电信业出现新角色——电信产品经理

电信业出现新角色——电信产品经理
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Abstract:Since the middle of 1980s, telecommunication infrastructure of China has entered a time for high-speed growth with the communication network construction being the focus of the telecom corporation development. So the profits and turnover surely follow the investment and all the operators draw their attention to how to guarantee success for all. With the intensified competition in telecommunication market and increased risk factors in projects construction recently, it is difficult to secure the turnover on schedule only by effective investment in these projects. In response to the above, the development and operation of products which put emphasis on overcoming investment risks is placed on the agenda and becoming a brand new competitive capacity of the operators. So telecom product manager is playing its increasingly important part in it.
20世纪80年代中期后，中国的电信建设进入了高速增长期，通信网络项目建设成为电信企业发展的重心。在这种背景下，只要有投入，就会有高额的利润回报，如何保证每一个项目建设的成功，成为所有运营企业领导者关注的重点。而随着近年来电信市场竞争的加剧，运营项目建设的风险在不断增加，仅仅对项目进行有效的投资决策难以保证项目投资的按期回收。基于这一情况的出现，以克服项目建设的投资风险为重点的产品建设与经营被提到运营商管理日程中来，并正在崛起成为运营商的一种全新竞争能力。
反思当前的产品开发模式
在传统电信运营企业的经营过程中，电信运营项目的立项与实施是建立在运营商运营需求的正确决策基础之上的，项目经理依据项目立项的要求进行项目实施与管理，在项目实施完成并通过验收后，该项目则正式宣告结束。运营与销售人员被动地进行针对该项目的销售活动，由于项目建设与运营和营销活动不直接挂钩，当客户需求和市场环境发生持续变化，则项目就难以实现决策时的投资回报要求，并可能导致项目投资的失败。
较之项目建设的阶段性过程，产品建设明确地建立在客户需求的基础之上，是以设计开发满足消费者的需要和欲望为目的的电信产品的持续性服务过程。与项目不同的是，产品从其策划、设计开发到销售都是以细分市场后的目标用户群体为中心，以投入产出为评估基础，以持续赢利为目的的一个经营过程，该过程不是以产品实现为最终目标，而是以用户需求为最终目标，使产品的开发与改进成为一个持续过程，直至产品生命周期的完结。
电信运营商通过产品化发展能够保持产品与市场需求的持续吻合，形成产品的适销对路,克服项目建设与市场需求难以衔接的缺陷，提升运营企业产品的市场竞争能力。
产品经理的角色定位
在产品化发展过程中，传统的管理模式是以部门代替产品经理之角色，导致产品部门管理了一大批产品，但却淡化了对产品与市场的需求变化关系的认识，导致产品管理变成了项目管理，改变了部门管理产品的最终目标。
产品经理角色的确立，是以一个产品管理对应一个产品经理及其管理团队，这样能较好地解决产品经营管理的问题，使产品的开发、更新升级和市场营销对接起来，构成了一个高效的产品团队，推动了产品的发展与产品的市场赢利能力。产品经理角色的作用主要体现在产品立项、产品设计与开发、产品经营的各个阶段的策划与管理上，保持产品与消费者的需求相一致。
产品立项
产品经理在产品立项阶段必须担负起针对立项产品的目标消费群体、市场总量、消费者需求、消费者承受力、市场技术动态、竞争因素、技术实现能力、投资成本与收益等各方面的可行性分析，以确保产品的发展与市场的需求相一致，从而形成良性的投入产出循环。
产品经理必须明确以下这些因素，才能保证产品立项的成功：
（1）目标消费群体，先根据消费者不同的需求和欲望，划分多个不同的细分市场，与自己产品对应的细分市场就是目标消费群体。有了一定规模的目标消费群体，才能初步确定产品的市场需求。
（2）市场总量，是目标消费群体购买此产品所能达到的最大消费总量。市场总量决定了产品在理论上的最大销售规模。
（3）消费者需求，在目标消费群体中，消费者对产品存在不同的需求差异，为此需要分析这些差异，使产品在销售时能保证主要消费群体的购买行为。消费者需求决定了产品的设计开发功能。
（4）消费者承受能力，指消费者对产品价格的承受能力，超越消费者承受能力的价格将制约消费者的购买能力。因此，产品的生产成本与市场销售规模决定了生产企业能为消费者提供多大的价格变动范围，也决定了产品的销售能力。
（5）竞争因素，指生产同类产品或替代品的竞争对手可能对该产品的目标市场产生的影响以及行业竞争环境对产品销售的市场影响。
（6）市场技术动态，指与此产品相关的技术趋势和市场变化，包括相关技术的发展可能对此产品市场需求的影响。
（7）技术实现能力，明确指产品从技术角度的设计开发与实施保障能力。
（8）投资成本与收益，指产品从立项策划、设计开发、产品实施、市场营销等各个阶段需要投入的资金、人力等各项投资以及未来市场销售额和利润总额，以分析产品立项的可行性。
产品设计与开发
产品一经立项，就需要进行设计开发，以尽快缩短开发周期、降低成本。但产品的设计开发与项目的开发与实施存在明显差异，项目经理根据项目确立的具体要求来完成项目的各项功能，以达到验收的目的，代表项目正式结束；而产品经理对产品各项功能的设计开发需要始终围绕市场需求进行，同时还需要对产品进行包装设计，以适应消费者的各种不同需求。产品开发出来后，仍不能代表产品的开发与改进已经结束，还需要通过市场各个环节对产品进行测试，需要根据消费者需求的变化对产品进行持续改进，直至产品生命周期的终结，是一个动态而长期的过程。
产品设计开发过程中必须做好以下几项关键工作：
（1）产品的功能设计，满足消费者对产品的购买需求与欲望的使用功能。
（2）产品的款式设计，包括对产品的封装和满足不同消费者需求差异的样式设计。
（3）产品的规格设计，用于制订产品的内在和外观度量标准要求，以形成相应的产品规格。
（4）产品的价格设计，以产品的生产成本和市场实际需求为主要评估要素，制订针对不同规格产品的不同价格。
（5）产品的包装设计，在产品开发完成之后，面向消费者之前，需要对产品进行包装，以获得消费者认同。
（6）产品的测试与验收，指产品通过设计开发与生产，进入市场应用之前需要对产品进行严格的测试与验收，以确保产品的功能、质量等符合消费者的需求。
产品经营
在产品完成设计开发与测试验收后，产品就要进入市场，对此，产品经理需要对产品的市场营销与开拓有一个全面的主导策略，主要涉及产品的市场定价、品牌战略、市场开拓、直销与分销渠道管理、技术支持与售后服务等多个市场环节。
定价策略主要涉及定价目标、需求估计、成本估计、市场竞争、定价方法和决定价格几个方面。定价目标主要分4个目标，即企业面临生存危机阶段的目标，以谋取短期最高利润的目标，以增加市场占有率以获取长期效益的目标，以维持最高品质的高价的目标。需求估计则是以需求与价格之间的弹性来评估的一种方法，即价格高需求低，价格低需求高。成本估计是企业定价的底线，它一般分为两类，即固定成本和变动成本。市场竞争则是以行业本身的市场结构与竞争者的关系来衡量定价的一种方式，从市场竞争结构分析主要包括完全竞争、不完全竞争、寡头竞争和垄断4种情况。定价方法主要涉及4种模式，即成本加利润定价，平衡分析及目标利润定价、知觉价值定价和现行市场定价。决定价格是在上述方法给定的一个定价范围内，让企业决定最终价格。
品牌是指消费者和产品之间的全部体验。它不仅包括物质的体验，更包括精神的体验。品牌向消费者传递一种生活方式，人们在消费某种产品时，被赋予一种象征性的意义，最终改变人们的生活态度以及生活观点。人们更换品牌，越来越多地取决于精神感受，而非产品的物理属性。对于品牌的市场作用，国际上普通规律是：20%的强势品牌占据着80%的市场。这一规律同样适用于中国，未来的市场趋势将是：弱者更弱，强者更强。而判定强弱的标准，一定程度上取决于企业的品牌作用。品牌战略能够实现的功效主要有：有助于广告的策划；有助于增加对产品的保护，防止其他厂商的模仿；减少价格竞争；有助于市场细分；有助于树立运营商的形象，有助于产品的组合扩张，品牌可促进产品的持续改良。
市场开拓是企业推销产品的重要手段，它是基于这样的认识：消费者正常情况下不买不必要的商品；经过各种不同的营销刺激措施，消费者可能被诱导购买更多的产品。作为一个组织的企业，其任务就是成立一个强而有力的市场导向部门作为招睐、引导与掌握顾客的有力武器。因此市场开拓就是通过如广告宣传、产品促销等各种手段刺激与引导消费者，使其在一定的时间内产生较强的购买欲望，从而促成市场销售规模的快速产生。
直销与分销渠道管理。企业选择直销与分销主要因市场的实际情况而定，一般情况下，企业会选择高端客户作为自己的客户开展直接销售活动，而对于大规模的中、低端客户市场，则需要通过借助市场上成熟的销售代理机构进行销售活动。在市场竞争较激烈的环境下，产品明显存在同质竞争，“渠道”和“传播”能产生差异化竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为运营商克敌制胜的重要武器。对运营企业而言，渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近了生产者与消费者之间在时间与空间上的距离。
技术支持与售后服务。技术支持一般称为售前支持，主要针对产品技术含量高且复杂度也高的情况，为保证产品的销售与消费者需求之间的吻合，需要针对销售人员进行面向消费者的技术支持，以保持与竞争对手的竞争能力。售后服务则是让消费者感到购买产品后企业会持续提供良好的技术支持服务，并形成客户对企业与产品的忠诚度，保持产品的良好品牌形象，提高产品的销售能力。
理顺产品经理与新组织机制的关系
产品经理与企业组织的关系
对于一个电信运营企业来说，产品经理与企业组织之间应有一个合理的关系，才能保证产品经理及其工作团队作用的正常发挥。
从产品经理的职能作用不难看到，产品经理不仅要管理产品的技术开发队伍与生产管理，而且要负责产品的市场开拓与销售，甚至对产品的售后服务也要有足够的关心，这样才能保证产品与消费者需求的接轨。一个产品经理的管理工作涉及研发部门、生产部门、市场销售部门、人力资源部门、财务管理部门等。表面上看产品经理几乎就是一个完整的小企业，但实际上这是有一定区别的，当一个企业只存在单一产品时，产品经理角色就是企业的总经理，而当企业拥有多个不同的产品时，产品经理则是隶属于企业总经理之下的产品经营负责人。产品经理只是利用自己权限范围内的管理职能，协同与产品有关的各部门对产品进行共同管理，各职能部门相对专业职能更强一些，而产品经理的关于产品管理职能则强于其它部门，围绕产品的全过程，产品经理对从事产品的各部门人员有相应的绩效考核与激励权责。
从职能管理的线路上，可以发现产品经理从事的是横向管理，而各部门从事的是纵向管理，将横向管理与纵向管理有效地结合起来，则能发挥企业组织的最大效能。
产品经理与生产技术部门、辅助管理部门的关系
产品经理在企业组织职能中主要从事横向运作管理，而技术部门（如研发部门、生产部门等）和辅助职能部门（如人力资源部门、财务部门等）主要从事的是企业的纵向运作管理，两者在管理职能上存在明显交叉管理的问题，为此需要进一步分解管理职能，使横向管理与纵向管理机制发挥最大职能。
一般来说，企业管理职能的划分，应是以发挥企业组织最大效能，获取最大经济效益为前提的，专业职能部门的优势是对其管理的专业技能与专业人员培训更具优势，而产品经理则对从事与产品经营过程的相关人员所产生的绩效与激励更有权威性。传统职能部门间责任清晰，其特点是保护本部门利益成为各职能部门管理者所追求的目标，职能部门负责员工绩效管理的方法也最终是以员工为本部门所作的贡献为主，而不是以员工为企业所作的贡献为主，两者的有效结合，将打破长期以来由于金字塔式科层组织管理下部门利益大于企业整体利益的现象，加强企业内部各部门间的信息沟通与管理协调，提高企业组织的活力，从而大幅度推动企业竞争能力的提高。
产品经理与销售部门的关系
产品经理要利用企业现有的销售队伍与分销渠道去销售产品，而不是强调自己去组织市场队伍销售产品。销售部门由于长期的经验积累，对以直销和分销为主销售模式与销售队伍有一套成熟的管理方法，能够发挥销售产品的最大技能。这样产品经理与销售部门也存在着复杂的业务与业绩关系。销售部门要主动销售产品经理的产品，则意味着该产品有一定的市场需求与潜在市场需求，产品的功能与质量要符合消费者的基本需求，对于消费者个性化、复杂性需求，产品经理必须能够为销售人员提供技术性支持，保证产品与销售人员之间有良好的接口。为此，产品经理必须全力开拓市场，通过如广告宣传、促销等手段，不仅要保证有需求的消费者能主动购买产品，同时还要激发有潜在需求的消费者。产品经理是推动销售部门主动销售产品的关键因素。
在业绩核算方面，大多以产品经理核算自己的产品销售情况，计算自己经营产品的盈利能力和盈利状况；而销售部门则以销售总业绩的核算方法，统计自己的销售量与各阶段计划间进行比较，分析自己的销售任务是否达到了目标。销售人员一般会主动选择消费者最容易接受的产品进行销售，快速完成自己的任务指标，这样对消费者接受困难的产品，产品经理需要不断分析自己产品存在有关功能、质量、价格、品牌、技术支持、售后服务等过程中的问题，并及时改进，才能保证销售人员能够主动积极地推销此产品。这样的结果，将会提高产品经营的效益和竞争能力，同时也大幅度提高了企业组织的市场竞争能力。
(中国电信业)