摆脱价格大战的诀窍----不追随顶级厂商

2005/09/13
【日经BP社报道】 “成本的削减跟不上价格的下跌”--这句话已经成了开发数码家电厂商的口头禅。季度结算的日子，发布业绩的厂商负责人差不多都要这么说一句。不错，现在的数码家电在大量售出的同时，零售价格正以远远超出厂商预期的速度大幅下跌。而成本的削减则是按照当初的计划进行的。于是，利润率越来越低，经营状况日趋恶化，直至出现赤字。本文开头的那句话就是这一严峻形势的真实体现。
从厂商角度看，如今的零售价格下跌确实很“异常”。如果事先估计无法获得正常利润的话，企业当然不能冒然投资。简单地说，这种估计的依据就是零售价格和成本的变化。然而，零售价格的推移大大偏离厂商的预测，厂商很难下决心进行积极的投资。投资不仅仅是资金的问题。最近按照“选择与集中”的经营思路、将人力和物力投入到选中的业务领域的厂商越来越多。也就是说，还要进行技术人员、设备和器材等重要资源的投入。价格照目前速度跌下去的话，必须承认想收回上述投资、获得相应利润是非常困难的。
针对零售价格猛跌的现状，不仅销售商、而且部分厂商也经常说“消费者从价格下跌中得到了好处”。不过，这个观点只对了一半，并不完全正确。不错，价格下跌对消费者确实是件好事儿。但如果受此影响厂商退出其所从事的产品业务领域、或者被淘汰或收购的话，消费者就无法再享受所购买产品的售后服务，也无法买到相应的配件了。而且，当产品的使用期限已到、消费者对产品感到满意并想购买后续机型时，很有可能再也买不到了。最近，“优胜组”和“失败组”的说法对普通消费者来说已经是非常熟悉的了，不过如果市场上只剩下几家优胜组厂商的话，产品的可选择性肯定就要减小。这对消费者而言并不是一件好事儿。“异常的价格下跌”对消费者而言也有不利的一面。
总之，能在价格大战中获胜的只有极少数竞争力很高的厂商。而对于销售额排在靠后位置的厂商而言，想从价格大战中胜出则非常困难。比如，某数码相机厂商的一位技术人私下里对笔者诉苦：“本公司在国内的份额连5％还不到。这肯定是亏损的。今后该怎么办啊”。这家厂商退出数码相机业务只是早晚的事儿。现在这位技术人员也调到了其它业务部门。所以，说一句很残酷的话，那就是排名在后的厂商在价格大战中生存的可能性很小。
不过，也并不是说后进厂商就一定摆脱不了“失败”的命运。后进厂商自有后进厂商的办法。当然，这种方法并不是绝对唯一的，必须根据自己的强项和弱项、所处的环境以及其它各种条件想自己的办法。这里首先应该考虑的就是如何摆脱价格大战。
当然了，也可以通过革命性的成本削减措施、凭借低于顶级厂商的成本进行生产，以绝对优势的低价格进行挑战。曾经是一家小企业的戴尔称雄个人电脑市场就是最好的典范。
不过，现实中能以这种方法胜出价格大战的可能性可以说非常小。笔者试图找出这方面的成功案例，但几乎想不出除戴尔之外的第二家来。比如，就拿戴尔来说，正因为想出了革命性的“戴尔模式”，所以才取得了成功。反过来说，如果形不成划时代的业务模式的话，就不可能获得成功。
为什么众多厂商会陷入价格大战？松下电器产业认为原因在于“同质竞争”。正如字面意思一样，这种竞争就是在相似功能上不断进行“数值”上的竞争。松下认为，“摆脱同质竞争”是该公司业绩恢复的重要因素之一。
该公司的一位技术人员这么说道：“回首以往，在‘失去的10年’那一段时间我们一直在进行同质竞争。技术人员看重的是性能指标，觉得只要指标超过对手就能够胜利。结果别说没能战胜对手，获得的反而是巨额赤字。赤字这东西意味着‘即便松下破产了，消费者也无所谓’，这让我们深切体会到在性能方面的同质竞争是行不通的”。
之所以形成同质竞争的局面，有一个原因是因为许多后进厂商盯着顶级厂商的动向制造商品的缘故。发现顶级厂商看好的功能之后，后进厂商就从元器件厂商采购所需关键元器件以及发展规划，然后按规划制定的日程提高性能。这些厂商的看法也许是：采用备受瞩目的顶级厂商的做法，失败的可能性就很小。了解顶级厂商以及竞争对手的动向当然非常重要，然而，在同样功能上竞争的话，如果没有自己的特色，面对顶级厂商的强大品牌影响力，是不会引起消费者注意的。
摆脱同质竞争的最重要的一点就是不要盯着顶级厂商，相反倒是应该盯着消费者。率领日产汽车实现V字型复兴的卡洛斯·戈恩表示：“以前日产汽车是盯着丰田汽车来造车的。现在我们已经改为立足顾客来造车”。在规模、财务体制和公司文化等方面都不同于丰田的日产，即使一直与丰田搞同质竞争也不会成功。戈恩最先看到了这一点，他推进的经营重建并不仅仅是成本削减。日产将削减下来的资金又还原到了汽车制造中，所以不仅成功地实现了扭亏，而且还确保日产进入了增长轨道。
可以说，对于日本厂商而言以顾客为本的制造到底有多难？也在这里得到了很好的体现。松下电器产业通过亏损明白了“赤字即意味着不被顾客需要”，于是从同质竞争中觉醒。日产汽车靠土生土长的经营层没有实现重建，通过从海外竞争对手那里聘请优秀的经营家实现了以顾客为本的生产。说得不客气一点儿，如果没有这些危机的话，还埋头于同质竞争的日本厂商恐怕很难过渡到以顾客为本的制造上来。
所以，在为价格下跌而发愁之前，日本厂商还有更重要的事情需要做。