寻找新联想：复制而非再造

再过25年，说起联想人们会“联想”到什么？是一家清洁能源公司，以B2C为核心的新型商务公司，还是一家金融服务公司，还是都会有？

到时候的联想和PC之间的距离又会有多远？尽管故事已经说过很多遍，1984年柳传志等11名科研人员怀揣20万人民币在中科院的传达室里创办的那个“小公司”，就是今天的联想。在过去的25年里，“计算机制造商”一直是联想的代名词，哪怕是在分拆以及业务覆盖到投资、地产领域之后。

昨天是历史，明天是谜团，今天则是连接历史和谜团的过度。2009年9月8日，联想控股发布新的战略部署，其计划将在未来5年内投资100亿元人民币“发展核心资产”，重点关注清洁能源及环保、新材料、新科技、金融服务以及与内容相关的行业。

这是联想控股的一个大转身。在此之前，无论是联想集团，还是联想控股，都多次尝试战略转型。

纵贯联想集团时代的几次转型，无论是FM365试探触网，还是从硬件转向软件服务，还是国际化，都是绑上了身家性命跟着转型走，这种方式一旦不成，对公司业绩的影响以及可能背负的外界评价，有可能是致命的。

相比转型的做法而言，联想控股选择通过投资的方式来寻找核心资产，则是一种更为灵活的方式，可进可退。若被投资企业做得好，则进，增持使之成为核心资产；若做得不好，则退，卖出股权至少获得财务上的回报。

“早在2003年，他们就已经在想这个问题了：联想控股下一步该如何发展。”中科院副秘书长、国科控股总经理邓麦村说。为了配合新战略，同一天联想控股正式引入中国泛海控股集团为第三大股东，后者作价27.55亿人民币获得了联想控股29%的股份，而国科控股仍占股36%，超过联想控股职工持股会35%的股比而维持其第一大股东的地位。

新战略的成型，无论邓麦村还是柳传志，都认为是“水到渠成”的问题。然而是否只是联想控股寻求“下一步”的一个新尝试？在2000年以后，以及2004年联想集团通过收购IBMPC业务尝试国际化遭受挫折后。

“找路”：循序渐进

“在过去的一年中间，联想直投已经接触了300来个项目，通过参股、控股的方式已经对一些企业进行了投资。”联想控股常务副总裁吴亦兵说，他全权负责直投业务。“其中有一些跟联想投资、弘毅共同投资的，有些则是我们在行业中的战略性布局。”

联想直投现有的案例，包括了高盛高华、NBA以及新近与弘毅共同投资的物美。据了解，其中列入核心资产范畴的，只有星恒电源和苏州信托两家，前者是一家锂电池生产企业。

此前接受本报记者专访时，柳传志就已经明确联想直投的业务构成，“一种是作为我的核心业务，买回来长期持有的；另一块则是纯粹的财务投资”。据吴亦兵透露，75%的资金用来打造核心资产，25%则用来做财务投资。

寻找新联想：复制而非再造

2001年起联想控股开始打造联想投资，此后的2003年又开始做弘毅投资。“联想投资是我们在对基金投资一无所知情况下的先头部队，而弘毅投资则是在基金投资模式可行情况下对团队的进一步训练。”联想投资人士说。而在联想投资、弘毅之上再打造直投业务，是因为柳传志意识到“无论联想投资还是弘毅，作为基金投到再好的企业最后都要退出”，所以它们顶多只能作为联想直投这艘航空母舰的“护卫舰”存在，而无法直接承担为联想寻找下一个突破口的重任。

尽管已小有成就，但“有了典型性案例后才会对外公布”。吴亦兵说，因为其要做的是“联想控股模式的多元投资模式”，未来怎么做“还要摸索着前进”。此前《华尔街日报》曾猜想联想直投参考的是银瑞达模式。

但吴亦兵指出，与银瑞达少数控股模式不同，联想模式更接近“巴菲特或长江实业”，而与巴菲特式的被动投资不同，联想直投更强调为给被投企业的增值服务。比如在对物美的投资案中，联想控股仅持股不足2%；而星恒电源，“控股和联想投资所占的股份已经是51%了。”联想投资总裁朱立南说。

作为联想投资和弘毅的LP，“联想控股有权进行跟投”。而目前联想控股旗下的投资业务已经覆盖了全波段的投资领域，小到联想之星的孵化器业务，大到弘毅投资范畴内、超过10亿美元以上的巨型项目。

PC淡出？

9月8日当天的一个场景，可能被很多人看作是一个预示。联想系的少帅悉数到场，除了担任联想集团CEO的杨元庆，还有神州数码掌门人郭为。

场外一家媒体对柳传志的问题，也多少显露了这种猜测：联想控股未来会像对待神州数码那样对待联想集团？从2000年分拆以来，联想控股在神州数码的股份一路下降到现在的15%左右，后者严格意义上说只是联想控股的参股企业而已。

而联想集团在国际化道路中所遭遇的困境，也加重了这种猜疑。尽管联想集团大中华区总裁陈绍鹏认为新的联想集团已经是“一个彻头彻尾的国际化企业”，其在全世界有64个分支机构、在160多个国家开展业务，有60%的营收来自海外。

2004年联想集团收购IBMPC业务，但在实现了稳定过渡后，2008年却又遭受了金融危机。2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个岗位；而2009年2月5日联想集团发布的2008财年年报，全年净亏2.26亿美元。这是联想成立25年以来最大的一次亏损，也是近10年来联想的首次全年亏损。

陈绍鹏带来了好消息。“在经过前面6个月的运作后，联想集团的调整取得了显著成果。”陈绍鹏说，第二季度联想集团在全球的市场份额上升0.4个百分点达到了8.6%，是并购以来的最高点。

但联想集团是否可能成长为像宏碁那样的华人PC巨头？这又是个问题。据陈绍鹏说，今天的联想拥有46个世界顶级的实验区、1800名世界一流的计算机工程师以及5000项PC行业发明专利，拥有自PC创立以来全部的核心专利。但宏碁创始人施振荣先生此前接受本报专访时却指出，“联想通过并购IBMPC部门把整个价值链延伸到了左端的研发”，但要真正具有创新能力则是“能把IBM的研发能力变成自己的核心能力”。

当天上午，神州数码总裁林杨解释说，郭为的缺席是因为要在该公司的创新大会上做主题发言。下午柳传志特意解释，杨元庆没来是“专程从美国回来成本太大”。他在回答搜狐IT的提问时进一步指出，尽管联想控股不能对联想集团做直接投资，“但我作为联想集团的董事长和联想集团的全体董事，都有一个非常明确的态度：联想集团要长期发展，就要对一些重大的基础建设比如IT系统建设，比如新产品的研发，要大大加大投入。”但他也说，这个投入是联想集团所有股东的投入而不是联想控股一家对它的投入。

“复制”而非“再造”

“联想控股的愿景就是要做一个伟大的公司。”柳传志说，“这就不仅是为了股东的财务回报，也不仅仅是为了更好地改善我们员工的生活，而是要为社会做出应有的贡献。”

而联想集团常务副总裁吴亦兵的一番话则指明了这一愿景对于联想控股的意义。“愿景是个长期的目标，在短期、中期之内则是要去实现更好的资产组合。”

因为联想控股现有的资产中，联想集团所占比重仍然很大，因此“我们希望未来在已有的核心资产基础上，加上我们新投的核心资产，能够有一个比较平衡的布局，这样的话以资产组合而言也是更为安全、更为稳健的”。因为对任何一个公司而言，财务增值都是最基本的要求。

“要实现联想控股的这一愿景，肯定不能像当年做联想集团那样一步一步来。”柳传志说，“而是要选择合适的对象，以投资控股的形式进行帮扶来形成。”这也是为什么联想控股在有了联想投资作为风险投资以及弘毅投资作为私募基金求得财务回报之外，还必须以直接投资“以形成核心企业、核心资产”的原因。

走向“复制联想”而不是再造“联想”，或许是源于当年的一些惨痛教训。比如FM365。

1999年11月，FM365网站随联想第一款因特网电脑天禧发布。FM365被认为是联想投向互联网的一颗试金石。

时为联想副总裁的刘晓林曾经说过，以FM365为开端，联想还酝酿了一局接入-FM365-垂直网站的一局好棋。借助中国电信的163平台，把联想每年几百万的电脑用户通过捆绑销售的方式引入互联网；FM365网站负责吸引、留住人流，带动包括赢时通、新东方以及国旅这三大垂直网站的发展。

2000年联想在互联网领域投入巨大，以3亿元巨资收购财经网站赢时通40%的股份，此后又出资5000万人民币以50%的股权与新东方合作建立了新东方教育在线。这还不算在北大附网、国旅项目上的投入。

然而这个鼎盛时期每天的页面访问量达到3400万-3700万人次的红火网站，很快在互联网泡沫中失去了活力。尽管柳传志还是对互联网商业模式很有兴趣，其在此前接受本报记者专访时说，“2000年互联网泡沫破灭之后，当时的互联网模式到现在到了结果子的时候了。比如B2C模式，在全球其他地方或许不行，但在中国阿里巴巴就是做成了。”

假如联想能坚持到现在会怎样？假设永远都不会是事实。“联想控股做了两步重要的铺垫，才做好了做直投的准备。”柳传志说，“过去20多年在制造业领域扎扎实实地摸爬滚打，不仅使得我们对PC行业有较深刻的理解，而且对做好一个企业所需具备的建班子、定战略、带队伍的管理三要素有了较深刻的理解。”这为去帮助被投企业打下了基础。而两家投资公司目前也已经“取得了相当丰富的经验教训”。