含市场环境和营销组合策略类别中的大量信息。
企业进行市场调研的问题及误区集中在以下几个方面：
1 理念偏差。市场调查是一种与客户沟通宣传推广的形式和手段？市场研究是大杂烩，一项调研希望包含从市场机会判别、产品开发、营销推广所有内容？这些都是对市场研究目的作用的理解的偏差。
2 信任缺乏。一些大学生担任兼职访问员时大肆做假，令到企业对专业机构的调研质量担心受怕？……企业即需要增强辨别优秀合作伙伴的能力，专业机构也要加强管理控制。
3 焦点偏离。从对竞争对手举措的跟踪转向更多地关注你的客户，你的合作伙伴及企业内部。
4 忽视量化。通常需要透过探测性的定性分析与定量化的数据统计，来分析诊断企业的营销行为，制定针对性和前瞻性营销策略及发展战略，提供客观、真实、准确的依据和建设性意见。
5 结果利用率低。这种现象最为普遍，听了一遍口头报告，就束之高阁。为决策提供依据的市场调研需要中高层的重视与参与，迅速决策的勇气和能力。
企业利用市场调研呈现以下趋势：根据企业规模设立市场调研职能部门，广泛利用定性研究探测市场问题和客户需求，开始注重连续性的调研，跟踪、监测消费者的购买与使用习惯、态度的变化、产品/服务质量、分销渠道的问题、广告宣传的有效性。
文/吴智恩（兰邦市场研究咨询公司总经理）
1、知己知彼才能百战不殆。决策必须充分了解情况。
企业需要充分调查了解企业内部和市场现状、充分搜集和研究信息，并在此基础上进行观念创新、制度创新和技术创新，的重大决策等一系列基础工作之上。而所有这些工作需要一个非常能干的开放的智囊班子——管理创新研究开发中心——来完成。
另外，为了使观念创新和制度创新成为一门可以大批量生产的技术，管理创新研究开发中心必须搜集整理大量信息。搜集资料和调查研究是“管理创新研究开发中心”的常规任务。
包括研究其他企业的经验，如：包括研究如何利用外脑。
2、知识爆炸时代也是知识垃圾的时代，企业必须在浩瀚无际的信息中寻找自己需要的东西，必须要有专门班子
3、应该围绕以下几个问题了搜集和整理资料：
[1]、企业所面临的全球竞争环境如何？有哪些主要竞争对手？
[2]、在最近三年中，我们的竞争对手做了一些什么？
[3]、在同一时期，我们是怎样做的？
[4]、竞争对手在将来可能对我们构成什么样的威胁？
[5]、国家宏观政策的变化趋势如何？如何扬长避短？
[6]、最近几年世界上出现了哪些新思潮？它们是否与本企业直接有关还是间接有关？如何利用？
[7]、目前哪些变数可能导致未来出现异常？
[8]、我们超越竞争对手的计划是什么？
4、通过哪些条件才能快速搜集资料
不要希望某一个途径可以为年提供所有资料，只能采取尽力而为的原则
[1]、勤跑书店
[2]、订阅一些专业杂志、报纸
[3]、订阅一些经过筛选的二级资料，如中国人民大学书报资料中心出版的几十种“复印报刊资料”、《管理科学文摘》
[4]、充分利用互联网
5、必须建立企业信息库
包括各种新动向、新知识，如《行动学习法》这样的书就应该及时
包括购买各种最新出版的应该书籍，企业图书馆应该是
四、研究成功企业的经验和失败企业的教训
1、理由：研究成功是为了用最快的速度学习别人的经验，研究失败就是为了使自己不犯同样错误，使自己尽量少犯错误。就是为了使自己在决策时，思维更加严密。围棋超一流高手李昌镐下棋没有绝招，就是几乎不犯错误
邵逸夫获得巨大成功的主要经验之一是：特别善于学习别人，并在广泛学习的基础上进行创造，他常年累月地大量地看各种电影，不但看自己公司的电影，也看世界各地的电影，以及竞争对手的电影。从60年代初起，邵逸夫每天至少要看两三部电影，最高记录是一天看过9部电影，一年大约要看一千部电影。有人说：他是看电影最多的中国人。他带着战略思想和市场观念去看，他比较各种电影的优劣、揣摩观众的心理，熟悉世界电影艺术思潮，窥测世界电影市场动向，观察国际电影事业形势，从而改进本公司的工作，发展自己的事业，这使得他能熟悉和掌握市场行情与规律，了解观众口味的变化，分析什么样的电影会受到现阶段的观众欢迎，从而决定他的制作路线和战略方针，对电影的内容和形式不断进行创新，使“邵氏”出品的电影，在强手如林，争夺达到白热化程度的市场上战无不胜。
海尔不但花很多时间去研究松下、通用电气，从而总结出海尔的管理模式就是：日本管理（团队精神和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的规律精髓 == 海尔管理模式。而且海尔也花很多时间去研究失败，去研究巨人、研究姜伟，比如说，张瑞敏就对姜伟在集权与分权问题上的失败作为海尔的教训。
2、态度：既要反对经验主义，也要反对教条主义 用权变的方法创造性地利用别人的经验是最经济的做法，很可惜，大多数企业都不知道运用这种方式。
3、条件：目前已经出版了很多中国人自己的实战方面的书，其中比较好的有：《海尔，中国造》《联想15年》《杰克?韦尔奇》《通用筹码与海尔策略》《大败局》《失败英雄》《研究失败》《总裁的检讨》企业应该有人专门研究这些很容易得来的资料，
比如说，为什么学海尔不成功？《中国企业怎样学超海尔？》这篇文章中有很多内容可以用到这节，必须研究的企业和企业家，如：GE，松下、麦当劳、史玉柱、飞龙，……
4、将这些成功失败案例建立企业信息库
五、问题研究，
张瑞敏关于问题有几句名言：发现不了问题是最大的问题，
不断发现问题，并通过问题实现创新
一个企业只要比其他企业少犯错误，就可以比其他企业获得更多的成功。因此，一个企业应该将发现问题提出问题和分析问题作为一种常规性工作，企业老总应该有问题意识，或者自己提出问题自己去寻找问题的解决办法，当自己没有时间或不知道如何分析问题时，应该将问题交给管理创新研究开发中心去研究解决，也可以请外脑帮助研究问题。
目前管理学的四大功能中只有：计划、组织、领导和控制，没有将发现问题分析问题作为一门专业知识，只是告诉人们做什么和怎样做，而不告诉人们：可能出现什么问题，以及如何预防和解决问题，只是单腿跳。
计划 组织 人员配置 领导 控制
问题 企业目标
顾客满意目标
员工满意目标 体制、机制、规章制度、如何使组织适应迅速变化的市场 竞争、淘汰、如何吸纳、造就、留住人才 老总观念如何实行自我更新 元老职工如何退出、
问题研究的基本理论方法必须回答以下基本问题：
1、什么是问题？什么是现实问题？什么是认识问题？现实问题与认识问题是什么关系？
2、怎样分析问题的原因？分析问题的原因有哪些基本方法？
3、怎样寻找问题的解决办法？
4、怎样在解决某个问题的多种方案中进行选择？
5、企业应该建立什么样的体制才能不断地、及时地发现问题和解决问题？
六、进行一些基础性研究
在这方面可以与大学和研究机构合作开发，如贝尔实验室，如果哪一天我们企业的智囊团能够研究出管理学上有突破性的理论方法的时候，我们的管理创新研究开发中心就真正走向成熟。
如海尔的斜坡球体理论，许继的生命线，远大的快乐，又如人性理论，不同企业有不同的人性假设，松下、慧普、海尔，……。包括模型研究：分析框架。如：GREP、超XY理论、马何理论。
企业非常庞大，也非常复杂，如果没有一套诊断工具，很难对它进行简单、迅速和正确的诊断。遗憾的是，非常实用的企业分析诊断工具现在还不多。MBA教科书上的工具和模型远远不能满足企业的需要，很多有用的模型或工具都是咨询公司开发出来的，由于知识产权的原因，这些方法和工具又不能公开发表供所有企业使用。
对一个企业的智囊班子来说，要求他们去创新研究企业的方法和工具，也许要求太高，但是，至少要求他们必须努力去学习和掌握目前已经有的方法和工具，应该尽快掌握咨询公司为本公司提供咨询报告中所运用的方法。
比如说，我的朋友——中国人民大学劳动人事学院的文跃然教授——于2000年开发了一个企业战略分析工具：GREP分析框架。用这个分析框架给企业做咨询得出的结论，企业非常认同。这个工具的基本思想是：企业的发展是一个系统工程，它至少受四个要素的影响：企业的治理结构（G）、企业的资源存量和使用效率（R），企业家及其团队（E），以及企业能够生产的产品或提供的服务（P）。这四个要素之间的关系是这样：企业家及其团队通过一种制度安排（治理结构）和使用资源来生产产品或服务以获取竞争优势（创造最大的价值）。
按照文跃然教授的方法，根据GREP，可以发展出一套诊断体系，通过将这四个要素分解出几十个指标来，可以将企业的主要问题迅速诊断出来。这种诊断可以有三种形式，即访谈提纲、问卷和诊断表。他已经在至少4个企业使用过这种诊断方法，反映都非常好。
又比如，我在最近几年的管理咨询工作中也开发了几种工具，比如说，市场创新技术模型，人才机制等级模型，高竞争素质员工的测评和造就模型。
#、必须创造新的研究方法，如：人性研究法、人才机制研究方法、“目标——措施”研究法，“问题——办法”研究法，马斯洛的“问题中心法”不断发现问题提出问题分析问题和提出解决办法，如何学习的方法，如何将所学知识应用到实践中去的方法，如何对所学知识进行再创造的方法。
在知识经济时代，最重要的问题之一是：如何使员工提高学习效率？如何使企业变成学习型组织？为此，企业帮助员工提高或改进如何学习的方法，如何将所学知识应用到实践中去的方法，如何对所学知识进行再创造的方法。