供应商成本管理

　　成功应用技术的公司不在少数。其中最有名的要数惠普和卡特匹勒（Caterpillar）。这两家公司在利用技术削减成本、提高利润方面，有着共同之处。两者都深知技术的价值，懂得发挥技术价值来改善业务的重要性。它们还有一个共性：组织成员具有技术远见，同时能将技术应用坚持到底。

　　惠普：技术是后盾

　　惠普，一家以突破性技术进步为本的巨人公司，其供应管理部门的专有技术工具为公司带来了丰厚的盈收。惠普前CEO费奥里娜（Carly Fiorina）的离开引发了外界对惠普未来的质疑，但公司的盈利让种种猜疑不攻自破。接踵而至的业务成功证明了这家公司仍然能够同时为股东和顾客创造价值。

　　其采购主管们称，公司成功的关键之一是技术文化。首席采购官康拉德（Dick Conrad）说：“我们要在供应链中取得领导地位，技术是后盾。”

　　惠普深谙企业未来的盈利能力有赖于技术工具的运用。据其Central Direct Procurement部门的副总裁休梅克（Greg Shoemaker）称，惠普正使用若干供应管理及分析工具，有自行研发的，也有从外部采购的。

　　当然，技术的成功应用需要资源，其中最重要的是专业和专注的团队。在惠普，“采购竞争优势”项目的总监斯科拉（Patrick Scholler）负责全公司范围内的系统部署。他带领的专业团队负责整合公司复杂的工具系统和数据库，以进一步发挥信息的力量。这个团队的工作主旨就是汇聚资源，这一点在斯科拉看来是实现通用的关键，即一个系统只有一个主数据库。

　　在斯科拉的团队实施的最佳措施中，电子采购（e-sourcing）启用最久。电子采购以网络为基础，提供实时交互的采购解决方案。该系统提供投标、开放式拍卖、反向竞拍、私密拍卖等功能，也可以处理报价申请或密封式投标。“惠普已通过电子采购系统支出了300多亿美元，”斯科拉说，“有些部门有超过80%的采购是通过它完成的。”

　　斯科拉表示，惠普在全公司着重推广使用电子拍卖（e-auction）。他说：“我们在直接、间接以及服务采购领域，已经进行了800场次的拍卖或电子采购活动。”

　　这些举措的主要目标是减少工作中需借助电子表格和电子邮件的环节。休梅克说：“这样效率更高，也更安全。”接着，惠普要求公司的采购经理都使用加密信用卡，通过因特网进行采购。所有电子采购工具共享一个数据库，同受安全和审计保护。惠普认为这样可保证网上采购的实施。

　　惠普最近在其电子采购方案中加入了更多功能。其中之一就是电子优选（e-optimization），这是惠普率先应用的专家级采购工具。以生产记忆存储产品的某厂商为例，其产品由几百个部件组成。斯科拉说：“当供应商给我们报价时，我们通常会有几百个报价作为参考。最后，我们要针对供应商确定采购额分配。所需部件种类繁多，我们如何才能优化采购配额？这对信息管理是个极大的挑战。但有了电子优选这一新工具，工作就容易了。”

　　电子采购还有一个最重要的功能，就是让供应商不仅可以竞价，还能向买家展示其他具有战略意义的要素，如自身产品的质量、服务、交货时间等，来进行竞标。惠普的采购部门寻求最合理的价格，但是他们还需要了解其全球技术元件供应商是否能够达到惠普对质量、交货、技术标准的严格要求。能够确定价钱之外的关键参数让采购部门能更全面地把握形势。

　　全球技术发展趋势和成本走向的不断变化，要求公司有一定程度的灵活度。休梅克认为信息管理是其中的关键。他说：“获取信息不难，问题在于拿这些信息做什么。并不是说你是老大，你就能拿到最好的价位。没人能保证你的成本优势。这就要求我们的采购团队训练有素。他们要把握正确的信息，要了解供应商。”

　　针对特定市场和产品，惠普采用了精密的成本模型。模型可以为计划工程师提供欲采购部件的具体“应该花费”（should cost）信息。这让惠普得以去关注那些关键的成本动因，把握总成本对自身产品产生的影响。有了合适的工具，采购部门可以更少地依赖谈判，而更多地借助信息，从最合适的供应商处拿到最合适的部件。

　　其中一个技术资源被称为采购风险管理，斯科拉认为这是从金融业借来的工具。借助这一软件，采购部门可以对采购成本进行回归分析，与供应商的谈判就可以做到以最高限价为基础。这些价格上限让采购方可以采用批量采购合同，这样有利于整体利润的提高。这一软件帮助惠普解决了需求、供应、价格以及原材料成本的不稳定所带来的问题。软件量化了风险和变化出现的可能性，这让公司能在更长的时间跨度内管理风险。

　　没人能准确地预见走俏产品的价格什么时候会攀高或回落。出于自身利益考虑，采购方不愿意长期给供应方支付溢价。这时候，采购方可以使用风险管理软件来应对不同的情形。对市场波动进行模拟，可以减少长期采购合同的风险。风险管理软件能帮助计划工程师锁定大型供应商，保证关键部件的可靠供应，同时仍保有一定份额的库存。

　　还有一个软件可以分析预测的准确性，这能帮助计划工程师更好地把握市场波动的不确定性。斯科拉这样描述该工具的好处：“如果我们知道市场将如何波动，就能确定合同的采购量。即使是合同组合，估价工具也会考虑到市场和供应条件的波动、需求和市场价格的起伏。”在一定的采购量之内，不管出现什么意外，计划工程师都有八成把握公司可以随时采购到某些部件。这样，惠普也能够向供应商争取折扣，因为采购量已经确定，惠普就要自己承担风险。将风险从供应商处转移至惠普本身，也降低了供应商的成本。

　　卡特匹勒：技术指捷径

　　全球领先的土木工程机械生产商卡特匹勒拥有一批业界精英。他们领先使用的先进技术将彻底改变采购商的工作方式。卡特匹勒卓越实践信息分析中心的经理斯里尼瓦桑（Syamala Srinivasan），领导了其中大部分的行动。

　　目前，斯里尼瓦桑带领的信息分析团队为卡特匹勒所有部门提供咨询服务。该团队专于综合统计学、数据挖掘、商业概率模拟、离散事件模拟、工程概率模拟。团队参与了很多有意思的项目，例如，为了促进卡特匹勒卡车引擎的销售而开展的预测购买项目。斯里尼瓦桑介绍说：“卡车引擎有一个注册数据库，我们购买这样的数据库，用来提取用户购买行为的相关历史信息，并将其与用户的业务信息进行整合。我们利用了模式识别技术来分析这个巨大的数据库，进而能够非常精确地预测个体用户未来的购买模式。这些信息让销售团队能够瞄准具体的潜在用户。”

　　对于这个项目，甚至大多数项目，问题不在于数据缺乏。斯里尼瓦桑解释说：“通常在大公司里，90%的人有建立数据库的责任，还要进行数据输入。大部分精力就是花在这部分工作上。但是，只有10%的人会真正从数据库里导出数据，使其转化为有价值的信息。对其他90%的人而言，数据库里的数据毫无价值。如果不对数据加以利用，那么数据就毫无意义。我的团队关注的就是数据应用。”

　　采购商从供应商处寻求更低价格的传统做法就是谈判或施压。但是，他们知道到底哪些部件有最大的压价空间，并会对利润产生很大影响吗？除了更激烈的谈判或更强硬的态度，还有没有更好的方法来分析和确定更合理的定价呢？斯里尼瓦桑认为有，答案在于进行成本分析的强大技术工具。

　　“整个过程始于一个简单的问题，‘我们如何降低原材料成本？’我当时在柴油引擎生产部门工作。这些引擎用于卡特匹勒的机器和重型卡车中。我们有很大一部分成本都用在了引擎零件上。因此首当其冲，引擎零件成了检查的重点。”

　　斯里尼瓦桑发现，按照传统做法，如果公司要在这种情形下降低原材料成本，首先是检查采购量大、成本高的部件。她说：“检查通常是人工作业。对于某个特定零件，要检查其工程特征，如材料和型号，以及生产特征，如打孔和表面抛光工艺。要对每一项特征所需的成本进行估算。最后，各项成本汇总就是该零件的总成本。”

　　整个工程基本靠人工，一般耗时三四个星期，通常还要请顾问来帮助完成。如果最后给出的零件估价远低于实际价格，该分析就能帮助采购方与供货商进行谈判。

　　然而，斯里尼瓦桑和她的搭档琼斯（Nelson Jones）认为技术可以提供更好的方法。他们寻求的是能够让采购商对大批零件进行快速成本分析的更有效的方法。斯里尼瓦桑说：“第一步要找到与引擎相关的数据库，如工程制造、购买、物流数据库。第二步，梳理数据，找出影响成本的要素，如材料、重量、年销售额等。第三步，将零件归类，如：托架、飞轮、阀门。接下来，我们针对具体类别、具体价格，进行数学建模。”

　　零件类型成千上万，所以要将其归为若干零件组。数学建模过程对于得出精确的总成本估算至关重要。这些数学模型的分析结果让人吃惊。“几个零件组的成本-产量曲线出现异常，这表明有些部件的成本高出合理价格很多。同时，数学模型也发现了一些零件的采购价格非常低。这就提供了一个以事实为基础的途径，帮助采购方向供应商交涉。几个六西格玛小组应用该工具分析了成千上万种零部件，最后为卡特匹勒实现了成本的大幅削减，”斯里尼瓦桑说。

　　这些分析轻易就为企业实现了几百万美元的节约。斯里尼瓦桑和她的团队自问，这就算完了吗？“我们这么问，是因为我们有了一个自动的解决方案，而且不是一次性的。那么就有可能将其推广至其他部门，甚至卡特匹勒之外的公司！”

　　跳出供应管理领域，斯里尼瓦桑认为该模型的应用前景无量，例如，可以应用于金融领域的投资组合优化，以及市场营销分析。

　　另一应用想法来自它能帮助企业深入了解外包的真正成本。很多外包决策都是在仅考虑了劳动力成本的基础上做出的。斯里尼瓦桑认为，如果综合考虑货运、材料、加工等因素，进行更好、更深层的生命周期成本分析，那么许多领域中的外包就没那么有利可图了。

　　惠普和卡特匹勒的案例传递的信息在于，技术可以让你的供应管理工作变得更加简单，更能创造利润。全球各个层次的供应商和终端用户之间的供应网，已经成了成本和信息流动的复杂网络。置身其中，你只有拥抱技术。电子表格和凭直觉来计算已经不能应付风云变幻的全球供应链了。

　　虽然这两家公司在供应管理方面采用了不同的途径来应用技术，但收效都颇为明显。在它们的运营中，少了人工的缓慢，多了技术的快捷。它们能更好地应对客户的需求，能赢得更多的利润。这并不是因为技术无所不能，而是因为两家公司都认识到了技术的威力，并展开人力与流程的配合，以释放技术的这种威力。